建立和推行HSE管理体系提升企业安全管理水平

关键词： 管理水平 建立 管理体系 企业

建立和推行HSE管理体系提升企业安全管理水平（精选9篇）

篇1：建立和推行HSE管理体系提升企业安全管理水平

建立和推进HSE管理体系提升企业安全管理水平

聂云曹明涛

（中国石油独山子石化公司乙烯厂、热电厂发电车间克拉玛依 833600）摘要：建立和推进 HSE管理体系，是建立安全环保、提升健康安全环境管理水平的有效方

法，对企业持续快速发展起着极为关键的作用。HSE管理体系是企业管理制度的重要内容和实现安全环保的有力保障，但企业在推行HSE管理体系过程中仍然存一些盲区，因此，企业如何推进HSE管理体系具有重要现实价值和深远战略意义。关键字：推进HSE管理体系重要性有效对策

引言

HSE管理体系是一种科学、系统的健康、安全和环境管理体系。在石油化工行业得到了长足发展，它通过运用系统分析方法，成为企业安全、稳定生产的保障，对企业持续快速发展也起着极为关键的作用。并针对本行业在职业健康，生产安全，环境保护方面的问题，进行统筹规划，建立综合架构，整合相关资源，使其达到系统化，标准化，可控化，连续化地对健康、安全、环境进行监控。自中石油集团公司推行HSE管理体系以来，独石化公司的健康、安全工作取得了不少成绩，员工树立了先进的HSE理念并提升了HSE价值观，制定和实施了针对员工的作业培训计划，安全管理的大多数要素得到了执行，但违章违规现象仍然存在，制约了HSE管理体系的有效运行，而且会造成不良影响，针对这些现状应在执行当中积极查找问题与不足并根据实际情况提出改进办法，使其更趋合理和完善，以适应企业日益严格的安全环保要求。

1、建立和推行HSE管理体系的重要性HSE管理体系是一个组织在其自身活动中，对可能引发的风险采取管理措施，控制其发生，以减少可能引起的人员伤害和环境破坏，最终实现企业的HSE方针和目标的一种系统的管理方法。因此在HSE管理体系当中,风险管理是企业安全管理的核心。而在国内风险管理定性化的研究和应用已有一定基础，但分级管理和定量化的研究和应用还处于初级的阶段。如何对作业风险进行科学、全面的识别和评价分级，并基于分级结果建立适合本企业的作业风险现代化管理方法体系，就成为风险管理的攻关目标和关键环节，更是HSE管理体系与公司行业特点相结合的重中之重。因此，在总结安全管理经验基础上，建立和推行HSE管理体系的优化是非常重要的。近年来，集团公司的HSE管理体系是建立在积累成熟的经验和继承行之有效管理制度的基础上，吸收了国外大型石油石化企业在HSE一体化管理经验和传统管理模式的优秀内容，使其得到补充和完善。我们作为基层生产车间将其先进的理念引入到实际生产中，因为安全与生产都如影随形，生产装置和员工队伍是事故发生的场所和载体，也是安全管理大显身手的舞台，而HSE管理体系性能化实现又是确保安全生产的重要方法，是实现本质安全不可缺少的保障。根治隐患、杜绝事故可使企业的生产发挥功能，实现其效益，充分体现HSE管理体系的重要性。

2、HSE管理体系运行过程中存在薄弱环节

2.1员工参与和执行HSE管理体系的积极性不足

HSE管理体系能否高效的运行关键在与企业的员工是否能积极参与进来，由于HSE管理体系执行时间短，标准要求高，系统理论复杂，专业化程度高，和我们过去的管理模式和行为习惯不尽相同，所以造成员工执行力不强，制度执行不到位，对偏差容忍度高，对体系参与的积极性不高，责任心不强。

2.2安全培训与危害辨识不到位

在日常的培训学习中只注重职业技能培训，而忽视生产安全和职业健康培训。员工对于公司的各种的各项规章制度认识不清，理解不透，缺乏系统的学习与领会，不理解这些制度是员工安全的保障，单纯的为学习而学习，内心产生反感，对其不重视，应付检查。危害辨识和风险评价是HSE管理体系的核心内容，通过现代化的管理手段，运用风险评价，建立一套科学的思维方式，通过系统方法，全面对潜在危险因素进行识别，并在采取最佳控制手段降低风险，避免事故的发生。而现在依然大量存在员工在日常操作中依靠经验判断，主观臆断，对可能存在的危害意识不足，为求方便，随意简化操作，而不分析可能导致的后果，在结合上面所述的安全意识淡薄，习惯性违章就不可避免。

2.3员工的权利意识与安全意识较差

许多事故的发生都是由人的不安全行为和物质的不安全状态引起的。总结一些重大安全事故我们会发现，许多员工的作业环境非常险恶，如果劳动者能表达自己的意志，显示自己的力量，维护自己的合法权益，安全事故完全可以避免。因此，面对安全管理问题，我们完全有必要加大安全投入、加大对安全事故隐患的排查力度、加强日常安全执法检查、加强员工的权力意识与安全意识。

2.4先进的HSE理念观念不牢固

一是企业领导人员虽然对安全生产及HSE工作非常重视，但由于有些领导干部对HSE管理体系标准理解不透彻，对体系文件规定的内容了解不全面，处于理念认识层面，缺乏有效的制度保障和实施载体。不能主动按照体系标准方法安排部署和检查落实分管业务范围内的HSE工作，即使有安排部署，也缺乏系统性、规范性和长期性，没有长效机制。二是企业相关主管部门和安全环保部门在作业许可管理、工程项目安全环保管理、事故隐患管理、安全培训等方面仍然存在责任不清晰，流程不健全，衔接不畅通的问题，制约了HSE管理体系的规范有效运行。

3、新形势下提高HSE管理体系的有效措施

3.1加强安全培训，提高危害辨识的能力

3.1.1加强HSE培训工作

把HSE培训与制度建设相结合，规范化培训，培训任务不放松，突出安全环保内容和要求，生产操作人员定期进行技术轮训，增加安全环保专题培训，坚持全员持证上岗，将HSE内容放入职业技能竞赛项目中，坚强承包商安全培训，不合要求坚决不能施工。

3.1.2建立动态危害辨识系统，提高员工危害辨识的能力。

建立动态危害辨识系统，增加资料收集力度，建立危害因素清单，划分作业活动，加强生产和施工作业前的危险分析和动态危害辨识，有针对行地制定防范措施，并落实到基层，落实到岗位，落实到具体个人，不定期收集生产过程中新增加的危害或员工建议的风险控制措施，并积极提高员工危害辨识的能力。

3.2学习先进的HSE理念，在HSE管理体系的实践上加强改进

一是要充分认识到全员参与的重要性，HSE管理系统效率的高低最终还是要取决于系统中人的作用，HSE管理要向社会延伸、向市场延伸。二是要做到HSE管理体系与企业业务活动的一体化，HSE管理是一种线性责任，只有企业的各个职能和层次在所有的业务活动中充分实践HSE管理，HSE管理体系才能达到系统的最优化，这同时也需要对企业的组织结构做进一步的优化，HSE管理部门要逐步由管理型、监督型向咨询顾问型转变。三是要学习国际石油公司先进的HSE理念，改进对事故管理的认识和做法，变传统的事故管理为现代的预防型的评价与风险管理。

3.3提高员工的HSE安全意识和理念

HSE管理过程各个环节的主体是人，人的行为是HSE管理的核心，因此从企业HSE管理对策来说，人的因素是最重要的因素，提升人的意识和能力的HSE教育对策在HSE管理体系的运用显得尤为重要，这方面首要的是企业的管理者在HSE意识和理念上要有一个改变，HSE管理体系的优劣最终还是取决于管理层的作为。HSE意识的差异导致了管理思维上的差异，从而也造成了管理方式、方法的差异，因此要从根本上进行HSE管理的改变，还是要着重提高HSE管理的意识和理念。

