第一篇:化工企业创新培训模式
国际培训发展趋势与企业培训模式创新李霞(1)
国企培企业管理中心文件
国企培[2011] 21号
关于举办《国际培训发展趋势与企业培训模式创新》研讨会 各有关企业、事业单位:
企业员工队伍的职业化水平关系到企业的竞争能力,关系到企业劳动生产率的高低。培训开发是提升企业核心竞争力的原动力。
如何建立科学的培训体系,打造学习型组织?
如何构建基于岗位胜任力提升的培训体系?
如何把培训与员工的职业发展规划结合,建立员工的职业晋升通道,
促进员工的职业理想实现?
如何创新培训模式,解决工学矛盾?
如何提高员工的学习积极性,变“要我学”为“我要学”?
如何可量化地客观地衡量和评估培训效果,准确评价培训工作和培训
部门的价值?
如何提高培训效果,提升培训的贡献率?
如何选拔和建立高素质的内训师队伍,建立职业化的师资体系? 这些问题是企业培训过程中经常遇到的问题,是企业建立学习型组织和提升核心竞争力需要研究和解决的问题,也是培训体系需要回答和解决的问题。
为了帮助企事业单位更好的解决这一系列问题,国企培企业管理培训中心定于2011年4月15日至4月21日在张家界市举办《国际培训发展趋势与企业培训模式创新》研讨会。请各单位积极组织人员参加,现将有关事项通知如下:
一、研讨主题:国际培训发展趋势与企业培训模式创新
第一部分:国内企业培训开发面临的环境与挑战
1、企业培训面临的困境与价值评价
2、宏观经济环境与经济增长方式转变对人才提出的新要求
3、人才培养面临的问题与任务
4、国内外大型企业的员工培训动向分析
5、国内企业员工培训开发存在的突出问题
-1-
6、如何通过培训构建企业核心竞争力
7、人的思维模式与培训体系建设
8、如何建立学习型组织
第二部分:国际知名企业培训开发的特点和趋势
2、国际知名企业教育培训的四大体系
3、国际知名企业教育培训的六大特点
4、国际知名企业教育培训的八大趋势
第三部分:员工培训体系与培训模式创新
1、企业员工教育培训开发体系
培训管理体系培训教学体系 培训运行体系培训支撑体系
2、培训学院(培训中心)定位
3、岗位胜任力体系及其应用
岗位胜任力体系构成
岗位胜任力体系在人力资源管理方面的应用
4、基于岗位胜任力提升的员工培训体系
培训课程体系设计培训教材开发 培训队伍建设培训实施
第四部分:培训流程优化与培训需求分析
1、培训流程诊断与科学的培训流程
2、培训需求判断的标准和依据
3、培训需求确认与鉴定的重点
4、培训需求分析基本关注点
5、培训需求分析的流程
6、培训需求分析的内容
7、培训需求分析的方法与技术
第五部分:人才开发战略与科学的培训规划
1、人才类型、层次与梯度开发
2、价值链与企业战略性人才培养
3、培训开发系统与员工职业发展
4、人才开发激励机制建立
5、培训的分类分层管理
6、培训的三维模式选择
7、不同类型人才的培训开发举例
高层领导培训中基层管理干部培训
第六部分:员工培训策略选择与项目实施管理
1、培训项目管理构成
2、培训项目管理环节
3、培训项目实施
4、培训项目督导
5、培训项目跟进
第七部分:员工培训效果评估管理
1、培训评估存在的问题与误区
2、培训评估的意义
3、培训评估的对象
针对培训组织的评估针对学员的评估针对培训讲师的评估
4、培训评估的方法
培训评估流程培训评估模式培训量化评估方法
5、培训评估结果的运用与培训效果提升
第八部分:培训师资队伍建设与管理
1、培训教育师资体系
2、教师认证系统
3、外部培训供应商的选择策略
4、不同等级内训师的职责
5、内训师的素质要求
6、内训师的选拔
7、内训师的激励与管理
第九部分:企业员工培训组织建设与管理实务
1、培训组织模式
2、培训职责划分
3、培训预算管理
4、如何提高学员的学习积极性
5、如何提高培训效果
二、拟邀请主持嘉宾、导师
著名人力资源管理咨询师、培训管理研究、管理学博士刘学元 著名企业培训师系统训练专家、企业员工培训与发展顾问吕青 工商管理博士、APC高级培训师、高级人力资源管理师特邀讲师张爱清
三、受邀请人员
企业(集团、局)人力资源总监、HR经理、培训经理、培训中心主管;各管理部门经理;总经理、董事长以及工会教育处领导等培训学院负责人。
四、研讨时间、地点
2011年4月15日至4月21日张家界市(4月15日全天报到) 参加研修班的同志请填写报名回执表传真或电邮至中心,我们将于开
班前五日以通知的形式告知具体培训地点及行车路线。
五、会议费用
会议费用每人1980元(含培训费、研讨费、资料费、学习用品费、场租费等)。食宿及会后考察统一安排,费用自理。会议费及食宿费报到时面交。
六、联系方式
咨询电话:(010) 8247280582474959 传真:(010) 8247545
5联 系 人:李霞手机:13260169202 电子邮箱:guoqp@yahoo.com.cn
负 责 人:李旭手机:1367121215
二零一一年一月十二日
备注:
1、此表可复制,填好后须加盖公章有效,于开班前五日传真至我中心。
第二篇:企业商业模式创新培训班学习心得体会
月日,市国资委在财会培训中心举办了《商业模式创新讲座专题》培训班。大学教授围绕商业模式定义、构成核心要素、框架设计、升级与重构以及当前企业发展存在的不利因素及解决的方法、创新途径等一系列问题进行了细致的讲解,既有理论高度,又有实践案例,浅显易懂,为我们准确把握商业模式创新的实质与内涵理清了思路,对下一步推进企业创新经营模式
快速发展具有极强的现实指导意义。
今后,我们应该紧紧依托我们区域优势、区域的品牌影响力,将赢利点放在商业模式创新的后续经营上,在资源能力延伸方面,将我们服务产品进一步提升,拓展加油、物流配送、学车、年审等业务,与商户要求对接,延伸服务链条,完善利益关联者结构,做精做细服务产品。
第三篇:石油化工重大工程项目管理模式的创新
