煤炭企业成本管理问题

关键词： 内涵 成本 控制 管理

煤炭企业成本管理问题（精选十篇）

煤炭企业成本管理问题 篇1

一、煤炭销售管理概述

(一)煤炭销售管理理念

国有煤炭企业同样追求着经济效益,需要企业积极主动的进入市场,在激烈的竞争环境中转变传统管理观念,真正了解市场未来发展动向,了解市场供求关系波动,加强市场营销管理工作,逐步确立“以市场为导向、以乏味户为根本、以质量求效益、以信誉促发展”的营销管理理念。具体做到以下几点:

1. 依据市场指挥棒做事。

社会主义市场经济条件下,国有煤炭企业要切实注意产煤结构的调整,根据市场需要生产产品,坚决淘汰市场无需求的产品。不仅要有原煤生产,更要在煤炭深加工上下功夫,实现煤产品多样化,以此满足市场多样化的需求。

2. 树立客户至上的原则。

客户的需求就是企业生产的需求,就是企业生产的动力,用户满意度则是衡量企业生产发展好坏的最终标杆。采用规范化的销售流程,提高服务意识,加强售后跟进,做好售后服务保障。在煤炭企业和客户之间建立亲近感,而不是距离感,逐步与用户形成“平等、互惠、共存、双赢”的合作发展共识。

3. 注重煤炭生产质量。

煤炭质量是煤炭企业生存、发展的生命线,要从提高煤炭质量入手提高企业效益。坚决实行质量监管人员责任制,责任到岗、到人,明确人员责任和义务,切实提高相关人员责任感,加强质量管理,把提高煤炭质量工作落到实处,落到细处。

4. 坚持诚信合作原则。

企业发展无信则不利,要平等的对待每一位客户,严格按照事先合同条款履行相关责任和义务,保证所提供煤炭与客户要求相符,做到诚信经营。

(二)煤炭企业销售管理的重要性

煤炭销售管理好坏对于煤炭企业的健康发展,有着积极的促进作用,概括起来主要有以下几个方面:

1. 提高企业的煤炭市场占有率。

科学规范的煤炭销售管理,可以有效提高煤炭企业的市场占有率。销售管理好,就能够有效掌握市场行情,能够有针对性的制定正确的市场销售策略,有效提高企业煤炭产品的交易额,提高煤炭企业市场占有率,近而提高企业的生产效益。

2. 完善煤炭企业现代经济管理制度。

好的煤炭销售管理,可以有效完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理是现代企业管理制度的重要内容,好的销售管理,可以大幅提高煤炭企业的现代企业管理水平。

二、山西国有煤炭企业煤炭销售现状与问题

第一,主要表现为销售观念陈旧,缺乏必要的品牌销售意识

第二,煤炭生产过程中过于追求产量,忽视了质量在煤炭销售中的重要性。如生产前缺乏科学的销售方案和销售目标;由于受到计划经济体制影响,企业煤炭营销中“官僚主义作风”普遍,坐等买家上门,而不是主动拓展销售渠道,增强企业市场影响力。

第三,市场信息闭塞,瞬息万变的社会主义市场经济条件下,机遇瞬息万变,如果在机遇害面前反应过于迟钝,只能是坐失良机。

第四,产供销环节相互脱节,企业各部门可以说是各自为政,缺乏有效的沟通,导致相互之是信息不通,导致生产和销售间的严重不对称

三、山西国有煤炭企业煤炭销售管理措施

煤炭市场伴随着市场经济发展不断变化,科学、正确的销售管理已经成为煤炭企业生存的关键,煤炭企业要学会在市场竞争中,求生存、求发展。

(一)建立合理的销售渠道。

煤炭由于其自身特点,决定其以直销方式为主,从市场体系、客户结构等多个方面做好优化,准确定位。社会主义市场经济环境下,优胜劣汰是最基本的自然法则,可以尝试结合客户的前景、价格、需求数量以及信誉诸多方面,将客户划分为若干等级。

(二)搭建科学的营销信息化平台。

社会主义市场经济条件下,情况瞬息万变,谁及时的掌握信息,谁就掌握了制胜法宝。信息技术近些年来在我国飞速发展,已经渗入到国民经济生活的各个面面,其对社会发展的影响已经超出了我们的想象,煤炭销售当然不能舍弃信息技术的支持。第一,逐步实现煤炭产供销环节信息的网络化,从合同签立到发运出场建立完整的信息技术数据库,做到实时更新,保证信息快速、畅通。第二,实现开采、载运场的分区管理,定期开展调研,及时了解产量、需求信息变化,实时汇集分析市场供求波动变化。第三,注重企业网站建设,利用企业网站宣传企业自身品质,传播企业文化。通过不断加强与完善企业信息化建设、管理,增强企业软实力。

(三)注重煤炭销售队伍建设与完善。

第一,摒除传统营销理念、思维模式,树立服务至上的新型管理服务理念。煤炭销售决不是简单的卖煤,而是一种专业和业务性都很强的工作。第二,煤炭销售人员要具备扎实的营销技能与知识,具备丰富的市场销售经验,不仅要通熟煤炭行业相关专业知识,也要对所属企业有较为深入全面的了解,以此更好的为企业发展服务。第三,要具备市场供求关系波动的敏锐洞察力,要学会搜集、收集相关市场信息,对竞争对手尽可能的深入了解,做到知己知彼,相关信息提供给企业作为企业产发展的主要依据。

四、结束语

要切实提高国有煤炭企业煤炭销售水平,除上述措施外,还要树立“服务创新”理念,用服务质量的提高来带动销售量提高,树立责任心和服务至上的思想,多为客户着想;要注重煤炭销售服务的体系化建设,对销售前、中、后三个阶段进行全方位的服务;制定严格的服务标准,销售各个环节严格按着标准办事,切实提高服务的质量,促进企业健康发展。

摘要：本文概述煤炭销售管理的基础上,分析了山西煤炭销售现状与问题,并有针对性的提出改进策略;以期对促进山西国有煤炭企业的健康发展有所帮助。

关键词：煤炭销售管理,重要性,措施

参考文献

煤炭企业资源成本会计核算问题探讨 篇2

一、前言

在我国煤炭企业的现行资源成本会计核算体系中，以利润为中心的观点仍然占重要地位，而且企业的业绩考核重点也都集中在企业利润方面，而且煤炭企业资源成本的耗用程度和企业的可持续发展能力关注较少，欠缺对企业转产成本、环境污染问题、能源浪费问题等不利于企业持续发展的因素的考虑。所以，应该采取措施对煤炭企业资源成本会计核算体系进行改革，包括业绩考核办法、货币计量方式、环境污染评估等进行深入的分析研究，找出存在的问题并加以解决，从而对煤炭企业资源成本会计核算体系进行完善，以促进煤炭循环经济的快速发展。

二、煤炭企业资源成本会计核算中存在的问题

（一）以利润为重点，煤炭企业经营只是追求短期利益，不顾长远发展

我国煤炭企业的现行会计核算体系以会计分期假设为基础，会计分期能够对企业经营情况进行及时总结分析，将企业经营活动划分为较短的时间区间，结算账目并编制财务报告。财务报告是对经营者考核的依据，这就导致了企业经营者为短期利益着想，而不顾企业的长远发展。

（二）应用货币计量假设，只记录能以货币或价格计量的东西，对环境等因素很少反映

煤炭企业会计核算体系主要以货币计量为前提，只对能够用货币计量的东西进行确认和记录，也就是说，只是对直接消耗的生产要素进行分析和记录，对环境资源的耗用程度则反映比较模糊。从整体上进行分析，这会导致企业利润的虚增，同时鼓励了牺牲环境、以透支未来资源来换取当前利益的盲目发展方式。

（三）成本核算中只关注生产成本，忽略了资源成本

我国现在施行的煤炭企业成本核算基本框架是由原能源部在1991年结合当时的煤炭行业实际情况而制定的，能够对当时的企业发展情况、制造成本等很好的反映。但是，随着社会的发展，这种会计核算体系没有将环境资源因素列入到资产核算的内容中来，而对企业成本只计人造成本，而忽略社会资源成本。这在客观上是对企业牺牲环境质量的鼓励，使得企业向着忽视社会环境效益、重视短期企业利润效益的方向发展。

（四）忽略企业转产成本，资源枯竭以后无力进行转产

随着煤炭等非可再生资源的不断利用，会促进周边地区经济的迅速发展。但是，在资源枯竭以后，就必须要考虑企业转移、转产的问题。从发展循环经济的角度出发，对煤炭企业的转产要提前准备，这样才能促进由煤炭工业形成的工业基础得到进一步的发展。但是，目前我国的成本核算体系中还没有考虑过企业的转产成本，这造成资源枯竭以后多数煤炭企业无力进行转产，影响了当地经济的持续发展。

