管理国企

关键词： 国有企业 改革 浅析 企业

管理国企（精选6篇）

篇1：管理国企

浅析国企管理改革

通过几年国有企业改革的实践，对国有企业历史所遗留下来的问题，中央已有明确的措施，政府创造环境，企业发展经济的改革思路和方针政策已经明确。一些企业在市场竞争中发展壮大，一些企业已经或正在走出困境，可是还有相当一部分企业处在危难之中，有的濒临倒闭。原因何在？是资金问题，还是人才问题？是管理问题，还是科技问题？最根本的问题是缺乏经营企业之魂——管理。因此我们必须要在管理上进行一次彻底的革命。

一、管理是一种很难量化的巨大的现实的生产力，管理兴国、管理兴企不可忽视。

在企业的资源中，有一种资源是我们所长期忽视的，这就是管理资源。科技和管理是社会经济发展的两个轮子，现在我们已经比较重视长期被忽视的科技这个轮子了,但对管理这个轮子却没有真正重视起来。这大概因为科技是硬科学而管理是软科学，管理这个软科学的收益是间接的和很难估量的，所以往往被人们所忽视。科技兴国、科技兴企无疑是正确的，管理兴国、兴企也不可忽视。

应当承认，管理和科技涉及的是不同的事务范畴。科学技术研究的是客观物质世界的自然属性，管理科学则侧重的是客观事物的社会人文属性，是把握社会人文发展的一般规律，同时也为统筹、规划、调配、使用自然物质的东西，使其更合理配置，产生更大的社会和经济效益。美国钢铁大王卡内因曾说：“将我们所有的工厂、设备、市场、资金全拿去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我们又将是一个钢铁大王”。说明管理这种资源的重要意义。

管理是国家和企业的生命。管理就是要产生一种力量，使国家和企业不断发展壮大的力量。而我们多年来，从国家到地方到企业不太重视管理问题，导致整个社会的管理都相当差。我们面临着管理的危机，这一点并不是耸人听闻。就我们的企业改革来说，从改革开放至今，始终在企业外部管理体制上做文章，从简政放权到企业承包到现代企业制度改革，而很少从企业内部管理上做文章。好象只要企业制度建立好了，企业效益自然而然就好了，经济就发展了，一切问题就迎刃而解了。这其实是一种误解，制度是前提,必须进行真正的改革，但制度改革不能代替管理的科学，这完全是性质不同的两回事。

二、在建立起权利制衡的现代企业制度过程中，有步骤地改变国企中干部和职工的国有身份。

目前，在推进国企改革的进程中，难度最大的不过是解决干部和职工的国有身份问题。长期以来所形成的职工一进厂就不担心丢掉饭碗，企业亏了可以吃国家，国有资产吃空了还可以吃银行，在这种管理机制下，人们怎能会有生存危机？没有生存危机，职工的积极性何来？国有企业的活力又从何来？所以不管前进中困难有多大，改变职工国有身份的改革是坚决不能动摇的，这是国企管理改革的关键所在。

如果员工工作不努力，或自身素质不能适应企业的要求，经理就要砸掉员工的饭碗；企业的经理如果经营指挥失误，或者经营业绩差，董事会要砸经理人员的饭碗；董事会人员的饭碗掌握在股东们的手里；股东们的饭碗却端在“市场”的手里，如果企业在市场竞争中失败，股东的饭碗就砸了。在西方企业百年来所形成的这种权利制衡的企业制度，有效地保证了企业在权利制衡中的高效运作。这是我们国有企业在建立现代企业制度过程中必须借鉴的，也是必须学习的。现在，我们在积极的推行现代企业制度，有的企业取得了很好的效果，但是还有很多国有企业效果不明显，原因有两个：一个是企业的产品市场除了问题；二是没有按照中央的精神建立起真正的权力制衡的现代企业制度，贯彻落实上出现了偏差，走了形式。真正的现代企业制度建立起来以后，在坚定不移地解决职工的国有身份这一难题过程中，值得注意的是多年来大锅饭使不劳而获的行为成为“天经地义”。要打破“天经地义”这种观念所产生的矛盾，必定会产生稳定问题，要注意宣传和思想政治工作，根据具体情况采取不同的方式方法，区别对待，妥善安排，有步骤地进行改革，时刻注意不要激化矛盾。

三、培育和造就一批企业家队伍是国企管理当务之急。

从发展社会主义市场经济以来，许多企业所处的大环境都是一样的，但有的企业发展了，而有的企业失败了，其中一个重要原因就是企业领导人的问题。考察那些成功的企业，不难发现它们的共同之处就在于有一位勇于奉献的、能够铸造一个团结拚搏集体的卓越领导人。考察那些处在危难之中的国有企业，亏

损的原因虽多，其中主要原因还是领导者问题－－这些企业根本没有企业家。在国有企业许多应该由老板来扮演的角色，却由企业经营者来扮演，或者根本没有老板行为，企业不是他个人的，他不会在上面投入很多精力。这种角色的错位和缺位，导致一系列难以解决的问题，突出表现在企业的短期行为、缺乏激励和约束机制。