中国石化能够得到较快发展,其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新,将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合,创立了适用于中国石油化工重大工程项目管理的新的建设管理模式,即
“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team的缩写,直译为项目一体化管理组;EPC(Engineering Procurement Construction)是指设计、采购、施工工程总承包。通过这种新的项目管理模式,达到优化工程组织,确保安全,提高工程质量,减少投资费用,加快工程进度,有力推动石油化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。
中外石化工程项目管理模式分析
炼油和乙烯等石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集,技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长。工程建设项目管理水平的高低,将直接决定投资效益,决定建设项目的成败,决定石化企业的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大命题。
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题,它是实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内传统的业主自营管理模式。
1.发达国家石化工程建设项目通行项目管理模式。目前,国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。PMC(Project Management Contractor)是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表,对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理,并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定,全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。PMC项目管理主要具有三方面特征:一是实现专业化的工程建设项目管理。业主聘请著名工程公司承担项目管理,承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理;二是合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式,形成承包商与业主共同承担风险的机制;三是对履约信用具有高度的依赖性。该管理模式的优点是提供专业化管理,与业主共担工程风险,为业主分担绝大部分的项目管理工作。但从目前我国石化重大工程项目工程建设实践来看,(PMC+EPC)管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下,该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式,导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向,合同执行时间越长,成本越高,PMC承包公司赚钱越多;二是PMC承包的成本费用高(特别是国外承包商人工成本高);三是对各种合同履约信用的依赖性太强,施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督,缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高,对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
2.国内石油化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前,我国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程职能划分建立的职能式组织架构;另一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有
利于利用业主现有资源和条件,实现行政协调,纵向管理比较顺畅。
但该模式存在四个方面的不足:一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体,又是项目的管理主体,承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂,业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大,对项目管理人员的素质,特别是项目管理领导者素质要求高,而业主内部往往很难做到这一点,导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业,分流辅业”的改革要求,工程项目建成后,项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧,造成工程管理队伍不稳定,难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
石化重大工程建设项目管理模式的探索