三、煤炭企业资源成本项目构成

煤炭企业资源成本项目构成主要包括以下几个方面：

（一）煤炭开发成本

煤炭企业生产的主要条件是煤炭资源，而想要拥有煤炭资源就必须进行必要的地质勘探，探明煤炭的资源储量以后，才可以对煤炭资源进行必要的开发设计，并依靠这些设计进行矿井建设，因此，煤炭开发成本是煤炭资源开发成本的重要部分。

（二）煤炭资源成本

煤炭资源成本主要是指煤炭开采企业为了获得相应的煤炭资源开采权而向政府的相关部门支付的税费，这是根据国家对矿产资源的垄断所有权所产生的支出和费用，煤炭资源成本主要包括以下三部分：

（三）煤炭生产成本

煤炭产品以及被列入产品生产计划的其他产品被称为煤炭生产成本，主要包括一定时期内生产经营产生的各项耗费，例如材料、燃料动力费、职工薪酬、折旧费、维简费、修理费以及其他方面的生产性支出等。

（四）煤炭环境成本

煤炭环境成本是指煤炭企业对矿区生态环境等造成的损失，以及因治理或补偿损失所消费的成本。

四、煤炭企业资源成本会计核算问题的处理

（一）煤炭企业资源成本会计核算体系科目的优化设置

煤炭企业需要在会计核算体系科目的设置上进行优化，一般情况下，我们可以按照生产成本、原煤、资源成本来进行会计科目的设置。由于矿业权价款的金额一般较大，而且在以后的不同期间都能够产生效益，因此可以进行资本化。而在无形资产科目中设置矿业权作为二级科目核算，其中，贷方为矿业权价款的摊销数，借方为矿业权价款数。在这个科目上还需要设置三级明细科目，其中包括采矿权价款和探矿权价款。对于金额相对较小的矿业权使用费和煤炭资源勘探费等费用，则可以尽量简化，例如可以直接计入当期的成本中来。

（二）煤炭企业资源成本会计核算体系的账务处理

1.矿业权价款支出账目

对于矿业权价款的支出核算包括以下两种情况：

（1）如果煤炭探矿权为国家出资探明，且采矿权被企业无偿获取，那么企业应该按照国家的相关规定对煤矿的剩余资源储量进行评估作价，缴纳相关费用。如果企业无法一次性完成相关费用的缴纳，经过相关机构的批准，可以进行分期的缴纳。分期缴纳企业需要承担高于同期银行贷款利息水平的占用费。对于分期缴纳仍然有困难的煤炭企业，经过财政部和国土资源部的批准，可以把探矿权、采矿权费用的全部或者部分以折股的形式上缴，并划归到中央地质勘查基金持有。

矿业权价款支出账目的分录按照如下方式进行设置：如果企业全额支付矿业权价款，则分录设置如下：借记无形资产矿业权探矿权价款科目、贷记银行存款等科目；如果企业分期支付矿业权价款，则依据评估确认的矿业权价款分录设置如下：借记无形资产矿业权探矿权价款科目，贷记应交税费矿业权价款科目。在需要承担资金占用费用的情况下，借记财务费用科目，贷记银行存款等科目。如果分期缴纳存在困难的，经过批准折股以后，分录设置如下：借记无形资产矿业权探矿权价款科目，贷记股本等科目。需要摊销时，借记生产成本原煤资源成本科目，贷记无形资产矿业权探矿权价款科目。

（2）如果探矿权和采矿权被企业购买，就需要作企业的长期投资设置处理，等到矿井建设完工并投产后移交生产时需要转入无形资产，同时要按照相关规定计提折耗。

2.矿业权使用费以及煤炭资源勘探费

矿业权使用费需要按照进行缴纳，并按照规定计提上交到相关部门。借记生产成本原煤资源成本科目，贷记应交税费等科目。煤炭资源勘探费需要在发生当期被直接计入成本。借记生产成本资源成本科目，贷记银行存款等科目。

五、结论

煤炭企业成本管理存在的问题探析 篇3

【关键词】企业；管理问题；成本管理

一、煤炭企业中成本结构的分析

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，相比之下其特点较特殊。在煤炭企业的生产成本中，所消耗的材料无法构成煤炭产品实体；煤炭生产成本水平受各种条件限制的影响比较大；煤炭成本是具有一定的规律性变化的，总体呈现上升趋势；煤炭企业的固定成本比重较大，辅助生产环节成本比重高。除此之外，煤炭企业成本还具有显性和隐性特点。显性是包括人工和物力成本、材料成本、管理成本和销售成本等；隐性是包括采购成本和质量成本等。

二、煤炭生产经营企业存在的成本管理问题

1．做好成本管理的意识不够。煤炭生产经营企业的决策层和主要管理层对成本管理没有给予足够的重视，缺乏成本观念，知道材料等成本对企业压力大，但是对其影响的具体量化数据和概念比较模糊，成本管理仍停留在口号、文件制定上，没有真正下功夫，导致资金成本隐性上升，资本增值率和长早的效益模糊不清，经营分析决策能力下降等。

2．成本控制力度不够。一方面，煤炭生产经营企业只重视成本构成要素控制，而忽略了外部因素对企业成本的影响；另一方面，煤炭生产经营企业只是简单地重视生产过程的节约，而没有向成本与安全、成本与技术、成本与质量的最优结合上寻求控制。事中控制和事前预测、决策少，管理措施多、技术措施少。

3．成本管理中没有真实的反映煤炭资源成本。在我国计划经济时期，煤炭企业所有的地质勘探工作都由国家包揽。市场经济以后，企业新建矿井不仅需要出资取得探矿权和采矿权，并且还需要自己投资对资源进行进一步勘察，才能进行矿井设计和施工。这些获得资源支出和勘察设计等前期费用需要通过成本核算进行补偿，而我国现有的煤炭成本核算体系中并未反映这部分资源成本。

三、煤炭企业加强成本管理的意义

1．要提高市场竞争力的重要保证是做好成本管理。一方面，随着市场经济的深入发展，煤炭企业也逐渐摆脱了传统的统购统销的生产销售模式，煤炭产品也完全开放。在激烈的市场竞争中，产品的售价由市场决定，企业若想扩大市场份额，提高市场占有率，必须通过强化成本管理来降低成本，凭借低成本优势提高市场占有率。另一方面，当煤炭市场恒定，售价受市场竞争及能源替代因素的影响需要降价时，企业要维持现有市场规模，取得预期利润，也必须通过加强成本管理来实现。

2．完善煤炭企业用人机制，降低煤炭企业人工成本。在煤炭行业，优秀管理人员的思想始终贯穿企业理念、企业文化、经营管理、安全管理和技术创新等知识，懂得分析该行业的营业收入、职工收入、煤炭产量和利润的增长及行业内整合改造。重视管理方面应具备的能力、素质，工作态度、方法、理论学习，通过各种途径的训练来提高自己的政治鉴别能力、执行能力、协调能力、应变能力、统筹谋划能力，使自己在综合素质上有所提高。（1）完善用人机制。在岗位分工上，有横向或纵向或层次不同的岗位要安排人员进行负责，如何把最合适的人选安置进去，最适合的就是最好的，建立动态的分配制度。不同的岗位需要的知识和技能不同，同一级别不同的岗位要求也不同，企业应对职位和工作进行分层细化，对员工工作进行不断的调整，使能力提高的员工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持员工工作与薪酬的动态平衡，变单一的层级制为多级制，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，调动员工积极性，不断挖掘其潜力。（2）建立绩效评估体系。绩效考评的结果是奖惩的客观依据，是付酬的客观依据，是调迁、升降、淘汰的客观依据。有效的绩效考评制度，应体现标准的全面性、公正与客观性、可操作性、明确性和透明性。健全绩效考评制度，能使职工普通感到公平公正，从而增强其工作满意感。（3）制订绩效评估标准。进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效评估标准，考核前将考评的标准量化、公开化，评估的因素要比较全面、合理。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位和职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专门组织评估相结合的办法。

