审计项目进度管理系统

关键词： 审计局 内蒙古自治区 试行 审计

审计项目进度管理系统（共8篇）

篇1：审计项目进度管理系统

内蒙古自治区审计厅关于印发自治区审计项目进度管理办法（试行）的通知

内审法发〔2010〕19号

各盟市及计划单列市审计局，各旗县（区）审计局，厅机关各业务处室，厅驻海拉尔、赤峰审计处：

《内蒙古自治区审计项目进度管理办法（试行）》已经厅长办公会议集体讨论通过，现印发给你们，请遵照执行。

二〇一〇年四月十五日

内蒙古自治区审计项目进度管理办法

（试 行）

第一条为了进一步控制审计项目进度，提高审计工作效率，增强审计成果的时效性，根据《中华人民共和国审计法》及其实施条例、审计准则及其他有关规定，制定本办法。

第二条本办法适用于内蒙古自治区三级审计机关实施的审计和专项审计调查项目（以下统称审计项目）。

审计机关办理反映审计结果的行政公文、审计信息、审计结果公告等文书，按相关规定办理，不受本办法规定的时间限制。

第三条审理（法规）部门和办公室负责对审计项目进度进行管理、监督和检查。

第四条审计机关确定审计项目计划应当讲求时效，一般不跨安排项目。确需跨完成的审计项目，应当提出具体原因，经分管领导审核后报主要负责人批准或者报审理会审定。

跟踪审计、联网审计等情况特殊的审计项目的进度安排，可以根据具体情况确定。

第五条审计机关及其派出机构实施的审计项目，从审前调查、现场审计到出具审计报告、归集审计档案等全过程，实行严格的进度管理。

第六条办公室在编制审计项目计划时，应当与有关单位进行充分沟通、协商，根据审计项目规模大小和时效性要求等情况，明确各审计项目的审前调查、现场审计和出具审计报告的时间。其中，审前调查和现场审计时间按照下列要求确定：

（一）重大建设项目审计，大型企业、金融机构及其领导人员经济责任审计，财政预决算审计、重大资源环境审计，大型专项审计调查等，现场审前调查时间控制在7个工作日内，现场审计时间控制在30个工作日内。

（二）其他审计项目的现场审前调查时间控制在4个工作日内，现场审计时间控制在20个工作日内。

第七条业务部门根据审计项目计划编制的审计工作方案，应当明确规定审计项目进点、现场审计结束、向审计机关提交审计报告和汇总审计报告的时间。

第八条审计组应当在审计项目计划确定的时间范围内，根据审计工作方案组织开展审前调查，并在此基础上编制审计实施方案，细化审计项目的进度，具体到事，落实到人。

第九条审计组应当按照审计实施方案的要求，严格控制审计进度，确保在计划时间内完成现场审计工作，不得自行延期。

第十条审计组应当在现场审计结束之日起10个工作日内，完成审计组审计报告的起草、审核工作，并送被审计对象征求意见。

审计组的审计报告征求被审计对象意见时，应当明确要求被审计对象自接到审计报告征求意见稿之日起10日内，将书面意见送交审计组。

第十一条审计组应当在收到被审计对象书面意见之日起3个工作日内，研究、核实被审计对象意见，修改审计报告并提交审计组所在部门。

第十二条审计组所在部门应当在收到审计组的审计报告之日起3个工作日内，复核审计组的审计报告，并完成审计机关审计报告、审计决定书、审计移送处理书等审计结果类文书的代拟工作。

第十三条审计组所在部门应当在收到审理意见书之日起3个工作日内，将审理意见采纳情况书面说明提交审理工作机构。

第十四条审理工作机构开展审理工作时，如发现相关审计资料和结果类文书存在明显不当或有重大差错的，应当将其审计资料和文书原稿退回审计组所在业务部门进行修改或者补正。审计组所在业务部门应当对退回所造成的时间延迟等后果，承担相应的责任。

第十五条总审计师或者分管领导审核审计结果类文书的时间，应当控制在3个工作日内；审计结果类文书经审理会议审理后，领导审定、签发的时间，应当控制在3个工作日内。

第十六条业务部门审核、汇总各审计组或者派出机构的审计报告，并完成审计机关审计报告等审计结果类文书代拟稿的时间，应当控制在10个工作日内。

第十七条本办法规定的时间要求，是审计项目各环节可用的最长时间。审计组和各有关单位在实际执行中，应当尽可能提高效率，缩短本环节的时间。

现场审计环节因特殊情况确需延长时间的，由项目执行单位提前向有关业务部门提出延期申请，由业务部门同意，报分管领导审批，必要时报厅（局）长审定。

第十八条审计机关审计项目涉及审计处罚事项且符合审计听证条件的，应当按规定告知听证对象并组织审计听证。告知并组织审计听证的时间另行计算。

第十九条各项目执行单位应当及时检查审计决定的执行情况，最晚应当于审计决定书载明的审计决定执行期限届满之日起7个工作日内，报送检查结果。

检查结果需要汇总的，主管业务部门应当在收到各项目执行单位报送的检查结果后7个工作日内汇总情况。

第二十条审计项目结束后，审计组应当按照审计档案工作有关规定及时归档，归档时间最晚不得迟于该项目结束后的次年4月底。

第二十一条业务部门和项目执行单位应当加强对审计项目进度情况的监督和检查，根据审计项目计划管理的规定填报审计项目台账，并按季度向办公室填报《审计项目进度计划及执行情况表》（按审计项目分别填写，见附件）。