企业家必须有一定的发展眼光、有胆量、有组织能力，并且能够把企业当作自己的家、把企业作为自己的归宿、能够也乐于为企业当家作主、以创造财富为更多的顾客提供产品、为更多的人提供就业机会的企业领导人。在我们国有企业领导者中能算上企业家的人为数不多。为什么我们众多有思想、有能力的国企领导者不能成为企业家？最根本的问题不在于领导者的本身，而在于中国缺乏造就企业家的土壤和机制。这种土壤和机制的关键是责任与利益的统一。如果说企业内部所存在的问题是企业领导者应该解决的问题的话，领导者自身所承担的责任与利益的回报问题,以及弱者下，能者上，并且能者长命的问题,这些应该由国家和政府通过立法手段予以解决。要让国企领导者多面临一些胜者为“王”、败者为“寇”的压力，中国的企业家将会多一些，国企才能谈到发展的问题。在那些没有企业家的中国国有企业，从长远来说就不仅仅是今天的百分之六、七十的亏损问题。解决这些问题根本的出路是抓紧立法保护国有企业领导者的权益。利益问题不能再没有说法了，千万不能把那些兢兢业业埋头苦干为国家和社会创造财富的企业领导者当成神仙。首届２0位全国优秀金球奖企业家，弹指10年间，仅有4人坚守在原企业，其余16人产生五大流向：升迁、离任、免职、辞职、叛逃。红塔集团总裁所犯下的错误令人心痛！这些我们不能不深思！在商品经济下的西方国家，百分之九十以上的总经理不能轻易离开企业，企业破产的时候他个人也要受损失。反过来个人利益也会水涨船高。哪怕这位总经理并没有在任职企业时投入创业资本金，但他会拥有股份。股份表明了他对企业承担的责任与享有的利益。在新加坡企业董事长和总经理可以各获得企业利益的12.5%收入，这表明了企业家对本企业的贡献。在日本的大公司职位提升到了什么级别，就必须补充其相应职位的股份，把你的利益与公司的利益密切地联系到一起。责利原则相当清楚。

而我们百分之九十以上的总经理与企业没有这样的关系，盈亏无益损。我们的国有企业总经理只要任职中没有转移国有资产、没有贪污、没有无视上级领导，最坏的前途就是可以调到另外一个企业或政府部门去任职；好的前途可能被提升到政府去做官，或者到一个更大的企业去做总经理；业绩平平也无明显错误的，依然可以做下一任期的总经理。我们几乎找不到哪位国企总经理因为经营企业失败而丢掉乌纱帽的，当 然，我们也很难找到有哪位国有企业总经理因为经营企业成功，个人也获得了很好的回报。这种机制必将造就了那些总经理不为企业做长工，而是短工。如此状态，中国国有企业怎么能够有长期战略，怎么能够在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。

四、解散或砍掉国企中笨重的官僚机构和整个形式化的组织结构，重构运转灵活的、能独立解决问题的、协调一致的组织运作体系。

长期以来国企的组织配置是政府或上级有什么机构，下级就有什么样的机构，并且条块非常明确。实际上更多的机构不是企业的腿脚，而是政府及其上级的腿脚。形式上，目标是一致的，其实不尽其然。企业的目标是追求利润，它不是社会的福利机

构，也不是专门的培训机构。不赚钱、吃饭问题解决不了，谈什么大道理都不会凑效。组织机构的革命是企业活动的源泉和根本。没有一个有活力的组织、一个不断创新的组织，企业的其他活动就不会是有效的，也不会是持久的。组织机构的革命就是要把企业内部的机构统一到效益、效率上，把企业造成一部赚钱的机器，铸造成能持续赚钱的机器。

企业中，每一个新组织学会创造一份工作很可能比学会怎样做一份工作显得更为重要。作点什么，实现点什么，无所事事会废了一个企业。目前首先要破坏原有的、僵化的、人浮于事的组织机构，为这些机构鸣起丧钟，并把推倒的组织按照企业的目标和独立精神重新组合起来。公司组织机构的设置必须本着“每一个部门、每一个职位都是由一种迫切需要而产生的，即这个岗位必须要有一个特别合适的人去做不可。”的原则进行。否则企业就会失去生命力。二是组织要根据发展不断的创新，使其永远保持旺盛的活力。我们的任务就是要让空转的机构没有，让瞎转的人没有，这样国有企业也就富裕了。赚钱的人多了，赚钱的企业多了，国家自然也就富裕了。

组织的革命一方面要打破“等、靠”思想，等待政策，依靠政府给您调整是不可能，也是不对的。“等、靠”就是死路一条。企业在组织建设上如果在企业奄奄一息以后再动，企业大伤原气可就活不过来了。另一方面，没有千篇一律的组织机构形式，并且组织的形式也是动态变化的。所以组织机构必须抓紧、提早进行一次彻底的改革。这正是为自己的企业打开一条生路。