煤炭企业通过将整个成本控制的流程进行再造，并将其与成本控制进行有效的结合，以确保煤炭企业实现有效成本控制的目标，提高煤炭企业的市场竞争力。

参 考 文 献

[1]幸有文．试论煤炭企业成本管理与技术管理的结合[J]．煤矿开采．2002

[2]国凤兰，刘庆志．加强煤炭企业成本控制的措施分析[J]．山东煤炭科技．2003

[3]赵海龙．浅议煤炭企业成本控制的基本方法[J]．煤炭经济研究．2005

煤炭企业成本控制问题探讨 篇4

(一) 成本控制的内涵

成本控制是指对企业整个生产过程中各项费用的发生进行引导和限制, 使其能按预定的目标或计划进行的一种管理活动。成本控制包括事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制三个阶段。

(二) 成本控制的要求

为了充分发挥成本控制的作用, 进行成本控制必须满足以下要求:第一, 成本控制要对成本形成全过程进行全面控制。第二, 成本控制要进行全员控制。第三, 成本控制必须从人力、物力和财力适用的效果来衡量, 考核各项成本支出是否符合以尽可能少的劳动消耗取得尽可能大的经济效果, 从而达到降低成本的最终目的。第四, 成本控制要有助于未来工作改进和成本降低, 而不是单纯为了确定实际成本支出的超支和节约。第五, 成本控制必须有一整套健全的管理制度与之配合。

(三) 成本控制的意义

成本控制制度做为企业管理制度的一个重要组成部分, 对加强企业经营管理、提高企业经济效益、健全企业经济责任制具有重要意义。 (1) 有助于加强企业经营管理。 (2) 有助于提高企业的经济效益。 (3) 有助于健全企业经济责任制。

二、问题分析:煤炭企业成本控制存在的问题分析

(一) 事前控制的弱化

煤炭企业现行成本控制方法只侧重于成本的事后分析与考核, 而对成本事前控制重视不够。没有成本的事前控制, 而只在事后考核分析成本绝对额, 这种成本控制方法难以真正达到控制成本的目的。

(二) 事中控制的弱化

煤炭企业成本形成具有以下特性: (1) 煤炭生产环节多, 成本构成较复杂。 (2) 煤炭成本水平受地质条件、生产技术条件影响大。 (3) 在矿井的整个服务年限内, 煤炭成本是规律性变化的。 (4) 煤炭成本中的固定成本和混合成本比重大, 煤炭生产中辅助生产环节多, 非直接生产占用高, 设备及工程投资大, 致使煤炭成本中固定成本和混合成本比重大, 据不完全统计, 煤炭企业成本中固定成本和混合成本约占65%~80%, 这就要求在煤炭成本控制中, 更要加强固定成本和混合成本的控制, 以提高煤炭成本控制效果。

煤炭成本形成的特殊性, 从客观上要求煤炭成本核算和考核指标应具有多样性。然而, 现行煤炭企业成本核算和考核体系尚不完善, 尚未体现出基于煤炭成本形成特性的煤炭产品成本核算与考核的多样性要求。主要表现为: (1) 当前煤炭成本核算体系不全面。一是核算办法没有完全和统一的会计规范;二是维简费、安全技术措施费用等固定的行业标准已不适应新的变化;三是有的煤炭企业出于指标的考虑, 人为调整各月产量, 使成本不实, 无法对比;四是煤炭企业职工工资较低;五是改革成本如分离企业办社会职能、原企业离退休人员费用以及环境整治成本等没有列支渠道。 (2) 在成本核算分析上, 广度和深度不够。一是矿级成本核算分析的多, 区队 (部门) 、班组、岗位成本核算分析少;二是只重视材料、电力等成本项目的核算分析, 没有重视其他成本构成项目的核算分析;三是只重视产量成本核算分析, 而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;四是适应外部会计要求核算的多, 围绕内部管理需要核算的少, 致使成本核算资料有用性很差, 不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

(三) 在事后控制的弱化

主要表现为两方面: (1) 在成本考核和分配上, 一是考核力度不够, 成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩;二是只重视生产区队、班组的考核, 忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核;三是考核招标不配套不协调, 成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系, 致使成本控制存在许多空白;四是不按成本习性进行区别考核, 而是只与某一计划水平下的单位成本对比考核, 造成评价责任不清, 成本升降的原因不明, 给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地, 不利于矿井的可持续发展。 (2) 现行煤炭企业各层次成本管理责任不明确。如果一项经营活动的营业收入大于成本, 则意味着有钱可赚, 这时的成本约束机制就转化为利益驱动机制, 促使人们去完成这项经营活动, 以获取利润, 而且利润率越高, 利益驱动机制就越灵敏;反之, 当经营活动的营业收入小于成本时, 则意味着亏损, 这时的成本约束机制就会制约人们从事此项经营活动的积极性, 且可能亏损的数额越大, 成本约束机制就越灵敏。目前, 大多数煤炭企业成本控制制度存在最大的问题是, 成本控制制度未落到实处, 公司内部各部门并没有明确成本控制的责任, 只是由会计部门按成本费用的性质分类、记账、核算, 至于成本费用增减的原因, 源于何部门, 哪一部门节约了成本费用, 哪一部门存在浪费, 则无从考查, 各职能部门的成本管理权限及相应责任十分不明确。

三、对策建议:重构煤炭企业成本控制系统

成本控制是一项系统工程, 煤炭企业成本控制系统由成本的前馈控制系统、日常控制系统和反馈控制系统三个子系统组成。各子系统的具体构建如下:

(一) 重构煤炭成本的前馈控制系统

基本构想: (1) 确定目标成本。采用各种方法对成本进行预测, 根据市场确定出的产品的目标成本, 倒推出成本控制的标准。在这一环节要充分利用成本企划强烈的市场性, 通过市场调研, 了解竞争对手的情况和顾客的认知价值, 确定目标价格, 减去目标利润, 设定目标成本。同时目标成本要保证企业的竞争优势, 如果企业采取成本领先战略, 则目标成本应低于竞争对手的成本或满足顾客需要该产品的基本功能, 使企业利用成本优势获得高于产业平均水平的收益;如果企业采取差异化竞争战略, 则目标成本应与竞争对手持平或略高于竞争对手并应满足顾客需要该产品的特殊功能, 使企业利用产品的差异性获得超额收益。 (2) 目标成本的分解。目标成本确定以后, 首先按照产品的功能域进行分解并确定完成每一功能所需的构造件, 再将该功能域的目标成本分解到各构造件, 最后确定每一构造件完工所需的各项作业, 将成本再次分解到这些作业中去, 即可确定目标作业成本。

(二) 重构煤炭成本的过程控制系统

基本构想: (1) 构建成本核算指标体系。第一, 完善和规范煤炭开采成本和煤炭加工成本的开支范围。开采成本应当是现行原选煤成本项目的一部分, 其核算对象是原煤+选煤;其过程是盘区开拓、生产掘进、生产准备、回采和“搬家”、井巷运输和提升、筛选和装车;其成本费用项目包括材料配件自用煤费用、职工薪酬、电力、折旧费、修理费、其他支出等。其会计科目涉及生产成本、制造费用、管理费用、财务费用。煤炭加工成本还是现行的洗精煤成本项目, 其核算对象是洗煤+精煤;其过程是购入原料煤、精洗加工、尾矿处理、产品入仓和装车;其成本费用项目为购入原料煤成本、加工费, 材料配件费用、职工薪酬、电力、折旧费、修理费、其他支出等。其会计科目涉及生产成本、制造费用、管理费用、财务费用。第二, 进一步理顺维简及安全费用的管理和核算。维简及安全费用的内容包括:按产量提取的井巷工程费;按产量提取的维简费;按产量提取的煤炭生产安全费用。第三, 逐步建立煤炭企业环境治理、生产发展及关闭转产成本的核算制度。 (2) 构建煤炭成本过程控制系统。通过作业成本计算, 弄清哪些作业是多余的, 哪些作业的资源耗费需要减少。找到成本产生的根源, 以利于有针对性地采取措施, 控制和降低成本。 (3) 构建煤炭成本差异调控系统。在日常业务营运过程中, 由于种种原因, 实际发生的成本数额与预定的标准成本往往会发生偏差, 这就是“成本差异”。成本差异是控制成本的一项很重要的信息来源, 同时它又是评价和考核各个职能部门实绩的重要依据。为了及时地控制各种成本差异, 我们应当按照形成成本差异的基本原因设置账户, 如利息支出差异账户、变动费用率差异账户、工资率差异账户、固定费用预算差异账户等, 以便于对各种成本差异能在形成的当时就及时得到反映, 并查明原因, 采取措施, 使各项成本费用控制在标准之内。