第二十二条办公室按期编发计划执行情况简报，不定期通报审计项目进度执行情况。第二十三条本办法由内蒙古自治区审计厅负责解释。

第二十四条本办法自印发之日起施行。从执行之日起，《内蒙古自治区审计厅关于提高审计工作效率的实施意见》自行废止。

附件：1．审计项目进度计划及执行情况表

2．审计项目进度计划及执行情况汇总表

篇2：审计项目进度管理系统

关键词:医院;建设项目;进度管理;工程

项目建设管理的三个核心目标是进度、质量与投资，这些目标之间相互制约，且进度管理在三者中管理难度最大。特别是医院建设项目涉及范围广、周期长，这就使得加强医院建设项目的进度管理显得尤为重要。所以，本文针对医院建设项目的进度管理研究具有十分重要的现实意义与社会价值。

1医院建设项目进度管理的必要性

医院建设项目施工进度的科学合理安排，对确保工程项目的成本、质量以及工期有着直接影响。建设项目实际施工速度与合同要求的时间点保持一致，有助于工程质量与工程成本的控制。然而，如果在施工过程中出现赶工或者拖拉等现象，就很容易造成工程成本的管理失控，严重影响到工程质量，从而给承包商带来重大亏损。

1.1增强工程安全

科学合理的施工进度有助于提升工程的安全性。若施工进度偏快，则极容易诱发安全事故，造成安全隐患。而一旦出现安全事故，则必须停工进行检查，进而影响施工进度。[1]因此，医院建设项目的施工进度与安全控制、工程质量等都是辩证统一的密切关系，即要想确保工程建设的安全与质量，就必须把握住工程的施工进度，确保施工进度安全有序推进。

1.2确保工程质量

医院建设项目如果对施工进度管理不当，都会对工程质量产生不同程度的影响。诸如，如果施工进度过慢，则会直接导致建设项目无法正常交工，进而影响医院的投入使用，甚至会造成多方面资源的巨大浪费;如果施工进度过快，则很容易出现疏忽或管理漏洞，导致工程质量检验不过关，严重情况下还要返工，这会使得工期进度受到影响。因此，深入研究医院建设项目的进度管理，科学把控工程的施工进度，最大程度避免疏漏，在确保工程质量的基础上推进施工进度，从整体上提高医院建设项目的质量与成效。

1.3提高工程效益

医院建设项目的施工进度如果过快，就比较容易造成资金投入的增加，从而使得医院的整体效益下降;而如果施工进度偏慢，就易于影响建设项目的工期，同样依然会给医院的整体效益造成消极影响。无论是施工单位还是建设单位，只要出现工期拖延情况，就会直接影响到医院的整体效益。就施工单位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的负担与压力，特别是滞留的人员与机械无法快速投入到下一个建设项目中，造成租赁设备无法尽快偿还，导致额外费用的不断增加。因而，对医院建设项目的施工进度进行科学合理的控制与管理，将会有力促进社会效益和经济效益的大幅提升。

2影响医院建设项目进度管理的主要因素

2.1建设项目认识不到位

医院建设项目的参与单位如果对项目的实现条件以及特征等认识不到位，通常会极大地拖延工程进度。具体表现为以下几点:一是建设手续不齐全。手续办理不完善，不但会受到有关主管单位的查处，而且会影响施工进度的正常推进，容易造成工期延迟。二是施工条件不健全。比较具有代表性的就是测量定位基准点如果无法准确及时提供，就会直接影响到施工用水、用电等资源的供应。三是工程变更。因建设单位在某方面的处置不当，会对施工进度产生重要影响。譬如，一些业主提供给设计单位的设计条件不够及时、准确或全面，所造成的施工过程中的各种补充或修正等，都会影响工程的造价和质量以及施工进度;也有部分业主对医院建筑的外观、功能等要求过于随意;还有在施工过程中出现的各种不满意地方都会要求变更，一些工程甚至会在施工过程中出现反复变更的情况。

2.2建设项目资金不充足

医院建设项目顺利开展的基本条件之一就是必须具备充足的资金，如果资金不到位，则施工单位所需的施工人员、设备供应、各种材料等都无法及时到场，如此就会影响到设计图纸制定的质量与时间，同样也会影响到工程监理人员的工作积极性。[2]所以，从某种程度上讲，确保医院建设项目资金充足是保证工程按期完成的重要前提。

2.3建设项目人员工作失误

医院建设项目工作人员出现的各种各样的问题或失误，都会或多或少的拖延工程进度。根据实际调查发现，主要包括以下几点:设计工作人员拖拖拉拉，设计方案不能及时确立;总包施工单位选择分包单位时出现失误;质检站、建委站的审批时间过长等。另外，工程管理不够科学或管理职责不清晰等都容易造成工期拖延。比如，业主对医院建设项目的具体管理界限不够明确，对监理单位委托监理工程师的实际权限缺乏足够重视，因随意干涉造成的管理混乱现象比较严重等。这一系列因建设项目人员工作失误所造成的种种问题，会大大降低施工效率。

2.4项目施工单位推进不力

施工单位作为医院建设项目的实施主体，在工期推进过程中发挥着决定性的作用。因施工单位造成的`进度拖延一般表现如下:一是机械设备或周转材料供应不充足而影响工期进度;二是施工单位制定的施工计划缺乏科学性与合理性;[3]或者在施工过程中出现随意更改等现象，使得工程推进比较艰难;三是施工技术不先进、施工工艺不精准、施工方案不够合理等。