五、破除平均主义，建立起责、权、利统一的运行机制，激活国企发展的内在力量。

人的需要是无限的，是没有止境的。欲望的无限性是人性中永恒的主题。人们都希望吃得更好，穿得更美，住得更宽敞、舒适，玩得更萧洒，生活得更丰富、更有价值。实际上，人的生命是在这种欲望追求中显示出价值与意义。社会是在这种欲望追求的推动下向前发展的。人有欲望，本身不存在邪恶与善良的问题，它是很正常的人性体现。人的欲望与道德本身并无联系，与道德有联系的是满足欲望的手段。在管理上，对此要充分认识，了解人的需求（物质的或精神的），不断地满足其合理的需求，但不是无度地满足，激励和引导人的欲望向合理方面、健康方向发展，并与之建立起相适应的责任机制，这是现代化科学管理的需要，也是调动职工内在积极性的本质所在。

如果说合理的满足人的欲望是企业管理精髓的话，建立与之相适应的责任利益机制，这是管理的根本问题。国外的很多成功的做法，不是我们的员工做不到这一点，不是我们的员工不愿意这么做，也不是我们的企业搞不出这样的制度，关键是我们没有建立起互为依存的“劳资”关系。没有这样的关系，我们的员工就不认为自己就应该承担这样的责任。在优秀的企业里，企业的利益和员工的利益是一致的。责、权、利的统一是保持一个企业有长期发展活力的关键所在。多年来，我们的国家和大多数国有企业忽略了解决这一重大问题，导致了今天所面临的困境。我们一直在培养雷锋式的管理者和职工队伍，用发扬风格来建设一个企业，其结果总是不能令人满意。我们忽略了一个重要的事实，那就是我们的国家处在社会主义初级阶段，人们的主体思想也是处在社会主义初级阶段，雷锋精神固然可贵，在现今，真正的雷锋太少了。我们的管理不建立在大多数普通人身上，其结果必定失败。况且中国人的价值观不同于日本人，接近于美国人，工作具有被动性，恰恰需要管理使责、权、利统一起来才能调动他们内在的积极性，从而推动企业的发展。很多企业特别重视这方面工作，工人和管理人员的工资或奖金与各自的工作效果挂钩，采购员与采购成本挂钩，没有效果就没有相应的报酬。实践已经取得实效。解决了温饱问题是中国在这个世界上的骄傲，干活的人和能干活而不干活的人都享受温饱，恰恰是我们的悲哀。在干活的人旁边放上一群不干活的人，让不干活的人和干活的人拿一样的工资，享受一样的待遇，最终的结果是谁都不干活，所有人的生命都开始浪费，所有人的潜能都被深深的埋葬。这就是我们的国家和企业缺乏健全的责任利益体制的必然结果。

什么叫责任体制？一是给做事的人以充分的权力。从领导到员工做好了怎样、做不好又怎样，要搞清楚。二是给做事的人提供满足机会，包括物质的和精神的。总之就是给每一个人当家作主的机会。只给责任不给权力不行，只给责任不给利益也不行。这就是责任体制。应该让所有员工明白，只有认真负责，讲究效率，不断创新，不断提高，才有工作的权利，也才能获得需要的满足，才能得到自我价值的实现。国有企业要发展必须给职工主人翁的责任也要给主人翁的利益。一方面不能把人当神仙，另一方面不能把人当做“有奶便是娘”的赚钱机器，把他们当成鬼。要建立一种“责任与利益对等”的激励体系。只要谁能产生效益，谁就能获得高收入，谁就应该受欢迎。

要敢于触动分配制度的雷区，特别是要敢于触动那些不劳而获者的工资待遇。什么样的员工挣什么样的钱，自己干了多少挣多少钱。通过政策明确树立“劳动获得的钱也是一种荣誉”的管理思想，鼓励员工通过劳动致富。同时还要使每个人为自己的错误付出代价，而不应由企业和别人承担。要树立起“多承担责任光荣，而不是无事光荣，更不是逃脱责任光荣”的优良风气。逐步形成能有效鼓励各类人才脱颖而出，能最大限度地挖掘、激发各类人才智力潜能的运行机制。

六、划小核算单位，调动积极性，释放发展企业的能量。

中国人有“和尚多了没水喝”的独立性强、协作性弱、自我意识浓厚的特点。根据这种现实情况，在考核方式上不能笼统，而应具体，必须划小核算单位，要鼓励层层划小，直到考核到个人。千万别以为这是中国独有的现象，外国也有。笔者考察过日本，日本大企业一般是一个独立法人，比如与我们合作的ＮＫ

Ｋ公司下面有很多企业对外都不是独立法人，但是下面的企业都独立地进行经济核算，并且核算的很细、很具体，每一个部门在自己职责范围内都有能够发挥创造作用的自由空间。我们的企业也在下面搞了许多公司或“独立核算”的单位，但是他们不仅没有成为企业赚钱的工具，反而成为销耗企业资源的机器，这不是真正意义的划小，而是败家划“了”。