3.4领导要高度重视HSE管理工作使之更规范有效的运行

一是企业领导人员要系统掌握HSE管理体系标准内涵，深刻理解标准的精神实质和核心内容，在推行HSE体系管理上能够全面体现有感领导，带头执行、落实体系标准和体系文件，形成整体氛围。由上级部门组织对领导人员进行HSE体系标准培训，并进行考试，人人过关，使各级领导干部在主管业务范围内能够主动按照体系标准和体系文件的规定去做，以保证分管范围内有效推行HSE管理体系。二是机关部门所有人员要进行体系标准培训，让他们认识到HSE 管理体系是全员、全过程的系统工程，不尽是安全部门的事，清楚体系标准、体系文件对自己业务系统的具体要求，对照标准和体系文件梳理工作程序和内容，根据职责分工编写相应的体系文件和规章制度，在工作中按照统一口径、标准和方法运作，改变机关部门平时不管、甚至不知道体系文件的具体内容，审核时补做假资料的现象。三是对HSE工作计划书的编制要实事求是、切合实际，该编写的必须组织相关人员认真进行风险识别、评价的基础上编写。做到简捷、适用、有效，真正让HSE 作业计划书为基层识别控制安全环保风险发挥作用。

3.5 HSE管理体系标准模式的总结和探索

一方面应在现代环境管理、安全管理原理的指导下，借鉴和引进国内外健康、安全与环境管理的模式、经验，总结、探索和改进现有管理模式，形成适宜于本企业的HSE管理体系标准模式。另一方面要考虑HSE管理体系与其他HSE管理技术方法的结合，如清洁生产技术、健康安全环境评价技术、重大危险源监控、事故应急救援预案等要考虑融入HSE管理。4结语

HSE管理体系最根本的目的是规范企业工作程序,建立不断改进的结构和运作方法,使预防为主、领导承诺、全员参与、持续改进得到有效落实。而HSE 体系推进工作是一项系统工程，只有各级领导带头从自身做起、从源头抓起，不断学习和总结经验教训，同时也需要广大员工支持配合与认真执行才能促进HSE体系的有效运行，同时提高企业的安全管理水平。

参考文献

1徐德蜀《健康、安全、环境管理体系》化学工业出版社2006年1月郑社教《石油HSE管理教程》石油工业出版社2008年3月

3姜海湖 马新来 《改进HSE培训方式全面服务企业安全生产》 石油教育 2009年01期

篇2：建立和推行HSE管理体系提升企业安全管理水平

引言

HSE管理体系是国际石油化工行业广泛推行的一种先进管理方法。在中国石化集团公司全面推行HSE管理体系的良好氛围中，在已实施运行质量管理体系的基础上，2002年3月18日，茂名石化乙烯工业公司发布实施了安全、环境与健康（HSE）和环境管理两个管理体系。为了更加有利于管理体系的策划、资源配置、确立总目标和提高体系间的有效性，同年9月28日，乙烯公司将3个管理体系进行有机整合，发布实施了质量、环境与职业健康安全“一体化”管理体系，这是乙烯公司在积极推行管理科学化、标准化的又一重大举措，也是推进可持续发展战略的重要途径。

“一体化”管理体系将企业中的人、机、物、法、环有机组合为一个系统，强调持续改进，其中HSE管理体系则以系统安全思想为基础，通过危险源辨识、风险评价、风险控制等手段来达到控制事故发生的目的。通过推行HSE管理体系使乙烯公司实现了从“经验型”、“事后型”管理到系统化预防管理的转变，拓宽了安全、环保管理的空间，使专业管理走向系统化、规范化、科学化和标准化。HSE管理体系程序的建立是促进管理的基础，实实在在的落实是实施的关键。乙烯公司大胆创新，建立了一套符合自身实际的综合管理考核机制，在过去传统单一的经济责任制考核中注入了HSE管理体系的新鲜“血液”。实践证明，严格考核是HSE管理体系运行的关键。通过层层HSE考核，激活了企业内部各个层次和管理环节，使生产经营过程的物流、人流、资金流、信息流等都得以高效运转，确保了整个生产经营目标的顺利实现，全面提升了HSE管理水平。

制定HSE责任制，并充实到（岗位工作考核标准）中，促进岗位绩效考核

HSE责任制是各项HSE管理制度的基础和核心，是搞好HSE工作的保证。公司实施HSE管理体系的核心就是明确和落实各部门、各级人员的HSE职责，规范各类人员在生产、施工等作业过程中的HSE行为。乙烯公司对全厂770个岗位都制定了HSE责任制和相应的考评分数，明确了每个岗位的HSE目标和HSE职责分工。同时，为了落实好岗位的HSE责任制，公司将全厂770个岗位的HSE责任制与工作标准有机结合起来，使每位职工在明确自己岗位工作职责的同时，明确自己在履行本岗位工作职责时的HSE职责，在工作中都知道应该“干什么”、“怎么干”，知道应该承担什么样的责任。岗位HSE责任制与岗位工作考核标准的有机结合较好地解决了“两张皮”的问题。一方面，使岗位HSE责任制不落空，责任落实到位，考核到位；另一方面，将HSE责任制的考核与岗位工作责任考核捆绑在一起，统一一个标准进行考核，避免了各念一本经的“两张皮”现象。在运行上实施整合后的《岗位工作考核标准》实行逐级考核制度，即单位主管对副职考核、副职对管理职员和班组长考核、班组长对班员考核。车间班组长对班员的工作表现和工作质量当天进行加、扣分，每个班员在下班前就可以查询到本人当天的得分情况。每个班员得分高低不仅体现在每月奖金的多少上，还作为年终评优选先重要依据。融合了HSE责任制的《岗位工作考核标准》，真正做到了奖勤罚懒。做到了用标准来管人，极大地调动了职工共同参与HSE管理的积极性，促使职工整体HSE素质的提高。

深化和细化《综合管理考核办法》，使HSE管理充分体现“五化”要求 标准系统化

乙烯公司将过去原有的经济责任制考核办法、岗位责任制检查标准、专业竞赛办法、车间管理标准、班组建设标准等各类检查考核制度加以深化、细化，以HSE管理体系为核心，整合形成一套综合管理考核办法，剔除了以往烦琐累赘的各种检查标准。针对装置长周期运行的生产特殊性，公司着重对综合管理考核办法中的《专业安全考核标准》加以进一步修订完善，增加了相关HSE考核激励制度。2003年，根据体系运行状况，又新增了安全事故考核升级管理、“属地化”违纪违章管理、安全无事故加分制和临时性嘉奖等制度，进一步激励职工认真巡检、查找隐患，将事故消灭在萌芽状态。检查监督协同化

把企管、安全、机动、技术、生产、人事、环保、消防、质量和计量等10个专业原来自行分散安排的检查考核，统一由公司按每周、月、季、年4个时段进行综合性考核，减少检查考核频次，切实减轻基层负担。检查考核规范化

公司专门成立了综合考评委员会，负责对综合性考核结果定量和定性。实行考核项目标准化、指标定量化、检查记录表格化，检查者与被检查者要签字确认查出的问题。变单纯的检查考核为检查与解决问题相结合，并以解决问题为主。专业管理契约化

推行专业管理服务承诺制，实行专业管理部门与基层车间挂钩考核制，车间发生重大管理问题，对口专业管理部门也要承担连带责任。公司与各单位签订了安全生产承包合同，明确各单位全年的安全生产目标和责任，并将安全生产的责任层层分解，落实到各单位和班组。同时实行副处级以上领导干部定点联系（承包）关键装置要害（重点）部位制度，确保关键装置和要害部位的安全生产。考核效能最大化