(三) 重构煤炭成本的事后控制系统

煤炭企业成本管理问题 篇5

摘要：煤炭企业大都具有规模庞大、机构臃肿的共性，如果能够适时引进“非核心业务外包”的管理方式，对企业发展将大有裨益。

关键词：人力资源外包;煤炭企业;现状与问题

最近几年来，我国煤炭企业正在经历着一场深刻的变革，一方面，企业要摒弃旧的计划经济时期的运管模式，打破“铁饭碗”，打破“大锅饭”，淘汰落后的“平均主义”的思想观念，转而建立以市场经济为基础、以市场需求为导向、以创新管理为驱动力的新的经营发展模式;另一方面，当前的煤炭企业又正面临着经济“新常态”下国家着力推进“供给侧结构性改革”的新的经济发展形势，企业需要在“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的“三去一降一补”方面全力予以配合和支持，限产转产、转岗分流、转型发展等等一系列问题正摆在企业面前，亟待解决，因而当下的煤炭企业在经营中面临的局面是十分严峻的。煤炭企业要扭转当前的困难局面，摆脱困境的束缚，早日实现转型发展，早日走上具有可持续发展能力的经济道路，首先就需要在人力资源管理方面做出创新和改革，因为在所有社会经济发展进程当中，“人”永远都是居于第一位置的生产力，解决了“人”的问题，自然也就解决了企业创新发展的问题。在此，煤炭企业若能适时地引进“人力资源外包”的管理方式，这对于正处在困难时的企业来说，不失为是一项具有现实意义的企业在人力资源管理方面的重要举措。

1人力资源外包现状简析

随着改革开放的一步步深入，随着大批的外资企业和中外合资企业在国内的快速建立和发展，西方国家中先进的具有现代意义的现代人力资源管理理念和方法开始在我国国内陆续被推广开来，此时的中国企业正跃跃欲试地尝试和思考着如何由传统的人事工作转向具有战略性的人力资源管理。“人力资源外包”的管理理念和管理模式也正是在这一时期逐渐浮出水面，成为了企业人力资源管理职能创新转变之中的大方向。据有关部门对我国企业集团人力资源管理情况的调查显示：我国企业人力资源管理部门花费在非核心事务性工作上的时间占到了其总的工作时间中的63%，而与此不协调的是，企业人力资源管理部门花费在企业战略性核心工作上的时间却只有总的工作时间的30%左右，并且，相关调查还显示：约有59%以上的企业认为人力资源管理外包服务可以提高现行企业的人力资源管理工作质量，约有55%左右的企业认为人力资源管理外包服务对于企业来说是一项比较好的人力资源管理方式，这些参与调查的企业几乎是普遍的认为，通过运用人力资源外包的管理方式，可以有效地降低企业的人力资源管理成本，降低企业的内耗，提高企业的经济效益。所谓“人力资源外包(HumanResourcesOutsourcing)”，早期起源于上个世纪世纪70年代的美国，当时的大致意思是说：企业的人力资源部门应该把主要精力放在对企业战略性核心工作的管理方面，而把那些复杂繁琐的一般性事务交由社会服务机构去完成，这就是“人力资源外包”这一概念的最初起源，按照现在的通俗说法就是“外部寻源”，即企业可以借助外部的力量来帮助完成企业内部非核心的一般性工作。这些非核心的工作诸如薪酬管理、人事档案、社保统筹以及培训、交流、学习、继续教育等等。由于借助人力资源外包的管理方式，可以有效地降低企业的运营成本，提高企业的经营效益，增强企业应对市场环境变化的能力，因而对于正处于经济困难时期的煤炭企业来说，如果能把这种先进的人力资源管理方式引入企业内部，那么对企业的转型发展无疑会产生积极的推动作用。

2人力资源外包存在的问题

虽然企业人力资源外包管理服务是一种先进的模式和理念，能够有效地提高企业的经营管理效率，但是在我国毕竟起步较晚，还是新生事物，还需要假以时日完善和发展，因而其存在一些问题也是在所难免的。第一是为企业提供人力资源管理外包服务的内容单一。一般来讲大多以提供基础性服务为主，比如代办劳动用工证、代理合同签订、帮助推荐人才、协助录用备案、规范档案管理以及技术职称的申报、评定、跨地区人才的招聘和劳务纠纷的代理等等。这些工作内容简单，技术含量低，具有很大的交叉性。第二是为企业提供人力资源管理外包服务的专业性社会机构比较少。在目前的具有人力资源外包服务的社会机构中，大都具有非专业的性质，即为企业提供人力资源外包服务只是其日常工作中的一项或者一部分，是兼职或者是兼顾，而不是全职的、有专业性和针对性的。比如人才招聘市场、档案托管机构、社保缴纳部门以及形形色色的人才交流中心等等，都具有这方面的职能而又都不全面。第三是为企业提供人力资源管理外包服务的社会机构工作人员的整体素质还有待提高。虽然这些年我国的人力资源外包服务机构发展迅猛，但是与之相关的专业性的教育培训工作却没能跟上，很多从业人员都是半路出家，用非所学，或者说是“摸着石头过河”，边干边学，给行业自身的发展带来了负面影响，从业人员专业素质的参差不齐和专业化程度的不高，使服务机构的服务水平被削弱了很多。第四是为企业提供人力资源管理外包服务的社会机构服务的对象覆盖范围还比较窄。在现代市场经济发展进程中，由于社会经济的不断融合和多元化经济的逐渐兴起，使得人力资源外包服务在各个行业都有着需求的存在，但是在实际的社会服务机构所愿意提供的人力资源外包服务中，却只在一些项目性工作较多的行业才具有广泛的合作意向和合作基础，比如在金融和市场营销等行业。此外，人力资源外包服务在一些外资企业和中外合资企业当中的`发展情况也比在国内企业要好，这一方面是观念的因素，另一方面也有体制的因素，从这个层面上看，社会服务机构尚需其在人力资源外包服工作中进一步拓宽其服务的范围。第五是社会公众对企业人力资源外包服务认识的不同和评价的不一。在我国传统的人事管理工作中，执行的是计划经济时期的管理模式，这种模式中的人事管理工作基本体现出的是上下级式的垂直管理关系，各个企业的人事管理部门也是各自为政，缺少沟通与交流，更不会与外部社会服务机构合作，因此，他们中难免会有一些人对本企业的人力资源外包工作产生抵触情绪，觉得把自己企业的工作交给别的企业去做是对自己企业工作能力的不信任，是对自己企业员工情感的伤害，因而他们就会对这种外包式的人力资源管理方式做出负面的评价，当然这其中也会有一些开明人士和有识之士以及一些有预见力有远见的人士，他们会对企业人力资源外包工作给予客观中肯的评价。此外，在社会上还存在着一些具有违法性质的企业人力资源外包服务机构，或者是企业的资质不全，或者是从业人员不具备资质，这些违法机构游离于专业与非专业之间，徘徊在合法与违法之间，打着市场短缺的“擦边球”，给本就不完善的人力资源外包服务市场的正常经营带来了极大的负面影响。

通过上述分析可知，企业人力资源外包工作在我国受到了很多大型企业集团的欢迎和响应，而且也确实减轻了企业在人力资源成本管理方面的负担，提高了的企业的运行效率。但是也不能因此轻视企业人力资源外包工作中存在的一些问题，这些问题虽然不能阻挡人力资源外包服务社会化的大趋势，但是在短期内还是会给企业带来诸多的不利影响的。因此，对于正处在转型发展期的煤炭企业来说，既要看到人力资源外包中存在的问题，又要看到人力资源外包对于企业降低内耗、摆脱琐碎事物困扰、轻装前行的重要推动作用，以便在适当的时机、以科学的方式引进这种先进的管理模式，促使企业早日减负脱困。

参考文献：

[1]杨皖苏,徐传鑫.人力资源管理外包问题研究[J].科学学与科学技术管理,2004(05).

[2]曾明星,邹承辉.略论人力资源外包管理[J].南京人口管理干部学院学报,2005(01).