我们国家现在搞集团就是要发挥规模经济的竞争优势。大企业战略是正确的。但是企业大了以后效益能不能也相应大？能不能聪明起来？这一点是根本。在具体运作上不能走极端。比如，我知道的某企业兼并某厂之后，使亏损面增大到几个亿人民币就是反面的例证。如果说兼并是一件欠考虑的事情，那么兼并以后没有划小核算单位就是在管理上犯下了一个大错误。教训是及其沉痛的。划小核算单位有利于增强人的责任心和利益分配，有利于在疲软的市场上重新获得竞争能力，规模经济则有利于资源配置和做大事。应该说两者的矛盾不大，实践中只要妥善处理好两者关系，就会带来国企的大发展。

七、降低劳动力成本使国有企业在市场竞争中恢复活力。

劳动力是最基本的生产要素，产品成本里有很大一部分成本是劳动力成本。所以劳动力成本的提高是构成产品成本提高的重要因素之一。我们做为发展中国家，尽管劳动者的收入与发达国家比，总体水平不高。但是由于我们劳动力浪费严重，使劳动力成本大大加大，与其他浪费相比，这种浪费根本是无法估量的。某单位每年都要打报告向上级申请大、中专毕业生，而每年分配来的学生大多数又都被该单位闲置一边而无所事事。某企业有1万多人，真正直接创造利润的也只有３千多人。３千多人养活1万多人，这个包袱太沉重了。尽管他的经营规模不小，但是生产出来的产品价格要比别人高，怎么会有竞争能力。造船业就是这种典型。韩国、日本和中国接船价格相当，人家造船精美，重信誉，自然就赢得了客户。我们把应该有的优势都浪费进去了，如何还有竞争力。

当今西方发达国家，把一些传统产业大量转向第三世界，其主要原因之一就是劳动力成本问题。这些传统产业，属于劳动密集型产业，技术含量底，劳动用工量大，而西方劳动力成本高，相对效益就差，所以他们把一些劳动密集型的产业如：轻纺工业、一般加工工业、机械工业、钢铁工业、家用电器等，由于劳动成本无法承受而逐步转移到发展中国家、第三世界。自己则集中投资高新技术产业，以便获得高额利润。

我们的国有企业不把劳动力的总体成本降下来，不发挥自身劳动者价格低的优势。连这个优势都丢掉了，我们还有什么！人家转移的传统产业不会落入你的手中。所以减少劳动力浪费、降低劳动力成本非常重要。

八、培养一支能打硬仗的、认同本企业价值观念的职工队伍，是企业长期发展的根本保证。

管理不是去管理一个企业，而是去塑造一个企业，就是塑造企业的人。提高企业的水平就是要提高员工的素质。“君子爱财，取之有道”。对企业来说，通过关心人、爱护人、培养人、激励人，然后获取利润。这就是取财“有道”，不懂得关心人的工作去赚钱，就是“无道”。“无道”就无利润，就不能发财。对一个企业和一个人来说，不劳而获、索取都是“无道”的表现。索取不能使一个企业富裕，也不能使职工振作。只有创造才是企业发展、个人发展的正路。而能否创造关键在于企业中的人是否有忧患意识。今天表现优秀的中国企业，例如海尔、联想、长虹、小天鹅等等，我们可以从诸多角度去探索他们成功的原因。其中表现在这些企业以及企业家身上一个共同的特征就是他们无一例外地都传达出一种危机意识，一种强烈的竞争意识。这也成为他们创造的原动力。所以，激发职工的忧患意识，唤起职工的劳动思想是对职工教育的头等大事。

职工的工作安全感取决于他的可雇用性，也就是自身价值——在市场中的价值。如果你不能为本企业做的更好，就会被扫地出门。职工如何在企业这个环境中避免被淘汰，最好方法就是设想自己将被（或者已经被）永远地辞掉。企业必须制造“每个人工作安全感已经消失，事业的驱动力只能来自个人”的氛围，要让每个人都爱护企

业，企业的成长就是自己的前途所在，增强职工的危机感和紧迫感。

我国目前社会是信誉危机，很多企业和人没了信誉，这是可悲的事情，也是危险的事情。因此，对职工教育的第二件大事，就是要培养每个职工成为一个守信誉的人。人活一辈子实际上就是一个取信于人的过程。作为企业里的一个头头，要取信于上司、副手和部下，要让他们相信您，是敬业的、是真诚的、是有能力的；作为朋友，要让别人相信您是值得信赖的；职工要通过自己的工作能力、工作表现来取信于自己的企业。作为一个企业就要取信于它的客户，取信于社会。应允了就能做到，这就是信誉。“天下事最难的是挣信誉”。企业抓质量、抓交货期、抓产品的服务这都是在挣信誉。一个人信誉有了，就会有更多的发展机会；企业的信誉有了，赚钱就天经地义了。

