作者简介：杨玉梅，中国海洋大学管理学院，2011級技术经济及管理专业。丁飞，中国海洋大学管理学院，2011级企业管理专业。摘要：今天，工作分析方法和技术在世界范围内已经得到普及，工作分析当之无愧成为现代人力资源管理的基石。下面是小编整理的《职务分析过程方法分析论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
职务分析过程方法分析论文 篇1：
完善民营企业员工职务分析对策研究
［摘 要］职务分析技术来源于欧美国家企业，目前在民营企业中应用效果不理想。为此，本文拟对民营企业如何做好职务分析进行初步探索，以提升企业人力资源管理水平，促进民营企业发展。
［关键词］民营企业 职务分析 人力资源 对策 运作
民营企业，在发展过程中，认识到职位分析的重要性，做好员工职务分析，重视组织建设系统性，平时加强职位管理，建立一套真正适合企业实际需要的职位管理体系，将极大地增强凝聚力，提升人力资源管理水平，促进自身发展。
一、职务分析的现状
1.机构设置乱，职能出现重叠
目前，民营企业都调整了组织机构，变革了内设机构，甚至求助管理咨询公司，但结果却仍不理想：机构设置不合理，部门职能不规范，特别是一些综合部门，职能分割没完全理清，还出现重叠，给管理带来麻烦。
2.岗位设计不规范
岗位设计中散乱现象较为突出。不是因事设岗，而是因人设岗。各岗位内容上差别很大，但工作要求几乎没差别。结果是，一部分人整天忙忙碌碌，而另一部分人人浮于事。同时，很多相应配套措施不到位。
3.关键岗位的分析尚未起步
岗位分析，尚未起步。就目前而言，标杆岗位设置应没很大区别。但实际情况是各干各的，没能有一个规范和系统的职务分析。即使有，分析得也很粗糙，无法提供相应的工作要求和标准。
二、职务分析的对策
1.找准标杆岗位
这是进行职务分析的基础。把标杆岗位找准了，才可以清晰地划分岗位间的职能，也才可能对标杆岗位进行详细和系统的职务描述。确定标杆岗位，并不要求一人一岗，只要是同质，就应当确定为一个岗位，至于量的差异，可以在岗位评价中得以体现，但这并不妨碍进行岗位分析。
2.找准岗位的关键要求和标准
一个岗位确定以后，必然有很多相应要求。进行岗位分析，重要的是抓住其中的关键要求和标准。比如人力资源部门的主要负责人岗位，就岗位担当人的要求来说，就应当是一个人力资源管理的专家，对人力资源政策有着深透的理解，对人力资源管理的理论运用娴熟。当然其中还有一些辅助性的要求，比如必须强烈认同企业的文化和价值观等。围绕人力资源专家这个要求，可以直白地描述为一定的资质，也可表述为一定的资格。其他的岗位也是这样，关键就在于找出关键的标准和要求。再比如送货员，其关键的指标也可确定为：具有良好的体力；能准确辨认真假钞票；具备一定的数据统计能力；能够与客户进行友好的沟通。能满足这些要求的员工就是合适的员工，而不在于他是什么文凭。
3.对关键要求和标准制定相关的实施细则
关键的要求和标准提出后，就必须进一步对关键的指标进行细化和量化。细化和量化的过程就是一个实施细则的制定过程，扎实地做好此项工作，不仅事半功倍，更重要的是它同样也是企业制度建设的一个重要方面。计算统计能力，既可以物化为文凭，也可以现场评估，通过考试进行测试确定。而友好的沟通一方面可以通过性格测试来测定，另一方面也可以通过一定时期的试用，听其言、观其行。这些细化和量化措施的落实，就是实施细则的制定。
三、职务分析的运作
1.准备阶段
(1)明确职务分析的目的。职务分析的目的不同，具体的信息收集内容及其组合也不同。因此，进行职务分析首先要明确目的，有的放矢。
(2)建立职务分析小组。小组成员通常由分析专家组成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织内各项职务有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，应赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。
(3)明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的职务，如果在次要、无代表意义的职务上纠缠不清，必然浪费大量财力、物力和时间。