煤炭企业成本管理问题 篇6

摘要：市场经济条件下，企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。当前煤炭企业经营环境持续好转，煤价有所上涨，但煤炭生产成本也大幅上扬。因此，加强成本管理，降低商品综合成本，是企业生存和发展的关键。本文分析了煤炭企业成本管理存在的问题，提出了加强成本管理的对策。

关键词：煤炭企业成本管理问题对策

0引言

企业是追求经济效益的经济组织，在追求经济效益的过程中，企业管理起到关键性的作用。成本管理是企业管理的重要组成部分。如何加强煤炭企业的成本管理，提高企业经济效益，已经成为搞活企业、做大做强企业的重要课题。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。

1煤炭企业成本构成的特殊性

不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。

1.1是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。

1.2是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

1.3是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

1.4是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30％，列全国各行业的首位。

1.5是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。

1.6是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

2煤炭企业成本管理存在的问题

由于长期受计划经济体制的影响，煤炭企业一直是高投人、低效益，资金和劳动密集型企业，观念落后，思想陈旧，企业管理粗放，特别是在成本管理方面，还没有完全按照市场经济的要求全面进行成本管理与控制。在成本管理中还存在一定的问题：

2.1成本管理方法落后经过几十年的成本管理探索，我们建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。然而，煤炭企业基本上仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。

2.2成本管理手段落后目前，不少煤炭企业的会计部门配备了计算机，但主要用于固定资产、工资等财务会计方面的核算工作，且利用率较低。而真正用计算机进行成本预测、决策、核算的企业很少。落后的管理手段，势必制约煤炭企业成本管理水平的提高。

2.3成本信息失真原始记录不真实，定额资料僵化，出现假帐真算，费用挂帐，费用分配混乱等现象。有些企业根据不同时期的需要，确定产品成本的高低，从而达到隐瞒费用成本，虚增利润的目的。显然，依据严重失真的成本信息，作出的成本预测、决策、计划就不可能使企业的成本管理工作走上新台阶，更不可能从成本管理方面促进企业经济增长方式的转变。

2.4成本控制不够由于成本管理方法和管理手段的落后，在实际工作中，成本控制有其名，无其实，缺乏具体而有力的措施，从而造成不少煤炭企业原煤成本只升不降。煤炭企业大部分进行事后成本核算和控制，事中控制成本费用的较少，事前进行成本费用控制的更少。很多先进的成本控制方法，在煤炭企业成本控制中很少运用。

3当前煤炭企业加强成本管理的对策

3.1提高成本管理意识，树立经济效益观念转变经济增长方式，必须首先转变领导干部的思想观念，更新发展思路，提高成本管理意识，树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。

3.2实行预算控制制度，强化目标成本管理结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

3.3加强成本分析，提高成本管理水平成本分析虽然是成本发生后的总结，但对于成本管理也是不可或缺的。在成本分析上，一是在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本预算的执行结果，提高企业和职工追求经济效益的积极性。二是及时揭示成本超降的原因，查明影响成本高低的各种因素，进一步提高企业管理水平。三是寻求进一步降低成本的途径和方法，成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。所以，要建立和完善成本分析制度，定期召开成本分析会议，每旬、每月、每季度都要开展成本分析，及时总结成本超降原因，提高成本管理水平。

3.4实行全员、全过程、全方位的成本管理成本是在生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因。企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、工程计划、组织生产、物资供应、产品销售等整个运行过程都是成本产生的载体。成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，只有全体员工树立全面成本管理的思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能使降低成本有坚实的基础和保证。凡影响成本的一切因素，不论是技术方面还是经济方面均应纳入成本管理范畴，形成一个综合性的成本管理体系，实现“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的成本事前、事中、事后全过程管理。首先要加强成本的预算管理，全面实施预算管理，确保企业生产经营有序进行。二是要树立成本效益观念，在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标。三是不断完善班组成本核算体系，班组成本核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术及成本最低化理论和方法，坚持技术与经济相结合，掌握成本核算理论方法，进行科学预测、决策、预算、控制、分析，并运用计算机进行信息处理，适应现代成本管理需要。

3.5强化教育，努力提高全员参加成本管理的意识人是任何管理中的决定因素，在成本管理工作中同样如此，人对成本管理工作的主观要求和其内在动机的强弱，对成本管理工作有着直接影响。如果其对降低成本的动机越强烈，他对这项工作就越有责任感，就会千方百计地降低材料消耗，降低成本。自觉参与到成本管理工作中来。为此。要想抓好成本管理，就必须强化对所有职工的成本意识教育，增强他们自觉参与成本管理的主动性。

4结束语

煤炭企业的成本控制管理问题探析 篇7

煤炭企业的生产运营成本主要包括矿产勘探、建筑材料、环境治理劳动力支出、煤炭运输以及生产管理等。由于煤炭企业的产品内容只是单一的原煤, 很大程度上受到了自然因素的影响, 所以就造成了煤炭企业的成本波动性大, 难以进行有效控制的特点。以下就对我国煤炭企业成本控制现状进行简要分析:

(一) 煤炭企业成本管理观念落后

现阶段国内的大多数煤炭企业的成本管理都是以原煤为核心进行的, 煤炭企业的产品按照统一够买、统一销售的方式。而这种统购统销的方式十分不利于企业内部的成本控制, 再加上受到多投入才能多回报的这一类传统观念的影响, 使得煤炭企业的成本管理放任自流, 忽略了成本管理在煤炭企业效益中所处的地位和发挥的作用, 无法真正意义上实现科学化、系统化的现代管理模式。

(二) 成本管理无法适应企业发展需要

以往煤炭企业在进行成本控制时, 由于缺乏对煤炭生产过程中成本的有效控制仅仅是进行事后的成本核算, 以至于核算的结果严失去了可控性以及时效性的根本作用, 淡化了煤炭企业成本管理的最终目的。而企业管理层通过这样的方式得到的生产成本, 无法做出正确有效地决策以及煤炭的生产计划, 对企业的发展起不到明显的推动作用。因此必须通过加强煤炭企业的成本控制, 努力把生产控制在煤炭企业所能承受的范围之内。

(三) 成本管理缺乏创新

现阶段, 国内大多数的煤炭在进行成本管理的过程中都依然沿用着传统的成本管理理念和管理方法, 这些传统的管理体制只是强调煤炭企业生产过程中的成本实施计划、预算以及分析, 而在管理体系上偏重于事后管理, 忽略了煤炭企业生产的事前预测以及决策, 这种方式仅仅适用于煤炭企业可控成本的管理, 而无法对再生产过程中产生的一些不可控制成本进行有效地管理, 因此经常会导致生产出成本超标的现象。

二、煤炭企业成本控制的有效途径

煤炭企业的成本的主要目的是促进优化设计, 将资金在各项目以及各部门之间进行合理均衡的分配是有限的投资金额尽可能的获得更高的经济收益。以下就对煤炭企业成本控制的具体措施进行重点研究:

(一) 采购环节的成本管理

煤炭企业在生产过程中大都属于地下作业, 地质条件比较特殊以至于防水、火、瓦斯以及断层等安全措施投入更大, 这其中就会使用大量的木材、支护材料、火工品、大型器械、专用工具以及配件等使得材料支出成为了煤炭企业成本管理的一项关键环节, 因此有必要在采购环节加强成本控制与管理。这就要求采购人员必须具备一定的职业素养, 在材料的采购环节应该保证质量的基础上选择价格低廉的材料或者装备。在材料的投入环节, 应该以集约经营的管理理念, 严格控制好支护材料以及大型材料的投入与管理。此外还应该对一些高耗能的设备进行必要的限制使用, 积极探索节能较好的生产方式。

(二) 优化成本管理措施

优化成本管理措施是煤炭企业进行成本控制的重要措施之一。首先在煤炭生产环节中, 根据企业制定的煤炭生产目标要求科学合理的安排施工, 实施流水作业, 立体交叉作业, 充分利用企业现有的机械装备并且通过合理分配, 提高人机结合的工作效率。其次是生产技术的优化设计, 确保煤炭生产技术的新进性以及人员机械安排的合理性, 并且对每一个施工环节的工程进度都需要更加均衡的分配。最后是物资的库存管理, 在保证煤炭企业正常生产的前提下最大限度的降低资源的消耗量, 避免出现重复配置、积压严重、储备资金严重超储等现象, 在做到人尽其力、物尽其用的同时达到降低成本的目的。

(三) 建立目标量化控制体系

通过建立目标量化成本控制体系, 实现煤炭企业在生产成本的精细化管理, 即加强事前计划、事中控制以及事后监督与考核。通过这种方式对每一个煤炭生产环节都要制定细致严格的质量监督与成本控制管理体系, 这其中就发挥了煤炭生产与成本控制间的协调关系。通过目标量化控制体系对煤炭生产与成本预算进行合理分析, 得出科学的管理措施。而且在煤炭企业生产过程中对影响成本的各个阶段实施全过程控制, 促使煤炭企业生产的正常运转, 让企业资金处在一个良性的循环当中。也只有这样煤炭企业的成本才能真正可控, 管理才会出效益。

