团队合作公司

关键词： 身份证 合作 项目 乙方

团队合作公司（通用9篇）

篇1：团队合作公司

酒店管理公司团队合作合同

甲乙：公司 身份证号码：乙方：身份证号码：

根据市场需求，甲乙双方经友好协商就在合作新项目一事，达成如下合同。

一、合作内容

1、经营范围

2、合作地址

3、合作方式

乙方新项目具有独立法人资格，实行独立核算、自负盈亏。新项目经营管理权由乙方独立负责，项目经理、厨师长，由甲方委派，甲方对新项目经理，厨师长有统一调配、进行调整和调动的权力，新项目人员编制根据项目的工作需要可随时调整。工资待遇参照甲方标准执行，由乙方支付。

本项目由乙方独立投资，甲、乙双方之间不存在任何共同投资、代理、雇佣、承包关系。

合作期限：自年月日至年月日，合同期满，经营场地不变，经甲、乙双方协商同意可续签合同。

二、合作费用。

1、交纳：本合同签订后，乙方一次性付给甲方合作费人民币万元整。

2、合作费是指使用甲方的技术、人力资源、筹备和总经理前期的基本费用。合作费按本合同的约定，由乙方缴付给甲方后，甲方概不退还。

三、甲方责任

1、提供新项目的选址信息供乙方参考；

2、负责开业前的筹备；

3、负责新项目员工的招聘、培训和管理；

4、负责新项目经营所需原材料的供应商；

5、按公司总经理设计的模式和制度，统一经营管理。

四、乙方责任和权利

1、负责办理新项目经营所需的各类证照：卫生许可证、消防验收合格证、工商营业执照、税务登记证、公共场所治安合格证（视当地具体情况而定）、环保合格证（视当地具体情况而定）。

2、负责筹备期间资金的保障：筹备期间的各类费用，包括培训期间的员工工资、广告费、招聘费、开办费、甲方增援人员的费用等均由乙方承担。

3、在分店经营期间，乙方按每月营业额的3%缴交给甲方作为管理费，每月5日前结算上月的管理费。

4、乙方负责处理地方日常关系的协调工作。

5、对于甲方在日常管理中有利于新项目发展的需追加某些费用，乙方应给予支持。

6、乙方有建议权，建议的方式分为书面和口头两种，这根据事

伯的重要程度而定。建议的程度为：“店经理一区域经理—总经理”，作为公司管理人员收到建议后根据具体情况至少每月答复十个建议，并在一星期内给予建议人回复，否则追究相关人员责任。

7、有检察权：可以对餐厅机密工作进行检查，但每月单个项目的检查次数不超过两次，并注意方式方法。

8、有监督权：可以对项目的经营和管理进行监督。

五、产权

1、公店的产权归乙方所有，甲方只有管理指导权。

2、公司的人员、技术、CIS系统等技术资料产权归甲方所有，乙方在本合同有效期内在本店有使用权。

六、保密条款

1、甲、乙双方应当保守在经营过程中获得的对方的技术信息和经营信息，未经对方书面同意，不得泄露给任何第三方。

2、甲、乙双方应当保守本合同的条款，只允许双方的股东及指定人员保存。

七、特定经营的有关管理事宜

1、甲方拥有分店的日常业务经营管理权。

2、乙方拥有对分店的了解和经营管理工作的建议权、管理权。

3、乙方应服从公司总经理统一管理原则，不能以其他理由拒绝或更改项目的管理模式。

八、合同的生效、修改与终止

1、本合同经双方签字，并在乙方的加盟费实际到位后生效。

2、经双方协商一致，可以对本合同条款进行修改，另签书面的补充协议。

3、一方提前解除本合同，必须提前15日书面通知对方。

4、若遇不可抗力因素，合同无法发履行的，双方不负违约责任。

5、终止后，乙方需立即结算甲方员工的工资，不得继续使用。

6、本合同未尽事宜，经双方协商一致，可以签订补充协议。

九、合同文本

本合同一式两份，双方各执壹份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

代表：代表：

地址：地址：

联系电话：联系电话：

日期：日期：

篇2：团队合作公司

MM: very well on the whole, I think the team is starting to get quite nicely.

HM: so how have you been organizing things?

MM: well I’ve been stressing that everybody C even the new assistants- can have a real influence on our marketing strategy.

HM: And what does that mean practically speaking?

MM: we’re having a weekly team meeting at which everyone ha the chance to have their say.

HM: that’s good, if everyone gets a proper chance to voice their opinions.

MM: absolutely. And the junior guys know that it’s OK for them to say what they really think.

HM: you’re happy then, that the team is working well together.

MM: yes. The new marketing assistants are all getting along and helping each other out with problems.

HM: And are the Project Managers linking up OK?

MM: they seem to be, yes. There’s been a good atmosphere at the first management meetings away.

HM: Good, we don’t want them getting over-competitive.

MM: There’s healthy competition between them obviously, but nothing that seems over the top.

HM: So they’re all sharing information contacts and so on?

MM: Yes, there’s really nothing to worry about.

HM:OK, I wanted to talk to you about possible team-building exercises as well.

MM: so you’re still keen on doing some proper training for that?

HM: Definitely, I think it could be very important for teamwork.

