财务精细化分析

关键词： 现代化 精细化 提高效益 企业

财务精细化分析（通用8篇）

篇1：财务精细化分析

事业单位财务精细化管理分析

【摘 要】财务管理是事业单位管理工作的重要组成部分，也是一项复杂而系统的工作。精细化管理是一种全新的管理理念，也是事业单位财务管理发展的新趋势。文章从精细化管理的概念入手，分析了实现事业单位财务精细化管理的必要性，探讨了实现事业单位财务精细化管理的措施。

【关键词】事业单位；财务管理；精细化

在我国经济体制改革进程中，事业单位财务管理理念和方法都出现了新的变化，精细化管理作为一种系统化的管理手段，也被广泛应用到事业单位财务管理工作中去。精细化管理使我国事业单位财务管理工作进入了新的发展时期，也给事业单位的财务管理工作提出了新的要求。事业单位只有提高认识，根据单位实际情况制定精细化管理策略，才有可能实现精细化管理目标。

一、精细化管理的概念

精细化管理概念最早由日本丰田公司于上世纪50年代提出，上世纪末，这一管理理念在西方国家极受推崇并盛行一时。精细化管理是社会分工精细化、服务质量精细化的要求和体现，是提升整体管理执行力的有效途径。事业单位财务精细化管理指在激励理念和实事求是思想指引下，运用系统化、专业化、信息化管理方法和管理手段，通过财务工作制度监理、管理活动考评等手段对财务进行精细化管理的管理模式。专业化、系统化、信息化是财务精细化管理的主要特征，它在实施过程中主要表现为管理体制的专业化、管理方法的专业化和管理人员的专业化。与传统的财务会计管理工作相比，精细化管理既不是简单的财会核算，也不是财务管理某一环节的精细化管理，它要求要兼顾财务管理软硬件环境建设，尽可能采取多种手段提高财务管理效率，这不仅有利于解决事业单位财务管理主体模糊、制度不完善等问题，还能提高事业单位财务管理信息化、现代化水平。

二、事业单位财务精细化管理的必要性

（一）财务改革发展趋势

事业单位是国家机构的重要分支，也是社会组织的领头羊。财务管理体制僵化，财务负担冷热不均，是我国事业单位在财务管理方面存在的主要问题。在市场经济持续发展的大环境中，为了优化国家资源配置，政府提出了《分类推进事业单位改革实施指导意见》，要求事业单位贯彻落实科学发展观，分类推进内部改革。政务公开、账务透明，是事业单位财务改革的必然要求，事业单位在国家组织中所处的特殊地位要求事业单位必须做好财务管理工作，明确各项资金的来源和用途，并做好财务预算和固定资产管理工作。因此，从某种程度来说，财务精细化管理是确保事业单位财务管理透明度与管理效率的需要，也是事业单位财务管理工作有序推进的必然选择。

（二）提高事业单位财务管理效率的需要

财务管理是事业单位管理工作的核心，事业单位财务管理模式、管理方法和管理效果会给单位发展带来直接影响。事业单位的财务管理工作具有一定的复杂性，它涉及经费筹集、使用、结算、报销、管理、监督、专项资金管理与往来款项管理等方面的内容。长期以来，我国事业单位在财务管理上采用都是以事前申请、事后评价为主的管理方法，这种管理方法存在许多缺陷，如财务预算缺失、财务控制不力等，它也使得许多单位的财务管理工作变得极其混乱。与传统的财务管理方法相比，精细化管理是一种集事前预测、事中控制和事后评价于一体的全新的管理方法，它能完善事业单位的财务管理制度，提高财务管理效率。这对事业单位的财务管理工作来说，是必须而有利的。

三、实现事业单位财务精细化管理的措施

（一）提高认识，明确目标

思想决定一切。解放思想，转变观念，是财务精细化管理的第一步。要想实现财务精细化管理目标，事业单位的领导干部要提高认识，真正认识到精细化管理的作用和意义，摈弃那种为了既得利益而损害集体利益的不良意识，同时做好精细化管理宣传和推广工作，并根据单位发展实际加强财务管理部门、管理队伍建设，为精细化管理打好基础。在此基础上，事业单位要明确和设置财务精细化管理目标（控制成本，提高资源配置效率）和任务，避免因为目标过高或过低而带来的不良影响，充分发挥目标在财务管理标准制定、管理制度履行中的导向作用，要求财会部门、财会人员按照国家财务管理要求和制度来办事，以提高财务管理效率。

（二）完善制度，强调预算的科学性

财务管理制度建设是精细化管理的根本保障，为此，事业单位首先要按照经济主管部门的意见完善财务考核指标，加强财会制度建设，重点管理经费支出和票据报销支出，严格规范年终清理结算和账务结账行为。其次，建立财务预算控制制度，对单位财务管理行为进行管控，鼓励财务部门参与到单位可行性资金项目讨论和决策中去。再次，事业单位要完善财务人力资源吸纳机制，健全岗位轮换和分工制度，加强财务部门的数字化建设，同时健全内部财务信息管理网络，以制度健全化推进财务管理精细化。制定科学的预算定额，是事业单位财务精细化管理的重中之重。因此，在制度建设过程中，事业单位还要明确预算编制流程，完善预算考核制度，确保预算的严肃性，要求单位各项财务活动都按照预算指标进行，以提高部门乃至单位的预算管理水平。