3医院建设项目进度管理的具体路径

3.1强化进度管理目标制定的科学性

目标管理是医院建设项目管理的重点与核心，科学制定进度管理目标是有序推进施工进度的基础。总控施工进度计划是进度控制的基准，也是后续施工进度管理工作的指导性文件，因此有关编制工作必须慎之又慎，并要经过充分论证之后才能最终定稿。按照三甲医院的具体标准，医院建设项目的建设周期通常需要4至5年，其中，前期设计阶段为1至1年半，施工阶段为3至3年半。[4]所以，针对总控进度计划的制定，必须充分考虑建设项目的特点、规模以及管理水平等因素，这样才能将风险指数降到最低，才能制定出更为科学的进度管理目标。

3.2提高应急补助措施的针对性

制定应急补救措施是加强医院建设项目顺利开展的重要保障，因而提高应急补助措施的针对性，对确保工程进度具有重要意义与价值。增强应急补救措施的针对性有以下举措:提高施工的难度与强度、增加资源投入、储备充足的应急资金、合理压缩重点工作的持续时间、改变施工工艺与施工方法、更换施工组织、调整施工方案等。值得注意的是，任何应急补助措施的制定与实施，都必须紧密结合当时的突发状况，并要充分考虑各方面的影响因素，这样才能制定出最为科学、最为合理、针对性最强的应急补助措施。

3.3增强建设项目施工的安全性

医院建设项目在实施过程中要强化安全监控，将施工安全放在首位。而要增强建设项目施工的安全性，一是要严格遵循“安全第一”的基本原则，确保工程施工人员的人身安全与施工环境的安全;二是要建立健全安全施工管理责任制，[5]组建以生产、安全、技术、质量为成员的工程安全防护小组，加强对施工现场的监督与管理，提高医院建设项目的安全度，确保施工进度正常推进。总而言之，医院建设项目必须紧密结合时间节点，在确保工程质量与施工安全的基础上，科学高效促进工程建设，保证建设项目如期完工。同时，还要大力整合多方面资源，增强招商引资力度，招标实力强、信誉高的一流企业，引进高端技术人才与设备，增强医院建设项目的进度管理力度。

参考文献：

[1]张振刚，黄琳.我国基本医疗保障的城乡差距及均等化研究[J].改革与战略，(11).

[2]邓少伦.浅析项目管理理论在医院人力资源管理中的应用[J].科技信息，(17).

[3]李兆光，李跃进.加大监管力度确保军队医院工程建设顺利实施[J].探索，2011(61).

[4]杨军.PMC(项目管理承包)模式在医院建设工程中的应用效果及发展方向[J].河南科技，(02).

篇3：项目进度管理探讨

关键词：项目,进度,管理

1 项目进度管理的定义

进度管理就是采用科学的方法确定进度目标, 通过编制进度计划和资源供应计划, 进行进度管理, 在与质量、费用目标协调的基础上, 实现进度目标, 从而在规定时间内向客户交付一个合格的项目。

2 实施有效的进度管理的意义

(1) 为实现合同要求时间提供保证。在项目实施过程中, 存在许多主客观方面的不确定因素, 或突发事件。如果实施有效的进度管理, 在制订项目计划时就详尽地分析那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素, 将其诱因从源头上消灭, 并做好预防措施;对预计可能会发生的突发事件做好周密的应对措施, 从而使项目顺利进行, 保证实现项目时间要素。

(2) 减少或避免了费用成本的额外增加。项目实施的成本在合同签订好后, 成本预算基本就固定下来了, 如果项目进度管理不好导致项目实施不顺, 时间延期, 不能按时交付项目, 客户必将会追究责任要求赔付, 这直接造成了项目额外成本的增加;如果项目进度管理不好, 在项目实施的后期出现盲目赶工, 就会产生不合格品, 引起返工或返修, 造成材料、零件报废, 从而导致项目成本增加。

(3) 提高项目进度的透明度。在项目实施过程中, 采取有效的进度管理使项目进度公开化, 显性化, 方便项目管理人及时发现项目实际进度与计划的偏差, 并采取相应的纠正或预防措施, 以保证项目顺利实施。

3 实施项目有效进度管理的措施

3.1 制订合适的计划

计划是行动的指导, 是行动成功的关键所在。对于进度管理而言, 编制一个合理的进度计划尤为重要, 它的优劣影响到资源能否被合理使用, 项目能否顺利, 甚至直接关系到项目的成败。它的主要作用是在合同期限内, 将工作总量按一定原则分解并制订相应的时间节点、同时对完成各项工作所需的人员、材料、设备的供应做出具体安排。制订进度计划应遵循几点原则: (1) 计划内容要严谨, 逻辑性强。项目管理人应根据一定的逻辑关系来分解工作量, 避免造成工作安排混乱, 工人被同时安排几个工作, 几个工作同时抢占同一台设备等安排不合理现象。 (2) 计划编排要详细, 要将各段工作相对应的起止时间节点具体到年月日, 各岗位安排要落实到人员数量和具体人员。 (3) 制订好的计划要在工作区显性, 通过Project表格或甘特图的形式张帖在工作区入口处, 将方便各岗位人员对自己岗位工作进度做到心中有数, 避免错过工期的事件发生。