篇3：团队合作公司

1 目前卫生职业学校学生的学习特点

(1) 目前卫生职业学校的生源质量普遍下降, 学生学习目标不明确, 缺乏学习动力;中学的学习方法显然不适合医学课程的学习, 学生的适应过程缓慢;过去学校的管理方式不太适用于现在的学生, 由于没有升学压力, 学生的求知欲不强, 早、晚自习和自习课时间认真看书的不多, 校外上网的现象较为普遍, 影响了教学质量。

(2) 学生补考比例增大, 特别是一、二年级学生所占比例较多。目前采用的重修辅导方法, 在我校师资不足的情况下, 加大了教师的工作量, 效果不明显, 而且部分学生由于多门课程补考, 对学习丧失信心, 厌学情绪较为严重。

(3) 由于学校扩招, 在校学生人数多, 教师数量相对匮乏, 年轻教师及校外代课教师较多, 他们对医学的教学方法和学生的认知规律掌握欠缺, 对学生的平时成绩往往不能客观评价, 导致学生在认知规律及学习方法上得不到有效指导。

2 合作学习评价的优点

鉴于上述特点, 考查课及考试课的平时成绩可通过合作学习评价, 其具有以下优点。

2.1 降低了学习难度

传统教学中, 往往仅通过1～2次考试来测评学生的成绩, 由于评价的单一性, 学生常常机械、被动地接受教师的统一指导, 学习完全是个人的事情, 学生与学生之间的互动得不到积极开发和利用。合作学习评价, 通过成立4～6人的合作小组, 学生之间互相帮助、分工协作, 降低了个人学习的难度, 提高了学习热情。一是合作学习时, 学生面对的是同时入校朝夕相处的伙伴, 而不是教师, 因此学生能勇于发表自己的意见, 激发起强烈的学习热情, 形成浓厚的学习气氛, 从而形成学习动机;二是为了能够有条理地充分阐述自己的意见, 学生必须理解和吃透所学内容, 以便自己的观点和论据有逻辑性、完整性、正确性;三是小组讨论的参与者必须积极思考, 灵活应变, 因此能够提高学生思维的灵活性、敏捷性以及表达能力, 有利于学生今后的工作;四是不同小组间的竞争, 激发了学生的好胜心和学习积极性。每一小组的成绩就是该组每一成员的个人成绩, 小组合作学习中同伴之间具有异质性, 学生有更多的机会学习不同的学习对策、方法, 分享彼此的经验, 完成学习目标。相互合作有助于个体积极应对压力, 战胜学习中的困难。

2.2 培养了学生的团队精神

现在的在校学生很多是独生子女, 他们的自我意识较强, 考虑问题习惯以自我为中心, 如果学生长期处于个体竞争的学习状态中, 久而久之, 就可能变得冷漠、自私、狭隘和孤僻。

当今社会, 合作技能成为个体适应社会环境的核心因素, 是个体发展与事业成功所必备的重要素质。医学事业的发展, 更须依靠集体的力量, 在医学领域, 每一种疾病的诊疗, 每一位病人的康复, 每一台手术的成功, 都离不开医疗团队的集体智慧, 都需要多位医生和护士的同心协力。合作学习将个体之间的竞争转化为团队之间的竞争, 有助于培养学生的合作精神、团队意识和集体观念。因此, 医学生在校学习, 除了要关注个人的发展, 更需要关注团队的进步, 团队协作能力对学生个人的成功十分重要。

在医学教学中开展合作学习评价, 尽可能多地为医学生创造合作学习的机会和情境。学生在互助合作、相互交流中彼此尊重, 相互启发、相互补充, 实现思维、智慧的碰撞, 不仅使个体获得了帮助, 更重要的是能够在相互交流、合作探究过程中进一步激发情感、增长能力, 获得成就感。此外, 学生体会到个人的学习对小组其他成员也很重要, 是不可或缺的, 个人的学习成绩依赖于小组其他组员的学习, 学习不仅仅是个人的行为。小组间的竞争使每一成员都要求自己要为整个小组获得成功付出努力, 小组若失败, 自己也就失败了。为此, 小组内每一个成员都会认真完成任务, 从而培养了其团队精神。

3 合作学习评价的操作方法

3.1 组织合作小组

采用合作学习评价模式, 首先要将班级学生按照一定的标准分成若干合作小组, 以最佳的组合方式为学生提供合理的评分机会, 使教学达到最优化。根据学生学习成绩、个性特征、表达能力等诸方面差异, 建立4～6名学生相应稳定的学习小组, 在合作小组组织过程中, 应尽量尊重学生个人意愿, 在基本自愿的情况下再进行调整, 保持各合作小组的学习状态均衡。

合作小组确立之后, 一段时间后可适当调整, 及时从组员组成上保证合作学习的顺利开展。分组完成后, 教师必须引导所有学生进行有效的沟通, 学会共同活动的有效方式, 建立并维持小组成员间的相互信任, 有效地解决组内矛盾。