（三）提高财务管理信息化水平

在管理领域，信息化意味着高效的管理。在信息时代，信息化也成为企事业单位财务管理的必由之路。因此，事业单位要积极借助信息化管理来优化和升级内部财务管理流程，以信息化带动精细化。具体来说，事业单位首先要以信息化建设为契机，购置先进的财务电算化、信息化软件，建设单位信息平台系统，升级内部网络，完善内部财务管理信息系统、决策支持系统、财会事物信息处理系统，为财务信息收集、处理、转化和财务决策提供有力支持。其次，建立内部财务管理标准化体系，明确单位财务预算管理模式，将财务设计方案论证、全面预算管理都纳入到信息化管理范畴中去，确保财务管理信息化建设稳步推进。与此同时，事业单位还要积极利用各种培训和再教育活动提高财务人员的财务分析能力与管理能力，使财会人员对信息化、精细化管理有一个全面的认识和了解，进而提高单位财务管理工作整体质量。

（四）健全财务风险预警机制，加强财务控制

在财务管理风险无处不在的今天，事业单位财务部门要提高风险意识，建立健全财务预警系统，完善债权债务控制管理机制，将债权债务管理纳入日常议事范围，通过风险分析调度资金管理和其他资源，预防和发现潜在的财务风险。通常来说，事业单位债权债务处理工作要由专人负责，并且，相关人员除了要做好专项工作外，还要做好财务信息分析与归类工作，并积极向分管领导如财务经理做好财务状况变化汇报，督促有关方面积极履行债务职责，处理好各项财务债务纠纷。财务内部控制是财务管理不可或缺的环节，事业单位要结合自身情况完善内部控制制度，并采取有效的控制方法如常规稽查、报请审批、财务管理考核、岗位职责约束、定期检查等约束财务人员的财务行为，以解决财务管理混乱、贪污浪费等问题，增强财务管理的规范性、科学性。

【参考文献】

[1]及智.关于加强事业单位财务精细化管理的思考[J].国际商务财会，2011，07：52-54.[2]彭桂玲.浅谈事业单位财务精细化管理[J].中国外资，2014，03：76.[3]王茜萍.事业单位财务精细化管理分析[J].现代商贸工业，2012，16：124-125.

篇2：财务精细化分析

一、以会计报表为模板

财务分析与财务分析的“初级版”是会计报表：资产负债表、收益表、现金 流量表、会计报表附表和其他与报表相关的信息。对财务报表的分析帮助我们 了解企业作为一个整体的财务状况，但不能告诉企业内部各业务单元、各类产 品、各类客户和各个业务流程等方面的结构信息。从这个意义上讲，以会计报 表为模板的财务分析只是初级财务分析。本质上讲，会计报表属于“会计”而非 “财务”的范畴，但以报表为模板的财务分析是通向更高层次财务分析的必经之 路，也是财务分析的基础。

会计报表是沟通企业与其外部利益相关者（尤其是企业所有者和债权人）的工具。因此，以报表为模板的分析能够将企业与外界联系起来。外部利益相 关者正是主要通过会计报表和报表分析了解企业的“基本情况”，包括财务状况 和经营业绩及其变动。这一层次财务分析的重点是通过销售利润率（亦称利润 边际）等初级概念，分析整个企业的获利能力，经常采用财务比率分析法获得 这些信息。虽然不那么精细，财务比率仍然能够产生投资者分析（ROE 等）、决策执行情况与获利分析的初步信息。

二、以边际分析为模板

边际分析的层次稍高于以报表为模板的分析，两者有着相同的分析重点： 获利能力。然而，边际分析采用的方法与报表分析方法存在本质的差异，前者 采用边际分析法，后者采用财务比率分析。边际分析是经济学中最常用、最基 本的分析法，它的特点是分析增量：在其他因素不变的（假设）情况下，如果 某个变量或某几个变量发生变化，对结果（比如盈利情况）将会有什么影响？ 相比之下，报表分析采用的财务比率法是以平均

数为基础的总量分析。由于其 固有的局限性，平均数分析可能误导与扭曲管理决策。

与报表分析不同，边际分析能更精细地揭示获利能力，尤其是将获利能力 分析扩展到产品和业务层面。在此模板中，产出的边际分析——典型的是成本习性分析——代替了第一层次的销售利润率，从而使获利能力分析更为精细，这是通过边际分析的以下三个主要领域达成的：

1.成本习性分析

成本习性分析通过将混合成本（同时具有固定成本与变动成本特性）进行 分解，最终得出基于不同产品、业务或整个企业的固定成本（FC）和变动成本（VC）；在此基础上，根据产出计量与成本预测模型 Y=a+bX，此处 Y=总成 本，a=固定成本，b=单位变动成本，X=产量（或其他成本动因）。对总成本如 何随产量变化进行可靠估计，这种估计是分析获利能力的必要一步。

2.本量利（CVP）分析

CVP 分析揭示了成本、数量（产量等）和利润之间的数量依存关系，它帮 助我们确定：数量和成本的变化如何影响（企业、产品和业务）利润的变化。CVP 分析包括保本点分析和保利点分析，前者帮助确定达到保本点（盈亏平衡 点）需要的销售量和销售额；后者帮助确定实现目标需要的销售量和销售额。保本点分析与保利点分析还可揭示成本、价格或数量的变化对利润的影响（参 见 11.3：C-V-P 分析）。

3.分析营业杠杆作用

边际分析的第三个常见领域是分析营业杠杆作用。由于固定成本的影响，销售的变动将导致更大幅度的利润变动，这种现象称为营业杠杆作用（参见 11.4“营业杠杆与安全边际”）。营业杠杆作用分析、本量利（CVP）分析和成本习性分析相结合，可以帮助企业更合理地定价与配置资源，更理性地制定融资 决策，更精明地谈判以及更智慧地评估商业机会，也可以产生远比报表分析详 细的获利能力信息。