实行从机关到基层，按一套标准系统考核，从领导到职工，所有考核结果滚动计奖。达到“只要念熟一本经，就能实现全面考核”的目的，从根本上突破了传统的考核模式。

以HSE管理体系规范（班组管理考核标准）

以往各车间对班组的考核标准不统一，标准制订水平也参差不齐，不利于车间的管理，一定程度上影响了正常安全生产。在实施HSE管理体系后，公司制定了统一的《班组管理考核标准》，规范了车间对班组的考核办法，鼓励各车间开展优胜班组竞赛活动。各基层单位严格按《班组管理考核标准》考核班组，依据考核分数每月对班组进行排名，拉开班组间资金分配差距，充分调动起班组搞好安全生产的积极性，为装置安稳长满优生产夯实了基础。《班组管理考核标准》中的工作项目涵盖了安全环保、设备、生产、工艺、质量、成本、劳纪等专业内容要求，并将车间产量、质量、物耗、能耗、安全、环保等各项技术经济指标分解到考核内容中，例如，裂解车间将对班组考核的安全、消防及环保项目分解成25项具体考核内容，将公司下达到装置的环保考核指标进一步细化后分解到班组。

制定实施承包商管理考核办法，严格承包商HSE管理

承包商是安全事故多发人群、是流动的危害源，因而做好承包商入厂HSE管理至关重要。公司首先对承包商的施工资质、HSE保证体系、HSE管理措施及实施程序、HSE业绩和表现等方面进行预审。通过预审的承包商才能参加投标，中标的承包商在工程项目开工前，必须接受公司组织的入厂前HSE教育和考试。只有经考试合格并签定HSE承诺书后才能办理入厂证。施工作业前，工程项目所属车间还要对有关作业人员进行现场HSE情况交底，使施工作业人员了解作业周围环境和作业对象潜在的危害和应急措施，确保施工作业安全。

建立和实施HSE考核机制取得的效果和体会 HSE目标指标全面完成

从2002年推行HSE管理体系至今，公司全面实现职业健康安全生产“三零三率”和“三废”达标的HSE管理目标，公司还被广东省定为工业旅游观光企业和固体废弃物综合利用试点企业，安全生产、环境保护连续夺得茂名石化公司专业竞赛红旗，各装置外排废水指标均达到集团公司考核装置达标三台阶指标。目前，乙烯裂解等主要生产装置已连续长周期运转达54个月，创国内同类装置最好水平。形成了全面考核体系

公司内部形成了自上而下、层次分明、横向到边、纵向到底的全面考核体系，使HSE管理工作有序可承、有据可依、乙烯公司内部已建立了规范的三级管理考核机制模式；公司使用《综合管理考核办法》考核车间，车间使用《班组管理考核标准》考核班组，班组使用《岗位工作考核标准》考核岗位（个人），一级对一级负责，公司内形成了日检查、周通报、月考核、季评比的检查制度。考核机制大大调动了全员、全过程、全方位参与实施HSE管理体系的积极性。促进了隐患治理工作的贯彻落实

通过实施HSE管理体系过程中开展的环境因素、危险源识别和评价，确定了影响公司HSE业绩的重要环境因素、重大及不可容许风险，据此制定了目标、指标、管理方案及隐患治理计划。为确保管理方案及隐患治理计划的顺利完成，在管理方案中明确了方法措施、时间控制、责任单位和责任人，公司还专门成立了隐患治理领导小组和工作小组，按不同的隐患等级实行分级管理，分别建账，做到全面统筹、限期整改、定期检查。由于责任明确，管理到位，2001年和2002年上报集团公司立项的11项重大隐患已全部整改完毕。进一步规范了直接作业环节、变更、应急等各项HSE管理工作

针对直接作业环节动火、进设备作业、高处作业等危险作业多、事故易多发、管理难度大等特点，从实施HSE管理体系必须坚持“预防为主”的原则出发，公司对所有直接作业环节，尤其是重要检（抢）修项目，施工前必须进行环境因素、危险源识别和风险评价，并据此制定施工方案及HSE保证措施。在变更管理中，要求对工艺、技术、设备、设施和管理工作程序等所做的永久性或暂时性变更，必须填写《变更申请表》；对原操作标准之外的操作方法及工艺参数、报警和联锁摘除等风险及重要程度较大的变更项目，变更主管部门必须组织进行环境因素、危险源识别和风险评价，制定风险控制和削减措施，尽可能将变更影响减至最小。变更实施后，主管部门还要组织有关单位对变更项目的完整性、适用性、有效性、安全可靠性及对环境的影响做出验收评价。为规范HSE应急管理，公司针对所有生产装置、要害部位、重大变更项目、重大危险设施、重大危险作业可能引起的火灾、爆炸、大面积泄漏、环境污染的场所、设施或运行系统都制定了事故应急预案。车间、公司定期组织职工演练，不断提高职工反事故应急处理能力。

实施HSE所取得的初步成效，不仅为乙烯公司树立了良好的社会形象，提高了竞争力，也必将创造长远的经济效益、环境效益和社会效益。

篇3：推行精细化管理提升企业管理水平

随着市场竞争的不断加剧, 企业如果不在管理上高标准、严要求, 就难以承受市场竞争浪潮的冲击, 就难以适应不断变化的市场需求。从企业角度讲, 同类型企业之间, 在技术、工艺、设备等方面的同质化越来越大, 差异性越来越小, 市场竞争越来越表现为“细节上”的竞争。为此, 作为铁煤集团企业文化建设的试点单位之一, 机械制造公司借鉴先进经验, 结合公司实际, 于2006年开始在全公司推行了精细化管理。

1 强化理念宣灌, 营造浓郁氛围

机械制造公司从管理思想入手, 建立了理念系统, 统领全体员工的思想和行动, 为推行精细化管理起到了引领作用。

为增强广大员工对各种理念的认知感和认同感, 自觉地用理念规范行为, 机械制造公司通过多种形式加强理念渗透。一是建立视觉系统, 将公司的各种理念和精细化管理格言、警句以宣传板的形式布置在工业广场, 在公司网站开辟企业文化和精细化管理专栏, 及时登载宣传材料和精细化管理标准、流程。二是建立听觉系统, 充分发挥公司广播站功能, 开辟了亲情问候、理念宣灌、学习天地、每周一歌、轻松时刻等栏目, 并分早、中、晚三个时段播报。

视觉和听觉系统的建立, 形成了较强的视觉、听觉冲击, 使员工一进入厂区即可耳闻目睹到精细化管理的浓厚氛围, 各种理念入眼、入耳、入脑、入心, 逐渐成为统领全体员工思想和行动的精神旗帜。

2 建立标准体系, 优化管理流程

2.1 定标。

就是确定每个岗位、每项工作、每个时段、每个区域、每件物品的规范与要求, 即制定工作标准。机械制造公司根据各个岗位的工作职责不同, 将在岗的2224名员工分为两大类, 一类是2037名岗位作业人员, 一类是187名管理人员。依据岗位标准、各项管理制度和ISO9000质量管理体系标准, 分别制定工作标准。

岗位作业人员指生产一线岗位员工和辅助岗位员工。生产一线岗位人员的作业标准由应知应会、行为规范、安全、质量、设备、工艺纪律、物耗和工作量8项内容构成。辅助岗位人员岗位作业标准包括应知应会、行为规范和工作职责3项内容。

2.2 认标。

就是执行标准人与制定标准人对标准的共同认可, 签字确认。机械制造公司在定标工作结束后, 逐层组织执行标准人与制定标准人对标准进行讨论、评审, 修改完善标准, 双方达成一致后, 在认标书上签字确认。

2.3 贯标。

就是检查考核标准的执行情况。为了促使每名员工都能认真地执行标准, 机械制造公司分三个层次对标准的执行情况进行检查考核。

一是对生产一线岗位作业人员的执行标准情况进行检查考核。操作流程是:每个工作日由车间发给各个班组的班组长一张《岗位作业考核日卡》、也就是A卡, 班组长向本班组员工讲明当日工作任务后, 将A卡存放在车间精细化管理考核站, 每日由班组长对照班组人员的《岗位作业标准》进行检查考核, 并将考核结果记录在A卡上, 同时, 车间分项贯标人和公司管理人员在走动巡查考核时, 将考核结果记录在A卡上。公司管理人员走动巡查时发现的问题, 存在问题的当事人要在管理人员《走动管理卡》、也就是D卡上签字确认。每天下班前, 由班组长根据A卡, 将考核扣分情况填写在车间精细化管理公示栏内的班组月记分卡、也就是B卡上, 并将考核结果与员工收入挂钩。