近几年来,中国石化运用当代先进工程管理理论,特别是以系统论为指导,分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足,总结我国过去几十年石油化工工程建设的经验与教训,结合行业发展的特点,通过反复探索,提出并创立了适用于我国石油化工工程建设的“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。
实施“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式,主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构,代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理;选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商,并对他们的工作进行管理与协调。
创立“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式,是借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点,结合我国石油石化工程建设实际,在项目管理模式上的探索与创新,是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。
这一管理模式首先在中国石化与BP公司合资的上海赛科90万吨/年乙烯工程中采用。该工程总体设计批复的总投资为222.59亿元,是我国目前规模最大的世界级一体化石油化工项目之一,中外双方各占50%的股份。建设初期,外方坚持采用(PMC+EPC)管理模式,但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或EP+C等四个开口合同分段进行签署,以致专利商、工程承包商漫天要价,商务谈判旷日持久。二是组织管理上,有关各方各行其是,很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发,不惜大幅增加成本和延长工期,而中方则坚持在确保安全质量的前提下,严格控制成本,加快进度,以致双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准,国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”,严重制约了工程进展,中外合资双方的优势不能有效发挥,中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题,中国石化下定决心探索和采用新的管理模式。经过与BP公司高层反复沟通,最终决定同意采用中国石化提出的“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。
“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式
项目管理一体化组由IPMT主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下:
(1)项目管理的三层组织架构。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构,层间界面清楚,分工明确第一层是决策层,由IPMT主任组成员组成,授权决策项目建设的重大及关键问题;第二层是管理层,由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成,主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调,实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制,并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作;第三层是执行
层,由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成,执行具体的工程管理与建设任务。
(2)IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主,横向以专业管理为主,形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点;二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病;三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状,该模式实施合同约束加行政协调的管理机制,以防止“以包代管”出现过程失控;四是聘请EPC工程承包商,避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病,使IPMT项目管理部人员数量大大减少;五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状,该模式汲取业主自营管理模式的监理机制,引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商;六是IPMT项目管理部人员精干,来源多元化,主要不是来自于业主,避免了建设任务完成后,大量管理人员需要另行安排的弊病。IPMT项目管理部有利于培育石化工程建设行业专业管理队伍。
(3)采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中,既严格跟踪监督合同执行,发挥合同约束作用,又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度,严格防止过程失控。