三、以 ROA 与 EVA 计量获利能力

ROA 表示资产报酬率，它被用于计量企业利用资产获利的能力。EVA 表示 经济增加值——有时称为经济利润。由于占用或投入资本（可用资产计量）需 要考虑资本成本，因此，在计算“真实获利能力”时，需要将占用资本的全部成 本（资本成本）从会计利润扣除，由此得到结果即为 EVA。以 ROA 和 EVA 计 量获利能力的财务分析仍以获利分析为重点，但比前两个层次更能从根本上评 估获利能力，包括持续地记录各种经营活动（包括产品与业务）的 CVP 和评估 客户获利能力，并可基于盈利能力分析帮助企业更好地在研发、雇佣、培训等 方面分配资本。

ROA 和 EVA 是这一层次财务分析的两个核心指标。ROA 分析的优势在于可 将 ROA 与经营

营要素(收入、成本、利润)与各种周转率联系起来。实际上，ROA 等于销售利润率（=净利/销售）与资产周转率（销售/资产）的乘积，而净利可 进一步分解为收入与成本的差额，资产则可以进一步分解为固定资产与流动资 产，两类资产还可做更细的分类。通过这种分解，ROA 分析可以帮助我们定量 地确定影响获利能力的各种因素。ROA 分析的显著弱点之一在于忽略资本成 本，这一缺陷由 EVA 分析得以弥补。EVA 概念提醒我们：对获利能力的精细 化分析需要意识到经营与获利需要占用或投入资本，因此必须考虑资本成本。

四、揭示盈利真相

与前三个层次相比，本层次对获利能力的精细化分析有了质的飞跃。我们 知道，ROA 分析和 EVA 分析隐含着把企业视为投入产出关系的组合——投入 资本以获取利润。这个视角明显地忽略了流程，事实上几乎每个企业都存在流 程，许多企业甚至存在着相当复杂的流程：例如在企业内部使用燃料与水生产 水蒸气，然后使用水蒸气生产电力，之后使用电力驱动机器，最后使用机器生 产产品。在这种具有较复杂流程的企业中，揭示盈利真相是相当复杂的问题： 要求能够揭示各个流程上的获利情况，这进一步要求能依据工程流程设计准 则，从财务上详细记录各个流程的相互依存关系，这意味着需要关注“单位产出 的要素成本”与“流程收益”。如果说第二层次的财务分析主要关注“产出的边际 贡献”，第三层次主要关注评估生产线的获利能力，那么，第四层次关注的焦点 转向了“要素的边际贡献”，例如每消耗一吨燃料、每消耗一吨水、每消耗一立 方米水蒸气或每消耗一度电，能够带来的边际贡献（销售收入与相关成本的差 额）。

财务精细化分析达到第四层次的企业已经具备决策制定和战略分析能力并 产生了明确的计划和很强的资源优化配置意识。与前三个层次不同，达到本层 次的企业能够产生内部财务报告与控制体系，能够快速应对环境变化及时采取 适当行动（不只是制定计划），因而在提供决策支持方面取得了显著的进步。从方法论角度看，这些进展主要源于达到本层次的企业能熟练采用作业成本 法，并建立了相对完善的间接费用分配方案。

五、模型化与最优化

达到本层次的企业建立了牢固的 C-V-P 知识体系与信息结构，特别是能够 使用现代化的流程模型精确描述“投入-生产能力-最终产出”关系和约束条件（例 如生产 1 度电需多少水蒸气），而且整个企业被模型化了，因而拥有大规模流 程的企业尤其重要。由于具备熟练应用最优化模型的能力，企业能够在所有流 程上分析最优的投入组

合、最优生产能力和最优产出，也可以综合众多因素实 现分期间和分环节的最优化资源配置，从而可对资产、资源与产能实现有效管 理，能对资本分配作战略性分析和调整；尤其重要的是，在这个层次上，企业 内部各业务单元和管理者都能理解整个企业的最大利益之所在。

与前四个层次相比，第五层次将机会成本概念充分融入财务分析中，因而 能够精细分析“在各个流程上外购还是自制好”，并使用机会成本概念评估客户 的盈利性，以及如何改良重要设备和更有效地配置稀缺资源。很少有企业能够 达到全面的模型化与最优化，但有些公司能够达到某种局部的模型化和最优 化，三星公司就是杰出的例子，它在应用模型化与最优化技术改进营销资源分 配方面取得了惊人的成功。

篇3：企业精细化财务管理措施分析

企业的财务管理是企业生存和发展的基础, 也是企业进行战略发展的首要问题, 精细化管理是企业在进行财务管理时提出的一种新的管理方法, 其管理的核心就是“细”[1]。对于企业的精细化财务管理来说, 企业的每一个生产环节、每一个具体的职位都要进行精细化的管理。企业要将精细化的财务管理理念深入到的各个部门、员工的意识中, 通过财务的监督, 保证精细化财务管理的效率, 从而提升企业的竞争力, 促进企业发展。

1 企业精细化财务管理的含义

企业进行精细化财务管理时要将企业制定的发展战略作为管理的基础, 通过对企业生产环节中每一个流程的细化管理和整合, 实现企业财务管理的目标[2]。企业的精细化财务管理不仅仅是一种行为, 更是一种理念。公司在进行精细化财务管理时, 要强调企业单位员工的全员参与, 通过控制全过程的活动来提高管理的整体水平。精细化管理的重点在于精细, 也是企业财务管理的基本要求, 要求管理者在制定财务管理制度进行企业情况的综合考虑, 为企业的发展提供有效的财务信息, 让公司的领导者结合这个信息制定出战略方案。