3.2 精心设计问题

为了使学生在合作学习中, 能积极主动参与小组学习, 教师能有效地对学生进行评价, 设计多人合作学习的评价问题是关键。因此, 教师课前一要做好准备工作, 掌握教学大纲要求, 深刻体会教材的基本结构和内容, 明确教学的重点、难点和关键, 确定教学目标;二要充分了解学生, 掌握学生的学习态度、认知前提、接受能力、学习方法, 然后在此基础之上, 结合教学内容和学习目标, 提出相应的评价问题。问题设计要注意2点:一是合作学习内容必须要有一定的学习合作讨论价值;二是能引起学生兴趣, 难度适中。例如, 生化教学中氨的代谢讲授后, 教师要求以小组为单位, 根据氨的来源和去路, 提出高血氨的预防和治疗措施。这一作业容量大, 覆盖了整个氨代谢的教学内容, 既是对本课学习知识的巩固, 又可对学生学习本课知识的掌握程度进行检查。虽有一定的难度, 但有已学知识铺垫, 教师的适当引导以及指定的活动规则, 结果各小组都较好地完成了作业。

3.3 实施合作学习中的评价

各个合作小组为了完成学习问题, 必须展开一系列的合作活动, 包括个体学习、集体探讨、结论的共识与争议。在合作学习中, 每个学生都有3项任务, 一是学习材料的分配, 二是小组成员的互相沟通, 三是参与班级交流。在此过程中, 小组的各个成员为了小组学习目标的达成, 积极主动地参与到学习过程中, 通过相互帮助、相互促进, 共同提高。小组活动中, 为了确保活动的有效性, 教师应全程跟踪, 注意启发引导, 把指导的重点放在调动学生学习积极性和解决学生学习困难上, 要点到为止, 给学生留出思考和想象的空间。教师要对活动实施监控, 及时发现问题与矛盾, 以便对小组活动进行调节, 确保活动圆满完成。

合作学习小组的学习结果要在全班进行交流、讨论甚至争论, 以进一步扩大课堂上的信息交流量, 提高教学目标的达成度, 尤其是那些发散性较强、比较有思考价值的问题, 更需要全班交流。在全班交流时要注意的是:小组发言人的确定, 给每个人机会;小组发言要具有概括性, 能代表小组集体的意见;当各学习小组的学习结果以一定的方式得到展示后, 教师必须及时给予评价, 每一小组的测评分值就是该组每一成员的学习分值, 因此促进了各组间的互相竞争, 同心协作, 使学生学习劲头更足。

3.4 须注意的问题

首先, 教师要深刻领会教材的基本结构, 合理选择教学内容, 设计适宜多人合作学习的检测问题, 并非所有授课材料都可进行合作学习评价;其次, 在依靠团队合作学习共同发展的同时, 如何发挥学生个体的特长和作用, 如何摆正合作学习与个体学习的关系, 如何使学生的学习自主性和教师的指导作用相结合, 这都需教师投入较多的时间和精力进行探究和实践。

篇4：“4D团队”合作秘诀

领导者须牢记：尽管团队面临的挑战日益复杂，影响成功的主要因素却相对较少。如果管理者了解这些因素，并知道如何正确把握，就能获得巨大回报。

诱发条件

如何为4D团队创造良好的工作环境，实现高绩效。

激发兴趣的方向。团队成功的基础是方向明确，员工的活力也因此而激发出来，知道工作目标并能参与其中。如果不知道自己的工作方向也缺乏明确的目标，员工则没有工作动力。目标要有挑战性（普通的目标难以激励员工），但不能让员工望而却步。这些目标还要有影响力，员工在实现目标之后可以得到认可、升职加薪等外部奖励，或者获得内心的满足感和意义感。

在4D团队中，方向特别关键。如果团队成员身在不同的地方，环境不同，就很可能对团队目标有不同意见。我们所研究的一个全球化团队就是如此。大家都同意要服务好客户，但由于地点不同，服务的内涵也不同。挪威的员工认为，服务好客户的要义是为其提供质量绝对顶级的产品，不必考虑价格因素。而在英国的同事则觉得，如果客户只须准确率75%的解决方案，那么这个方案就是最适合客户的。解决这样的分歧须坦诚沟通，就整个公司的目标达成共识。

强大的团队结构。此外，团队必须有适宜的人数和结构，精心设计任务和流程，公司的行为规范要能够打击破坏性行为，鼓励积极的变化。

高绩效团队要在技能上达成平衡。员工不必都具备最优秀的技术和社交技能，但从团队总体上来说这两种技能缺一不可。多样化不仅体现在知识、观念和见解上，还包括年龄、性别和种族构成。这样的团队会更具创意，避免陷入群体迷思。

在这个领域，4D团队通常很有优势。我们针对世界银行的研究发现，同时拥有国际化员工和本地员工的团队将会从中获益。国际化员工是指在多个国家工作生活过的人，会说多种语言。本地员工指在工作所在国家有丰富经验的人。国际化员工拥有的技术知识和技能专长适用于多种情形；本地员工则很了解本地区的政治、文化和风俗，拥有本土知识和见解。世界银行的一个团队由于同时具备这两类员工，成功完成了在西非地区一个城市贫民区的升级计划。本地员工指出，小额信贷计划也许能让当地居民拥有支付能力，购买由该团队提供的清洁用水和卫生服务，国际化员工则分享了他们在其他国家执行类似项目时出现的问题。综合两方面的信息，该团队最终提出了更加可持续的设计方案。