(4)建立良好的工作关系。为了搞好职务分析，还应该做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。
2.信息收集阶段
(1)选择正确的信息来源。信息的收集是多方面的，不同层次的信息源提供的信息存在可信度上的差别，职务分析人员应该站在公正的角度听取不同信息，不能事存偏见，确保信息的真实性。
(2)灵活运用各种技巧。职务分析技巧多种多样，有观察法、面谈法、实验法、问卷法、参与法等。这些技术方法各有优缺点，在实际职务分析中，应结合调查对象加以选择，既可采用其中一种方法，也可以多种方法并用。
(3)详细编制调查提纲和问卷。应包括职务内容、职务责任、职务经验、适合年龄和学历等，内容上应具有综合性和典型性。
(4)广泛收集与职务相关的各种信息。无论直接相关，还是间接，应全面收集。
3.分析阶段
(1)审核。甄选收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真。(2)分析。对比各条信息，挑选出其中具有关键性的部分。(3)归纳。总结挑选出的重要信息，为职务分析报告的形成准备资料。
从其分析的内容来看有：职务名称是否明确、雇用多少人员才合适、职务的组织位置、职务权限、职务责任大小、工作知识高低、教育和培训的多少等。
4.描述阶段
通常，职务分析所获得信息以下列方式整理：
(1)文字说明。将所获的相关资料用文字方式表述，列举职务名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。(2)职务列表及问卷。把职务加以分析，以职务的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。(3)活动分析。把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有职务加以分析，所得资料作为教育及培训参考。(4)决定因素法。把完成某工作的几项重要行为，在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。
5.运用控制阶段
这一阶段的主要工作是培训职务分析人员，制定和不断调整各种具体的职务分析文件，确定正确的部分，修改不适应的部分。准确地进行职务分析的有效方法，常用的有以下几种：访谈法、问卷调查法和参与法。
参考文献:
[1]戴良铁，传统的职务分析方法及利弊分析，中国劳动，2002.8
[2]金秋生，人力资源管理中的职务分析，企业改革与管理，2010.2
作者： 吴会杰
职务分析过程方法分析论文 篇2：
做好工作分析 提高人力资源 管理工作质量
作者简介：杨玉梅，中国海洋大学管理学院，2011級技术经济及管理专业。
丁飞，中国海洋大学管理学院，2011级企业管理专业 。
摘要：今天，工作分析方法和技术在世界范围内已经得到普及，工作分析当之无愧成为现代人力资源管理的基石。本文重在阐述工作分析的定义及相关重要内容，并指出各个分析方法的特点以及按照工作分析流程要求做好工作分析各部分工作，做好提高人力资源管理的质量保证工作。
关键词：工作分析；人力资源管理；工作质量1.引言
工作分析已经应用到工作实践中，因此充分了解工作分析的方法或技术手段显得极为重要。但在应用中因没有建立起系统、综合、科学的工作分析的概念，所以不能充分发挥工作分析在管理行为中的服务功能和效用。为了保证和提升人力资源工作的质量，必须熟悉工作分析中常用的方法，并科学的按照工作分析流程要求，妥善处理好工作分析流程中各个环节的工作。
2.工作分析的定义
工作分析，来源于Job Analysis①，20世纪初最早出现在管理学领域。泰勒（F.W. Taylor）（1916）将工作分析列为科学管理五大原则中的首要原则。Army Committee on Classification of Personnel（军队人事分类委员会）在第一次世界大战期间首次进行工作分析，从此以后，工作分析便开始正式使用。1920年美国国家人事协会将工作分析定义为一种处理方法，因为其结果可以确定胜任该职务的人所必须具备的条件以及该职务的构成。1930年对美国各大公司进行调查，采用工作分析的仅在39%，而到1940年急增到75%②。