3.2 制订并执行进度定期检查制度

进度计划确定后, 避免安于项目现状, 及时发现问题, 应在项目办公室建立项目进度检查制度。首先, 规定每周固定一个时间用来检查项目进度。参加人员包括生产车间负责人, 工组长, 大家按照进度计划表中的内容逐项检查完成情况, 分析并记录潜在风险情况, 比如材料型号特殊难采购, 或采购周期长不一定能赶上生产使用、或有些岗位员工休假人手不够等等情况。其次, 建立周例会制度。即由项目总负责人召集项目相关成员在固定场所一周召开一次会议, 用于了解进度、收集问题、解决项目实施过程中发现的风险和问题的一个过程。这些相关人员包括财务人员、各类供应商、采购负责人、生产负责人等, 由生产负责人将进度检查情况汇报给大家, 再请潜在风险涉及到的相关人员分析原因并提出对策, 由会议成员集体讨论对策的可行性, 并决定最终方案。再次, 每日更新实际进度表。在生产车间及项目组办公室张贴项目计划表和一张实际进度空表, 由专人负责每日将实际进度情况标注在进度表中, 这样可以更加直观地观察实际进度与计划之间的差异。由于项目的交付时间是固定的, 除了不可抗外力原因, 供应商是不能随便请求客户更改最终节点时间。所以, 进度检查在项目管理中是最重要和最关键的工作, 通过它执行可以及时发现并避免风险的发生, 为项目的顺利进行提供了有力保证。

3.3 合理进行人力资源分配

由于项目承制单位确定后, 其人力资源是项目组的人力资源, 项目组不可能再零时召集人员组建一个新的承制单位, 所以项目组只能充分整合现有资源, 使每个成员最大限度地发挥自身优势, 做到“人尽其才, 物尽其用”。首先, 项目组必须对现有成员信息进行收集, 涉及的相关内容有:学历、专业、技术等级、工作表现、责任心强弱等。其次, 根据工作性质按不同原则对全体成员进行分类:工人先按工种再按其技术等级分类, 分别执行相应工种零部件的生产加工;技术员按专业分类, 直接负责相应专业的工艺工作;质检员按工种分类, 分别负责不同工种零部件质量的检查等。核心工作必须花大力气安排项目核心人员完成, 不太重要的工作留给那些工作效率较低的员工去完成。如此分类, 使各成员做到岗位与能力相匹配, 再辅以一定的激励机制, 相信项目必将会按期完成。

3.4 建立每日早晚班会制度

对于一个加工制造类的项目而言, 工人工作效率的高低是决定进度能否按计划进行的决定性因素。只有工人的工作效率高, 才能保证生产计划顺利执行, 才能避免出现工期延误的情况。而工人的效率除了自身技术水平外, 还取决于组织者的组织能力。所以, 项目组应通过某种制度来更好组织工人进行生产加工。本人认为在生产车间可以建立每日早晚班会制度。即: (1) 每个工作日下午下班前, 由各工组长收集当天进度情况, 并与计划进行比对, 如果实际进度滞后, 则找到原因, 责任落实到个人, 再制定出解决方案, 下班前30分钟, 召集本组成员开会, 通报当天的工作情况, 如有问题就将解决方案告之责任人, 责任人则按方案行动, 进行补救。 (2) 每个工作日上午开工前, 各工组工长利用30分钟时间召集工人开个班前会, 用于总结昨天的工作质量, 布置当天的工作内容, 强调注意事项, 让关重件生产人员提高警惕。这样工人对自己的职责就了然于胸了, 工作效率也将大大提高。

3.5 建立良好的沟通管理制度

篇4：论项目进度管理

[关键词]MES；项目管理；进度管理

1、项目背景介绍

珠海格力电器股份有限公司是世界排名第一的空调制造企业，年销售额800多亿人民币。为了解决多品种、少批量的客制化市场竞争需求，提高产品生产追踪和控制能力，减少仓储和在制品物流，进行精益化的JIT生产，格力电器决定采用生产制造执行系统MES来提升生产控制的管理水平。我公司经过竞标获得了该承建项目，我作为公司的项目经理管理实施了格力MES项目。

该项目从2009年5月开始启动，历时22个月，于2011年3月项目收尾完成。该项目的实施区域范围涵盖了珠海格力总厂的7个空调装配分厂，共82条组装流水线。涉及的单位和部门包括格力采购部、信息技术部、生产计划、生产工艺、设备、仓储、人力资源、质量、各分厂生产管理部门，以及系统集成商、条码设备供应商、ERP供应商、原材料供应商等协作单位。涉及的产品品种多达2000个。实施的MES软件系统的功能包括供应商配送管理、仓储管理、线边物流配送、工艺流程、生产计划、设备管理、生产实时控制、质量管理、统计分析、查询和报表等功能。MES软件的开发环境采用了Visual Studio .NET平台，采用Web Service，以及B/S和C/S结合的技术，数据库采用Oracle10g。

软件开发过程采用了增量开发的方式，在公司原型系统的基础上，将项目的生命周期按照系统架构和系统功能子系统的实现划分了多个实施阶段，每一个阶段循环采用需求调研、系统分析、二次开发、软件测试、系统实施、系统验收的方式。在项目过程中，我们采用了项目管理方法论的进度管理知识，在整个项目生命周期的全过程，对项目进行了严格的进度管理，按时保质保量的完成了项目，获得了客户的好评。

2、项目进度管理的各个过程

项目进度管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。这些过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动的历时估算、制定进度计划以及进度控制。

活动定义就是将WBS的工作包进一步分解为活动，将项目进度控制的度量精确到天、小时、甚至分钟。将这些活动识别和归档成为一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。

活动排序就是利用前导图、箭线图等网络图工具，确定各活动之间的依赖和顺序关系，并形成文档。活动排序为后续的进度管理工作提供科学的逻辑基础。

活动的资源估算需要与项目的成本估算相结合，确定每项活动所需要的资源（人力、设备、原料等），每一项资源要多少，什么时候要等问题。

活动的历时估算就是结合活动资源的需求、资源日历以及资源转换的实际情况，确定每项活动实际所需要的时间。其结果是进度安排的基础。

制定进度计划就是结合活动排序、活动的历时估算以及资源日历等约束条件，决定每项活动的开始和结束时间。从而制定出详细的项目日历，并估算项目所需要的总体时间。

进度控制就是在项目执行过程中监控项目的实际进度，及时、定期地与项目进度计划进行比较，发现偏差，纠正偏差，以保证项目按时完成。如果在此过程中发现进度计划需要进行变更，则需要对此变更进行科学的管理。