招人当然是确保团队拥有必备技能和多样化的一种方法，但成本也会因此增加。规模较大的团队更容易出现沟通不良、四分五裂和投机取巧的现象（由于责任没能落实到人）。在我们的主管培训项目中，经常有管理者惋惜地表示，当国际化专家加入团队，公司也储备了更多来自不同地区、部门或岗位的人才，团队就逐渐变得臃肿。领导者一定要警惕，若非必要，不要轻易招人。应当将员工数量控制在最精简的范围内。一位管理者告诉我们，每次有人让她招人时，她都会询问这个人能给团队带来什么独特价值；如果当时已经满员，需要解聘哪位在职员工。

分配团队工作时同样要用心。并非每项任务都有创造性或者鼓舞人心，很多工作并无乐趣可言。但领导者可以通过一些方式调动员工积极性，比如确保该团队负责将一项很重要的工作从头做到尾，确保团队成员对这项工作有自主权，并能及时收到工作反馈。

在4D团队中，不同地点的员工通常负责不同的工作，这也会导致一些问题。比如位于加利福尼亚州圣克拉拉市的软件设计团队，把大量代码发给印度班加罗尔的同事通宵修改。这种情况常见于利用时差优势，全天候进行项目开发的公司。但在我们调研的一家企业中，这种人员的区域划分会打击员工的积极性。印度的团队成员很难理解代码原理，对整个编程过程缺乏掌控；而班加罗尔的开发人员只有在代码出错的情况下才会收到工作反馈。如果重新分配工作，给予他们对整个模块的掌控权，就能够大幅增加员工的积极性和参与度，并提高工作质量、数量以及效率。

破坏性行为也会损害团队成果。我们都遇到过团队成员隐瞒消息、强迫他人、推卸责任、对别人横加指责等问题。团队可以通过构建清晰的行为规范降低此类失职行为出现的可能性——清晰简明地列出员工必须要做的几件事情（例如按时开会，让大家都有机会发言等）以及一些大家绝对不能做的事情（例如打断他人）。如果团队成员在不同国家、地区或企业文化中工作（因此也许对某些事情的看法不一致，比如准时的重要性），慢慢渗透这些规范非常重要。而对于流动性大的团队来说，要定期反复阐明这些规范。

支持性环境。成就高效团队的第三个条件是获得恰当支持。包括拥有鼓励优秀表现的奖惩机制，为工作提供所需数据和信息，给员工适当的培训和教育，确保工作所需的资金和技术支持等物质资源。没有团队能得到想要的一切，但如果领导者能在开始时花时间为其提供关键性支持，可以省不少麻烦。

对分散在各地或数字化依赖程度较强的团队来说，创建这种支持性环境尤为困难，因为员工可用资源的差别很大。以吉姆的经历为例，他是通用磨坊公司一个新产品开发团队的经理，团队主要关注墨西哥市场的消费品。吉姆在美国明尼苏达州工作，而团队中几位成员身在墨西哥的全资子公司。由于工期很赶，团队产生了一些摩擦。但是等到吉姆有机会到墨西哥拜访这些员工，才意识到后者的IT条件有多差，资金和人力短缺情况有多严重——特别是和总部员工相比。在那次拜访过后，吉姆的挫败感变为钦佩。他对墨西哥的同事在有限的条件下做出的成绩表示敬佩，意识到曾经以为的文化冲突其实是由资源的不同导致的。

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共同的思维倾向。正如哈克曼和同事所展示的，前三个条件为团队成功铺就了道路。但我们的研究表明，今天的团队须更多的条件。由于地理位置不同，成员构成多样化，数字化沟通以及流动性大，员工可能会遇到“我们VS他们”的思维模式和信息缺失的问题。解决之道是在团队成员之间培养共同的思维倾向——团队领导者可以通过打造共同的身份和创造共识来实现这点。

过去的团队构成相对同质化且稳定，大家面对面工作，比较容易拥有类似的思维方式。现在情况变了，团队通常将自己视为独立小集团而非整体的一部分。这是人类的自然反应：我们的大脑会通过认知捷径来理解日益复杂的世界，理解4D团队复杂性的方法之一就是给大家归类。但是我们也倾向于觉得自己的小集团在职能、部门、区域乃至文化方面比其他团体更好。这一习惯往往引起矛盾，也会损害合作。

ITT公司的工程团队经理亚历克就遇到了这种问题。他的工作是为高端无线电通信提供软件解决方案。团队分属得克萨斯州和新泽西州，两组人在看待对方时都戴着怀疑和忧虑的有色眼镜。不同的时区、文化甚至口音都强化了双方的差异，亚历克努力让所有员工在战略、优先级和职责上保持一致。但情况逐渐恶化，以至于有一次团队拜访客户时，来自两个办公室的人选择入住不同的酒店。亚历克为了促进团队的团结，特意邀请所有人出去吃晚饭，结果两组人分别坐在桌子的两端。

信息缺失在4D团队中也很常见。某些员工常常拥有他人没有的重要信息，这可能是因为他们是某些专业领域的专家，或者大家所在地不同，有人是新加入这个团队。但信息如果不和大家共享，就没有太大价值。毕竟信息共享是团队高效合作的基石。它让团队有了参照系，能够正确理解情势和决策，更好地理解彼此，提升效率。