(四) 定期进行成本分析

煤炭企业需要对生产成本进行定期核算分析, 对一些潜在或者已经发的问题能够进行及时纠正。煤炭企业在成本管理控制管理方面实行全面预算管理制度, 实行全年责任目标分解和目标量化考核制, 这样一来就使得煤炭企业的各级领导人员有了明确的成本管理目标和责任, 在进行下一阶段的生产和管理过程中就能够制定出切实可行的成本控制计划。而且通过目标量化考核制度无形中给管理者施加了一定程度的压力, 在强化管理人员的责任意识的同时也提高了工作效率, 可以将成本控制落实到一线生产的每一个细节当中, 避免由于细节上的疏忽对煤炭企业的资金周转以及经济效益造成不必要的影响。总之, 要想处理好煤炭企业的生产成本控制, 就需要通过健全完善的成本管理措施为后盾并且严格按照成本预算制度进行煤炭生产, 在确保工程质量的同时让煤炭企业获得更多的经济收益。

三、结束语

综上所述, 煤炭企业的成本由物质成本、劳动成本和环境成本构成。煤炭企业生产经营活动的目标, 也应该有两个效益, 即经济效益和环境效益。针对各种因素, 既要考虑其破坏和影响, 又要考虑其再生利用价值, 进行逐项的和综合的环境成本分析、控制。将产品生产和企业运行过程中所发生的环境成本, 作为产品成本和部门运行成本的组成部分, 运用先进的成本控制方法进行成本控制, 实现煤炭企业生成成本的最优化, 并且成为提高煤炭企业的成本控制管理质量的重要依据。

参考文献

[1]黄铁斌.浅析煤炭企业降低成本的主要途径[J].中国集体经济, 2010 (21) [1]黄铁斌.浅析煤炭企业降低成本的主要途径[J].中国集体经济, 2010 (21)

[2]赵海龙.基于煤炭企业成本构成的控制制度安排研究[J].中国总会计师;2010 (9) [2]赵海龙.基于煤炭企业成本构成的控制制度安排研究[J].中国总会计师;2010 (9)

[3]赵海龙.煤炭企业成本核算框架研究[J].管理世界, 2010 (3) [3]赵海龙.煤炭企业成本核算框架研究[J].管理世界, 2010 (3)

[4]邓巨富.煤炭企业成本构成发展趋势[J].煤炭经济研究, 2007 (9) [4]邓巨富.煤炭企业成本构成发展趋势[J].煤炭经济研究, 2007 (9)

煤炭企业成本管理存在的问题及对策 篇8

一、煤炭企业目标成本管理模式的现存问题

(一) 人力资源的成本意识淡泊

主要表现为:一是人力配置不尽合理, 岗位设置重叠、职责不清, 人浮于事现象严重, 造成大量人力资源成本浪费;二是人才流失严重, 公司经过多年培养了一大批热爱义煤的优秀人才, 但由于不能合理使用, 造成大量管理技术人员流失, 使人力支出成本大幅增加;三是整体人员素质不强, 高素质人才缺乏, 科技创新能力不高;四是薪酬分配不尽合理, 存在“干与不干一个样, 干多干少一个样”的现象, 不能充分调动各层次员工的积极性。

(二) 资金成本意识不强

多年来, 大家有一种错误的认识:只要我能找到钱, 不管采取何种措施, 都是成功, 都是为义煤的发展做出了贡献。往往忽略了资金的成本, 造成一方面资金相对紧张, 另一方面营运资金占用居高不下。主要表现为:一是货款回收时间过长, 应收帐款周转速度缓慢;二是随着资金形势的好转, 备用金和其他应收款等非生产性资金占用结构不合理, 且呈上升势头, 资金的占用成本较高;三是存货的资金占用居高不下, 大部分单位的供需不衔接, “只管供不管用, 只管生产不管销售”的现象依然严重, 造成产品没有市场, 库存物资长期积压, 储备资金占用过高。

(三) 投资风险意识较弱, 投资成本过大

众所周知, 投资的目的是为了为了取得最大的投资回报, 而集团公司一些投资项目, 不仅没有取得投资收益, 反而给公司带来损失。主要表现为:一是不能理性投资, 缺乏投资的可行性研究, 对外部投资环境缺乏必要的考察, 使一些项目投产后就严重亏损, 甚至没有投产就宣告投资失败;二是投资预算管理失衡, 超预算现象比较突出, 使投资预算失去意义;三是投资期过长, 不但造成投资成本过高, 而且错失了良好的机遇;四是投资人员素质低, 缺乏高素质的投资专家;五是投资项目实施后, 缺乏对投资的监控, 缺乏必要的评价监督体制和责任追究制度, 造成目前只热衷投资, 而不重视投资的管理, 投资成本及回报意识淡泊。

(四) 安全防范措施不够, 缺乏安全成本意识

一是应急预防措施不健全。煤炭企业由于受赋存条件的影响, 水、火、瓦斯、煤尘、冲击地压等自然灾害具全, 安全隐患较多, 但由于安全预防意识不强, 应急预防设施不健全, 导致防范力度不够;二是零敲碎打的事故时有发生, 一个事故直接和间接经济损失上百万元。

(五) “重产量、轻质量”的思想根深蒂固, 缺乏质量意识

随着煤炭市场的好转, “萝卜快了不洗泥”思想越来越严重, 质量成本意识淡漠。表现为:一是只要能出来煤, 不管优劣, 不管质量, 都能得到奖励、获得表扬, 这种现象在部分企业领导心目中根深蒂固, 造成部分单位煤矸不分、优次不分, 一股脑冲产量, 产量虽然上规模, 但忽视了运输成本和质量纠纷;二是煤炭产品结构不合理, 大部分洗、选设备闲置, 块煤、洗精煤所占比重较小, 煤炭产品结构调整不到位, 煤质问题成为制约义煤经济增长的“瓶颈”;三是部分非煤单位产品质量较差, 没有市场竞争力, 经济效益低下。因此, 质量问题严重影响了企业的经济效益和信誉。

从以上情况看, 煤炭企业成本管理任重道远, 加强和规范成本管理、树立科学的成本观尤为重要。随着国家一系列政策法规的出台, 煤炭企业成本上升压力越来越大, 主要表现在:一是企业改革改制、资源税和职工收入的提高、安全费用、沉陷区治理和棚房改造、铁路运费和电价的调增、矿区环境恢复保证金计提、资源有偿使用等;二是历史遗留问题没有根本解决, 如税负重、安全欠帐问题等;三是价格上升空间有限, 容纳成本上升空间较小。

二、煤炭企业成本管理问题解决对策

(一) 强化人力资源管理, 树立“人力资源成本观”

人是生产力中最革命、最活跃的决定性因素。在市场竞争日益激烈的条件下, 企业成本管理的创新和经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高, 越来越需要拥有大量先进科学管理技术人才。因此, 树立科学的人力资源成本观尤为重要。主要措施如下:

一是规范人力资源配置。要正确使用人才, 以人才带动管理、技术创新, 以创新降低成本。规范岗位设置和人员配备, 从机制和体制上确保“人尽其才”。

二是加大员工的后续教育和技能培训。据日本研究, 员工教育水平每提高一个等级, 技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%, 而科技人员的建议一般能降低成本10~15%, 特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术, 可降低成本高达30%以上。因此, 我们要从职工的后续教育和技能培训人手, 加大培训投入, 提高职工的从业技能和管理能力, 重奖管理、技术创新人才, 形成人人讲科学、个个学技术的良好学术氛围。

三是强力推行企业改革改制, 精减人员。台湾“塑胶巨子”王永庆说过:“在各项节约成本的措施中, 以精减人员最为重要。”集团公司要以企业改革改制为契机, 做好定岗定员, 身份置换, 人员分流, 减少富裕人员, 提升工作效率。利用关闭破产政策妥善安置富余人员, 降低人力成本, 增强企业盈利能力。

四是引入竞争机制, 实施公开招聘, 挖掘专业管理、技术人才。一方面对企业内部管理、技术用人进行摸底, 另一方面向社会公开招聘人才, 建立人才库, 提供优惠条件留住人才、吸引人才。采取多种措施, 真正调动干部职工积极性, 最大限度地发挥人才优势。

(二) 加强资金管理, 防范财务风险, 树立“资金成本观”煤炭企业要把资金管理重点放在营运资金管理上, 提高资金使用效率, 降低资金成本。主要措施如下:

一是加强全面预算管理, 提高资金运营效率。对营运资金的管理应站在企业全局的角度, 构建科学的预算体系, 实施全面预算管理, 包括生产预算、销售预算、采购预算、投资预算、费用预算等等, 通过对资金的事前预测、事中监控、事后分析, 及时掌握资金的各种信息, 查找问题, 堵塞漏洞, 进一步防范风险, 降低资金成本。

