文化市场管理是什么

关键词： 例外 山寨 现象 文化

文化市场管理是什么（精选8篇）

篇1：文化市场管理是什么

中央厨房企业文化管理

企业之“道”就是企业文化，最高的管理就是把管理融于文化中，让员工在无处不在的文化教化中不觉得被管理，进而增强员工自我约束能力和工作主动性、创造性，增强自己是企业主人的自觉意识和荣誉感，员工忠诚度必然会随之上升。

1、提倡亲密风尚

全体员工，包括管理者与员工，员工与员工，员工与顾客彼此融洽如一家。

2、提倡团结风尚

全体员工分工明确，又互相合作，是目标一致下的团结。这种团结是企业实现自已目标的根本保证，是企业发展的动力，团结才能使员工同心同德。

3、提倡互助风尚

员工无论在工作中，还是生活中都彼此互相关心、互相爱护和帮助。

4、提倡友爱，员工彼此友好相处，互相厚爱，友爱以“仁”为基础，只有“仁”才能与别人友爱友善。员工都有要求做到严于律已，宽于待人。

5、提倡勤俭风尚

勤俭是企业的宝贵财富，而厉行节约，反对浪费，同样是企业兴业之道。

6、提倡尊重风尚

厨房内部尽管有职务，工种之分，但厨房的每个成员都要能彼此尊重，不轻视他人，多看别人的优点，多向别人学习，能尊重别人的人格、知识、技术和劳动乃至生活习惯。

7、提倡合作风尚

工作尽管有分工，但能做到分工不分家，能分工合作，尽心尽力的做好份内本职工作，主动帮助别人。

8、提倡信任风尚

厨房的管理者与员工之间能彼此理解，不猜忌，信得过，不以势压人，不欺上瞒下，能选贤任能，知人善任，唯才是举，做到用而不疑。上下都能坦诚相见，热忱相待。

厨房员工长期自觉形成的良好风气。这种风气，作为厨房管理者应极力指导，使整个厨房组成员都具有良好的企业风尚和精神面貌。

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篇2：文化市场管理是什么

作者：webks

“有新文化、旧文化，有古代文化、传统文化、现代文化、前卫文化，还有主 流文化、非主流文化，有民族文化、部落文化、家族文化，有饮食文化、服装文化、花鸟文化、建筑文化，有城市文化、社区文化、街道文化，赶如今又有了企业文化、官场文化、家庭文化，网络文化，人们的家里又有了厨房文化、厕所文化、阳台文 化、乃至床上文化。连人们的小鸡鸡都有了文化，什么生殖器文化、生殖文化、性 文化”。

文化真是乱透了，因而真正迷失了文化。

他们都可以叫：文化，但是这些只是“所说”的文化。说到底仅仅是文化的“ 创造”，商业的炒作，还不是文化自身。

真正的文化，是深存于历史过程中的，并被这个历史传承的（有时是自觉的或 不自觉的），并且客观地存在于人与自然世界、社会关系中那些相对稳定，而不易 变易的，被人类的自觉意识发现，而且经常应用于生活中的规律性的东西。它是人 的主观意识对于这个客观世界及其关系的主观把握，深入地揭示了、体现了，人的 自我意识活动规律及其自觉地应用于把握认识的自身与客观自然世界的主观能力。因此，文化是主观世界与客观世界的交溶，在人类社会发展的历史过程中凝成的，并且深刻地积淀于人们的自我意识中。甚至形成群体的无意识。或者从另一个角度 说，它存在于人类意识的先天成份中。物质肉身中构成的意识的基本存在，而逐渐 地被明意识化，从而形成由文化文明的意识活动的截体，如文字、语言、史记、风 俗、习惯传承下来的思想、观念、思维方式、等等，应用于社会发展、文明进步的 普通性意义的社会群体意识。中国文化五干年文明，文化连系着远古时代，谈到中国文化，必然要揭示远古 文化的基因，因此要从古代象形文字的字义说起。从文字上看，古代先民对于人与 自然的关系，有着深刻的认识和体悟。许多文字反映了天、人关系，如这个“文” 字，上一横代表看“天”，上面的一点代表者天意，即是表征着古代先民对于自然 变化的观注的对象，下面是一个“x ”爻，这是代表古代先人的占卜智慧方法。“ 文”就是说古代先人在占卜天意的变化，从而把握人与自然的关系，表现了古代先 人“天人合一”的朴素的唯物论思想。“化”这个字由“人”与“七”组成，人，指人、人群、社会，七在古代数术观念上，是神密的变化漠测的变数。古代数观，一九，每个数都具有其性质，非单纯之数的量，（查“周易”、“河图”、“洛书”）。化“即是指谓人、人群、社会的变化。这样说来，古代文化”，“就是面对天意在 主观把握的”爻位“上，反映于人的变化。这可以说是中国古代”文化观。