3、项目管理实践过程

在项目管理过程中，我充分利用了项目进度管理的理论知识，结合在实际应用中，获得了较好的效果。对于进度管理，我采用的总的原则是严格按照项目管理知识方法论进行管理，开工前充分做好事先准备工作，包括人、财、物、法的准备，制订详细明确的进度计划和变更管理措施，严格执行进度监控，从而对项目进度进行控制。

项目的进度管理是一个渐进明细的过程，它贯穿于项目生命周期的全部过程。在项目初期做项目管理计划的时候，我们制定了概要的进度计划，同时制订了比较详细的变更控制流程。在项目的初期阶段，由于项目需求是初步的概要说明，WBS也只能划分到各个阶段的里程碑和第二层子系统的大致工作，根据我公司以前类似的项目管理过程，我组织项目组成员按照项目进度管理的过程对项目进度进行了粗略的估算，经过与客户的反复磋商和调整，结合客户的项目进度强制性要求和里程碑要求，制定了初步的進度计划。其中，对于各个阶段的需求调研的活动有了较为明确的定义和进行了活动的历时估算，编制了详细的甘特图，其他系统分析和二次开发等过程的进度计划则是根据以往的项目经历，做了概要的估算，并根据风险评估预留了相应的时间储备。

在项目的渐进明细过程中，进度计划在明细上不断完善。随着项目的展开，每一个阶段的需求调研确认了阶段性成果的时候，WBS的工作划分也逐渐清晰，项目组成员对需求调研进行了及时的跟踪，对于每一项需求调研的确认交付物，进度计划及时进行了细化和重新调整，保证在下一阶段的系统分析和二次开发以前，将相关的进度进化明细到基本的活动定义级别，使得每一步过程开始的时候都是按照详细的活动计划进行。如果进度计划明细后发现阶段的计划总时间与原定计划有了较大的变化，则确定变化的原因和影响，通过进度变更手续对进度进行变更。

在进度控制方面，我们制定了例会制度，每周一与客户进行会议，总结上周的工作进度，与计划进行比较，对于有出入的计划进度工作，尽量争取在阶段计划工期不变的情况下，采用加班、快速跟进等方法进行调整。同时，每月向相关项目干系人提交进度报告，保证信息的沟通。在碰到特殊情况需要对原定计划进行较大幅度调整的情况下，则在协商一致的情况下，走变更流程进行变更。

4、项目实施过程中的困难和解决

客户本身进度计划的调整对项目进度计划产生了威胁。2010年夏天，北方出现难得一遇的酷暑，空调市场出人意料的火热，格力订单暴增，打乱了格力预定的生产计划，各部门加班加点，全力投入到空调生产任务中，无力配合我方的项目实施，此种状况当时估计要暂缓2个月的进度延迟。在此情况下，本人与公司商量协调，进行人力资源调配，暂时将主要调研人员和开发人员调配支持其他项目，加快其他项目的进度，使他们能够在稍后的时间集中兵力再支持格力MES项目，追赶进度。同时，在此阶段，我们与格力方面商量确定进行项目进度调整，将一些非主要格力方参与的功能模块，如供应商配送模块和ERP接口功能提前进行。通过以上应对措施，格力MES项目的总工时略有延迟，但远远低于预估的2个月。

在项目过程中，我们采用了技术培训和聘请专家的方法降低了技术能力不足对进度管理的影响。MES系统需要与格力现有的ERP系统进行对接，导入物料主数据和生产BOM，导入ERP系统的生产排程计划，并报告计划实际执行情况和物料使用情况。格力ERP系统用的是Infor的Bann系统，不是太常见，而我公司先前没有接触过，我们熟悉的ERP系统是SAP、Oracle，这给进度计划的制订和执行带来了不确定因素。我在项目开始前，聘请Bann系统的专家对公司相关开发人员进行了培训，在调研阶段就聘请了外部专家共同参与，确定了活动清单和属性，并确定了各活动的历时估算，制订了ERP接口功能的进度计划，并保留了一定的时间储备以应对技术的不确定性。在实施过程中，由于我方技术人员经验不足，出现了较多的技术偏差和返工，导致进度延迟的趋势，且因为适逢格力的Bann系统升级，带来了更多的不确定性。我根据进度监控情况，及时发现了问题，采用了临时聘请外部专家参与项目的方法，保证了此项工作的进度。

5、经验、体会和认识

计划没有变化快，在具备一定规模的项目过程中完全按照进度计划进行，几乎是一个不可能完成的任务。根据我在格力MES项目中的体会，光具有项目管理的理论知识是不够的，必须理论联系实际，对项目的方方面面有深刻的认识和洞察能力，才能把握项目的整体，做好项目的管理工作。就项目进度管理的而言，我有以下的体会。

首先，必须事先做好充分的准备。不仅要了解项目团队成员的技术能力、工作人力、心理特征和偏好，还要了解甲方以及其他项目干系人的组织环境，人文文化环境等。在每项工作开始前就要准备好相应的人力、技术、设备和研究工作方法，并事先定义可能发生的风险，制订应对计划。