二是完善内控制度, 规范营运资金管理。首先要实施经营职能与管理职务分离, 做到销售与信用管理、物资供应与监督、设备的购置使用与管理等业务相互分离, 规范内控制度, 杜绝“既是运动员又是裁判员”的现象。其次要实施严格的审批制度。对不同资金需求实施不同的审批权限, 严格杜绝越权审批, 对于大额资金支付、赊销业务要实行集体决策, 有效防范和降低资金风险。要建立客户信用档案, 严格控制信用期限。企业应设置风险控制机构, 对客户的信用情况进行深入调查和建档, 并进行信用等级设置和评估, 对处于不同等级的客户实行不同的信用政策, 减少赊销风险。

三是优化资金结构, 发挥资金使用效率。对于应收款过高、存货积压过多的单位, 应加大销售和货款回收, 改变资金的结构。从打开销售渠道上下功夫, 分析企业的市场环境, 制定有利于促进销售增长的信用政策, 扩大销售, 提高企业的竞争能力。其次, 实施应收账款的科学回收, 运用最佳现金折扣, 尽可能地使现金折扣所产生的边际利润等于其边际成本, 既促使客户尽早地付款, 又可使企业为此付出的代价达到最低。另外, 对于长期拖欠严重的用户, 除了加紧催收货款, 同时降低该企业的信用等级外, 销售部门应及时终止该企业的购销业务。

四是改善生产环节, 缩短产品生产周期, 加速资金周转。煤炭企业受生产环节、生产工艺的制约, 生产的环节过多, 生产工艺落后, 设备老化等, 因此利用目前资金相对宽松的环境, 尽可能多的安排资金为企业选购先进的设备, 改进落后的生产工艺, 以此来加速营运资金周转。同时, 也要严格地控制生产过程中在产品、半成品的数量, 加快在产品、半成品等在各个工序间顺利地流转, 减少资金在生产过程中的停滞, 降低资金成本。

(三) 搞好投资管理, 树立“投资成本观”主要措施如下:

一是建立一支专业的投资团队。一支专业的投资团队, 使企业投资理财的关键。一名素质过硬的投资人必须熟练地掌握金融、专业、理财、法律等方面的知识, 至少是一个理财专家。只有拥有高素质的投资团队, 才能在投资的各个环节中发挥应用的作用, 降低投资风险。

二是做好投资的前期论证工作。投资论证工作是投资的起点, 是投资的基础。要对投资信息包括市场行情、人力资源、投资项目的外部环境、资源优势、当地政府政策等进行充分的论证。在分析和评价投资方案经济、技术可行的基础上, 重点要评价是否具备财务可行性。

三是强化投资概预算管理。认真实施投资的计划管理, 投资概预算要尽可能详细、合理, 必须具有可行性。要严格按投资概预算规范操作, 杜绝投资超预算, 投资期过长。

四是加强投资过程的监控, 及时对投资决策进行正确评价。众所周知, 投资具有风险性, 任何降低投资风险, 重要环节就是做好对投资过程的监控, 要强化投资的监督与考核, 建立项目投资责任追究制度, 及时对投资决策进行合理评价。出现人力不可抗拒的不利因素, 要及时调整投资计划、采取必要的补救措施。对于人为因素造成的投资决策失误、超投现象等, 要硬起手腕严格追究相关人员的责任, 轻者罚款、重者免职。

(四) 正确处理安全与效益的关系, 树立“安全成本观”

煤炭企业要强化全员安全意识, 只有每个员工重视安全, 才能把因安全造成的损失降到最小。因此, 一要树立安全防范意识, 加大安全投入、科研攻关, 依靠科技进步, 实行瓦斯抽采和利用及防突系统、安全监测监控系统、防尘灭火系统、防治水等安全技术改造。形成各生产矿井的“一通三防”综合治理体系, 杜绝瓦斯、煤尘、火灾等重特大事故造成的重大经济损失, 构建本质安全型企业。二要对于一些影响安全的重要环节, 如支护、通风等, 要从设计开始, 一次性投入到位, 避免反复修理、改造, 导致成本上升。三要处理好安全与效益的关系, 不能只重视生产成本而忽视安全成本, 也不能重视安全投入而忽视经济效益。

(五) 抓紧抓实煤质工作, 树立“质量成本观”, “质量是企业生命”

在企业已唱响了多年, 由于受自然覆存条件的制约, 企业的煤质管理工作任重而道远。一要完善和规范了煤质管理的各项办法和措施, 做到严格考核, 严格奖罚, 真正在职工中树立了“质量成本”观;二要从影响煤炭质量的生产工艺、生产环节入手, 采用优劣合理配采、分采、分运等措施, 降低洗选成本和运输成本。三要进一步量化质量管理, 建立质量成本考核体系, 充分调动各单位“提质扩销增收”的积极性。

参考文献

煤炭企业固定资产管理问题研究 篇9

煤炭企业集团在专业化重组后形成了集团总部、专业化公司、专业化公司下属子 (分) 公司“三个中心”层次及层层负责的管理体制和运行机制, 新旧体制的碰撞中管理关系还不够理顺, 职责还不够清晰, 煤炭企业集团专业化重组增加了许多三级单位, 配备的人员业务水平和工作经验也参差不齐, 在资产管理体制上主要表现在:房产、土地的管理机构不健全, 人员短缺, 设备管理机构隶属关系多头化, 资产的管理与核算过于分散, 没有形成煤炭企业集团统一的资产编码和固定资产核算软件, 不符合专业化和集中统一管理的要求, 在一定程度上影响了管理制度的落实和管理水平的提高。

从煤炭企业集团整体资产状况看, 具有数量大、种类多、价值高、使用周期长、使用地点分散等特点, 管理难度大等特点。但个别单位在企业日常经营管理过程中暴露出一些问题, 主要体现在以下几个方面:

一、固定资产管理中存在的问题

有些部门、有的单位领导在思想上和工作摆布上, 存有重利润、轻资产的倾向, 对企业的资产结构、资产质量、资产价值、获利能力以及资产的安全完整等, 重视不足, 因而反映在片面追求利润, 对已发生的资产损失或费用, 长期挂账不予处理, 形成虚增利润, 虚增资产, 例如已让售设备迟迟不销账。对一些重大工程项目和设备购置, 由于缺少充分的市场调研和内部、外部专家评审, 没有严格履行立项、可研、决策等程序, 造成决策失误。如在设备购置过程中, 由于立项、选型没有与设备管理部门和使用单位结合, 造成盲目采购、人为闲置或设备不及时验收入库、不及时交付计提折旧等问题。

有的单位对行之有效的资产管理制度和财务会计制度贯彻执行不力, 如未经批准擅自拆除房屋建筑物, 对设备擅自拆套使用, 实物盘点不认真, 盘点记录和手续不规范, 固定资产不及时入账, 不按规定计提折旧等。房产存在体制不顺、责任不清;外埠闲置房产多, 造成资源浪费;不能及时办理房产有效证件, 一旦发生产权纠纷, 得不到法律上的支持和保护。土地管理体制不理顺, 管理机构不健全, 管理人员不到位。企业集团总部管理力量薄弱, 各专业化公司和基层单位又没有专门的土地管理机构和人员, 导致房产和土地被占用的情况时有发生。

二、加强固定资产管理的几点建议

1. 完善固定资产管理体制, 形成科学的管理机制和监控机制。

健全企业集团总部、专业化公司、基层单位资产管理专业机构, 同时建立各级资产管理专业科室负责人目标责任制度, 按管理职责投入运作。理顺集团公司资产管理的主体业务体系, 固定资产实行统一调配, 并收取一定的资产占用费, 建立包括三级及以下单位在内的资产管理网, 以科学方法和手段, 实现资产的综合管理。

2. 严格执行预算管理、内部投资、固定资产管理等各项制度和

岗位责任制度, 防止投资决策失误造成的重大资产损失, 防止超预算或预算外采购造成的人为闲置和积压, 防止在资产管理的各个关键环节失控造成资产毁损或流失等。

3. 建立资产管理责任机制, 实行单位主要领导为全面责任人、

分管领导为主要责任人、使用部门负责人为直接责任人的三级管理责任制。明确相关责任人的职责范围, 将资产管理责任落实到人, 定期考核责任履行情况。将资产质量、资产损失纳入对经营者的考核范围, 促使各单位“一把手”充分认识到管好、用好国有资产的重要性, 建立健全固定资产购建、保管、使用、维护和盘存等制度。把国有资产管理作为一项重要内容, 列入本单位工作目标。