二是对辅助岗位作业人员的执行标准情况进行检查考核。操作流程是:每周一由科长发给本单位每名员工一张《岗位作业考核周卡》、也就是A卡, 员工填写姓名、时间后, 将A卡存放在单位考核站, 科室分项贯标人和公司管理人员将走动巡查考核结果记录在存在问题员工的A卡上, 同样要由当事人签字确认。每周五下班前, 科长召开讲评会, 通报本周每名员工的考核结果。

三是对管理人员的执行标准情况进行检查考核, 通过五种方式进行:方式之一:以每天《生产进度责任看板》为切入点, 以未完成生产进度计划的影响因素为线索, 对相关责任人进行贯标。方式之二:利用《员工意见征集系统》搜集员工各方面的意见和建议, 由经理安排专人负责进行调查并落实责任人。方式之三:利用反馈流程系统, 即以集团公司、本公司业务检查反馈的检查结果和客户意见反馈为依据, 由公司分管领导和职能科室落实责任人。方式之四:利用抽查流程系统, 以动态抽查相关工作凭证的结果为依据, 由公司分管领导和职能科室落实责任人。方式之五:以各车间和各业务部门的业务指标为依据, 每月根据指标的实际完成情况, 由公司分管领导和职能科室分析原因, 落实责任人进行贯标。

2.4 兑标。

就是对未达标人员进行处罚。机械制造公司依据各类人员对标准执行情况的考核结果, 分二个层次对相关责任人进行处罚。一是对未达标的岗位作业人员进行处罚, 操作流程是:每周由企管办通过精细化管理考核系统, 统计每名走动管理人员的扣分值, 汇总后反馈给人事科, 人事科按每名岗位作业人员的扣分值核定出处罚金额, 标准是扣1分罚2元, 并形成兑标通报, 下发至各单位, 被处罚人在通报下发一周内将罚款交到人事科。二是对未达标的管理人员进行处罚, 操作流程是:公司企管办每月对管理人员执行业务标准情况进行汇总, 人事科对照相关管理人员的业务标准确定处罚金额, 并在全公司通报, 同时将考核结果纳入到干部绩效考核档案。被处罚人在通报下发一周内将罚款交到人事科。

3 建立激励机制, 实现动态转换

精细化管理是一种以人为本的管理文化, 做为一名自然人, 既有积极性, 又有惰性。做为企业的一名员工, 既需要管理约束, 又需要人性激励。为此, 机械制造公司在生产一线员工中实行“四工考核、动态转换”, 在机关管理人员中实行岗次管理, 建立了约束激励机制。

“四工”即明星员工、优秀员工、合格员工、试用员工, 评定的范围是生产单位的岗位员工, 评定总体流程是:以车间 (分厂) 为单位, 每月根据岗位员工B卡情况进行排序, 形成排名卡、也就是C卡。分别按2%、5%、92%、1%的比例评定出明星员工、优秀员工、合格员工、试用员工, 在本单位精细化管理公示栏上公布。连续三个月被评为明星员工的, 公司给予300元的奖励;连续三个月被评为优秀员工的, 公司给予100元的奖励;连续三个月被评为试用员工的, 到培训中心接受为期一个月的培训, 培训合格后重新上岗。

岗次管理就是组织生产单位的主要领导和公司领导班子成员, 对职能科室的118个管理岗位进行综合评估, 利用数率统计的办法求出每个岗位的期望值, 从而确定各个岗位的最终岗次和奖金标准。所有参评岗位均一岗一奖、变岗变奖。

公司对职能科室的副科级以上干部, 每季度考评一次, 连续两个季度考评排在末两位的, 降奖一等, 时间为一个季度。对职能科室的科员, 根据其工作职责和业务性质, 划分出5个考核单元, 每季度考评一次, 连续两个季度在本考核单元考评排在末两位的, 降奖一等, 时间为一个季度。岗次管理考评的基本依据是:精细化管理兑标结果、岗位工作难易程度、被服务对象对岗位人员的工作质量评估等。

结束语

篇4：建立和推行HSE管理体系提升企业安全管理水平

摘 要 在现代企业管理中，全面预算管理是至关重要的一个部分，利用预算可以对企业各部门的财务进行有效的分配和控制，以此来协调企业的生产经营活动，使企业的管理水平提高，本文分析了预算管理的作用和预算管理审计应把握的原则，并提出了完善预算管理审计，提升企业管理水平的措施。

关键词 预算管理审计 企业 管理水平

在企业财务管理中，实施预算管理是提高企业经济效益的有效举措，想要确保企业资产的保值增值，就应该树立全新的管理理念，做好资源的优化配置，只有这样才可以使企业稳定健康的发展下去。

一、预算管理的作用

（一）控制风险，实现企业的经营战略目标

预算管理可以使企业准确的预计下一年度的经营情况，了解企业存在的风险点，并且能够采取有效的措施来降低风险。并且预算管理是以企业的发展作为出发点，对企业管理水平的提高奠定了良好的基础，预算管理通过短期、中期和长期的预算目标，来为企业制定有效的经营战略。

（二）权责明确，便于绩效考核

预算管理可以对企业内各个部门的预算进行有效的控制，规范责权关系，并且预算管理是绩效考核的基础，科学的预算管理目标可以成为企业绩效考核的重要指标。除此之外，作为企业的管理者也应该根据预算在企业内的实际执行情况进行有效的优化，以此来确保企业考核的指标更加符合实际需求，从而达到激励员工工作积极性的目的。

（三）预算目标层层细化，实现企业资源的合理配备

由于企业内各个部门之间的工作目标都是具备明晰化和具体性，预算管理可以帮助企业把目标层层细化，使企业的各项活动有序的进行，防止出现偏差的情况。除此之外，预算管理的数据可以在一定程度上衡量企业下个年度的情况，并且能够根据这种情况来做出适当的调整。

二、预算管理审计应把握的原则

（一）全面性

由于预算管理是一项复杂而艰巨的系统工程，所以作为审计部门应该从企业的实际情况出发，不断完善企业的预算管理水平，提高企业的管理标准，以此来确保企业的预算管理审计工作符合低成本和高效率的要求，并在在推行预算管理审计工作的时候不急于求成，能够注重企业发展的实际。

（二）先进性

在企业中实施预算管理审计，需要先进的信息化管理系统作为支撑，因此，作为审计部门应该积极开发预算管理的软件，不断完善审计工作和财务信息监控体系，确保预算管理具备实效性。

（三）促进性

在企业中推行预算管理审计是需要一定的创新精神的，预算管理由于是一种动态的管理活动，和审计工作是紧密结合在一起的，在企业中推行预算管理可以发现审计部门内部存在的问，并且不断的推动审计部门创新工作，以此来促进预算管理审计工作的有效的开展。

（四）合作性

企业预算管理审计工作是需要从一个全面系统的观点上来进行调整的，需要企业内部员工的积极配合，在预算管理审计工作中，要综合考虑部门之间的实际需求，要编制企业各部门的预算，各部门要按照编制的预算严格的执行，把责任落实到每一个部门，没一个员工当中，突出了企业预算管理的合作性，只有这样才可以提高企业的管理水平。

三、完善预算管理审计，提升企业管理水平的措施

（一）转变审计思路

审计监督是我国一项重要的法律制度，强化审计监督是政府加强经济运行宏观调控的需要，是维护经济秩序，严肃财经法纪的需要，是开展反腐败斗争，促进廉政建设的需要。在企业的发展当中，以前的财务预算管理审计常常存在一些不足的地方，例如对预算的编制情况不够了解，预算支出的结构分析不明确，对企业的支出效益不重视，企业想要克服这些问题，就应该改变审计的思路，根据企业内财务预算管理的情况，把审计工作贯穿于企业预算工作中，通过审计来完善和健全企业的财务预算管理，促进财务管理更加呈现规范化，只有这样才可以做好企业预算管理审计工作，提高企业财务管理的水平。除此之外，企业在预算管理审计工作开展中要具备明确的目标，增强预算的约束力和透明度，以此来有效的避免企业财务管理存在腐败的情况，维护了企业的整体经济利益。