企业在人员的培训和使用方面需要解决以下问题。第一是要把人当人。“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是。”这种思想不能有，人是最珍贵的财富。第二是不能投机。培养人的过程不能走捷径。溺爱人才，毫无原则的迁就，要什么给什么，等等都是投机行为。我们如果总是“临时抱佛脚”，“有钱能使鬼推磨”，“卸磨杀驴”，最后企业肯定办不好。第三要把那些守信誉、有培养前途的人，放到各种岗位上去锻炼。对于员工应尽可能用其所长，避其所短，放到他喜欢的工作中去磨练、去成长。佣工制度、用人制度必进行彻底的改革，并建立起严格的考核和制约制度。必须让干部和职工有压力、有动力。没有压力和动力的人不会进步、企业也不会发展、社会就不会有希望。多给积极进取的人一些发展的机会，给那些不求进取的人少几条出路，要敢于触动人事制度的雷区，建立起优胜劣汰的用人机制，我们的企业发展就有了人力资源了。

九、不断的扬弃、永远变革管理，国企发展才有生命。

管理使企业的事物发展变化，发展变化的企业事物又客观地要求管理的方式、方法也要适应更高层次的要求。管理没有一种固定的模式，它是实实在在的实践工作。它是动态的、无止境的。毛泽东主席说过“教条是些狗粪不如的东西”。教条误国，教条也搞不好一个企业。围绕发展经济、创造财富这个中心目标，坚持实事求是、踏踏实实的核心管理原则，找到一条适合本企业自身发展的路子，就是企业发展的希望。我们必须学会适应“今天的继承，明天的批判”这种“永远的不平衡”状态，充分的认识企业管理模式的先进性和合理性从来都是相对的。变革、打破传统管理障碍，永远变革，学会拥抱变化，在变革中求胜，并珍惜每一次变革。敢想敢干，无视阻力，立即行动去变革。因循守旧下去，国有企业困难会越来越多，那么也就只有死路一条了。

国有企业的困难不是市场经济的产物，而是计划经济的结果，是历史所形成的。国企的困难既是包袱，又是潜力。改革使企业发展有了机遇。只有进行一次彻底的国企管理的革命，大多数国有企业走出困境才有希望。

篇2：管理国企

关键词：国企;企业文化;管理;问题;有效对策

1.前言

有学者指出，20世纪是从经验管理转变为科学管理的世纪，而21世纪就是从科学管理转变为文化管理的新世纪。

所以，我国的国有企业应该在推进科学管理的基础上，最终实现文化管理，从而切实提高国有企业的整体管理水平，不断提高企业的竞争能力，在市场中占有较大的比例，使国有企业快速、健康、稳定的发展下去。

2.关于国企企业文化管理内涵的探究`

从发展的历程来看，企业文化是在企业管理实践过程中逐渐发展起来的。

早在上世纪80年代，随着国外企业的快速发展，我国更加关注文化的不同对企业管理所产生的巨大影响，从而逐渐将社会文化和企业的管理相互融合在一起，便出现了企业文化。

因此，企业文化成为社会文化和企业管理共同结合得到的产物，同时也是西方国家在提出了各种假设后，对文化价值、企业的经营理念、业绩等进行的重新审查。

对企业文化的定义，在学术界并没有形成一个统一的认识。

通常情况下，主流定义规定，企业文化指的是企业的诸多关于政治、经济以及文化的各种活动中，慢慢被直观认可、遵守，其内容主要包含企业的经营准则、作风、精神、目标等。

然而，企业的文化管理指的是在国有企业的内部建立一套较为完善的、推动企业持续稳定发展的管理体系，健全企业的文化理念，不断指导职工树立正确的价值观，同时又可以对职工行为加以严格规范，不断提升企业的凝聚力，使企业与职工共同进步与发展。

企业文化既是企业竞争力的主要内容，又是企业生存与发展的巨大动力。

通过大量事实证明，如果企业没有先进的文化，同时也就不会具有先进的价值观、经营理念，因此，更加难以实现经营目标。

由此看来，进一步强化对国有企业文化的管理，既可以加快企业的发展，又可以增强企业的竞争能力，在激烈的市场竞争中树立良好的企业形象。

3.当前在加快我国国企文化建设中出现的问题

3.1重视企业文化的形式，忽视了企业文化的真正内涵

现如今，大多数国有企业的职工将企业文化建设作为是企业口号，但其中大多数都是形式口号，过多的用新口号来代替企业的文化建设。

事实上，企业的职工并不了解企业文化建立的实质。

主要表现在以下几个方面：第一，企业职工对企业文化的认识不够统一，这不只表现在唱歌、贴标语等形式上。

第二，由于企业文化是企业管理所不可缺少的一部分内容，始终贯穿在企业管理体制、激励体制等体系中，并且，在企业生产的各个环节中都存在企业经营理念，因此，企业文化不是脱离企业管理的表层形式。