(4)慎重选择EPC工程承包商和监理承包商,充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会,严格执行招投标制度,公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师,对EPC工程承包商的设计采购施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督,从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接,接口明晰顺畅,整个工程项目的管理上下左右协调、畅通。
主要应用效果
“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式首先成功应用于上海赛科90万吨/年乙烯工程。现将在同一时期采用不同管理模式的两个类似大型石油化工重点工程进行简要对比:
中国石化于2000年和2001年分别与巴斯夫公司和BP公司合资合作,在南京建设扬巴60万吨/乙烯工程(以下简称扬巴工程)和在上海建设赛科90万吨/年乙烯工程(以下简称赛科工程)。扬巴工程采用了(PMC+EPC)管理模式,赛科工程经过中外方多次沟通,最终采用了“IPMT+EPC+工程监理”管理模式。两个工程相继于2005年3月、5月建成投产,并通过了验收考核、竣工决算。
两项工程相比,在总投资、工程内容、现场条件、合资方整体水平、施工队伍等基本条件极其类似的条件下,采用我方提出的新的管理模式多节省投资20.5亿元,其中仅IPMT和PMC的管理成本就节约了3.3亿元,缩短工期10个月,目前合同已经全部完成,整个工程投入商业运行并已有很好盈利业绩。
鉴于采用这个管理模式在赛科工程的成功,中国石化推广应用于海南炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目,也取得了很好成效。海南炼油项目采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式,使中国石化的集团化优势得到更加充分的发挥,业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。项目在克服了设备材料涨价因素情况下,实现了“投资、进度、质量、HSE、合同”五大控制目标,投资控制在批复概算之内并有节余,项目建设实际施工工期22个月,比正常工期缩短了三分之一的时间。茂名乙烯扩建项目建设采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式后,按时按质完成了建设任务,使茂名石化成为我国目前首家达到100万吨/年乙烯生产能力的
石化基地。广州炼油改造项目采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式,充分发挥EPC优势,强化内部协调与配合,做到设计、采购和施工合理深度交叉,有效缩减建设周期。7套新建装置全部提前建成中交,其中焦化装置建设周期仅为10个月,比目前国内焦化装置建设周期最快的新疆塔河焦化装置快了3个月,创下国内同类型装置建设周期最短的纪录。目前,“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式正在中国石化的青岛1000万吨/年炼油工程,天津100万吨/年乙烯工程、镇海100万吨/年乙烯工程等重大在建项目推广应用。多年工程项目建设实践证明,该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果,是有生命力的,为在石油化工重点工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。
第四篇:石油化工企业清洁生产模式分析论文
摘要:
本文从石油化工企业实行清洁生产模式的意义出发,分析了该类型企业清洁生产模式改进的必要性,并提出了几点清洁生产措施,以期能够对石油化工企业清洁生产模式的构建提供一些参考意见。
关键词:
石油化工;清洁生产;废弃物
1石油化工企业实行清洁生产模式的意义
随着我国经济的不断发展,环境问题已经显得尤为突出。特别是近几年,世界范围内的自然灾害发生数量和规模呈现逐年上升趋势,有效解决环境问题迫在眉睫。石油化工属特殊行业,其生产过程中会产生很多种有害污染物质,如何降低石油化工企业对环境的污染程度,实现可持续发展是当前面临的重要课题。清洁生产模式是一种创新性生产方式,是可持续发展战略的重要组成部分。传统经济发展模式对于环境保护并不重视,形式上的一些做法使得经济发展以环境污染为代价。[1]清洁生产模式强调产品设计、原材料选择、工艺改进、废弃物处理等多个环节,重视通过生产技术的提升来实现资源利用率的提高,降低对环境的污染程度,更多的是以预防为主的一种生产模式。石油化工企业为了实现整体生产模式的改进,需要从根本上改革生产方式,提升生产设备水平,加强科学管理,改进生产工艺,实现高效节能的生产方式,进而达到资源利用率的大幅度提升。
2石油化工企业清洁生产模式改进的必要性分析
2.1环保与生产管理两者之间衔接存在问题
现阶段,我国行政部门实行直线职能管理,环境保护管理的职能集中在各个环保管理职能部门中,企业自身设置的环境保护部门在污染物治理方面更加注重的是其治理效果,如何能够达到国家排放标准,如何在环境保护与企业生产经营效益两者之间找到最佳平衡点,企业自身的环境保护责任并未树立起来,长此以往,环境保护就会成为企业发展的一种负担。
2.2企业体系管理与清洁生产不协调
企业生产经营体系的建立与运行是由其体系管理部门负责的,现阶段很多企业体系一旦建立,在短期内基本不会有太大的变化。然而企业清洁生产是由其环保管理部门负责的,清洁生产的思想更新和技术提升是一个变化发展的过程,这就形成固定与变化两者之间的不协调,企业未来发展过程中无法实现持续清洁生产,体系管理与清洁生产两者脱节。