（二）争取领导支持

在企业预算管理审计工作中，领导的关系和支持是必不可少的一个部分，作为审计部门取得领导的支持，促进领导对审计工作的重视。在企业预算管理审计工作的开展中，审计部门应该首先营造一个良好的氛围，在制定审计方案上，要多方听取上级的意见和建议，建立正确的审计工作机制，使方案可以有效的开展。审计工作在开展中，要确定工作的重点，对于可能发生的重大问题要及时向上级领导请示，商量对策，这样不但可以确保审计工作的质量，还可以在企业中营造一种良好的环境，确保预算管理审计的成效。

（三）创新审计手段

随着我国市场经济的不断发展，以前传统的审计手段已经不能够适应现实的需求，因此，作为审计人员一定要创新审计手段，使预算管理审计工作更加呈现现代化，可以在生产经营中利用软件互联，实现财务预算审计预算系统的信息集成和数据共享，使企业的预算管理审计走上科学合理的信息化道路。除此之外，可以使财务预算审计软件和财务系统进行有效连接，这样企业就可以通过预算审计预算系统查询子公司的资金流出情况，以此来有效的避免传统审计存在的问题，确保企业预算管理审计的质量。推行财务信息和业务流程一体化，可以有效的规避财务风险，提高企业的预算审计水平，加强企业的监督和管理，全面发挥预算管理审计在企业管理中的作用。

（四）強化监督力度

企业在推行预算管理审计工作以后，应该强化审计过程中的监督力度，加强部门之间的预算编制和执行的审计，了解预算编制是否具备真实性和合理性，对于一些资金支出较大的部门更应该强化监督的力度，检查支出项目有没有空挂和虚列。对企业内各项费用都应该严格的监督，对财务支出的结构进行重点检查，看看是否按照要求支出，除此之外，在审计工作中，要坚持以审计的真实性为根本，对查出的情况和问题，做到事实清楚，证据确凿，定性准确，处理合法，以审计工作的高质量，树立审计的权威性。要加大对部门支出违规行为的惩罚力度，避免腐败情况的发生，在物资采购上要确保质量，要有采购的明细表，做到公开，只有做好企业预算管理审计工作的事前和事中控制，才可以确保企业经营管理有章可循，提高企业管理的水平。

（五）将企业预算编制情况纳入审计范围

要把企业预算编制情况纳入审计范围，通过审计预算编制的原则运用，其主要包括企业中长期预算是否根据企业战略目标、发展规划编制，侧重于资本性业务预算审计，年度预算是否根据中长期预算及具体目标编制，季度与月度预算是否根据年度预算分解，财务预算与各类专业预算之间是否相互衔接，分析企业预算编制定额是否先进，了解企业生产经营与基本建设所需资金，对外投资和横向联合所需资金与主营业务和非主营业务的关系，资金与项目之间相衔接等。

（六）推行绩效审计

由于企业内的绩效审计与绩效预算是相互依存和相互促进的，因此，想要实行绩效预算，首先要求企业的预算单位在取得预算资金时就要明确使用该项资金所要达到的绩效目标，以此来为开展绩效审计提供了一个考核的标准。企业在审计的时候一定要按照事先规定的目标来进行，确定审计部门是否在此过程中达到了事先的规定目标。除此之外，推行绩效审计要为企业的工作开展奠定良好的基础，为企业的绩效考核提供有用的资料，以此来有效的促进企业管理水平的提高，使企业的财务资金取得良好的使用效益。

四、结束语

综上所述，由于企业预算管理审计是一项复杂而艰巨的系统工程，想要做好企业预算管理审计工作，首先应该转变审计思路，争取领导支持，并且创新审计手段和强化监督力度。除此之外，还应该将企业预算编制情况纳入审计范围，推行绩效审计，只有这样才可以发挥预算管理审计在企业中的关键作用，达到企业预算管理审计的目的，提高企业的管理水平。

参考文献：

[1]饶晓燕.加强现代企业的财务预算管理审计.广东科技.2009（12）.

[2]包迎丽.强化部门预算审计 提高管理水平.科技情报开发与经济.2007（08）.

[3]李友明.关于企业财务预算管理和实施预算管理问题的探讨.中国高新技术企业.2009（06）.

[4]沈丽英.试论财务预算管理审计思路的创新.经济问题探索.2006（11）.

[5]饶晓燕.加强现代企业的财务预算管理审计.广东科技.2009（12）.

篇5：建立和推行HSE管理体系提升企业安全管理水平

夯实设备管理基础提升HSE管理水平

设备及设备管理作为一种资源和配置方法,在市场经济社会中的重要作用是不言而喻的.设备的管理水平,直接影响企业的`生存和发展,采用新观点、新技术、新方法管理企业设备,是提高设备管理水平的必由之路.古人说:“工欲善其事,必先利其器”.运用HSE管理体系,就能提高设备管理水平,这一论断在中原某油田销售公司得到了充分的展现.

作 者：唐玉杰 吴正营 薛志刚 作者单位：中原油田销售公司,濮阳,457001刊 名：安全、健康和环境英文刊名：SAFETY HEALTH & ENVIRONMENT年，卷(期)：2(6)分类号：F42关键词：

篇6：建立和推行HSE管理体系提升企业安全管理水平

胡隆起 刘德杰 张万剑

（新疆石油管理局钻井公司）

【摘要】通过对国内外石油行业HSE发展状况的调研，找出钻井公司HSE管理与国内外HSE管理先进水平的差距，确定实施HSE管理优化项目，展示实施该项目的HSE管理预期成果、实施效果及发展前景。

【关键词】HSE管理优化方案内容成果前景

从钻井公司推行HSE管理方式以来，提升了安全管理绩效，降低了工程和人身事故率，减少了企业的损失。但由于钻井行业的特殊性，在生产过程中，工程和人身事故还时有发生。如何提升钻井公司的安全管理水平，进一步减少工程和人身事故，提升企业的社会形象，缩小与国际先进行业的差距，就需要我们根据钻井生产的特点，进行探索和研究，对以前的管理方式进行完善和提升，以达到更好的管理效果，以适应钻井生产发展的需要。

一、国内外HSE现状及发展趋势

HSE管理是国际石油行业的一种通行办法，是进入国际石油市场的准入证。以壳牌公司为首的国际大石油公司，根据各自企业的特点，都形成了各具特色的HSE管理体系，引领各石油企业在HSE管理方面的发展，并且收到了很好的效果。自1997年在国内进行推广和实行HSE管理体系以来，国内各大石油公司都建立了结合各自特点的HSE管理体系，收到了显著的社会、经济效益。按照HSE管理体系持续改进的指导思想，各石油企业都在探索如何提高HSE管理水平的方法。

二、实施HSE管理优化的必要性

新疆石油管理局钻井公司HSE管理体系，自1998年建立运行以来，经历了试点、推广、改进和提高等四个阶段。安全工作正实现从事后的、被动的管理向事前的、主动的、预防式的管理迈进。

但是,钻井公司的安全管理状况离市场竞争的要求，公司的发展战略，仍有相当的差距。主要体现在生产过程中，生产事故及人身故还时有发生，生产现场还时常存在事故隐患，风险管理的定量化程度不高等方面。同时,通过对国内外先进企业HSE运行状况进行学习和调研的结果,我们也认识到了:在HSE管理体系当中,风险管理是企业安全管理的核心。在我国，风险管理定性化的研究和应用已有一定基础，但分级管理和定量化的研究和应用还处于初级的阶段。如何对作业风险进行科学、全面的识别和评价分级，并基于分级结果建立适合本公司的作业风险现代化管理方法体系，就成为风险管理的攻关目标和关键环节，更是HSE管理体系与公司行业特点相结合的重中之重。

因此，在总结钻井公司安全管理经验基础上，与国内外先进经验相结合，我们立项实施了HSE管理优化项目，以有效地预防生产事故，提高全员安全素质，并进一步推行预防型管理模式，实现钻井公司“西北第一、国内领先，国际一席”的战略目标。