2 企业精细化财务管理的重要性

企业在进行精细化财务管理时, 可以降低企业的经营成本, 有效降低企业的财务资金运营风险, 精细化财务分析可以给企业的发展带来更多空间[3]。对于制造类的企业来说, 精细化财务分析可以进行成本的有效控制, 通过对原材料的仔细选用、生产流程、员工分配等多环节控制, 可以降低企业运营成本, 从而获得更多利润。精细化财务管理可以让财务管理人员熟悉财务管理内容和制度, 从而进行资金的最优化分配, 让财务管理数据为企业的生产和发展提供决策依据, 同时精细化的财务管理可以带动企业的全体员工参与到财务管理中, 实现财务管理目标。

3 企业精细化财务管理的内容

企业在进行精细化财务管理时, 其主要的体现方式就是数据, 数据可以反应出企业财务管理的效率, 同时也能为企业的决策提供依据。精细化的财务管理指的是一种系统化的管理体制, 在进行管理的同时也要加强监督, 企业单位的部门之间要互相配合。

3.1 细化财务工作

企业要在原来的财务管理上进行重新财务细化, 对于制造企业来说, 财务细化的工作贯穿在整个生产流程中[4]。原材料成本的控制、生产设备成本及损耗费用、产品上市市场利润、企业员工薪资情况等都是财务细化工作的主要内容。企业只有控制好生产成本, 才能保证利润的最大化, 从而实现企业的发展目标。财务的细化, 改变了原有的财务工作模式, 其各项转变都是以提高企业的经营利润, 降低企业的生产成本为核心。工作的细化使得企业在进行财务管理不再是过后检验, 而是从企业生产的全局进行控制, 财务工作的细化, 扩大的财务管理的范围, 提升效率。

3.2 财务管理目标和企业发展目标相一致

企业发展的目标就是获得更多的利润, 因此企业在进行精细化财务管理时, 要将企业的发展目标作为财务管理的目标, 在实现企业的经营目标时获得效益。精细化管理深入到企业生产流程中的每一个环节, 拓展企业的发展空间, 使企业财务可以得到更多的使用途径, 从而为企业带来经济效益。在制造企业中, 除了要保证生产产品获得的利润外, 还要进行生产环节中的成本控制, 从而提升企业的利润。

4 加强企业精细化财务管理的措施

4.1 加强基础管理

想要高效率的完成企业精细化财务管理, 就要做好相应的基础工作, 基础工作是企业进行财务管理的前提, 同时也是财务管理的关键工作。在进行财务预算时, 要将企业生产环节中的每一个流程考虑在内, 尽可能的降低企业的生产成本。原材料的选择要满足生产需要, 同时要满足产品的质量, 在员工的生产分配中要发挥每个员工的最大生产效率, 从而节省员工的费用。考虑生产环节中可能出现影响资金运转的因素, 加强资金风险控制, 节约每一个环节的成本, 做好财务精细管理的基本工作。

4.2 完善现有的财务管理体系分析

财务管理体系的建立, 可以让管理者按照制度进行管理, 同时可以规范员工的操作。管理体系分析可以对企业的运营情况进行综合的分析, 同时对企业的生产进行系统评估。例如, 制造企业的财务部门在进行财务报表统计的同时要定期的向管理层提供资产负债表、公司绩效统计、材料成本控制、员工薪资效益等。让管理者可以通过对数字的分析直接了解公司经营存在的问题, 为管理者的决策提供准确的数据支持。

4.3 提升财务人员管理素质

高素质的财务管理人员是精细化财务管理的必要条件, 因此企业想要进行长期的发展, 就必须加强企业财务管理人员的素质和业务水平。对于制造企业来说, 高素质的财务管理人员可以更好的进行产品成本控制, 对流程的细化分析, 提升企业的生产利润。在进行财务人员素质培训时, 要提升员工的责任感意识, 明确自身的工作职责, 树立财务管理人员严谨的工作作风, 同时要加强员工之间的交流, 共同完成企业的财务精细化管理。

4.4 信息化管理

随着网络技术的发展, 企业在进行精细化财务管理也要借助计算机网络平台进行管理。通过网络平台, 企业可以多途径了解原材料生产商来进行选择, 在进行产品上市时, 可以进行宣传。通过计算机技术进行数据的处理, 还可以减少人工核算的误差。在进行信息化管理时, 要加强管理部门的软硬件设施建设, 要对信息化处理的流程进行明确的规定, 保证数据的收集、处理流程的可靠性, 同时要加强员工的信息技术培训, 让信息化管理为企业的精细化财务管理服务。

5 结语

精细化财务管理是企业进行财务管理时的有效方法, 通过精细化的财务管理, 可以有效降低企业的生产成本, 促进企业发展获得效益, 从而提升企业的市场竞争力。企业要明确精细化财务管理对企业发展的重要性, 通过对企业资源的合理化配置, 以实现企业的生产效率最大化。在进行财务管理时, 要进行企业单位全员参与, 让部门之间进行有效的配合, 让精细化财务管理发挥作用。企业要加强预算管理, 创新管理模式, 对生产环节的细化控制, 实现企业发展目标。企业精细化管理会给企业的发展带来一定空间, 因此, 企业发展时要将财务管理放在管理的重点, 通过精细化管理手段, 让企业更好的发展。

参考文献

[1]刘宗义.试论如何有效提高企业财务管理水平[J].财经界 (学术版) , 2010 (9) :191.

[2]史济蓉.企业精细化财务管理探讨[J].中国管理信息化, 2011 (1) :23-24.

[3]巫升斌.实施精细化财务管理的实践探讨[J].国际商务财会, 2009 (9) :53-54.