因而“文化”是什么，简而言之就是：化文。孔子曰：“文而化之”。

文化是人类把握人与天道自然运行规律的认识，并且自觉地应用于人类改造社 会的实践。在人类社会发展史中，文化又是文明的过程，使认识的不断文明和推动 社会进步的，就是文化。

“政治”是什么，简言之就是：治政。“政”是什么，就是“正文”嘛！

因此文化对政治的统摄及连带关系，就是社会生活实践中的“人之本”，即“ 人本”学说。

这就是中国文化政治观的由来。

篇3：企业文化是什么、为什么、如何做

企业文化建设的持续深入推进, 需要持续深入地回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。

“是什么”

企业文化到底“是什么”, 其内涵和外延如何界定, 写教科书可以有种种表述, 但从实务层面我认为有三个论点是值得重视的。

灵魂论。一个人没有灵魂是可悲的, 生不如死, 虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的, 做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着, 但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里, 说不清楚, 可能也确实没有一个具体的所在, 就象空气、阳光, 它隐身在企业空间的每一个角落里, 充盈在发展历程的每一个细微里。讲企业文化首先是讲理念, 理念层就是价值观的居所, 理念决定行为, 在整个企业文化体系中处于“指挥部”的地位。

习惯论。这主要是从企业文化落地的角度而言。企业文化是“良好的群体行为习惯”, 文化的落地在人, 在群体的行为习惯。看一个企业是否有文化, 主要就是看这个。你可以从员工的精神状态、待人接物的原则和风格等等, 很直观地感受到一个企业或一个团队的文化是什么。文化是一种客观存在, 有好文化和坏文化之分, 我们努力去推进的当然是积极向上、充满正能量的好文化。企业文化是科学, 但它更是一门实践的艺术, 从这个角度讲, “习惯论”是一个很有生命力的论断。

基因论。企业文化是一个企业的基因, 员工是基因的承载者和传承者。一个企业真正的强大是基因强大, 即企业文化的强大。这种认识简洁地回答了战略和文化二者之间的关系, 把企业文化的巨大作用做了准确而形象的概括。同样的战略, 不同企业去做, 效果是迥异的, 根源就在于基因不同。基因论要求以人为本抓企业文化, 尤其要把核心员工塑造成企业战略所需要的优秀人才。同时还要不断打造企业内部传承和创造优秀基因的能力, 促进基因的持续优化。

“为什么”

为什么要做企业文化, 各个层面的管理者有四种不同的认识, 这些认识上的差别导致了企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。

门面论。认为企业文化是装点门面, 主要在形式上做一些烘托、造势, 别人在做咱们也做, 追风逐新, 附庸风雅。这种认识是肤浅的, 但在企业里相当有市场。其工作着力点就是以形式为重, 形式重于内容, 大多搞一些表面化的、浅层次的东西, 让外界看来这个企业是有文化的, 如此而已。

任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务, 像完成业务指标一样去做, 上级安排什么就做什么, 缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为企业的子公司和分支机构, 实际运行中往往把企业文化建设视为上级强加给自己的一项额外工作, “说起来重要, 干起来次要, 忙起来不要”。

治心论。认为企业文化是一种治心术, 就是要让员工听自己的, 心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分, 但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值观, 如果员工不能认同这个价值观, 就不应当加入这个企业, “道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开, 努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂, 恰恰相反, 是要极大地解放员工的身心, 将其引导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人, 而不是把人视为工具, 要通过企业文化促进人的全面自由发展。如果把企业文化当作传销式的洗脑手段, 就是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。