三、HSE管理优化项目的主要内容

本次HSE管理优化项目总体划分为如下三个子课题：一是对钻井公司HSE现状进行系统诊断及分析，确定未来HSE发展策略；二是对钻井公司现有的HSE管理方法和措施进行优化，建立钻井作业风险的现代管理方法体系及风险预警机制；三是制订钻井安全生产综合测评体系及方法，建立用于钻井行业的安全生产综合评价指标体系。

具体地，首先要通过对钻井公司HSE现状诊断及分析，制定公司HSE管理改进方向和发展目标。对钻井公司及相关专业公司的各种作业风险进行系统化的识别和评价、分级，设计适用于钻井组织体系和作业程序的“无隐患”管理模式和方法，建立班组安全标准，设计班

组危险预知活动模式，划分公司各级管理责任，设计和推行风险预警报告制，针对公司的体系运行诊断进行“对症下药”，设计和推行“4R”（组织职能、报告机制、监管体系、控制标准）管理模式；对分级后的风险因素进行分级管理，岗位负责，推行动态、实时的风险预警机制，建立钻井作业风险的现代管理方法体系。最后，是制定钻井安全生产综合测评体系及方法，编制《钻井公司安全生产考核细则（标准）》。

四、HSE管理优化项目实施方案

根据项目的前期策划，决定了由公司体系办负责组织，从公司下属各分公司抽调熟悉HSE管理人员组成项目小组，来具体实施该项目。

针对项目三大课题的划分，也制定了相应的研究思路和技术流程：通过小组成员的现场调研，查阅资料，分析诊断，在总结公司HSE运行现状的基础上，提出存在的问题，并制定改进的方向、目标及方案，经过多次斟酌和研讨以后，最终完善报告内容。在公司安全管理诊断分析的基础上，设计和提出管理优化的方法和技术，将方案试运行以分析方案的实用性，并在以后的各个阶段进行持续改进。最后，通过国内调研和公司调研，设计出安全生产评价指标体系初稿，进行评价应用试验，编制考评实施细则并不断完善考评方法。

五、预期成果展示及前景展望

通过以上课题的研究，我们将获得以下成果：

（1）安全生产现状分析与诊断报告：对公司现阶段HSE运行状况获得充分了解，明确了管理的定位和任务，指导性地规划了今后发展的目标和方向；

（2）钻井公司风险数据库的建立：基于风险识别和评价的成果，建立适用于钻井前线和专业化公司的电子数据库；作为一种先进的风险管理手段，这一数据库的内容、实现方式和建立过程中所获得的宝贵经验等，对于其它钻井企业危险源数据库的建立，都具有很好的参考价值。

（3）科学的现场管理优化方案：从公司组织职能、报告机制等多个方面优化现场管理，内容具体涉及适用于钻井组织体系和作业程序的“无隐患”管理模式和方法；作业现场事故预警及预防机制；HSE管理体系的执行标准化建设和班组安全文化建设等方面内容。

（4）安全生产综合测评体系的建立：建立钻井队、一类单位、二类单位、三类单位及钻井公司的安全生产综合评价指标五个体系。利用分数和权重进行平衡，使考核指标，考核标准更科学，评比与奖罚更合理，能充分调动管理人员及作业人员的积极性。

通过以上实质性成果的获得，将对进一步提升钻井公司HSE管理水平，树立钻井公司更好的社会形象，拓展发展空间起到积极的作用。

该项目是基于HSE管理体系建立、运行的基础上，为进一步提升HSE管理水平而提出的，因此，对于建立并运行了HSE管理体系的同行业具有推广应用的价值和借鉴作用。

胡隆起，1963年10月出生，湖北人，本科学历，1982年参加工作，现任新疆石油管理局钻井公司体系管理办公室主任，初级职称，主持或参与中国石油天然气集团公司及新疆石油管理局科技项目及程序文件的编写，发表论文数篇.2004主持编写的“HSE培训教材”在新疆石油管理局所属单位被推广使用。

篇7：建立和推行HSE管理体系提升企业安全管理水平

2011年要继续深化“我要安全”主题活动，将“比学赶帮超”、“创先争优”、“六评比、争红旗”等活动有机结合起来，落实强“三基”、除“四害”要求，加强安全文化建设，在“强化意识、提升素质、落实责任、规范行为”上取得实效。

加强基层安全文化建设。组织对基层安全文化建设经验、模式进行探讨，总结行之有效的经验做法，形成采油厂《安全文化手册》。要加强安全文化环境建设，在完善安全防护设施、强化现场定置管理的基础上，建设安全文化视觉识别系统，做到岗岗有期盼平安幸福的安全告诫、处处有充满人情味的安全警示，营造保护生命、保障幸福、促进全面发展的人文环境。同时，广泛开展安全文化宣传活动，积极鼓励基层创新，做到百花齐放，逐步形成具有孤东特色的安全文化建设氛围。

完善管理机制，夯实HSE管理基础。开展管理创新，总结、提炼好的HSE管理做法，修订、完善采油厂HSE管理体系及相关制度、标准，着力把事故查处挂牌督办与重大事故隐患治理挂牌督办制度建设结合起来，着力把安全监管责任落实与督促和推进各单位安全生产主体责任的落实结合起来，着力把“谁主管、谁负责”、“谁引进、谁负责”的原则与承包商安全监管责任结合起来，进一步完善安全监管机制，改进工作方式方法，有效防范和坚决遏制重特大事故的发生。

提高安全环保制度规范的执行力。要以安全生产责任制为核心，深化安全生产标准化建设，要着力把标准化建设引向落实企业主体责任轨道，提升全员落实安全生产法规责任和义务的自觉性，实施标准化管理、标准化操作。要将制度、标准的执行作为安全监管的重要内容，将问题隐患情况作为制度标准不落实、不规范的事例，进行解剖、分析和考核，不断提升制度标准的执行力。

开展安全示范创建活动。在健康、安全与环境领域深入开展季度“安全环保流动红旗”、“清洁生产安康杯”和 “HSE先进基层队（班组）” 争创活动，通过“六评比、争红旗”，鼓励先进，树立典型，激发全体员工做好HSE工作的积极性、主动性，促进HSE责任层层落实。

依法落实安全培训工作。坚持“先培训，后上岗”，切实抓好单位负责人、安全管理人员、特种作业人员的安全培训取证、复训和再教育工作，实现100%持证上岗。

强化日常安全培训教育效果。要以《石油工业安全行业标准汇编》和《孤东采油厂安全环保制度汇编》为重点，以岗位实践为落脚点，采取标准学习、岗位练兵、技术比武等方式，加强岗位安全培训和应急演练，全面提高员工识别危害、防范事故、自我防护、紧急避险和应急处置的能力。同时，抓好班组长安全培训工作，确保在年底前将班组长轮训一遍，安全培训时间确保不少于24小时。

加强新员工、转岗员工的培训。严格落实“三级安全教育”，抓好新员工和转岗员工的安全教育，确保全员具备岗位必需的安全知识和技能。进一步加强“导师带徒”管理，签订师徒协议，完善考核奖惩措施，发挥好熟练工人的“传帮带”作用。

开展丰富多彩的安全环保活动。要坚持以争创“安全先进班组”活动和“安全生产月”、“六·五”世界环境日、“险情交流”、“未遂事件征集”等活动为载体，组织职工开展喜闻乐见的安全文化活动，促进安全文化进基层、进家庭，让员工在潜移默化中提高安全认知水平。

严格控制关键装置、要害部位和重大危险源的安全环保风险。全面落实“谁主管、谁负责”原则，进一步明确职能部门的安全环保职责，分系统建立健全关键装置、要害部位和重大危险源管理档案，定期开展风险评估，完善安全环保管理实施方案和应急救援预案，强化重大危险源的运行过程监控和封闭化管理。对同位素放射源、油罐区、液态烃罐区等重大危险源要配备必要的监测手段和应急防范措施，定期进行检测、评估。逐步完善火灾消防、可燃气体报警等安全实时监控信息系统，实现关键装置、要害部位的全方位动态监控。全面贯彻落实《石油天然气管道保护法》和集团公司《油气长输管道安全管理规定》，做到科学规划、规范设计、标准施工和精细管理，实现安全平稳运行。