但是数字化的办公方式常常妨碍信息交换。在可以面对面交流的团队中，员工能够通过非语言线索和语境线索判断当下情景并得出结论。比如当我们走进非数字化的会议室，可以立刻感受到房间里人们的情绪以及整体的氛围，我们会（有意识或下意识地）利用这些信息来决定接下来该怎么做。而数字化交流方式就会影响这种关键信息的传播。

之前，我们培训日本武田药品公司的主管，发现了信息缺失带来的影响。参加培训的高管在日本和在美国工作的差不多各占一半。其中一位美国管理者借机询问了长期困惑他的几个问题：武田公司为了处理时差问题，采用了“分担痛苦”的战略，分别在美国夜里和亚洲夜里交替安排电话会议。这位管理者很想知道，为什么他的日本同事晚上总在办公室接听电话会议，而美国同事则在家里。日本同事给出了很多解释，例如希望将工作和生活分开，在遇到语言问题时可以请教同事，典型的大阪公寓中没有办公空间等。但结果是一样的：尽管武田的高管本来想要“分担痛苦”，但却没有成功。美国人可以在正常时间下班，和家人吃晚餐，并在家里舒服地接听电话；而日本人则不得不待在办公室，无法陪伴家人，并祈祷在错过末班火车前结束会议。在这个案例中，缺失的信息和工作无关，而是另外一些同等重要的事情：日本团队的工作体验以及他们和其他地区员工的关系。

幸运的是，领导者有很多方法可以主动为员工建立共同的身份和共识，并拆除影响合作和信息交换的藩篱。一种有效的方法是确保每个小集团都感到自己为团队的整体目标做出了贡献。

让我们再来看看前文提到的部下出差入住不同酒店的经理亚历克：尽管得克萨斯州的员工和新泽西州的员工晚餐时在桌子两端分别就坐，但通过这样的接触，双方僵化的关系有所缓和。接下来的几周里，亚历克强调，两所办公室的同事都在实现团队目标（也就是为远距离监控硬件设计新软件）的过程中扮演了重要角色。他认为两个小团队都贡献了必不可少的技能，并指出他们的成功离不开对方的支持。为了弥合鸿沟，亚历克在接下来的几个月里数次将大家聚在一起，创造共同经历。在亚历克的不懈努力下，团队成员开始转变观念，将整个团队视作“我们”，不再区分“自己人和外人”。

很多参与我们田野调查和高管培训的人都通过“结构非结构化时间”的实践，也就是在日程安排中预留一段时间，专门讨论和手头工作不直接相关的事情。这么做促进了大家的共识。通常，大家会在团队会议的前10分钟进行公开讨论，目的是为员工创造机会，自由探讨工作或生活中某些方面的问题，比如办公室政治或者家庭、个人生活等。这有利于员工更加全面地了解异地同事以及他们的工作和所处环境。但是，团队领导要明确讨论目的和规范，否则这10分钟大家就会在尴尬中面面相觑，等待别人开口。

我们遇到过一个团队采用了这样的战略：员工先在电脑视频上互相“见面”，通过摄像头带对方参观自己的工作环境。仅仅通过移动摄像头，大家就能够向异地的同事展示自己的工作环境——包括那些影响和打断他们的事情，例如在开放办公空间中坐得很近的同事，或者旁边的复印机。参观过后，团队成员会发现自己更容易理解异地员工的态度和行为。

评估团队

这四个诱发条件是从零构建高效团队的秘诀。即使你接手的是既有团队，也可以使用这些基本原则为团队成功奠定基础。

那么，怎么才能知道自己的努力是否起作用了呢？

哈克曼提出了评估团队效力的三个标准：产出、协作能力和个人发展。我们发现这三个条件如今依然适用，领导者可以通过它们矫正团队行为。理想的方法是平时定期检查，不要在出现问题时突然增加检查频次，但要进一步深化检查。

我们推荐一种在监控状态下的便捷自测方法：每隔几个月，为团队的诱发条件以及三种效力标准打分，特别关注得分最低的条件和效力标准，考虑它们之间的联系。结果会揭示你的团队现状，以及可能会发酵的问题。

如果你需要深层次的诊断——也许在面对较差的绩效或危机时，找出至少一小时进行干预评估。管理者要仔细检查得分最低的条件和团队效力标准之间的关系，通常能够得出清晰的答案，找到未来的方向。

你可以同时进行快速检查和深度干预，或者让团队成员分别打分后再进行整体校准。如果是团队检查，你要比较所有小组的结果。如果是团队干预，你可以通过召开全体研讨会的方式增加影响力，所有员工聚在一起讨论并比较结果。这种方式不但能够让你获得更完整的数据，从而抓住潜在盲点，而且能揭示冲突的观点，并有机会公开讨论。我们发现，领导和团队间、团队成员间的对照评估，通常会产生最深刻的洞见。

团队合作一直都不简单，但这几年变得更加复杂了。由于团队更加全球化、虚拟化和项目导向，合作的复杂程度还将继续增加。如果你能采用系统化的方式进行分析，判断团队是否为成功做好了准备，找出需改进的地方，一切将会柳暗花明。