工作分析亦称职务分析、岗位分析或职位分析，它是通过全面观察和研究，全面收集情报以提供全面的信息，进行改善管理效率，是确定职务的性质的一种程序。工作分析的解决的是每项工作中6w1h的问题，即：谁来做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪做（Where）、为何做（Why）、为谁做（Whom）和如何做（How）。
3.工作分析的内容
（1）工作条件分析。包括工作地点的温度、光线、安全条件、工作设备的分析，以及员工知识技能的分析。分析这些资料能使员工适应工作要求，实现人与机器的相互配合，从而达到职尽其用的目的。工作条件分析是“职与用”的问题。
（2）工作人员能力分析。对人员的心理品质要求、资历、能力、身体条件、专业知识和技术等等的分析。并将分析结果整合成职业资料，以便日后开展职业指导工作。工作人员能力分析是“人与才”的问题。
（3）工作职位分析。对所有岗位工作责任和目标、程序、工作步骤和各个岗位间的关系是否协调等进行分析，以明确任务目标、合理分工协作和权责利相对应为原则，将分析后的资料整合用于企业发展总体战略中，使组织内的员工能够发挥其各自作业用，达到“才适其职”的目的。工作职务分析是“才与职”的问题。
4.如何提升工作分析的价值
工作分析的效果很大程度上取决于执行者对工作的感知认识、信息的理解程度以及执行者的个人能力。如何提升工作分析的价值，已经成为企业人力资源活动是否成功的关键。
4.1工作分析的方法和特点
工作分析是一项全面而细致地评价过程，要想得到全面、系统的工作分析资料，需要对这些工作进行实际调查研究。实践中常用的调查研究方法包括：访谈法、观察法、工作日记法、关键事件法、问卷法。各工作方法都有各自相应的优缺点，全面了解熟悉后，才能在综合应用，在人力资源实际工作时大大提高应用效率。各种工作分析方法优缺点汇总表如1-1。
表1-1工作分析方法优缺点汇总表
4.2提升工作分析价值 作好各环节相应工作
工作分析作为企业管理和人力管理的一项基础工作，其结果体现为明确岗位职责与权限，但过程是与优化企业职能、梳理关键业务流程和管理流程密切相关，工作分析实施者应对企业关键流程、组织模式、责权体系等进行充分研究，获取有价值的企业信息。在此基础上，还应提出优化组织结构和流程的建议，合理确定组织模式的相关职能，优化关键流程，明确岗位职责，保留关键职能，并赋予各岗位相应权限等。在充分熟悉工作分析流程基础上，做好各环节的优化、完善工作，工作分析的效率以及结果就会有一定程度的提高。（作者单位：中国海洋大学管理学院）
参考文献：
[1]吴志华.现代人力资源管理[M].上海：中国纺织大学出版社.1996
[2]王璞.人力资源管理实务[M].北京：机械工业出版社.2003
[3]谢春兴.如何提升工作分析的价值[J].科学管理.2010
注解
② 志华.现代人力资源管理[M].上海：中国纺织大学出版社.1996
②王璞.人力资源管理实务[M].北京：机械工业出版社.2003
作者：杨玉梅 丁飞
职务分析过程方法分析论文 篇3：
基于相关性分析和回归分析方法的人员总量预测和控制方案探究
摘 要：本文通过利用相关性分析的方法寻找影响人员总量的关键因素，再利用该关键因素的历史数据，通过回归分析的方法建立数学函数模型，并最终预测未来的人员总量，用这种方法预测人员总量具有一般性，可以广泛地应用于不同的企业，具有可推广性。
关键词：人力资源管理；人力资源规划；相关性分析；回归分析；函数模型
中国自改革开放以来，在经济制度和经济运行方面取得了巨大成就，经历了被称为“中国增长奇迹”的高速增长期，但中国为了取得如此成就的同时，也付出了大量的资源浪费、破坏生态环境的沉重代价。时至如今，在全球化、知识经济的时代，由原先的野蛮式发展开始逐步转向依靠科技进步、勞动者素质提高、管理创新、生态良好的文明发展方式转变，由此形成了经济新常态。
随着国企改革、简政放权等改革大刀阔斧的进行，改革红利持续释放，某国有企业的经济发展飞速，科研任务也逐年增加，然而该企业的管理短板逐步显现，人员使用效率不高的问题越来越明显，面对激烈的市场竞争，该企业还需从各方面来提高人员的使用效率，但科研任务的增加、人员总量和人员使用效率三者之间矛盾也越来越突出。