认真贯彻落实《胜利油田特种设备安全管理规定》、《特种设备安全监察条例》等法规、标准，特种设备注册登记率要达到100％。加强特种设备的维护保

养和定期检验工作，做好锅炉启运前和运行过程中的安全检查，杜绝锅炉、压力容器、气瓶、压力管道爆炸事故。

加大风险评价与隐患治理工作力度。按照“全员排查、分工分级、逐项治理、风险受控、确保安全”原则，建立强化隐患排查、治理和管理的长效机制，努力消除安全环保隐患。组织开展“查找身边的十大隐患”活动，发动全员排查人的不安全行为、物的不安全状态和管理缺陷。对排查出的隐患进行分类、分级和风险分析，疏理出各专业类别的厂级、三级、四级直至班组（岗位）级的十大隐患。特别要抓好重点要害岗位的风险评价工作，组织对每一道生产工序、每个岗位进行危害识别和风险评价，找出风险控制关键点，制定防范措施和应急管理流程，全面落实突发性事件信息上报管理规定，提升应急管理成效。

篇8：推行全面预算提升企业管理水平

一、企业实施全面预算的重要性

全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划, 不仅能够有效地协调各部门之间的工作, 明确责任, 而且有助于考核各部门的经营业绩, 从而提高企业的整体管理水平。

(一) 明确各部门的工作目标和任务全面预算的过程就是将企业的总体

目标分解、落实到各个部门的过程, 从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现, 这样就可避免各部门忽视企业总体利益, 片面追求部门利益的现象。

(二) 协调各部门的工作

预算的编制使各部门的经理人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体目标的前提下, 各部门便能够自觉地调整好自己的工作, 配合其他部门共同完成企业的总体目标, 同时部门之间也有了交换意见的基础。

(三) 控制各部门的经济活动

各部门在执行任务过程中, 要经常将工作成果与预算相对比, 随时发现差异并分析查找原因, 尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案, 一经确定就具有执行的权威性, 对于没有预算支持的经济活动, 企业应当慎重考虑做出决策。

(四) 考核各部门的业绩

企业将定期按照预算的要求, 对各部门的工作进行考核, 因为只有当所有部门都按照预算的要求完成自己的任务时, 企业才能实现总体目标。对各部门而言, 完不成计划会影响总体目标的实现, 超额完成计划, 同样也可能造成积压和浪费而影响企业的整体利益。

二、企业在实施全面预算管理中出现的问题

全面预算作为企业一项重要的管理工具, 在帮助管理者进行计划、执行、控制和考核绩效方面发挥的作用越来越重要。然而, 实际中由于企业在实施全面预算管理时理解不够深入以及缺乏相应的经验, 使得全面预算实施过程中存在不少问题。

(一) 对全面预算的认识不足

全面预算具有全员性, 预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视, 大部分员工还不是很理解全面预算的内涵, 认识较浅。员工把预算的实施看作是上级对下级下达的命令, 认为这是管理层的职责所在, 与己无关, 而且员工在某种程度上存在抵触情绪。另外, 企业对员工缺乏足够的信任, 把预算的具体编制限定在高级管理者之间, 从而使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外。这样做出的预算没有得到全员的积极参与, 有可能是不合理的, 进而导致预算管理只是流于形式, 浪费了人力、物力、财力, 不仅收不到显著的成效, 甚至可能与实际脱节, 达不到预算管理的目标, 严重影响企业的管理水平, 阻碍企业的成长发展。

(二) 缺乏有效的全面预算组织

科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障, 然而许多企业没有建立行之有效的全面预算组织, 只把预算管理看作是纯财务行为, 把预算的编制和控制交由财务部门负责。但是事实上, 全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系, 包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源, 并非是财务部门单独完成和独立决定的。财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制定方法上的支持, 并对各种预算进行综合分析。如果企业没有一个科学的全面预算组织, 不仅不能实现预算应有的效果还会给企业的管理带来不好的影响, 甚至降低企业的经济利益。

(三) 全面预算缺乏战略导向性

全面预算与企业战略有着互动的关系, 企业战略决定了全面预算, 而企业通过全面预算的实施、反馈调整能够使各部门产生协同效应以保障企业既定战略目标的实现。可是目前许多企业并没有认识到企业战略在实施全面预算中的重要作用, 甚至没有制定具体的战略目标, 企业核心竞争力的培养和远景的预测往往也是止步不前的, 在这样的前提下实施全面预算很容易导致企业只看重短期经营结果, 忽视长期经营目标, 最终使得短期的预算指标与长期的经营战略和规划发生冲突, 各期制定的预算指标前后衔接不上, 这样的预算管理不仅没有提高企业的管理水平, 没有提升企业的竞争力, 某种程度上还会影响企业的长远发展, 使企业的经营规划处于十分被动的地位。

(四) 全面预算的控制和考核机制不健全

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施, 预算指标的完成往往是业绩评价的标准, 为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前企业存在许多考核不力的现象, 比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意, 这就导致了预算执行力度不够。此外, 企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施, 每年预算执行完毕, 企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行, 结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在, 如此反复, 就违背了全面预算管理的初衷, 使得预算资料准确性低, 无法有效地为企业管理决策提供支持。这样不健全的预算控制和考核机制对企业来说是无益的, 管理人员也会失去信心。

三、加强全面预算的改进措施

(一) 加深对全面预算的认识, 强调全员参与

全面预算是企业建立自我约束、控制与发展的有效机制, 能帮助企业优化资源配置、加强内部管理、提高经济效益。它是一种全员的管理活动, 不仅是管理者的工作职责, 还是广大员工的责任所在。企业应当加强宣传相关知识, 树立全员参与意识, 在参与中互动。只有动员员工积极地献计献策, 员工才会努力投入到预算的制定工作中来, 使得预算工作得到进一步重视, 为预算管理的推进提供了可靠的基础, 从而达到预算管理的良好效果。而且企业管理当局与员工之间会因为较多的沟通了解减少信息的不对称带来的负面影响, 有助于提高企业的管理水平。

(二) 建立有效的全面预算组织

全面预算作为企业内部管理的重要方式, 是个复杂的系统, 要想充分发挥该系统的功能, 使系统内各要素协调配合, 建立健全有效的全面预算组织是有必要的。企业可以成立由高级管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作, 加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设预算管理领导小组来负责企业日常预算事项的处理, 还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作, 该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作, 还需要各职能部门的互相配合, 因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士, 保证预算实施的顺利有效。

(三) 实现以企业战略为导向的全面预算

全面预算是企业战略的重要组成部分, 通过预算的实施、分析差距, 企业能够不断强化自身特有的竞争优势, 步步为营, 进而实现具体的战略目标和长远目标。因此, 企业应当制定具体的战略规划, 实现战略与预算的对接, 更好地为企业管理决策服务。企业制定的战略要具有指导性和可操作性, 因为企业的年度经营计划和预算体制离不开战略的导向作用, 年度预算目标的实现也需要战略提供支持。如果企业战略与全面预算脱节或者连接关系不清晰, 很可能会造成企业只注重短期利益从而影响长远发展的局面, 这在竞争日益紧张的市场经济条件下对企业的生存是很不利的。因此, 企业管理者要明确责任, 切实做好分工, 协调各部门工作, 调动职工的积极性保证全面预算顺利有效实施。

(四) 建立健全的全面预算控制与考核机制

为了保障全面预算管理落实到位, 达到应有的效果, 建立与之适应的控制与考核机制是很有必要的。首先, 在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析, 对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施, 避免这些不良现象的发生, 提高预算资料的准确性, 为管理决策提供有力的支持。其次, 合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用, 增强员工积极参与的信心。该体系应明确考核的部门、内容、标准、指标等事项, 做到奖优惩劣, 体现客观公正性、权威性。这种机制不仅将预算与实际执行的结果进行了比较分析, 发现了问题, 改进了工作, 而且调动了员工的积极性, 从而提高了企业的管理水平, 确保了企业战略目标的最终实现。

摘要：全面预算作为企业内部管理的一项重要工具, 是企业对未来经营计划的总体安排。在市场经济环境下, 随着企业生产规模的扩大, 竞争的日益激烈, 推行全面预算是十分必要的, 它不仅有助于增强企业的竞争力, 还可以提高企业的管理水平, 从而实现企业总体战略目标。

关键词：全面预算,企业管理水平,重要性

参考文献

[1]、施金龙, 张金兰.论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工业, 2010 (11) .