2.3企业环境保护体系并未明确要求实施清洁生产
企业环境保护体系的建设首要目标就是实现企业与环境协调发展,但很多企业的环境保护体系只是给出了一个大体目标,并未有相配套的细则解释,使得清洁生产这一理念并未有实质性的作用。甚至于很多企业在制定环境保护体系时流于形式,在经济上几乎没有投入,致使清洁生产理念只存在于纸面上。[2]现阶段,很多石油化工企业制定的环境保护体系中的清洁生产制度并未详细的将生产全过程污染管理进行说明,特别是对污染预防技术和定量分析方法均无深入研究,这就在解决污染防治与企业效益、成本控制之间形成了无法调和的矛盾,对于任何一个石油化工企业的长期可持续发展都非常不利。
3石油化工企业清洁生产模式的构建
随着我国石油勘探和开采技术的不断提升,中国石油化工企业已经开始参与世界范围内的竞争。市场越大,竞争压力也就越大,对企业自身要求也越来越高,清洁生产模式是提高企业长期可持续发展的新理念,该模式提倡通过工艺改进、设备更新、废弃物回收等方式,实现石油化工企业节能、降耗、减污、增效的最终目标,对提高企业综合效益具有非常有意义的促进作用。此外,清洁生产也强调对企业管理水平的提高,不断是企业的管理人员还是企业的工程技术人员,都要在生产经营理念上有着与该理论相符的思想,只有这样才能够从根本上提高企业对环境的重视程度,才能更加有利于企业生产与环境的协调发展。
3.1改善企业污染源头控制措施
企业生产污染源头的控制是清洁生产模式的关键,控制好源头,就更有利于控制污染的形成。首先石油化工企业要减少工艺用水,实施废水串级使用。不同装置之间实施热联合,回收低温余热,采用空冷技术代替水冷,减少循环冷却水的使用量;其次提高污水排放预处理能力。不同环节的装置均要在排污口设置预除油设施,特别是原油罐区,要安装自动切水器,以实现二次脱水或联合脱水;第三,要实施可燃气体回收机制,对整个生产过程进行充分脱硫。石油化工企业任何一个生产环节都要严格把关,平稳操作,尽可能的降低可燃气体的产生量。安装可回收低流量可燃气体的装置,提高企业资源利用率;第四,控制无组织废气的排放量。石油化工企业的生产过程会产生大量的废气,这些废气的排放可以分为有组织和无组织两种形式,对于有组织的废气排放,可以通过催化原料加氢的方法来减少其含有的污染物数量。[3]对于无组织废气的排放,可以采用液下、密闭的形式装车,通过科学合理的组织装置降低对环境的污染程度。
3.2对废物实行产品化管理
清洁生产理念的重要内容包含废物产品化管理理念,该理念强调企业生产过程中废物产生、计量、监测、分析、核算等,企业可以通过产品化管理方式来进行全面管理,进而提高企业清洁生产模式的顺利实施。首先,石油化工企业要逐步完善生产废物计量制度和设施。现阶段石油化工企业从生产效益的角度出发,都比较重视产品、物料等方面的计量,均制定了较为完善的计量制度和系统,但在“三废”排放计量方面并未有过多的投资,致使很多企业排放管理较为粗放,企业资源利用率极低。所以石油化工企业应该在废水、废气等关键排放点设置计量表,对企业废弃物的排放量有一个清晰的判断;其次,不断完善企业环境监测制度,提升环境监测技术。石油化工企业可以根据生产废弃物的污染因子制定有针对性的分析手段,不同污染因子采取不同的监测频次,并在未来生产经营过程中逐步实现废弃物在线监测;第三,构建企业内部清洁生产考核机制,实现企业内部的排污收费标准。石油化工企业生产过程中产生的废弃物非常多,而且不同生产环节产生的废弃物种类和数量也不同。单靠某一个环节实现清洁生产基本不可能,所以这类企业要在内部制定较为详细的环保分级控制标准,凡是超标排放的均要进行严格处罚。一方面是提高各个部门对环保的重视程度,同时也有利于企业对废弃物控制效果不佳的环节进行有针对性的设备更新和技术改进。
参考文献:
[1]钟伟.石油化工企业清洁生产探索前行[J].中国新技术新产品,2014(18):114.
[2]卜淑君.石油化工企业清洁生产措施分析[J].石油化工安全环保技术,2010(06):1-2.
[3]李焕.石油化工企业的精细化清洁生产审核[J].安全、健康和环境,2011(12):34-37.
第五篇:玩具企业创新经营模式
在大量玩具企业逐渐崛起、国内的玩具市场的竞争日趋激烈的前提下,玩具管理者们开始考虑转变经营模式。一些玩具企业通过和电商企业进行合作,一些玩具企业则与动漫产业进行联系,以动漫形象来促进玩具等衍生品的展。各个玩具企业各出奇招,在玩具市场中寻求多方位的经营之路。而近年来,很多玩具企业不再满足于传统的超市、商铺等销售模式,,一些玩具企业也在不断创新,寻求新的经营模式,争取比其他同行更快一步抢占商机。创新,在玩具企业的经营之中变得尤为关键。
作为一个新兴的玩具品牌,都市贝贝看准了我国玩具行业的经营模式相对较为单一这一特点,独创了租售一体的经营策略,以优质的产品品质和多样化的营销方式打开了广阔的玩具市场,为企业的长远发展带来了多重利益。
所谓租售一体,就是一种更为灵活的经营模式。都市贝贝玩具的所有产品都可以进行出租和零售,为家长们预设了购买与租赁两种方案,极大范围地迎合了我国国民在玩具产品方面的消费理念。这让很多家长大大地节约了购买玩具的成本,也让孩子们可以自主寻找自己喜欢的玩具进行玩耍。孩子如果喜欢某一款玩具的话,家长可以先租赁回去给孩子玩,如果孩子玩耍之后还是喜欢这款玩具,那么家长还可以以购买的方式将玩具带回去给孩子。
都市贝贝玩具企业这样的经营模式无疑是贴合我国的玩具消费市场的行情的,也促进了我国玩具市场消费能力得到空前的提升。相
信随着租售一体这种模式的大力推广,未来的玩具消费市场将会得到极大地提升,同时,更多的家庭也能享受到这种模式带来的便利和益处,孩子们能享受到更多质量好而不昂贵的玩具,增加娱乐体验。
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