假设企业文化只表层方面，并没有真正体现出它的价值和理念，这样一来，企业文化也只能是形式上的，是没有任何意义的，不利于企业的发展。

3.2企业文化过于片面化，和企业管理相脱离

现如今，有很多国有企业的领导者对企业文化并没有引起高度的重视，只是把企业文化建设作为企业行政办公室的一项职能，这样一来，便把企业文化建设和企业的中心工作分离开，没有及时整合到企业的战略当中，并且也没有将其作为提高企业竞争能力的工作来对待，对企业文化建设规划不够统一的情况出现。

3.3短期行为，急于求成

因我国国有企业领导者都有固定的任期时间，所以，在任职期间都具备取得绩效的意识。

有些工作需要一个很长的时期，并且还需要按照一定的流程，这是企业领导在任期内所不能完成，但是又不能不做的。

在此情况下，有些国有企业领导者会选择对工作流程进行变通，重点在短时间内就显现政绩的内容上多做努力。

此种心理在国有企业文化建设过程中的一个表现，但是，这并不能在国有企业文化建设的整体上多下功夫。

因此，难以形成一个较好的企业文化。

3.4企业文化不够创新

实际上，任何一个企业发展都有自己的特点。

但是，因企业的构成、以及所面临的竞争压力等方面有很大的区别，因此，对企业环境以及处理问题的方式上都有自己的特点，因此，不可能出现相同的情况。

企业文化正是在此背景下，应该把企业发展目标、经验和管理、内外因素等加以全面考虑，从而形成一个独特的企业文化管理形式，形成本企业的一个特色。

然而，有很多国有企业的文化都大同小异，打着“拼搏、奉献”等的口号，因此，缺少独特的发展个性。

4.进一步强化国企企业文化管理的有效对策

4.1重新对企业文化进行准确定位

现如今，企业之间的竞争不再是人力、物力和财力之间的竞争，而是转变为文化的竞争，只有有了更先进的管理思想才能够有利于企业的的文化管理，所以，国有企业的领导者要更加重视企业文化的建设，这样一来，有利于企业职工价值观的形成。

但是，企业文化建设最重要的就是要从文化的理念开始着手，将复杂、抽象的东西具体化，落实口头行为，使企业的全体职工都得到认可，同时，也可以将其文化建设作为职工的日常工作行为。

4.2企业文化建设结合企业的发展战略

国有企业要不断完善企业的结构，提高企业的竞争能力。

当前，国有企业的文化和战略都是企业是否长期、稳定发展的最关键内容。

所以，加快国有企业文化建设，从而营造一个高效、和谐的氛围，必须要制定一个明确的战略，实现企业文化的创新管理。

因此，国有企业文化的建设应该和企业发展战略相结合，以此提高企业的竞争能力。

4.3健全与企业文化建设相配套的制度

现如今，国有企业在加快企业文化建设的进程中，应该建立一套和企业文化相符的规章制度，从而为企业文化管理提高可靠的保障。

一方面，要建立一套完善的组织保障制度。

这主要是因为企业的文化管理属于变革性工程，因此，组织保障制度是否高效将会直接影响国有企业文化建设。

所以，企业必须结合当前的发展情况，建立以党政为核心的组织保障制度。

只有这样，才可以提高我国国有企业文化管理的水平。

另一方面，还必须建立一套完善的人才管理机制。

由于企业文化管理过于复杂，由多个专业人员对企业文化内容进行加工，这样才可以使企业职工更加容易理解和接受。

所以，国有企业应该建立文化管理人才机制，并且逐步对其进行完善，确保企业文化建设的顺利进行。

4.4充分发挥出思想政治工作的优势

企业的文化管理重点是要用正确的价值观来指导和激励企业的`职工，这样一来，就更能激发企业职工工作的热情，那么这就需要思想政治工作发挥其巨大的作用，服务于企业的发展。

因此，思想政治工作和企业的文化管理存在着一定联系，不仅有相同的对象，又有相同的工作目标。

所以，国有企业应该充分发挥出思想政治工作的功能，从而为企业文化管理产生巨大的推动作用。

5.结束语

总体来说，国有企业必须要打破传统的观念束缚，更新现代企业管理观念。

因此，国有企业要结合社会以及文化的发展趋势，建立具有独特性的企业文化。

国有企业应该因企而宜，不断有所创新，特别是在企业的经营管理、培养人才等发展，这样一来，便形成了一个具有个性的企业文化。

除此之外，还要积极指导职工进行工作和学习，充分发挥出思想政治工作的功能，整合企业职工的思想，增强企业职工的凝聚力，激发他们的工作的积极性，敢于创新，从而切实提高国有企业文化管理水平。

参考文献

[1] 陈永欣.国企企业文化与职业化员工共赢共发展[J].财经界(学术)，(24).

[2] 张掌然，陈苗苗.国企企业文化与组织承诺关系的个案研究[J].心理研究，(3).

[3] 李宇霞.科学发展观指导下的国企企业文化创新思考[J].青春岁月，(18).