篇5：团队合作公司

甲方：中山市****有限公司

乙方：中山市****制衣厂

甲、乙双方本着互惠互利、共同发展的原则，经磋商达成如下合作协议。

中山市****有限公司(以下简称甲方)与中山市小榄镇川狼制衣厂(以下简称乙方)达成以下共识：

一、甲方所需要产品系列1、2、3、二、质量保证

1、乙方遵照甲方要求，为甲方生产符合甲方企业产品质量标准的上述产品，产品在乙方生产厂以OEM方式包装贴牌。

2、乙方严格按照国家标准进行生产，如发生质量问题，经双方鉴定认同后，乙方负责对该批产品的退、换。

3、如乙方所提供的产品使用后，在一个月内如发现质量问题，经有关权威机构确认属产品问题，乙方负有补救责任。

4、乙方有义务为甲方提供常规的技术服务、咨询和培训，及提供商务活动必需的企业资料：工商登记、税务登记、企业资质、荣誉证明、检验报告等。

5、乙方保证向甲方提供合格产品，符合国家标准、行业标准或企业标准；如果经双方验证产品质量存在问题，则无条件退换或退款，并承担全部运输费用、质检费用。

三、价格

1、甲方只是委托乙方生产加工产品，并非租用乙方的厂房，故甲乙双方经协商，甲方只按加工费和乙方结算即可;其它费用开支均与甲方无关。

2、包装物由甲方提供。

四、付款方式

1、经甲、乙双方协商后，甲方应首付定金30%给乙方，剩下70%货款由甲方检验货物后

结算，发货日前汇至乙方指定的帐户。

2、甲方按计划下单给乙方生产，首批货物之款项，在发货前三天内付清，长期合作开始月结。

3、甲方每次下单给乙方需提前1天做出计划，以便于乙方安排生产。

五、产品品质体系及运输、交货等相关规定

1、乙方提供产品，必须明确：①产品名称；②产品型号；③数量；④生产和出厂日期；⑤质量检验报告；⑥产品合格证明(可选择指定随货物同行)；⑦货物清单。

2、甲方需明确货物之：①产品名称；②产品型号；③数量；④出厂交货日期；⑤需否提供“质检报告”；⑥需否提供“产品合格证”；⑦用甲方包装，需甲方提供合法商标登记证明和委托乙方OEM贴牌的委托书，并提供样品、规格等说明标签；⑧是否代办运输；⑨乙方优先按甲方指定的运输公司承办运输，如果甲方未指定，乙方代办选择承运方，并由甲方确认为准；

3、甲方应给出乙方充足生产周期时间和代办运输时间，以保证能及时供应和收货；常规情况下，产品生产周期15天。

4、生产出来的产品在乙方的仓库或指定的地点交货，乙方可以向甲方提供代办运输的义务服务；运输费用由甲方的收货方承担；如运输过程出现意外，乙方有责任处理索赔事务。

5、乙方按OEM定价向甲方供货；乙方以与甲方商定的付款方式结算。

6、甲方收到产品之后，应在15个工作日就型号、数量、包装等做出确认，逾期未做确认，视同已确认。

7、双方对产品质量认识发生差异、争议，寻求国家确认的行业权威机构做第三方仲裁为准。

六、保密协议

甲、乙双方应共同严格保守相关技术、价格、合作协议等不宜对第三方公开的商业秘密，且合作结束后一个月内也要严格保密协议，因任一方泄露相关机密，给另一方造成巨大损失的，赔偿全部损失，同时终止合作协议。

七、其它

1、双方约定合作期限2年，自2013年11月12日始至2015年11月12日止；

2、上述未尽事宜，由双方协商解决；双方互不侵害对方利益，如有侵害，协商解决不成功，可寻求法律解决；

3、本协议一式两份，双方各执一份。

八、附件

甲方向乙方提供：

1、企业合法品牌商标登记证明资料；

2、授权委托乙方OEM贴牌的委托书。

乙方向甲方提供：

1、质检报告证明

2、营业执照副本复印件

3、其他需要的证明资料

甲方：中山市****有限公司

法人代表签字：

代理人签字：

地址：

电话：

日期：

篇6：如何管理好团队,团队合作很重要

如何管理好一个团队，一个团队管理好了，才有一股凝聚力，才能为企业团队创造更多价值。

如何管理好一个团队？

首先，如何管理好一个团队，必须要先会管理好自己，要成为一个优秀的管理者，必须自己要先做好，作为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作当中，影响整个团队的成员，用真诚去打动每一位成员，促进团队之间合作的默契。

第二、要在团队中建立培训与交流工作，把优秀的团队文化和工作技能，在合作中传递给每一个队友！丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力，这才是一个团队合作的最终目的。

第三、工作中要培养严谨的工作作风，要让大家的行为端正，团队合作是需要大家共同努力不是来玩，来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。

第四、要人性化进行工作管理。团队是合作的，工作是严谨的，但是管理者和成员之间必须要人性化对待，管理者应换角度思考，站在成员的立场上思考问题，如何更好的协调与成员之间的关系，以建立好上下层之间的关系。

第五、让每个成员明确目标，并且针对自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，跟进管理客户信息，完成工作目标的方法。