其次，進度管理一定要注重计划。一个好的进度计划需要对工作内容、项目技术要求、人力资源的能力、资源的可用性进行充分的了解，才能比较准确的进行活动定义、活动排序、活动资源估算和活动历时估算。而且进度计划的制订也需要贯穿项目的整个过程，做好随时细化和调整的工作。

篇5：管理信息系统项目进度计划

确定项目规划（6个工作日）：

确定项目范围：1 安排人员：1（由于人数较少，拟6开发，2测试，2分析）获得资金：2 获得资源：2 *确定项目范围完成

需求分析（19个工作日）

初步的需求分析：7个工作日

1.需求分析人员走访研究生院等负责研究生相关老师，了解本校研究生管理系统需求，撰写需求分析报告。

2.一定的开发人员也协作需求人员洽谈研究生院老师。起草初步的软件规范：5个工作日

根据反馈修改软件需求使之更准确的软件规范：7个工作日 *分析工作完成

设计（24个工作日）

审阅初步的软件规范：3个工作日 制定功能规范：9个工作日 根据功能规范设计模型：9个工作日 审阅设计模型：3个工作日 *设计工作完成 1.培养管理

 学期注册信息  培养计划信息管理  培养计划信息查询  培养中期考核

2.课务管理

 开课目录  课程网上选课  选课查询  学期课表查询  本周课表信息  课程信息查询  调停补课信息  学期考试信息  课程免修申请  课程重修申请

3.考级管理

 入学前外语成绩  外国语考级报名  外国语考级成绩  计算机考级报名  计算机考级成绩  学位英语统考报名

4.学位管理

 论文中期报告管理  学位论文评审报名  学位论文评审管理  学位论文答辩管理  存档论文文档上传

5.毕业管理

 社会实践信息登记  学术活动信息登记  论文开题报告管理

6.个人信息管理

 个人基本信息管理  登陆密码信息修改  照片信息核对管理  证件扫描信息  教学评价信息管理

7.学籍异动

 学籍变更申请管理  变更导师申请管理  提前毕业申请管理  延期毕业申请管理  学生休学申请管理  学生复学申请管理  学生退学申请管理  学生结业申请管理

8.互动信息

9.其他

开发（112个工作日）

审阅功能规范：3个工作日 设计模块参数：9个工作日 分配任务给开发人员：0.5个工作日 编写代码：90个工作日 开发人员测试：9个工作日 *开发完成 测试

制定单元测试计划：27个工作日 制定集成测试计划：27个工作日

单元测试（82个工作日）

**备注，单元测试拟伴随开发进度进行** 审阅模块化代码：82个工作日 测试软件模块：82个工作日

找出不符合产品规范异常：82个工作日 提交开发人员修改：82个工作日 重新测试修改的代码：82个工作日 单元测试完成

集成测试（24个工作日）

测试模块集成情况：9个工作日 找出不符合规范的异常情况：3个工作日 提交开发人员修改：9个工作日 重新测试修改的代码：3个工作日 整体测试完成

制定文档（24个工作日）

制定帮助文档：12个工作日 制定用户手册：12个工作日

试生产

安装部署软件：2个工作日 获得用户反馈：7个工作日

部署

确定部署策略：1个工作日 部署软件：1个工作日

总结

篇6：论信息系统项目的进度管理

[摘要]

2010年8月，我作为项目经理，带领团队实施了某烟厂大型信息自动化系统建设项目。该项目由XX市中烟公司发起，经XX省烟草专卖局批准，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额1000多万元，历时2年完成。2012年8月系统上线运行，实现了预定功能，提高了该公司的管理水平。在本项目的开发过程中，因周期较长，我对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。[正文]

本人2010年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经XX省烟草专卖局批准，由市中烟公司发起，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、报表管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义，给管理带来很多不便。系统历时2年并于2012年8月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

该项目因实施周期较长，所以我对项目进度进行了强化管理。管理进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程

包括了以下活动：

项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；

活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；

活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；

活动历时估算：资源持续时间的估算； 制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划；

进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。

做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加、质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1．定义活动并估算其工作量和技术难度 我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子

系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，当然，分解的工作在WBS中基本完成，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，对于以往项目中没有用到的技术，我们作为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训。比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

2．识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。

3．进度计划编制

本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划。

4．项目进度控制

本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是召开周例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字样，我对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工在攻关时期适当加班，给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金以激励。

5．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手

段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB，严格按流程执行变更处理。

回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：

有效的沟通能事半功倍。

进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。

进度计划不能走过场，一定要严格执行。进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。

建立奖惩制度，激发员工的工作热情。建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

篇7：PMP项目进度管理测试

 1:项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.向客户强调团队参加的重要性

B.在计划日期前两天向客户发送提醒

C.向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准

D.向所有项目干系人发送一份详细的实施计划

 2:项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？

A.查看所有文件，准备验收。

B.拒绝主管，正在负责一个重要项目

C.报告发起人

D.团队开会讨论

 3:建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？

A.按原计划

B.变更提前

C.开会讨论 D.报告发起人

 4:项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？

A.重新修订变更管理计划

B.找管理层协调

C.联系销售经理，再强调此事的重要性

D.不用他批准了，因为他业务忙

 5:项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：

A.找发起人洽谈，说服他收回请求

B.召开干系人会议

C.按原计划发布

D.让开发人员展开项目收尾，准备提前交付

 6:项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该

A.提变更给CCB B.直接收尾

C.提请求和所有干系人商议

D.按照发起人的指示直接收尾项目

 7:以下各项主要用于项目控制，除了（）A.偏差分析

B.TCPI C.挣值管理

D.成本效益分析

 8:公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作：

A.制约因素

B.假设条件

C.项目说明

D.工作流程

 9:作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案

A.产品分析

B.专家

C.备选方案分析

D.访谈

 10:PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该 A.不参加kick-off会议，因为没写完管理计划