篇4：财务精细化分析

【关键词】物业企业；财务管理；精细化；内部控制

现代物业服务管理行业在我国国内发展起步相对比较晚，经过了十几年的发展，目前我国在该领域的发展已经取得了长足的进步。当然，在取得成就与进步的同时，也需要正视其中所大量存在的问题以及逐渐突显暴露出来的矛盾弊端。总体上来评价，就以北京市物业管理行业为例，该行业内快速发展只限于少部分的规模相对较大的物业管理企业，大多数物业管理企业发展规模还是比较小，并且整个行业呈现分散的发展态势。新时期新形势下，随着国民经济、区域经济的高速发展，近些年来物业管理行业市场竞争程度不断加剧，再加上市场劳动力等资源成本大幅度上涨，对于大多数中小型的物业管理企业来说，所造成的生存发展压力是非常大的，特别是对于部分市场盈利能力不足、营业水平不佳的企业，一直处在行业缝隙边缘。如果我们透过这些表面现象来观察思考内部本质的话，就不难发现，之所以出现这样一种严峻局面，在很大一方面与企业内部财务控制制度不完全、财务管理水平较落后有密切关联。

一、现代物业管理企业发展过程中所面临的困境及分析

1.物业管理企业财务管理意识参差不齐

在人们的传统观念认识中，物业管理企业为业主提供的服务涉及到方方面面，综合可以评价为全方位、多层次。表明上物业管理工作人员的工作任务比较简单，但是细分起来却十分繁琐、细致，在这种情况下，对于财务管理工作的要求也需要更加具体全面，因为财务工作本身就是整个部门管理工作的核心。新时期，随着房地产行业的迅速崛起与发展，极大带动了物业管理产业以及现代物业服务新理念的发展，在这种市场环境下，物业管理模式也由传统的注重管理逐步向现代的注重服务方向来转变。在这种市场繁荣发展的大趋势下，更多的企业也相继投入到物业服务行业当中来，同时对于岗位人才的需求量也大量增多，从而就导致了物业企业各个层次的员工，综合素质及业务能力参差不齐。虽然企业管理层、部门领导比较注重企业的财务管理，但是由于各个层次岗位的职工能力有限，以及综合素质普遍较低，也就导致他们在对待财务管理工作的态度上出现一定的偏差。简单一点讲，就是指物业管理企业基层员工没有清楚的认识到财务管理工作在整个公司经营管理及未来发展的重要影响程度。简单举个例子，本人在工作当中经常发现这类事情，基层员工普遍认为清洁工具、维修工具等都与自身以及企业的发展不存在关系，对于公司提倡以及规章制度写明的要爱护、维护工具设备的规定也是视而不见。这样看来，造成的浪费也是在所难免，更有甚者，部分员工还私自占有这些工具。形成这样一种局面，很大原因要归咎于基层员工财务综合素质较低、财务管理意识薄弱，进而致使一些部门及员工将财务管理与自身工作分离开来。

2.物业企业管理体系不够规范

前面也提到了，作为国民经济支柱产业之一的房地建筑行业，其发展极大带动与促进着以物业管理为主的一系列关联产业的迅猛发展。随着该行业进入门槛逐渐降低，无论是企业本身还是企业内部员工，都缺乏一种执行力。换言之，正是因为现代物业企业管理体系不够规范，导致在管理和工作环节缺乏执行效力。在2014年北京市相关部门就物业管理行业针对物业管理公司进行了一次调查，此次调研活动显示，北京市行政区域内，大部分物业企业都没有真正属于自己的管理制度，或者说是没有明文规定的管理制度，在这种经营管理局面下，企业内部各部门在财务预算管理层面上也势必缺乏规范性。这一问题对于那些刚刚起步发展的中小企业最为突出，在企业财务管理工作当中，过多的单纯依靠相关人员的经验和自觉性來执行，在缺乏相应监督和管理的工作环境中，各部门、各岗位职工或多或少都会造成一些不必要的工作失误、经济损失。本人在工作过程中也经常发现该类问题，企业部分管理工作人员，在其岗位工作当中比较随意，再加上对其缺少一种监督机制的约束力，所以也常常出现一些实物资源流失的不良现象，无形之中就增加了物业企业管理成本、营业成本。

3.物业管理企业财务管理手段相对落后

21世纪的高速发展的时代，更是中国经济腾飞的时代，在其影响之下，我国在社会各产业、各领域发展层面上也不断取得进步。现阶段我国已然进入到了“知识经济”核心力量下的互联网信息化时代，在这一时期，随着网络和电子信息技术的大量研发与涌入，社会各行各业都在积极的寻求着更高一步的发展，并通过利用先进的计算机信息技术来强化工作管理体系、实现提供工作效率的目的。物业企业当前也正在朝着现代化以及全方位服务化方向去发展，其在经营发展过程中所受到的威胁，除了来自于市场同行业企业竞争威胁以外；另一方面则是来自于公司内部治理层面上的威胁，其中主要还是以企业内部财务风险为主。不少企业充分利用了这种发展机遇，通过引入和应用网络和电子信息技术，迅速的提升了企业自身的信息化管理水平。但是，当下绝大部分物业管理企业还是固守成规，不愿意去创新改变经营管理手段，还是坚持以传统物业管理方式来工作。在这种情况下，企业在市场信息收集、传递以及获取业主反馈信息等方面的工作管理效率都比较低下，严重制约着物业企业管理工作的顺利进展以及整个行业的健康发展。

二、加强企业财务精细化管理及策略分析

物业管理企业主要是指受物业所有人的委托，并依据着当地相关法律法规以及物业管理委托合同，来对物业的房屋建筑及公共设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌实施严格监管，并做好日常维护、整治和修缮工作。最主要的则是物业管理企业需要向物业所有人及其使用人提供一套综合性的有偿服务。

企业财务精细化分析与管理的最大意义就在于正确、科学的引导着企业如何进行理财，并在此基础上为企业提供市场经济环境下较为准确、真实、规范的财务信息。企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。当前，随着市场行业领域的竞争环境进一步加剧化，在物业管理行业发展领域，越来越多的企业高层管理者逐步认识到了现代化企业管理制度的重要性，尤其是对于公司内部财务会计工作领域的管理规范，从而很多企业开始把对数字进行分析的方法应用于各种管理决策活动当中来，最终引导着企业进一步强化内部管理、财务管理以及提高市场竞争力。