第六、要坐镇指挥，做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题，这个时候作为管理者，最重要的责任就是帮助排难解忧，做好指挥工作。要形成一个良好的沟通，要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯，管理者可以与成员进行一个短时间的探讨，给出问题最好的解决办法。

第七、必须协调好团队之间的关系，把每个成员都当作朋友看待，让团队达到良好的协调，最终才能完成团队的目标。

篇7：团队合作公司

学习心得体会

通过这次专业技术人员团队合作能力与创新团队建设的讲座学习，使我深刻的体会到，团队合作包含两部分很重要的概念，一个是团队，即队员之间要自发自愿性地展开工作；另一个是合作，即队员之间要协同工作，互补互助。

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分。

团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为自由而全面发展的动力。团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

虽然这次培训只有短暂的两天，但在我的思想上产生了激烈的变

化：一是要有肯定认同感，也就是信任别人，肯定别人，多从对方的角度去考虑，多发现别人的优势而不是老是挑剔、一味地否定别人，这样才能在团队中增加互信，彼此协作。二是要勇于为自己的行为负责任，不可以一味选择做受害者，选择做受害者最大的代价就是没有成果，选择做勇于负责任的人最大的好处是拥有人生当中丰硕的成果。三是要始终怀有一颗感恩的心。我们要感谢父母，因为他们给了我生命；我们要感谢老师，因为他们给予我知识；我们要感谢对手，因为他使我更强大；我们要感谢领导，因为他给我一个发挥自己才能的机会。我们要感谢身边的每一个人。这样才能使自己的心胸更加宽广，使我们以一种更积极的心态去面对人生，人生的旅程就是一条铺满荆棘的坎坷之路，我们唯有付出百倍的艰辛，努力付出，不懈奋斗才能实现自己的理想，到达胜利的彼岸。

篇8：团队合作公司

一、班子团队示范:专业、指导、管理三合一

1. 三尺讲台:普通+优秀

普通,即每个管理人员首先是一名普通教师。我校要求管理岗位人员必须担任一门学科的教学工作,凡是要求普通教师做到的,管理人员必须做到。优秀,即对于学校各项教育教学活动,管理人员必须走在前面,积极参与并将其作为教研契机,将指导、研讨融为一体,在教研活动的过程中指导教师。管理人员还必须是该学科的领军人物,要以学校名师工作室为平台,着力于课堂教学研究。

2. 专业指导:示范+引领

每个管理人员还有一个身份,即专业引领者。我们要求管理人员每学期都要带教徒弟,用自己的教学行为作示范,引领年轻教师的成长。管理人员还要承担起学校教研员的职责。一是理论学习重导读,将理论学习与教学实践、教学研究结合起来。二是实践学习重提炼,在对普通教师进行培训前,管理人员要将培训主题的背景、教学动态、研究重点等进行提炼,使参与培训的教师无论是学或思,都目标明确,更有针对性。在实践学习后,管理人员要组织教师交流、总结。三是过程指导重反思,管理人员必须先教师学而学,先教师思而思,对教师起示范引领作用。

二、教研组组长培养:学习与管理相结合

1. 加强学习

我校十分重视教师的学习,尤其注重教研组组长的学习。从2005年开始,我们每年选派几名教研组组长、备课组组长到结对学校万航渡路小学学习,这些教师师从教学专家,积极参加校际教研活动,在学习中获得收获。他们从实践中学习,提高对教研组或备课组的专业管理能力。

2. 岗位自培

一方面,我校以科研、课堂教学等为抓手,以过程指导的方式,在实践中培训教研组组长开展课题研究、处理钻研教材的能力;另一方面,我校还让教研组组长参与教导处的教学管理全过程,进行实战性培训,提升教研组组长培训的质量。

3. 参与管理

我校鼓励教研组组长参与学校的教学常规管理,如在各类教学比赛中,教研组组长是评委;在各类常规检查中,他们是检查者;在学校教学工作目标的制订、教学活动的开展中,他们是出谋划策者、实施者与总结者。

4. 组长再衍

除教研组组长外,我校选择一些具有管理潜力的教师担任准组长。在每学年初课务安排时,我们有意识地进行搭配,将准组长分配到优秀组长身边。准组长跟着组长,向其学习如何进行教研组管理和教学研究,在带教合作中,组长与准组长的专业素养都得到了迅速提升。

三、骨干教师引领:注重互动

我们开展了“师徒同上展示课,在实践探讨中共提高”“骨干展示家常课,在常态教学中共受益”“骨干教师展示系列,在听、思、辨、写中共进步”等活动,促进骨干教师的引领作用。

无论是什么形式的骨干引领活动,我们提倡的都是骨干教师与普通教师的互动互学。我们既要发挥骨干教师的引领作用,让他们带动全体教师的进步,又要发挥全体教师的智慧,为骨干教师提供不断向上的动力,使所有教师都在合作中发展。

四、中年教师再发展:研究与实践结合

1. 学习驱动,转变中年教师教学观念

中年教师往往因为思维定式,难以理解新课程,甚至排斥、回避,游离于教学改革之外。因此,在引导中年教师理论学习的过程中,我们把问题、理念、实践三合一。我们确定实践切入口,围绕“聚焦课堂提问,关注学生主动参与”,开展了中年教师系列活动:上“移植课”,打磨教学设计;上“镜子课”,自我诊断;上“特色课”,实践智慧。