战略论。企业文化是为企业战略服务的, 企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化, 一个企业拥有什么样的战略, 就要有什么样的文化与之相适应, 缺乏企业文化的支持, 战略是难以落地的。相对来说, 这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次, 把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来, 达到了一个相对理性的高度, 促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。

“如何做”

探讨企业文化“如何做”比较困难, 仁者见仁, 智者见智, 在此仅探讨一下“不能如何做”。从企业文化落地的角度看, 关键是要破除以下三论。

无用论。企业文化要落地, 必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下, 他们对企业文化从本能上是抵制的, 认为没有用, 是浪费时间, 即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章, 完全没有认识到企业文化就像阳光、空气, 是他们日常工作中须臾不可缺失的东西。“无用论”不除, 企业文化不可能落地。因此, 凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”, 凡对企业文化重要性认识不足的人, 可以做专业骨干, 但不可以做管理者。也就是说, 对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题, 而是谁不重视企业文化谁就下课的问题。

无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部门的事, 与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的, 不仅不利于企业文化落地, 更不利于结合各团队实际创造性地落地。这种认识源于思想上的教条和僵化, 尤其是一种揽权推责、归罪于外的官僚主义思维在作怪。抓企业文化落地, 必须抓各级管理者“一岗双责”, 既对业务负责又对企业文化负责, 既要会抓业务又要会做教练。各级管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只有破除“无关论”, 企业文化才能从高层领导的头脑中走到企业实际的运行中, 才能从抽象的理念转化为具体行动, 才会有生机和活力。

割裂论。不能认为企业文化是个筐, 什么都往里面装, 应当有一个基本的边界。但是, 如果走向另一个极端, 就文化抓文化也是有害的。“企业文化割裂论”把企业文化和业务工作割裂开来、互不掺和, 结果是越走路越窄, 越走效果越差, 很快就会走进死胡同。必须把企业文化和业务工作融合起来, 寓企业文化于业务工作之中, 以企业文化促进业务工作, 用“融合论”来替代“割裂论”。“企业文化割裂论”源于对企业文化本质缺乏准确、深刻的理解, 也是大多数人极易陷入的误区, 需要在实际工作中反复揣摩, 不断提升, 以期逐步趋于一个虚功实做、软件硬抓、精准有效、游刃有余的理想境界。

篇4：文化是什么，文化在哪里

文化?它是随便一个人迎面走来，他的举手投足，他的一颦一笑，他的整体气质。他走过一棵树，树枝低垂，他是随手把枝折断丢弃，还是弯身而过?一只满身是癣的流浪狗走近他，他是怜悯地避开，还是一脚踢过去?电梯门打开，他是谦抑地让人，还是霸道地把别人挤开?一个盲人和他并肩路口，绿灯亮了，他会搀那盲者一把吗?他与别人如何擦身而过?他如何低头系上自己松了的鞋带?他怎么从卖菜的小贩手里接过找回的零钱?

如果他在会议、教室、电视屏幕的公领域里大谈民主人权和劳工权益，在自己家的私领域里，他尊重自己的妻子和孩子吗?他对家里的保姆和工人以礼相待吗?独处时，他如何与自己相处?所有的教养、原则、规范，在没人看见的地方，他怎么样?

文化其实体现在一个人如何对待他人、对待自己，如何对待自己所处的自然环境。在一个文化厚实深沉的社会里，人懂得尊重自己——他不苟且，因为不苟且所以有品位；人懂得尊重别人——他不霸道，因为不霸道所以有道德；人懂得尊重自然——他不掠夺，因为不掠夺所以有永续的智能。