4. 建设一支高素质、高专业水平的资产管理人员队伍。

各级资产管理部门的专业科室负责人和技术业务管理人员必须要具备相应的专业技术资质、必要的管理经验和必要的管理能力, 实行专家管理、专业化管理, 并加强对管理人员的专业技术培训, 提高专业素质, 以防止因业务水平低下和业务处理失误给企业造成资产损失。

5. 建立和完善房地产管理制度, 做好房产、土地办证工作, 加大维权力度。

企业集团总部房地产管理部门要按照国家现行的房地产管理法律、法规和政策, 结合本公司的有关内部管理制度, 进一步明确各级房地产管理人员的职责, 提高业务人员对加强房产、土地管理重要性的认识, 牢固地树立管好房产、土地就是管好“家底”的意识, 严格依法管理房产、土地。认真清查房产及土地的权属, 整理相关的基础资料和证件, 加快房产、土地办证工作, 对被占用的房产和土地, 应采取相应的追讨措施, 以防资产流失, 产生不必要的产权纠纷。

三、监督检查固定资产管理的各项制度、规定是否落实

企业集团资产管理部门定期对各专业化公司的固定资产管理进行全面检查, 各专业化公司应当定期组织相关部门对所属单位的资产使用情况进行监督检查, 对监督检查过程中发现的固定资产内部控制中的薄弱环节, 负责监督检查的部门应当告知有关部门, 有关部门应当及时查明原因, 采取措施加以纠正和完善。单位监督检查部门应当向专业化公司和企业集团相关部门报告固定资产内部控制监督检查情况和有关部门的整改情况。

总之, 强化固定资产管理、减少投资风险、保证固定资产的安全完整及合理使用, 对促进煤炭企业集团的大发展、快发展、全面发展具有深远的意义和影响。

摘要：煤炭企业集团在专业化重组后形成了集团总部、专业化公司、专业化公司下属子 (分) 公司“三个中心”层次及层层负责的管理体制和运行机制, 新旧体制的碰撞中管理关系还不够理顺, 职责还不够清晰, 煤炭企业集团专业化重组增加了许多三级单位, 配备的人员业务水平和工作经验也参差不齐, 在资产管理体制上主要表现在:房产、土地的管理机构不健全, 人员短缺, 设备管理机构隶属关系多头化, 资产的管理与核算过于分散, 没有形成煤炭企业集团统一的资产编码和固定资产核算软件, 不符合专业化和集中统一管理的要求, 在一定程度上影响了管理制度的落实和管理水平的提高。

关键词：煤炭企业,固定资产管理

参考文献

关于煤炭企业成本控制问题研究 篇10

随着煤炭企业资源整合, 以及大量进口煤涌入国内, 市场出现供大于求的现象, 而煤炭开采成本不断升高, 价格一路下跌, 让企业利润逐年减少。尽管出台一系列“救市”政策, 还是没有让煤炭企业摆脱困境。因此, 充分重视并切实降低生产成本, 无论对煤矿企业, 还是对全省煤炭行业的转型跨越发展, 都有着极为重要的意义。

二、煤炭企业成本构成

煤炭企业地下开采成本结构简单, 分为控制成本和不可控制成本两种。主要以方便产品成本管理、控制和分析为目的。控制成本属于企业日常经营发生的费用, 是企业挖掘利润的重要途径。不可控成本是指受国家政策、有关财经法律法规限制的成本因素, 是按照国家法律、法规提取的各种税费、基成本因素金等。将成本分为可控成本和不可控成本对全年预算、目标考核、有效控制将起到积极的作用。

(一) 不可控成本。

固定成本是指在煤炭企业为了保证安全生产以及生产质量投入的成本, 它是确保企业发展和生存的物质基础, 在使用和生产过程中其价值会不断转移到煤炭产品中。固定成本占用资金较高, 使用年限较长, 主要包括以下几个方面。

1、按照税法有关规定每年提取的折旧金 (固定成本) 。

(1) 土地、房屋建筑物。煤矿企业建设和开采过程中使用大量土地, 土地出让价款作为无形资产每年的摊销计入成本。煤炭企业建设的办公场所、宿舍以及仓库等建筑物, 投入资金按照使用年限或者其他方法提取的折旧金, 属于企业固定成本。

(2) 矿井。矿井的建设和发展关系很重要, 开采初设关系到煤矿企业投资总额, 也关系到煤炭企业的长远利益, 是决定企业经济技术和生产条件等硬性的指标, 随着国家政策的调控, 生产设备先进, 投入的资金增多, 煤炭产品成本的摊销费用提高。按照煤炭行业规定井巷折旧从维简费中列支, 井下设备折旧从成本中列支。

2、按照国家规定提取的各种费用。

从2006年至今煤矿企业除去正常的税费以外, 先后增加了煤矿安全生产费用, 煤矿环境恢复治理基金, 煤矿转产基金、煤矿可持续发展基金, 煤矿企业按照可采储量缴纳的资源价款等, 使煤炭企业增加近百元的成本。

(二) 可控成本 (变动成本) 。

可控成本是指通过一定方法、手段使其按照循序渐渐状态发展的成本。是管理者可以控制并影响的成本项目, 可控成本项目中变动的因素影响成本, 因此对影响因素进行区分评价, 找出其中的影响因素, 从而进行控制。

可控成本主要包括以下几方面:材料成本、人工成本、职工福利支出、电力、煤矿设备修理费、地面塌陷补偿以及其他支出。在这些费用中, 材料成本和人工成本占比大。按照企业高层的理念, 年初指标下达后, 在各种指标完成的同时以提高职工福利待遇为首要任务。为此, 采取了全面预算化成本管理模式, 对各基层单位的成本进行量化, 分解到班组甚至每个职工, 真正做到全矿人人头上有任务。

三、煤炭企业成本控制存在的问题

(一) 不可控成本存在的问题。

首先是安全生产和房屋建筑物存在的问题, 包括两个方面:其一, 一些矿井开采时间较长, 部分设施没有得到及时处理和利用, 造成闲置、损坏进而成为不良资产。其二, 一些矿井经过多年开采, 资源逐渐枯竭, 其产量不断下降, 导致大马拉小车, 闲置的生产措施和建筑房屋增加成为沉淀资产。第三, 随着国家政策的调控, 煤矿部分设备进行淘汰, 造成设备的频繁更换或者闲置。这样将造成不可控成本的持续增加。

(二) 可控成本存在的问题。

1、成本意识不强, 管理观念落后。

对于成本的重要性认识还主要停留在决策层, 管理层在行动中不能重视成本的管理, 基层队、班组对成本没有准确的概念。

2、成本控制体系不科学。

企业的成本受多种因素的影响, 实施成本控制应制定科学规划, 多层次多角度推进。

3、成本核算不到位。

企业成本核算是一个完整的自上而下的体系, 要全方位地开展。目前企业成本核算多停留在只重视材料、电力等成本项目的核算分析, 没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析, 而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多, 围绕内部管理需要核算的少, 致使成本核算资料有用性很差, 不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

四、加强煤炭企业成本控制的建议

(一) 控制不可控成本的建议。

制定并实施固定资产经理负责制度进行考核, 实现奖罚和考核成绩挂钩, 激发起经理控制和管理资产的责任感、积极性和创造性。建立明确、科学、合理的责权运行结构和资产管理体系。健全管理固定资产的规章制度, 完善管理手段。对管理固定资产的工作进行落实, 健全稽查管理和责任制。对固定资产进行盘活, 科学挖掘其自身潜能。对每一项固定资产进行统一编码, 登记其价值、结构、型号等基本信息。

(二) 控制变化成本的建议。

根据变化成本的特点, 完善和建立变化成本管理体系, 将责任实行层层落实, 重视新设备、新技术的创新和改革, 增加产能进而降低成本, 提高效率。建立成熟的风险预警以及市场应变机制, 将资源进行优化重组, 降低成本。提高工作人员和管理人员的专业技术、个人素质以及安全意识, 达到降低成本的目的。

五、结束语

企业要从固定成本来影响和降低煤炭成本, 通过提高煤炭产量、加强管理来改变这一现状。只有对固定成本和变动成本进行控制, 实现科学生产并减少不必要浪费, 才能增加企业利润和凝聚力, 让企业得到快速、可持续、健康发展。

参考文献

[1]韩可.分析新形势下如何加强煤炭企业成本控制[J].现代商业.2012-12-18

[2]辛士勇.煤炭企业成本控制问题的探[J].内蒙古煤炭经济.2012-12-15