B.不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位

C.参加，无大影响

D.参加，因为kick-off开始后，才能开始工作

 11:项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该

A.忽略

B.提出变更请求

C.和相关人员讨论，评估可行性

D.执行整体变更控制

 12:项目启动会即将召开(Kick-Off)，项目经理需要完成哪份文件？

A.项目章程

B.干系人管理计划

C.范围说明书

D.范围管理计划

 13:销售新签一个合同，通知pm第二天去客户那开kick-off meeting，项目成员两周后到岗，pm怎么办？

A.参加会议，告知客户不能开始。

B.拒绝销售，说资源两周后才能到

C.拒绝销售，说项目计划完成才能开 D.什么都不做，按时参加会议

 14:一个项目经理刚被分配到一个新项目上，项目时间有限，要保证项目干系人和项目团队成员意见统一，项目经理应该参考那个文件？

A.变更管理计划

B.沟通管理计划

C.项目管理计划

D.项目范围说明书

 15:公司内部有一个项目，范围说明书与去年的一个项目类似，项目经理可以直接借用以下哪个文件：

A.项目章程

B.预算

C.项目管理计划

D.工作分解结构

 16:项目经理把主要干系人和主题专家召集在一起讨论产品需求，用的什么工具？

A.头脑风暴

B.焦点小组

C.现场参观

D.访谈

 17:项目经理发现项目的可交付成果可能不满足政府的某些政策要求，但客户同意验收该可交付成果，请问项目经理怎么办？ A.将此情况上报至项目评审委员会，咨询意见

B.继续完成项目收尾工作

C.宣布项目失败

D.制定提前收尾程序

 18:Kick-Off Meeting前必须确认的是什么

A.章程

B.项目管理计划

C.范围说明书

D.A和B  19:在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？

A.制定范围管理计划

B.核实范围

C.执行整体变更控制流程

D.执行定性风险分析

 20:在收集需求过程中，需要逐

一、深入地了解每一个干系人的具体需求，最好使用下列哪个技术？

A.访谈

B.问卷调查

篇8：审计项目进度管理系统

针对大连LNG项目工程规模大、施工工序多、时间跨度长、逻辑关系及资源分配复杂、工期要求严格等因素, 必须建立一套严密的施工管理体系, 并在此体系的保障下, 应用国际先进的管理方法和软件, 统筹协调工程各方面工作, 优化配置各项资源, 实现工程建设高速、优质、低耗、安全等综合目标。为此, 在大连LNG工程施工中, 应用P3E/C软件作为项目管理软件, 提高项目管理水平及工作效率, 确保大连LNG项目陆域形成工程按期完工。

一、P3E/C软件概述及特点

P3E/C软件是P3 (primavera project planner) 的网络化扩展软件。是由美国Primavera Systems, Inc开发的一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件, 在国际上有着极高的知名度和普及程度, 主要功能是进度、费用和资源管理。主要特点是软件之中融合了先进的项目管理思维和方法, 使得长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性实现动态管理的问题得到了很好的解决。

此外, 软件还能将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起, 从而使得项目管理的思想和方法变为一种可操作性很强、切实可行的手段。

P3E/C软件的主要功能特点有:

(1) 企业级项目管理解决方案, 支持企业范围内多项目群、多项目、多用户的同时管理;

(2) 企业项目结构 (EPS) 使得企业可按多重属性对项目进行随意层次化的组织, 使得企业可基于EPS层次化结构的任一结点进行项目执行情况的分析, 客户/服务器结构 (C/S) 及浏览器/服务器结构 (B/S) 支持Oracle/SQL Server数据库, 整个企业资源可集中调配管理, 支持“自上而下”预算分摊方式, 适合不同管理环境下的赢得值计算, 可进行进度、费用和赢得值分析;

(3) 通过工期、费用变化临界值设置和监控, 对项目中出现的问题自动报警, 使项目中的各种潜在“问题”能得以及时发现;

(4) 全面的项目管理, 遵循PMI标准具有进度计算和资源平衡功能, 包括EPS (企业项目结构分解) 、WBS (工作结构分解) 、OBS (组织结构分解) 、RBS (资源结构分解, 并对项目的预算、进度、质量、安全等进行综合管理。

二、P3E/C软件的应用及成效

1应用概况

针对大连LNG项目陆域形成工程, 制定详细的培训计划, 对业主、监理和各参建单位的工程管理人员统一进行了各岗位角色的P3E/C项目管理软件培训, 策划应用方案, 并指导监理、承包商建立了各自的P3E/C进度计划。应用P3E/C进行计划管理是一个系统工程, 需要建立有效的、统一的、严格的工作流程来进行支持, 通过组织编制陆域形成进度计划管理规定、软件应用管理要求、应用方案及管理手册, 形成较为系统的管理体系。

2. 编码体系的建立

P3E/C软件的功能强大, 但要充分发挥效用, 首先必须根据工程特点建立一套完整的编码体系。通过对整个工程的结构分解, 确定了P3E/C项目管理软件的应用模式。P3E/C网络版是基于网络至少是内部局域网实现的, 基于大连LNG项目目前办公点所具有的局域网条件考虑, 结合P3E/C系列软件本身的特点, 要求各参建单位应用P3E/C单机版软件, 进行单位内部的数据采集与任务下达。在已有资料的基础上, 广泛吸收国内外其他工程P3E/C编码体系经验, 制定出了大连LNG项目施工进度计划编制办法, 在该办法中统一了大连LNG项目分解结构 (WBS) 、作业分类码、作业代码和资源代码。