人员总量的控制和测算一直是人力资源管理职能工作中的重点和难点问题，如何科学预测该企业“十三五”的人员规模也成为急需解决的问题之一，因此本文通过利用往年的历史数据并借助数学的分析方法来建立一定的数学函数模型，预测该企业“十三五”的人员规模，为后续“十三五”人力资源规划人员总量作准备和参考。
一、人员总量预测和控制的常用方法
1.职位分析法
职位分析法是通过与各主管进行访谈沟通，从岗位重要性及工作量饱和度两个维度来对员工的工作进行判断评分，并了解各主管的增员需求量、增员原因及对增员岗位的紧迫性进行排序，最后确定需增员的岗位及增员数量。
2.基准配置法
基准配置法是根据工作需要，必须要在某些岗位上配置一定数量的人员。基准配置法主要是通过与相关人员进行访谈以及根据相关文件了解岗位人员配置需求。
3.行业比例法
行业比例法是根据同行业经验，通过某一类人员数量与企业职工总数的比例来确定该类人员定编人数的方法。这种方法从管理或服务的角度来确定人员，主要适用于企业内各种服务性、管理性或辅助性部门的人员的定编，依据服务对象数确定服务人员数量。
4.工作量预测法
工作量预测法是通过岗位工作分析表，估算每一项工作每月所花费的时间，然后将每项工作时间加总得出该岗位工作的时间，再与月标准工作时间进行比较，计算该岗位所需的人员数量和增员人数。工作量测算法的前提必须梳理确认岗位的工作分析表，使得工作分析表涵盖岗位的全部工作内容。
5.模型定编法
模型定编法是通过利用历史数据来进行相关性分析，确定影响人员数量的因素，发现他们之间存在的规律，利用回归分析的方法将这种规律通过数学模型来表达。再通过时间序列法推测未来的数据，将此数据代入数学模型中，从而得出该年度的人员规模。
二、相关性分析和回归分析介绍
1.相关性分析介绍
相关性分析是指对两个或多个具备相关性的变量元素进行分析，从而衡量两个变量因素之间的相关密切程度。相关关系一般表现为以下三种变化：正相关、负相关和无相关。在统计学中，进行相关性分析的判断主要用“相关系数”来衡量，从数量上描述两个变量之间的相关程度，用符号“r”来表示。相关系数取值范围限于：-1≤r≤+1，当r<0，表现为负相关；当r=0，表现为无相关；当r>0，表现为正相关。相关系数表示的意义如下表1：
相关系数的计算公式如下：
设（X1，Y1），（X2，Y2），......，（Xn，Yn）是来自二位总体（X，Y）的一个容量为n的样本，
则称
为二维样本的协方差。称
（1）
为二维样本的相关系数。
协方差是描述二维随机变量两个分量相互关联程度的一个特征数，如果将协方差相应标准化变量就得到相关系数，从而可以引进相关系数去表示二维随机变量两个分量间相互关联程度。由于相关系数的值能更直观的反应两个分量之间的相关程度，因此相关性分析比协方差更为常用，并被广泛运用。
2.回归分析介绍
回归分析基于观测数据建立变量间适当的依赖关系，以分析数据内在规律，并可用于预报、控制等问题。回归分析研究的主要问题是：
（1）确定Y与X间的定量关系表达式，这种表达式称为回归方程；
（2）对求得的回归方程的可信度进行检验；
（3）判断自变量X对因变量Y有无影响；
（4）利用所求得的回归方程进行预测和控制。
三、某企业近几年经济等指标与人员规模的相关性分析
1.某企业近几年数据统计及相关性计算
现为研究该企业人员规模与哪些经济等指标的相关性较高，即研究哪些指标的变化对人员规模的变化最明显。通过从2003年～2014年主要的经济指标的数据变化趋势来确定影响该企业人员规模的关键性因素。利用相关性分析的方法，分别将上述数据代入式（1），计算出每个指标之间的相关系数。以下是利用EXCEL软件统计出各个指标与人员规模的相关系数，具体数据如下表：
由上表数据可知，各项指标和人员规模的相关性都很高，说明各个指标之间并不是相互独立的，而是相互影响的，同时相关系数基本都落在0.5
四、人员规模测算的数学函数模型
1.“人工成本总额”和“从业人员平均人数”的数学函数模型
（1）数学模型的建立
上面已经利用相关系数得出“人工成本总额”和“从业人员平均人数”的相关性最大，因此可以利用EXCEL软件进行回归分析，但由于2003年的人工成本总额并未考虑资金的时间价值，与现在的人工成本总额在数值的绝对值上并不具有太大的可比性，如果将所有的年份的人均工资进行回归分析时可能会导致最终的函数模型偏差较大，因此在求数学函数模型时只选取了近4年的数据，通过回归分析后得出的“人工成本总额”和“从业人员平均人数”数学函数模型为：