[2]、李文富, 陈继纯.以全面预算为手段, 提高企业管理水平[J].集团经济研究, 2007 (19) .

[3]、刘振勇.全面预算管理及其应用探讨[J].现代商贸工业, 2009 (18) .

[4]、陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友, 2010 (35) .

篇9：建立和推行HSE管理体系提升企业安全管理水平

摘 要：供电所作为供电企业最基层的机构单元，直接面向千家万户，是县级供电企业的核心，工作质量和服务效果直接影响着供电企业的形象，如何统一供电所管理标准，高效提升县级供电企业管理水平，就成了公司亟需解决的课题。通过构建供电所同业对标平台，各供电所之间互相对标，取长补短，有效提升了供电所管理水平，促进农电事业的发展，为供电所管理提供了一种新思路和方法。

关键词：同业对标;管理;乡镇供电所;提升

近年来，各县供电公司按照“三集五大”体系建设的总体要求和省、市公司的安排部署，积极推进企业稳健经营和持续发展，规范供电所行为准则和管理意识。通过工作不断的深入推进，供电所在管理中存在的问题慢慢地暴露了出来，因此找到切实有效的方法来提升供电所管理水平，成为公司发展的当务之急。

1 供电所同业对标的概念

所谓供电所同业对标，就是供电所之间以国家电网公司现行行业生产技术标准与经营标准为坐标，以先进供电所的经营绩效作为标杆，进行竞争性的相互对照、相互学习，互相重新界定各自的管理水平，传递经营压力和动力，激励乡镇供电所的一种指标管理体系。

2 供电所管理中存在的问题

2.1 供电所管理较为粗放，存在“真空”，日常考核指标不全面。目前省公司对县公司有同业对标，市公司对县公司有全口径对标，省市公司对县公司月度对标指标达到百余项，其中依靠供电所完成或者与供电所有关的指标比例高达66%。而省市公司对供电所的对标因客观条件的限制只能停留在对几项专业指标的对标上。对县公司的对标，仅仅各职能部门压力较大，供电所所长基本不关心，形不成压力传递，不能从最基层提升管理水平，容易形成“真空”。县公司对供电所安全生产把控粗放，没有全方位的量化的考核评价体系。

2.2 供电所管理手段较为单一，激励机制不健全。县级供电企业对供电所的日常管理，依据单一的考核办法进行管理监督，各职能部室各管一方面，没有组织机构，没有牵头部门，形不成管理合力。职能部室下基层少，供电所出现的问题不能如实反映得到解决。缺乏统一的、全面的、具体的、量化的、有效地管理方式。供电所基层没有体现多劳多得的分配机制，职工没有工作压力，缺乏展示个人工作成绩的平台。通过开展基层职工调查问卷，职工满意率仅45%，职工激励措施不够，容易形成惰性心理，创新意识不强。

2.3 供电所基础管理薄弱，竞争机制不到位。因为县级供电企业对供电所管理没有形成科学合理的管理机制和竞争机制，没有真正与供电所基层员工挂钩，形成在传统管理模式下，供电所各项工作处于“应付”状态，工作的好坏缺乏横向的量化的比较，售电量较大的供电所存在骄傲自满心理，售电量较小的供电所缺乏争先创优的意识。安全基础不牢固，设备管理不到位，优质服务投诉事件呈上升趋势，不能适应新工作形势发展需要。

3 开展乡镇供电所同业对标管理的具体措施

3.1 建立对标体系，定期开展同业对标工作。以国网公司、省公司、市公司同业对标指标体系为基础，梳理各类上级文件要求，结合国网公司管理提升要求，覆盖省市公司同业对标、业绩考核指标、综合数据对标指标，按照和公司工作实际以及专业重点工作相结合的原则，在突出业绩指标和同业对标指标的基础上，兼顾日常管理和基础管理，设置了相应的专业管理指标，完善了日常管理评价体系的评价内容。在对标领导小组的领导下，分管领导带领相关职能部室反复斟酌对标内容，各部室根据各供电所发展状况、不同阶段重点工作以及管理水平提高的实际情况，反复研究修订，确定对标项目。按照动态调整，持续改进的原则，根据上级的要求和指标实际运行情况，对不满足要求、不合理的指标及时修订，使对标体系更加全面、科学、合理。

3.2 加强过程管控，调动员工工作积极性。对标指标体系建立以后，为加强过程控制，确保对标结果科学有效，制定相应管理办法，并同时成立对标评价领导小组，研究决定全口径对标重大事项，审核对标和考核结果。供电所将指标分解落实到责任人，实行责任人包村、包线路、包台区，工作任务量化体现，制定二次考核分配办法，将责任人奖金与指标挂钩，充分调动供电所员工的积极性，促使供电所管理提升。

3.3 建立保障机制，确保对标公正透明。各部室主任及专责深入供电所，全面客观了解对标所列各项工作的实际开展情况后再打分、排名，依据充分。公司门口两侧与各供电所醒目位置均设立了“供电所对标人员分工一览表”，不仅对每一项对标项指定了责任人，同时公布本月对标排名。每月对标结果公开前，召开各部室、供电所“面对面”座谈会，针对每个指标进行讨论、分析，有疑问的当面沟通，直到双方认可，保证对标公开、公平、公正、透明。在对标指标中，所有对标数据提取应尽可能从公司常用数据库中提取，确保对标的公平性。在完善的体系下，利用强大的数据支撑，用电子系统录入和公布对标结果，固化对标要求，实现信息化管理。

3.4 确定薄弱环节，开展供电所诊断帮扶。供电所全口径对标结果发布之后，员工可以在第一时间了解到本所的整体排名和自身所负责的各指标的排名情况，查詢当年供电所全年对标走势排名。营造所与所之间比学赶帮超的良好氛围，增强供电所争先进位的意识，保证供电所提升工程的顺利开展。供电所待各责任人上报指标分析汇报后，在所内召开指标提升会议，探讨并制定提升措施，并将探讨结果进行分类。第一类为供电所能够自身解决的指标，所内经过改进和完善后能够提高该项指标;第二类为经过所内分析探讨后，发现该项指标无法由供电所单独进行改进和提高，供电所将该类指标进行统计并上报对应部室，提请帮扶;第三类为需上级单位派遣专业人员进行业务帮扶。

3.5 树立标杆，实施模范带头作用。在公司网页上分期推出“供电所月度对标专业指标项先进经验推广”，宣传先进供电所经验做法，改进工作方法。每月组织排名靠后的供电所到排名前三的供电所学习先进经验。公司也多次组织各供电所及职能部室专责到先进县公司、供电所学习管理经验，取长补短，充分借鉴外来经验改进工作。

4 结束语

供电所同业对标完成了先进的管理新模式向乡镇供电所的全面延伸，企业通过互相对标、互相学习，提高企业的管理水平，增强企业的综合实力，实现农村配网的可持续发展，为社会主义的新农村建设打下了坚实的基础。供电所之间实行同业对标，对推动供电所的管理水平的提高以及电力行业的不断发展起到了至关重要的作用。

参考文献：

[1]刘振亚.把握大局、扎实工作、全面推进社会主义新农村建设[R].三门峡：渑池县供电局，2006-03-27.

[2]赵守莉，张远镇.同业对标在供电所管理中的应用[J].华北电业，2008，5（22）：38-39.