大连LNG项目建设的主要特点是规模大、工期长、分标多、参建单位多, 为了保障编码体系科学完善, 在建立大连LNG项目P3E/C进度编码系统时, 充分考虑了其统一性、全面性和稳定性。

大连LNG项目在制定WBS编码时, 除了遵循逐级分解, 层次分明和层次的一致性等原则外, 还考虑了其独立性和稳定性原则, 即一个工程的WBS一旦建立, 就要维持其独立和稳定, 否则就会给工程管理带来极大的不便。基于上述原则, 大连LNG项目WBS编码主要参照扩大单位工程、单位工程、分部分项工程和单元工程的划分, 同时考虑大连LNG项目初步设计报告中项目划分办法, 依据部位概念进行划分。由于部位具有唯一性和稳定性, 排除了大连LNG项目招标分包的多变性, 一旦WBS体系建立起来, 就不会因为将来因某一标段原因而发生改变, 经过专门设计而建立起来的WBS编码必须贯穿工程的始末, 这样一来, 就使大连LNG项目总进度网络的形成变得比较容易, 并可以将已招标项目和未招标项目全部考虑进去。

作业分类码和作业代码也是P3E/C软件应用非常重要的编码。作业分类码编制的主要原则是便于数据的组织和便于工程的管理。大连LNG项目在制定作业分类码时, 根据标段多、承包商多、监理单位多等特点, 采取了既统一又灵活的原则。为使各承包商用P3E/C编制的进度计划文件能在监理和业主处得到方便的汇总、检查、分析, 建立并使用了统一作业分类码、作业代码及部分资源代码体系, 在上述统一码的前提下, 又允许各承包商对后几项根据自身的需要建立各自的编码, 以满足不同层次编制进度网络的需求。

根据上述原则, 大连LNG项目作业代码的主项 (即前几位) 分别为项目代码、实施阶段代码、合同包序号、合同过程代码、专业代码等, 这些码的名称、代码及长度有统一规定, 作业唯一识别码 (即后几位) 则由各单位自行规定 (原则上要求间隔为10) 。

三、应用成效

大连LNG项目陆域形成工程应用P3E/C软件, 目的是辅助项目部计划管理人员进行计划管理工作, 并对项目决策人员能够根据计划、进度的数据统计分析结果进行科学的决策。在大连陆域形成工程的P3E/C实施主要是围绕以上目标来进行, 实施后, 在工程管理方面起到了促进和提升效果, 主要包括以下几个方面。

1实现项目计划管理系统化

在规划P3E/C软件时, 为了让软件能够顺利应用, 首先要建立系统的、科学的计划管理体系来支持软件的运行, 因此在软件应用前, 制定了统一的EPS编码、工作分解结构编码、工程量编码等项目信息结构, 这些编码一方面是P3E/C软件运行的基础, 另外一方面是使项目计划管理系统化, 有章可循。

2实现项目沟通管理最优化

通过P3E/C软件的应用, 在计划、生产处以及和监理、承包商之间共享计划、工程量、费用等信息, 实现了项目管理的协同工作, 各个部门和参见单位依据统一的计划模型、数据统计口径来进行工作安排、进度统计, 增强了项目协调的能力和效率。

3. 使项目计划处于可控状态, 使项目能够科学决策

陆域形成项目执行过程中, 通过项目过程中不断的更新进度数据, 及时发现实际项目执行情况与计划的差异, 并据此来采取控制措施, 保证项目的工期和工作效率。

4管理职责划分明晰

工程项目管理是一个具有独特性、一次性的过程, 通常情况下每个项目部内部的管理职责很难划分清楚, 比较容易出现管理的空白区和重叠区。P3E/C软件作为一个成熟的项目管理软件, 通过在P3E/C应用规划阶段所设计的管理流程以及软件所使用的统一编码、信息共享等手段, 使得各个部门之间很容易划清管理范围, 做到各司其职、各负其责, 消除了管理的空白区和重叠区, 使得项目管理工作有序进行。

同时, 项目管理又是一项真正意义上的团队运动。通过系统平台的建立使得项目各参建方——业主、监理、承包商、等都能进行快速而准确的沟通与协作, 高效地完成自己承担的工作。系统平台为项目管理的各个层次的人员都提供了信息平台 (如报表、视图等) , 更加有助于项目信息清晰准确地传播及项目管理过程中各个层次之间的协作, 促进了项目管理水平和工作效率的提高。

5对承包商的管理

通过计划编制过程, 要求各承包商对项目实施过程的可行性、合理性进行严密的分析和准备, 最大限度避免了在实施过程中出现计划性的问题, 并提前解决已发现的问题。同时通过严格执行计划工作, 使各承包商的施工更具备计划性和可控性, 各项工作有条不紊地顺利开展。

四、有效实施P3E/C, 提升管理水平

通过信息系统平台与P3E/C的结合在陆域形成中的运用使计划管理系统化、标准化、电子化;不同的子项目之间建立了逻辑关系, 将各个承包商编制的计划形成一个相互联系的有机整体, 便于处理施工干扰和相互提供工作面等问题, 为决策提供充分的依据;通过对计划的分层规划, 不同的管理层对应不同详细程度的计划, 各个层次的计划在P3E/C中成为一个有机的整体, 避免以前各种计划单独编制、相互脱节的情况, 保证进度计划的严肃性;通过实际完成进度与目标进度计划之间的动态控制, 即时反映变更, 保持了计划的适用性。