品位、道德、智能，是文化积累的总和。

提问者事后告诉我，他以为我会谈音乐厅和美术馆，以为我会拿出艰深的学术定义。

我当然没有，因为我实在觉得，文化不过是代代累积沉淀的习惯和信念，渗透在生活的实践中。

否则，我想我会慢条斯理地继续说：胡兰成描写他所熟悉的乡下人，俭朴的农家妇女也许坐在门槛上织毛衣、捡豆子，穿着家居的粗布裤，但是一见邻居来访，即使是极为熟悉的街坊邻居，她也必先进屋里去，将裙子换上，再出来和客人说话。穿裙或穿裤代表什么符号因时代而变，但是认为“礼”是重要的——也就是一种对自己和对他人的尊重，却代代相传。农妇身上显现的其实是一种文化的底蕴。什么叫底蕴呢，不过就是一种共同的价值观，因为祖辈父辈层层传递，因为家家户户耳濡目染，一个不识字的人也自然而然陶冶其中，价值观在潜移默化中形成，就是文化。

希腊的山从大海拔起，气候干燥，土地贫瘠，简陋的农舍错落在荆棘山路中，老农牵着大耳驴子自橄榄树下走过。他的简单的家，墙漆得雪白，墙角一株蔷薇老根盘旋，开出一簇簇绯红的花朵，映在白墙上。老农不见得知道亚里士多德如何谈论诗学和美学，但是他在刷白了的墙边种下一株红蔷薇，显然认为“美”是重要的，一种对待自己、对待他人、对待环境的做法。他很可能不曾踏入过任何美术馆，但他起居进退之间，无处不是“美”。

在台湾南部乡下，我曾经在一个庙前的荷花池畔坐下。为了不把裙子弄脏，便将报纸垫在下面。一个戴着斗笠的老人家马上递过来自己肩上的毛巾，说，“小姐，那个纸有字，不要坐啦，我的毛巾给你坐。”字，代表知识的价值，斗笠老伯坚持自己对知识的敬重。

篇5：什么是企业文化

企业文化是指在必须的社会经济条件下经过社会实践所构成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中构成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业文化是企业经营管理活动的指导和升华。

说是指导，是指它的前瞻性。它应当提前制定出来，去影响企业的经营管理活动。

说是升华，是指它的后发性。它应当来源于企业经营管理活动，或是经过了企业经营管理活动的检验和校正，是企业经营管理活动的高度概括和提炼，反过来又会极大影响企业的经营管理活动。

如果不去践行，只是整理一些词汇，贴在墙上、写在纸上、说在嘴上、讲在会上，就当成是企业文化，肯定是不对的，也不是真正的企业文化，只可是是一些口号、标语，表面功夫而已。

如果企业成功了，就任意总结出一套东西，说就是在这一套企业文化指引下获得成功的，也是牵强附会、故弄玄虚，只能是唬弄别人来彰显自我，也同时在糊弄和误导着自我。自欺欺人时间长了，往往使自我也信以为真，甚至骄傲膨胀，最终反而导致失败。

真正的高效的企业文化是随着企业发展壮大而逐步累积和完善的，是事先提出和事后践行并不断完善而构成的对企业行之有效的价值观念和行为准则，是一个企业的无声灵魂。

企业文化的作用

1、企业文化是企业系统的重要构成因素

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在做什么？三个石匠有三个不一样的回答。第一个石匠回答：我在做养家糊口的事，混口饭吃。第二个石匠回答：我在做最棒的石匠工作。第三个石匠回答：我正在盖一座教堂。思考：谁在工作中更有活力，更努力，绩效更好？为什么？

（1）目标与战略，解决了做什么，怎样做的问题；

（2）组织结构和制度流程，解决了工作秩序和效率的问题；

（3）业绩测评报酬奖励，解决了激励与动力问题；

（4）企业文化，解决了价值意义和行为规范的问题。

2、企业文化是管理科学发展的必然趋势

企业文化实践始于日本，理论成于美国，80年代引入中国。企业文化是管理发展的必然趋势，它比以往任何管理方式更加注重“人”的要素。

企业文化竞争是最高层次的竞争。三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。企业变革，先变革文化。没有执行力的文化，就没有执行力。

管事先管人，管人先管思想。没有淡季的市场，仅有淡季的思想。只要思想不滑坡，方法总比困难多。竞争优势原点变化：产品、营销、战略、文化。国家富强靠经济，经济发展靠企业，企业发展靠管理，管理提升靠文化。