篇3：管理国企

1.1 国有企业的财务管理模式存在动态性缺失

根据目前的实际情况, 我国的国有企业在财务管理模式上的通病, 主要是集中在针对大事缺乏必要的事前预算、始终控制。这会导致企业在事故或者意外发生之后, 相关的核算工作难以开展, 也使得企业控制工作成为空谈。而年终的分析工作, 很大程度上是针对年终考核而进行的, 同时也因为企业年度利润为主的核算工作, 所以使得财务报表难以发挥有效作用。所以, 对于预算方面的要求也就无从谈起, 使得企业对于事中控制较为薄弱, 分析工作缺乏必要的有效性。同时, 由于企业在财务管理方面的执行力度明显超过了相关工作人员的视野, 往往使得企业的财务控制的范围超出了企业的认识范围。

1.2 国有企业在财务管理方面科学性的缺失

随着我国市场经济体系的发展, 同时由于《企业财务通则》等制度的颁布和推行, 使得国有企业面临着一个较为全新的财务管理环境。我国国有企业的财务工作人员, 长期以来都是处于相对滞后状态的, 未能建立在时间观念、风险控制、成本控制、边际成本控制等方面的财务管理概念。所以, 使得在企业的财务管理推行过程中, 很容易产生许多不合科学规范的做法。例如:在融资过程中, 未能做好资本成本之间的衡量关系;企业融资的结构考虑不全;对于风险报酬的测算不足;对于资本的流动情况的分析不够正确等等问题。

1.3 国有企业在财务管理方面一致性的缺失

在目前的国有企业之中, 由于在财务管理方面存在着明显的分权情况, 使得下属企业很容易形成各自为政、各行其是的财务管理模式, 这就使得企业在发展过程中, 过分关注于局部利益的考量方面, 从而形成了对整体利益的考虑工作。这样很有可能使得企业在投资规模方面出现欠缺的情况, 导致企业的融资工作表现欠佳。同时, 也会使得企业的投资收益的下降, 加大了企业的经营风险;在企业融资方面, 使得企业在内部融资方面缺乏有效的融通, 导致企业在对外举债的规模和情况作出错误的估算, 从而致使企业的财务管理出现不合理性, 使得企业利息的支出扩大, 增加了企业在财务管理方面的风险。由于企业缺乏一致性的财务管理模式, 很多时候会影响企业内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合, 这样很容易使得企业的资金出现松动, 导致企业缺乏必要的内部凝聚力, 对企业的综合能力都产生了削弱。

2 我国国有企业财务管理应用模式存在的问题

随着国有企业的转型和发展, 对我国的经济发展都有着极为重要的影响和作用。长期的改革和发展, 使得我国的国有企业, 在财务管理方面有着不小的进步, 这对于我国的国有企业的发展, 都起到了一定的促进作用。但是, 由于企业在财务管理方面的诸多问题, 严重影响了我国国有企业的良性发展。

2.1 财务管理工作中的管理预防职能未能得到有效的发挥

在企业的财务管理模式的建设中, 企业的相关领导对于财务管理的重视程度明显不够。根据实际调研得出, 财务管理工作人员的工作仅仅局限在企业的日常会计工作的核算, 未能充分发挥其在对企业在发展方面的监督管理过程中的作用。同时, 对于财务管理人员在各项工作机构中的具体工作明显出现不明晰的情况, 使得很容易在出现问题事时, 不知道找谁和由谁负责的情况, 这也严重影响了企业财务管理的工作效率。由于在企业中, 领导具有较大的权利, 使得整个财务管理工作出现民主缺失, 使得制度的内在发展动力存在不足。正是在制度建设职能的构建存在不足, 所以使得整个企业的管理工作, 明显出现效率低下的情况。

2.2 财政管理工作中的激励制度欠缺

在企业的财务管理中, 建立完善的奖惩制度, 对于推动财务管理的良性发展起到了积极的作用。从调查的情况上看, 由于企业的激励制度欠缺, 使得财务管理部门的热情和工作积极性都较低, 大对数工作人员都出现职业倦怠的情况。在访谈中, 由于财务管理模式建设中未能建立具体的工作计划, 所以使得整个企业的整体目标含糊不清, 导致企业的整个工作效力低下。由于未能根据不同的财务管理人员特点进行任务分配, 所以使得整个财务管理队伍很容易出现“1+1<2”的情况。由于未能在评价手段上做出详尽的制度建设, 使得财务管理的评价工作出现明显的问题和不足, 也使得财务管理队伍的整体工作效率大打折扣。

2.3 管理工作中的财务管理机制欠缺

在财务管理建设方面, 虽然企业在文化墙张贴有财务管理人员的责任制度、考勤制度、生活制度等多方面的制度情况, 但是对于财务管理的内部工作机制未能表现出来。此外, 由于在工作目标上的设置过于笼统, 使得财务管理人员在财务管理中, 很容易出现各种实际问题无法找到解决方案的情况。正是由于财务管理制度管理方面存在的不足, 这也就严重影响着企业财务管理模式的良性发展。