1.加强企业财务精细化管理的必要性

（1）产业模式变革及管理理念进步的体现

物业服务企业在2007年之前一直被称作为物业管理企业，物业管理企业主要是传统的依靠政府机关、事业单位来进行管理，在这种情况下，物业管理企业与业主之间的关系，实质上是一种管理与被管理的关系，换言之，物业管理企业突出的是一种“管理”；而物业服务企业突出的是一种产品服务，主要职能就是为业主提供服务，新版《物业管理条例》的修订与施行，在很大程度上基本改变了以往物业企业与业主之间管理与被管理的本质关系。在这种环境背景下，服务的精细化得以展现，尤其是在物业管理工作当中，核心产品由传统的“管理”转变成为当前的“服务”，简单一点讲，服务就是我们物业企业的产品，因此，我们在实际工作当中，势必要推行精细化管理，通过这种精细化管理理念在工作当中全方位的渗入，才能进一步达成与实现我们所要求的服务的精细化。

（2）新时期社会主义市场经济发展的必然趋势

传统的物业管理企业是一种劳动密集型产业，其注重的是管理，而现在在一些物业管理工作当中，通常也会涉及到一些技术含量相对比较高的工作，但是这些基本都是受到专业技术或者受过专业培训的技术型人才来执行，（比如小区居民设备的运行与维护等）。当然，大多数情况下，所管理的范围基本都是一些表现较为繁琐的现场管理工作，比如停车场管理、保安管理、清洁绿化等。随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，小区居民用户对物业管理的服务水平及质量标准的要求也是越来越高。由于物业管理及相关服务行业进入门槛逐渐降低，越来越多的企业加入到该领域中来，因此物业管理市场也由以前的卖方市场变成了现在的买方市场。在这种情况下，市场竞争程度更加激烈化，再加上物业管理工作本身就比较繁琐，工作人员也大都厌倦了每天重复而又枯燥的工作，一旦出现控制不严，很有可能在工作当中就会“偷工减料”的情况，进而就会引致客户的投诉，这对于企业的发展及行业中的市场形象都会造成巨大损失，因此，在新时期社会主义市场经济环境下，物业企业加强财务精细化管理非常有必要。

2.加强企业财务精细化管理策略

（1）提高财务管理精细化发展意识

关于前文中所阐述的问题，物业管理企业在现代企业制度发展与建设的过程中，必须充分认识到财务管理精细化发展对整个企业经营管理目标实现的重要程度。包括各部门领导、基层员工在内，都需要重新树立一种“全员参与”的意识理念，特别是各部门基层员工，需要对其统一化指导和管理，将财务管理作为一项核心工作来对待，在其所涉及到的方方面面，尽可能做到“精益求精”。在具体操作实施层面，可将其划分为两个环节。首先，第一点就是要开展全员普及企业财务管理运作流程等相应的管理活动，要让每个部门、每一个在岗员工清楚地认识到自己是财务管理工作某个环节的执行者。前文中也提到了，现存的问题就是物业管理企业基层员工多为年龄偏大、学历较低的劳动工作者，其相关管理制度、理念等多方面的学习和接受能力自然无法与部门管理层工作人员相比较。正是因为如此，物业管理企业需要加大这种普及和培训力度，重点应当围绕着企业财务管理运作流程来进行，具体有企业各部门之间协作配合，以部门作为一个单位，分批次、分层次的实施。比如，针对企业内部的保洁工作人员，对他们的业务流程教育与培训，可以以动画视频的形式形象地给予展现，包括计划、编制、执行、考核、分析等。其次，第二点就是构建“精细化”企业文化。特别是对于大多数中小企业而言，通过建设企业文化可以起到更好的宣传效应，一来可以迅速创建与提升企业品牌效应，二来可以让企业各部门员工在受到企业文化影响之下，逐步树立养成一种“节约”意识，这也不失为实现企业精细化财务管理的有效手段。以北京某家物业管理公司为例，该公司对于那些外地籍贯的工作人员，提供住宿，每天早晚两次员工都需要参加晨练，当然，这也是企业文化的一部分。企业通过在晨练过程中喊口号的方式来时刻提醒着员工要树立一种节约意识，时刻提醒着每一位员工在工作中一切都需要按照培训的流程以及公司规章制度来开展与执行。

（2）构建并完善企业财务管理机制

关于这一点也可以将其具体分为两个管理层面，即外在的管理方式和内在的管理方式。首先，外在的工作管理主要就是指企业需要制定成文的规范化的财务管理体系。比如，重新规范各项工作的操作指南，或者结合着国家法律以及行业标准规范来制定出有利于企业自身经营管理发展的规章性文件。其中值得特别注意的事项就是，上述所提到的文件必须具有某种指导意义，指导意义可以不够具体，但一定要明确大的发展方向。比如某物业管理公司所承担的一所小区内，有保洁工作者、还有保安，该企业在提高外包服务的同时，应当将一系列具有同向性的服务项目统一归属到一個范围内部，简单一点讲就是将保洁、保安外包服务中所涉及到的财务管理这块，从整体上予以统一规范。其次，在内在的工作管理层面上，主要指对能够具体实现的操作服务予以规范化，在这一层面包括有人工操作管理、信息化软件操作管理等。在人工操作管理方面上，物业管理企业需要进一步规范相关财务管理人员的执业行为，基于此构建财务部门的内部控制，严格按照并遵循“不相容岗位相分离”的基本原则，强化内部监督控制力度，从而就很有效的避免了企业及各部门之间出现财务混乱或者是财务会计信息不真实的现象的发生。在信息化软件操作管理方面，目标就是强化在部门信息管理领域的职能作用发挥程度，在这一方面，重点可以围绕着成本核算等软件进入的权限问题来展开。因为在以往信息化软件操作管理环节，一些拥有系统密码的管理人员没有受到相应的限制和约束，他们通常情况下可以随意进入账务系统，这种情况下就非常容易造成企业精细化管理信息失真。因此，物业管理企业应当注意对信息化软件的日常维护以及安全保护管理工作。