接下来，我们重点来讲解一下企业文化精神礼貌最重要的核心理念：使命、愿景、价值观

1、使命

就是企业存在的意义，即“我是谁？我存在的目的和理由是什么？企业对社会和成员（股东、员工）的价值”。

那怎样检验企业的使命是否准确？可从以下几点来确认：

一是是否明确了企业所担当的主角。就是企业在社会中所扮演的主角，是企业的身份证，别人经过使命来辨认一家公司究竟是什么样的企业。

二是是否比盈利更有价值。盈利是企业的目标没有错，可是盈利的同时是否能给顾客及企业相关者带来附加的价值、隐性的价值，才是企业存在的本质价值。

三是是否能给相关者带来无限的力量。真正的使命会激发员工与生俱来的使命感，使命感会产生永久的力量。

四是是否包含职责感。卓越的企业使命隐含慈善家的情怀，对员工、顾客和社会充满职责感。

2、愿景

就是企业存在的目标，即“我往哪里走？我未来是什么样的？企业成员期望共同创造的未来景象”。

检验企业愿景定位是否准确，可用愿景的几个重要特征来检视：

第一、愿景是否“清晰可见”。愿景是还没有实现、没有到达的一个图景，正因为是不真实的，还需要产生力量，那就必须给人以清晰的感觉，它越清晰，就能让员工感觉这个愿景是看得见、摸得着的，仅有“清晰可见”才能产生感召力。

第二、企业的愿景是宏观的，要“宏大”。愿景的哲学意义在于“你想成为什么”，而不是“你能成为什么”。如何让员工敢想？就需要愿景富有力量。

第三、员工愿景是微观的，要具体。大多数的企业仅有宏观的公司愿景，没有微观的员工愿景，员工愿景是连接企业与员工的桥梁，和员工要有密切的关系。企业想要员工坚持一条心，就必须明确告诉员工，企业的愿景实现的时候，将培养出多少位总经理，培养出多少位行业专家，培养出多少位百万富翁，这才是愿景产生巨大感召力所在。

所以，企业愿景的定位不仅仅要研究企业自身，更要研究其他两个层面。一个是对外的社会层面的愿景，一个是对内员工层面的愿景。不研究社会层面的愿景，得不到社会和大众的支持，不研究员工层面的愿景，得不到员工的支持。

3、价值观

就是企业如何生存，即“我怎样走？我认为什么是正确的？在完成使命和实现愿景的过程中，遵循的思想和行为依据及准则”。

价值观的定位要贴合以下三项原则和六个基本点。

三项原则：一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值，三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。

六个基本点：以人为本、以顾客为中心、平等对待员工、努力服务社会、平衡企业利益相关者的利益及提倡团队精神。

在价值观的定位中，还有一点很重要，那就是对价值观要有准确的表达和完整的描述。仅有对价值观所表达的真实含义做出准确、完整的描述，员工才会理解，才会去遵循。

使命生发驱动力，愿景生发感召力，价值观生发统合力。企业文化就是组织的成员以价值观为底线，以愿景为导向，为实现使命而自愿生发的思想和行为。

篇6：什么是企业文化

刘叔铭从七个方面来阐述企业文化的定义。一是《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。二是企业文化是企业的个性：团体的共同信仰、价值观和行为。三是企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。四是企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。五是简单地说，它是在一个企业里事情如何做好。六是企业文化还可以看做一个循环、哲学表达价值，价值体现于行为上、行为说明哲学。七是企业文化也可以看作一个系统。

企业文化现象有哪些？

刘教授认为企业文化现象有七个方面：一是风俗、习惯、舆论，不同地域的风俗、习惯、舆论，有可能成为这个地方的企业的文化现象。二是思维方式。刘教授以一个事例来说东西方思维方式的不同：美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国人就嘲笑日本人：“你跑得过狮子吗？”日本人回答：“我只要跑得过你就行！”三是行为准则。美国人在办企业时，利字当头，而日本人则更讲究忠诚。四是价值观念。主要有利润价值观和服务价值观两个方面。五是精神境界。六是作风。有的企业推行强势管理，有的企业倡导“仁”字。七是待人艺术。