Y=335.66×e0.0045x式（2）
其中Y表示人工成本，X表示从业人员平均人数，两者之间的拟合度指数R2=0.8177，说明人工成本可以解释从业人员平均人数81.77%的变化，具有很高的拟合度。
（2）2020年从业人员平均人数的测算
测算2020年该企业从业人员平均人数，首先要推测2020年人工成本的数据。这里用固定比例增长的方法推测2020年末该企业的人工成本，假设该企业在“十三五”期间每年人工成本的增长率为10%，根据2014年该企业人工成本为21446万元作为基数，到2020年末该企业的人工成本将为：21446*（1+10%）6=37993元，将次数据代入式（2），即
335.66×e0.0045x=37993
求出X≈1051人。
2.“增加值”和“从业人员平均人数”的数学函数模型
（1）数学模型的建立
使用与“人工成本”和“从业人员平均人数”来建立数学函数模型相同的方法，也同样能建立“增加值”和“从业人员平均人数”的数学函数模型，在建立模型时，也只用了近4年的数据来推导函数。利用EXCEL软件进行回归后得出的“增加值”和“从业人员平均人数”数学函数模型为：
Y=66.379×e0.0071x 式（3）
其中Y表示工资总额，X表示从业人员平均人数，两者之间的拟合度指数R2=0.8644，说明工资总额可以解释从业人员平均人数86.44%的变化，具有很高的拟合度。
（2）2020年从业人员平均人数的测算
测算2020年该企业从业人员平均人数，首先要推测2020年增加值的数据。这里增加值是根据“十三五”规划的经济指标，该企业预计2020年末的增加值约为96000万元，将次数据代入式（3），即
Y=66.379×e0.0071x=96000
求出X≈1025人。
3.2020年该企业人员规模的最终预测
若只选取人工成本总额一个关键因素来预测人员总量时，可能过于片面，影响预测的准确性，为避免这种情况，现综合考虑“人工成本总额”和“增加值”这两个关键指标，可以利用加权平均的方法综合两者的因素，最终2020年该企业从业人员平均人数可以按以下公式预测：
从业人员平均人数=（1051+1025）/2=1038人。
在利用回归分析的方法建立函数模型时，拟合指数最高的是R2=0.8644，因此误差大约在13%左右，根据拟合指数，可以推测该企业最终2020年从业人员平均人数是在1038人的基础上±13%，因此2020年从业人员平均人数的范围大约为903-1173人之间。
五、总结
上文利用相关性分析的方法确定了“人工成本总额”和“增加值”来作为影响该企业人员规模的两个关键因素，同时也分别利用回归分析的数学方法来推导出了两个数学函数模型，最终运用加权平均的方法推测2020年该企业从业人员平均人数大约在903人-1173人之间。用此方法成功地预测了该企业的人员规模的范围，比传统的方法更具有客观性，避免了人为的主观性。但是两个数学函数模型的建立和人员推测都是基于对历史数据的，在未来的发展过程中还可能会有很多的变化和不确定性因素，因此人员的规模还必须与每个单位实际的经营业绩相匹配的同时，还要不断优化流程，提高效率，精简人员，不断提高人员的使用效率。
参考文献：
[1]滕素珍，冯敬海.数理统计学[M].大连理工大学出版社，2005年4月第4版.
[2]王建华.S通信公司定员定编方法的应用[D].西南交通大学硕士学位论文，2010年.
[3]彭剑锋.中国企业进入人力资源效能管理时代[J].中国人力资源开发，2013年.
[4]程开明.移动通信公司定岗定编的方法及应用[J].市场研究，2006年.
[5]戴良铁.传统的职务分析方法及利弊[J].中国劳动，2002年.
[6]孙久文.一汽大众总装车间人员优化配置方案设计[D].硕士学位论文，2005年.
[7]彭宏.D公司生產保障部门定编定员再设计[D].硕士学位论文，2002年.
[8]白光.企业非生产人员定编人数计算方法[J].中国铝业，1999年.
作者：魏玉婷
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