三、结束语

企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。通过财务精细化分析与管理已是大势所趋，通过对企业内部各项财务数据信息进行深入的挖掘以及层次化、精细化的分析，才能促使企业最终做出有助于企业立足发展的管理决策与营销活动。总而言之，随着社会经济的不断发展以及市场经济体制的不断变革，当前现代物业管理企业在内部治理中全面实施开展财务精细化管理机制，对于企业的发展具有十分重要的现实意义和长远战略价值。

参考文献：

[1]李云.关于现代企业财务精细化管理问题的几点研究[J].中国总会计师，2012（5）：90-91.

[2]袁艳烈.物业企业9大部门精细化管理与考核大全[M].人民邮电出版社，2014.

[3]崔保健.内蒙古物业企业精细化管理的问题与对策研究[J].消费电子，2014（14）：268-268.

篇5：财务精细化管理

“财务精细化管理”，就是指企业通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域、将财务管理融合到企业经营管理的各个方面。财务管理职能从记账核算型向经营管理型、决策支持能财务管理转变，促进企业增加收益，有效降低成本费用水平，促进企业效益的健康稳定可持续发展。

财务精细化管理以细为起点，要做到细致入微，对每个岗位、每项具体的业务，都建立起一套有效的工作流程及业务规范，在实践中狠抓落实，做好相关记录，并将财务管理的工作延伸到企业的各个经营领域，通过行使财务监督职能，实现财务管理零死角，深挖财务活动的潜在价值。它包含三方面内容，一是强调全面管理，财务精细化管理要体现在部门内的各个方面，不仅包含资产管理、会计核算、还是成本费用控制，都要体现精细化；二是，强调全员管理，精细应体现在每个财务工作者的日常工作中去，并依靠全体工作人员的整体参与来组织实施企业的财务活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化及工作效果的最佳化；三是强调过程管理，把“精细”两个字体现在财务管理的各个环节中，每个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关。

提高企业财务精细化管理的具体举措

第一、强化规范化、标准化的基础管理工作。财务基础工作是企业财务管理水平发展和提高基石，基础工作做不好，根本谈不上精细化的问题。所以，企业必须继续规范和加强财务基础工作，评审财务管理制度体系，财务经营管理指标、考核办法等，系统梳理财务管理流程，寻找漏洞和缺陷，并加以修订、完善，使各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实财务基础工作。

第二、实现财务管理的“三个转变”，即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变，财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。

第三、建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用。财务分析不仅是评价财务状况，衡量经营业绩的重要依据，而且还担当着挖掘潜力，改进工作的重任。财务不仅要保证第一环节基础数据的准确性，还要加强横向、纵向分析，能够从单独的数据中找出其规律，发现其运行趋势，保持有利、控制不利，为公司领导决策及长远发展提供数据支持。

第四、继续完善、深化全面预算管理工作。全面预算管理是企业实现目标管理重要的工具和方法，可以增强企业对市场的前瞻性，同时对成本管控发挥重要作用。首先，要在整体大目标的指导下，对企业的经营活动及财务结果进行个全面的预算和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，及时指导运营管理工作的改善和调整，保证更加有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。其次，要通过企业全面预算的编制和平衡，对企业的有限资源进行最佳的配置，避免资源的低效使用及浪费。再次，要以成本管理、资金管理为核心，建立健全内控机制，尤其要关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，及时为管理者提供有效地监控手段。最后，要充分发挥全面预算管理与考核、奖惩机制的共同作用，以激励并约束相关责任主体追求尽量高的收入增长及尽量低的成本费用。

第五、逐步加强和完善内部控制制度。财务精细化管理部能脱离内部控制制度的框架去操作实施，但是财务精细化管理会反作用于内部控制制度，要求内部控制制度更加的严谨、细致，以防范财务风险的发生。财务内控制度要将会计、审计等工作相结合，形成多道安保防线；要建立健全监控措施，做到既有事后的监控措施，又有事前事中的监控手段；既有约束措施，又有激励手段；既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查。

篇6：精细化财务管理总结

六、“精”字当头强化管理，激励创效增效

一是精细化全员成本目标管理。将成本管理目标逐级细化到所属区块、单井，并将成本管理责任细化到班组、岗位，层层指标考核，确保成本控制目标落地。二是强化成本效益过程管控。引导预算向成本低、效率高、效益好的项目投放；细化采气厂经营管理台账，完善成本预警机制，规范成本运行过程控制, 形成以效益为导向的全面预算管控体系；三是强化成本考核管理。多维度“对标”确定成本控制目标；强化考核评价、严格奖惩兑现。通过不断的“追标、创标、评标”，形成全员创效增效长效机制。

篇7：精细化财务管理赢得精细化竞争

一、精细化竞争的趋势

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

篇8：关于企业精细化财务管理的分析

在企业管理中, 财务管理处于一个核心地位, 并且跟企业的生存和发展有着直接的联系, 也是企业走向现代化发展道路的重要支撑。精细化的管理主要是指依据法律法规, 把提高效益和效率作为目标, 进行流程、目标以及任务的细分, 来实行精确的计划、决策和考核的一种现代化科学管理的模式。就目前日益激烈的市场竞争而言, 提高企业的精细化财务管理对企业的发展尤其重要。因此我们要重视精细化财务管理的相关内容, 并要提出具体的措施来加强企业的精细化财务管理。