企业文化有哪些要素？

刘教授说企业文化包含五个要素：一是企业文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。

为什么了解企业文化

是重要的？

刘教授认为了解企业文化至少有几个方面的意义：一是作为企业的执行人员，识别、了解和影响组织文化，可以确保公司的敏捷性和财务成功。二是作为潜在雇员，瞥见组织的真实文化，可以帮助你决定一家公司是否适合你做出贡献与发挥。三是可以作为公司的用人的依据，去聘请到能在公司成功的人。四是制定政策和任务来增加公司获利能力和对市场需求作出反应。五是面对真正威胁时，公司能够作出正确的反应。

如何识别企业文化？

刘教授告诉大家可以从十个方面进行识别：一是识别工作团队的态度、行为偏好和工作环境。二是要同时观看有形的和无形的。三是看建筑物、办公室、店面和公众形象、公众关系。四是看真正的报酬结构。五是看建筑和设计。六是看服饰。七是看组织过程和结构。八是看仪式、象征和庆祝方式。九是看常用语言和口头禅。十是看标志、宣传文件和宣传标语等。

企业文化如何影响企业发展？

最后，刘教授对企业文化与企业发展的关系作了八点总结：一是振兴企业、改善管理。刘教授说，海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。二是目标导向、全面发展。三是注重协调，促进文明发展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。

建设一个企业的文化，好比塑造一个人的性格，急不得。在本次企业家文化沙龙上，刘叔铭教授一再强调：企业好比人，企业的命运好比人的命运，是由性格所决定。要改变企业的命运就必须先改变企业的性格，要改变企业的性格就必须先改变企业的习惯，要改变企业的习惯就必须先改变企业的行为，要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变，就是建设企业文化的过程。所以，一切从改变观念入手。

篇7：什么是企业文化

企业文化是企业在长期的生产经营过程中逐步形成的，被大家认为有效并加以坚持并遵循的一系列理念、信条、准则、行为规范的总和。企业文化的核心是核心价值观。

通过这个定义，我们不难发现企业文化是看得见、摸得着的，并不是玄而又玄，捕捉不到的东西。她实实在在存在于企业的内部，对企业起着导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大作用。

导向功能从两个方面发挥作用：一是直接引导员工的性格、心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导员工，潜移默化的使员工接受认同本企业的价值观。

凝聚功能的作用在于：在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，能够产生出对工作强烈的自豪感和使命感，和对本企业的认同感和归属感。这使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。激励功能的作用体现在良好的企业文化氛围中。员工的成绩被及时肯定，能够引导员工向更大的目标前进。

企业文化所形成的无形的、非正式的和不成文的行为规则，能够使员工自觉的接受文化的约束和规范，按照企业的价值观进行自我管理和控制，产生约束作用。

辐射功能指企业文化以产品和服务为载体，在企业与社会的双向交流过程中传播到社会，起到了宣传企业、影响社会的效果。

稳定功能在于：企业文化一经建立，它所具有的连续性和稳定性会连续持久的在企业员工内心深处发挥作用，既可以降低企业骨干员工的流失，同时也可以减少企业高层变动带来的影响。核心价值观是恒定不变的。