2. 项目研究,追求中年教师风格发展

成立项目研究中心是引导中年教师风格发展的有效途径。我们先后建立了“绿色作业,减负增效”项目、“营造书香校园,打造阅读特色学校”项目、“示范带教,引领教师专业成长”项目等,用项目推进中年教师的专业发展。

3. 有效教研,展示中年教师教学经验

(1)“理论+实践”,展现中年教师教学智慧。我们充分挖掘学校内部资源,依托名师工作室,评选学校语、数、英三门学科首席教师,开展“课堂展示”“大讲坛”“课堂诊所”等活动,由中年教师执教,然后结合实践讲述理论,将新课程的理念通过课堂直观地表现出来。

(2)“常规+特色”,让中年教师才能得以发挥。我们在每学期教学系列活动中开设中年教师专场,有班级常规管理、教学技能的展示,有优秀教学案例和教学反思的评比,有课题研究、教学沙龙、教学故事分享等活动。在这些活动中,广大中年教师展示了才华,展现了教育智慧。

五、职初教师培养:比赛与培训相结合

我们对职初教师的培训是将比赛与培训相结合,比赛的过程就是培训的过程。此外,我们举办“职初沙龙”,引导教师互助,相互协作,共同提高。我们还开展了多种师徒结对活动,如立足于基础带教的“一一结对”、立足于特色带教的“一徒多师”、立足于辐射带教的“一师多徒”等,有效促进青年教师成长。

我校对教师培养的目标着力于教师个体的自主发展与团队的伙伴共生,关注教师的专业成长,通过分层培养,让不同阶段的教师都得到发展,力求促进教师个体主动发展,从而建设一支合作发展的教师团队。

六、团队合作,教研合一

我们以学校骨干教师为核心,以校本研修为载体,借团队合作之力,促青年教师积极跟进,引全体教师加入研究,从而实现每位教师的专业化成长。我校将团队教研与教师的课堂教学、教学研究紧密结合。经多年探索,我们的团队教研培训系列逐渐成型。

1. 完善磨课,深度研修

我们开展磨课教研,每学期,各学科教研组围绕教学研究专题,注重过程中的全员参与,教学设计反复磨、教学过程反复磨,其间伴随的是教师对设计、执教、听课后的反思。在近十年的具体推进过程中,我们的磨课教研不断完善:形式上,先点后面,渐次细化;内容上,由自定到统一,由宽泛到明晰。如近几年我们的校级研究主题从“人文课堂,有效教学”转向更小的切入口“有效提问,关注参与”,这个转变带来的是课堂教学效率的提高。

2. 每日两议,常态研修

我们在磨课研修的基础上,推行“每日两议”。一是“课前小议”,每天上课前,教研组、备课组成员结合教学设计,就当日课的教学内容、教学方法等进行探讨,为课堂教学做足预设功课。二是“作业布置小议”,每天课后,组内教师找时间再度集中,反馈教学情况,对教学中的得失进行探讨,以此确定作业的内容与量,根据实际情况布置家庭作业。这种常态的团队教研活动,使教师始终处在不间断的学习中,及时将新的教学理念、方法逐渐融合到常规教学实践中。我们还制订了“每日两议”制度,将“每日两议”与教师教学设计的二度修改和课后反思,以及与教研组(备课组)的问题探讨与经验总结结合起来。

3. 学科协作,跨科研修

上海二期课改的重要特征是课程的综合化,强调各学科之间的合作与交流,打破了原有的独立作业的教学形态。我们注重学科间的协作,一是不同学科教师针对某个问题合作研究,共同开发、共享教学资源。二是不同学科教师针对某个学段的学生特点,进行教学内容的整合、教学方式的统整、教学要求的统一。三是不同学科教师围绕同一个目标,相互补位,共同组织学生活动,达成目标。

篇9：团队合作从何来

团队合作是华为核心价值观的重要体现，那它这种价值观是如何打造的呢？

华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。不妨说，华为的狼性团队合作文化，是任正非用大斧“砍”出来的。

而说穿了，这把斧，是一套很简单的规则。

砍掉高层的手和脚

任正非强调要砍掉高级干部的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。也就是说，高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。

高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，进攻的节奏是稳妥的，作战的资源是最优的。有些企业，总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。这就有些本末倒置了。

砍掉中层的屁股

中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是“腿”，腰是中枢。

砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：

首先，要打破部门本位主义，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，反对没有全局观的干部主持工作。

其次，中層干部要走出办公室，下现场和市场。坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，这不是中层的活儿；中层要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给公司某些干部送皮鞋，不满他们不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，年底考评的依据就是看谁的鞋底磨得快。

最后就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板揣摩“圣意”，屁股却对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速响应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，坚决砍掉，直接下台。

砍掉基层员工脑袋

华为的员工都是高级秀才，如何把这些清高 “秀才”改造成能征善战的“兵”，任正非可是煞费苦心。他在各种场合强调，要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况就给公司写万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥。

对于团队来说，高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的部分，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。