二、企业精细化财务管理的相关内容

1、精细化财务管理的内涵。

企业的精细化财务管理主要是指对企业财务的科学精密的管理。企业的财务关系到企业的发展, 精细化管理会让企业更加健康长远的发展。企业精细化财务管理主要指将企业中的每一项财务进账和支出都能详细清晰的记录, 并能对企业所参与的经济活动进行科学明确的监督和审核, 并将企业的经济活动细化和具体化, 发挥企业财务管理的最大作用来为企业服务, 实现价值最大化。

2、精细化财务管理的特征。

首先, 精细化财务管理的主要特征就是科学、合理、有效。科学有效的财务信息对企业有着直接的影响。企业精细化管理是对企业中经济活动的调查和监督, 并对经济活动进行科学合理的管理和控制。企业精细化财务管理科学性还体现为财务信息的准确, 财务管理中经济活动的负责人以及员工的所有信息都在审核的范围之内, 并要把所有的信息做好记录和分析。企业对财务的科学化管理是企业发展的重要前提。

其次, 企业精细化财务管理是以经济效益为目的的, 企业的经济效益是精细化财务管理的主要目标, 企业可以实现对经济效益的控制和管理, 并可以通过经济效益来策划企业下一步的计划, 来为企业的发展做出科学合理的预算。以经济效益为主要目标还可以引起企业管理层的重视, 让管理层加大对企业精细化财务管理的力度, 给精细化财务管理以更高支持。

再者, 企业精细化财务管理细化企业的经济活动, 对经济活动进行分解、分析然后再整理和细化, 不断提高企业财务管理的水平, 让企业可以及时的发现财务管理的问题, 提高企业财务管理的质量, 不断拓展财务管理的领域。让企业的经营和财务紧密结合在一起, 对企业的整体经济活动起到一个更好的指导作用。

最后, 企业精细化财务管理实现了企业后方财务活动与企业前方经营活动相结合的转变, 提高了企业财务管理的质量和水平让企业的财务管理工作部门更加了解企业的经营活动和项目, 让企业的财务活动进行更加真实的管理和预算。另外企业的财务管理还由原来较为机械的运算转变为了人工的有效管理。企业财务管理的人员也由原有的简单机械运算转变到有效的经营管理上来, 进而掌握经营活动和经济活动的紧密配合。

3、精细化财务管理的重要意义精细化财务管理主要是能够为企业的经营管理提供一些较为详细和可靠的信息。

精细化的财务管理能给企业更多的发展空间, 可以有效降低企业的财务风险帮助企业目标的实现。精细化财务管理可以详细并且直接反映出企业的经营状况和成果, 这就给企业的经营者更好的借鉴, 可以让企业根据信息来选择投资方向, 并可以调整经营结构, 优化网点, 让企业能够及时发现自身经营中出现的问题, 并及时解决, 为企业带来较高效益, 帮助企业更好地执行内部控制。精细化的财务管理还可以让企业的财务人员掌握企业的经营流程, 可以让企业的财务更好的服务于企业的经营, 让财务人员积极的参与到管理中, 帮助企业实现经营目标。

三、加强企业精细化财务管理的措施

1、树立企业精细化财务管理的理念。

精细化财务管理与传统的财务管理不同, 要求做到对财务的细化、分解和整合, 是综合性比较强的工作。同时企业的经营存在很多的不确定因素, 在企业开展业务或者进行创新时对财务管理的要求就会更高。因此我们要树立精细化财务管理的理念, 加强企业各个部门之间的配合。

2、明确企业精细化财务管理的内容。

企业实现精细化财务管理可以实现企业在生产经营过程中的成本控制, 可以减少企业在经营过程中出现的资源浪费, 可以帮助实现企业的经济效益。企业要想加强精细化财务管理, 要明确财务和企业经营内容, 要了解企业经营中的收支和预算之间的关系, 要减少企业在财务管理中出现的错误。明确企业精细化财务管理要让企业各个部门之间做好协调, 共同服务于企业的经营, 还要对财务数据进行细致地分析, 充分发挥企业精细化财务管理的职能。

3、提高企业财务管理人员的素质。

实现企业精细化财务管理的重要因素就是提高企业财务管理人员的素质。企业财务管理是企业长期发展的保障, 是企业管理的核心内容。首先, 企业要加强对财务管理人员专业知识的培训, 以加强对财务经济的掌握和管理。要培养财务管理人员认真、严谨、务实的职业素质, 并创造良好的工作氛围。其次还要增强企业财务管理的法律、法规意识, 加强财务管理人员的责任心, 以杜绝腐败等不法行为。最后, 要组织企业财务管理人员开展一些活动, 提高员工的工作热情, 加强员工之间的交流, 促进财务人员和企业经营人员的互动和合作。

四、结语

总之, 企业精细化财务管理对企业的发展有着重要的推动作用, 可以让企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。因此, 企业要积极开展精细化财务管理, 要以科学发展的观点总揽全局, 并要不断提高员工的积极性, 不断完善资金的管理办法, 来提高企业的经济效益, 减少企业的风险, 让企业实现持续、健康和稳定的发展。

参考文献

[1]史济蓉.企业精细化财务管理探讨[J].中国管理信息化, 2011, (14) :23—24.[1]史济蓉.企业精细化财务管理探讨[J].中国管理信息化, 2011, (14) :23—24.

[2]沈红瑞.企业精细化财务管理的探讨[J].当代经济, 2008, (14) :125—126.[2]沈红瑞.企业精细化财务管理的探讨[J].当代经济, 2008, (14) :125—126.