企业文化怎么建设？

如果一个企业的核心理念没有显现化和固化，员工不知道企业的企业文化是什么？为什么？怎么做？那么建议借助外脑，通过以下的步骤进行企业文化建设：

第一步，资料研读（The material reads）

把企业的历史资料进行全面全方位阅读，探询企业发展过程，管理演进，文化脉络，核心主线、企业假设等等基本问题。

第二步，现场调研（The scene investigates and studies）

深入到高中基层员工，运用深度访谈、问卷调研等方式，深入了解员工对于企业的历史、现状和未来的一些陈述和见解。

第三步，梳理诊断（Combs diagnoses）

根据调研情况，梳理历史发展情况，清晰发展历程；诊断企业状况，找出成功要素，找出关键阻碍问题；展望未来发展方向和倡导。

第四步，核心定位（The core locates）

定位核心价值观，清晰核心价值观表述，明确核心价值观之关键行为准则；形成使命和愿景，清晰使命所肩负的责任和愿景所描绘的情景。

第五步，植入实施（The depth plants implements）

1、思想上的转变与共鸣

核心理念全员入脑入心宣贯，从思想上进行转变，达到思想上认同，实现思想上共鸣。

2、行动上的规范与一致

对照核心价值观之行为准则，结合各自的工作实际，从行动上进行规范，达到行动上一致。第六步，系统提升（The system promotes）

企业文化的变革是个系统的变革，需要各个方面的变革的支撑。也就是说，文化引领，系统变革。

企业文化怎么管理？

一是组织上保证

企业在设计组织机构的时候，成立企业文化部，或价值观办公室。由总裁直管。海尔就有企业文化部，下设价值观办公室。

对于集团来说，集团总部设立企业文化部；各个子公司设立企业文化部或价值观办公室；各个车间设立专职企业文化专员，各个班组设立兼职企业文化专员。形成四级企业文化管理网络。

对于一个公司来说，设立企业文化部；各个车间、单位设立专职企业文化专员；各个班组设立兼职企业文化专员。形成三级企业文化管理网络。

这样，在组织上保证企业文化的贯彻、执行、考核。使企业文化成为企业日常的管理活动，并且，通过价值观管理，统领企业的其他管理活动。

二是人员上保证

企业里选聘一批懂业务、会管理、素质高、道德好的骨干，从事企业文化管理工作。三是制度上保证

一般来讲，企业应该把企业文化部提升到第一部室的高度，因为管理价值观是至关重要的，稍有不慎，就会偏离价值观，会给企业造成极大的损失。在制度上，企业文化管理要和绩效考核挂钩，进行企业文化考核。

篇8：企业文化建设的常规工作是什么?

将文化的三个方面在“建设”中相互割裂

文化虽然可分为三块内容, 但这三类的“文化”不是相互独立而是相互渗透的。也就是说, 物质的文化可以延伸到行为和精神层面, 行为的文化可以有物质和精神层面, 而精神的文化更离不开物质的载体和行为的体现。比如, 谈到物质文化, 必然涉及使用这个物质所引发的行为以及相关的精神影响;再如, 文学、艺术都是人类的精神产品, 但如果没有具体的物质载体 (如书本、舞台等等) , 这些精神也难以传播。也就是说, 无论说到哪一类的文化, 都无法脱离与之相关的其它两类文化。因此, 文化建设的过程就需要思考, 如何将这三方面的内容相互融合?

过度重视精神和物质形象层面, 忽视了文化建设的制度和行为层面

这个问题其实是上述问题的延伸。很多企业的所谓文化建设, 就是提炼总结一些理念, 然后去“宣”和“贯”, 希望通过这样的活动让员工记住、执行;此外, 很多企业也做了形象设计和实施;再就是员工的关怀, 过过生日、发点儿咸带鱼什么的。所以, 许多企业在文化建设中, 只是关注了精神层面和物质形象层面, 对于行为与制度层面关注不多, 或者压根儿认为这不是企业文化建设的事儿。同时, 即便在精神层面的“建设活动”, 也仅仅流于宣传教育的形式。

说到企业文化的建设, 我经常打一个比方, 一个人有病了, 你是仅仅从精神上鼓励他、替他遮盖病容?还是督促他赶紧去医院救治?我们都知道, 重要的是后者。企业文化也一样。企业经营管理中的毛病, 就是败坏文化的重要根源, 企业有毛病时, 仅仅教育和遮盖是没用的, 必须从经营管理的实践中去发现病情、分析原因, 找出治病救人的办法。同样, 一种新文化的产生, 也是一个从实践中“做”出来的过程, 而不仅仅是“喊”出来的, 无论是从上到下, 还是从下到上都是如此。

所以, 只重视所谓思想教育、物质形象和简单的生活关怀, 是我们许多企业在文化建设中的误区。长此以往, 一些从业者认为, 这些活动就是企业文化的常规活动, 但做来做去还是无法产生良好的“文化建设”效果, 弄得自己不满意, 员工觉得你虚虚呼呼、可有可无, 领导也很不高兴。

因此, 如果不能将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来, 如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来, 如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导, 所谓文化建设将一直无法突破老框框, 很难取得令人刮目相看的业绩。