3 我国国有企业财务管理模式的创新措施

3.1 强化财务管理模式建设过程中的系统性

在国有企业的财务管理模式建设中, 必须要坚持科学性和规范性的原则。由于财务管理模式建设的根本目的是, 通过集体行为对个人的行为进行有序的约束, 所以在财务管理模式的建设中, 可以让所有企业员工都参与到财务管理制度的构建之中, 在意见统一、认识一致之后对其进行确认, 从而增加整个制度建设工作的系统性。通过这些方面的构建工作, 一方面使得整个财务管理模式的制度能够切合实际, 另一方面也能激发企业职工的主人翁意识, 提升整个财务管理模式的工作的效率, 实现自我管理和自我教育。

3.2 管理者要坚持以身作则

作为一个好的领导和管理者, 应该通过以身作则, 推动整个企业财务管理工作的有效开展。正如“上梁不正下梁歪”所言, 如果管理者不能够很好的执行财务管理模式的制度建设和维护, 那么就很难指望下属能够很好的执行财务管理的相关规定。所以在这一过程中, 通过管理者的以身作则, 采用合情合理的奖惩制度, 调动整个企业员工在财务管理方面的自我管理和自我教育的主动性和积极性。只有这样, 才能实现整个企业的财务管理模式的制度建设工作在管理中的作用。

3.3 构建完善的企业财务管理文化体系

企业文化作为一种特殊的文化形式, 对企业构建合理和财务管理模式有着极为重要的作用。同时, 这也是整个财务管理模式建设的核心所在。所以, 这就要求首先企业要创建出积极的情境, 强化积极的文化在企业发展中的作用。通过这方面的建设, 使得财务管理人员能够充分认识到财务管理的使命感, 提升他们的精神境界;其次, 要充分发挥文化的凝聚作用和积极性, 使得企业员工形成团结一致、共同发展、齐心协力的工作态度和集体意识;最后, 要构建以文化为载体的企业发展特色。在这一过程中, 要求企业要充分考虑企业员工的特点以及企业内在要求方面的素质, 通过这些方面的综合考虑, 制定出企业财务管理的文化制度建设, 从而形成自己的财务管理风格, 推动国有企业的在财务管理模式的管理工作上的发展和完善。

4 结束语

财务管理模式建设的完善情况, 不仅对企业的发展有着极为重要的意义, 同时对国家、人民群众和社会都产生了不可忽视的影响。作为企业, 要通过各种途径为财务管理工作, 创造和构建出适合他们发展的制度管理方式, 这也是社会和国家赋予的重要使命。只有这样才能推动我国财务管理工作的全面发展。

参考文献

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[3]阳葵兰, 吴穷.企业集团集成化财务管理模式的构建[J].商业会计, 2013, (20) :55-57.

[4]胡素梅, 吴洁.试论如何优化企业财务管理模式[J].中国商贸, 2011, (34) :127-128, 134.

篇4：解剖瑞典国企管理经验

瑞典国企一览

2001年，瑞典共有国有企业59家，其中国有独资公司45家。国有企业的产出在GDP中的比重约为7％，雇员人数240，000人，占全国就业人数的5％。2001年，国有企业的销售收入为290亿美元。

1998年，在议会的多次督促下，瑞典政府决定改革国有企业的管理体制。尽管私有化是一个世界性的浪潮，但瑞典政府没有采取一揽子私有化的政策。当然，只要被认为适当，政府并不反对个案处理的私有化，但政府没有打算对所有国有企业实行全面私有化。对私有化的这种态度是由于瑞典60年来一直在左翼的社会党政府领导之下，只有在20世纪90年代初有过一届中右翼政府。

大胆改革：所有者职能和社会管理职能分离

瑞典改革国有企业管理体制所作出的最重要的政治决策就是在瑞典工业部内设立一个专门行使所有者职能的国有企业局，从而基本上实现了政府的所有者职能与社会管理职能的分离。

国有企业局编制13人，包括1个局长，7个“高级投资经理”，3个“分析师”，2个助理。政府从私营部门聘请了一位在投资银行业工作多年的专业人士邓达德(DagDeuer)出任国有企业局局长，负责设计和推行新的管理模式。国有企业局的工作人员全部都只拿固定工资。国有企业局负责管理34家企业，这些企业占国有企业总价值的85％。卫生与社会事务部、文化部、环境部、外交部、教育和科学部管理着12家国有企业，财政部直接管理着几家金融机构和房地产公司。对这些国有企业来说，社会管理职能和所有者职能还没有分离。

以“创造价值”为使命

国有企业局所做的第一件事情是确定“使命宣言”，实质上也就是确定国有企业的目标。因为这是设计新的管理模式的出发点。同时，公众对政府能否经营好国有企业早已没有信心。所以，争取公众支持国有企业管理体制改革，重新建立公众对政府的信心，至关重要。为此，也需要以简洁明快的语言向公众说明政府经营国有企业的目标。国有企业局找到的既能为各方接受又能为公众理解的国有企业的“使命宣言”就是“创造价值”。他们特别提出了“有价值的公司创造有价值的工作岗位”的口号，以获得工会的支持。

基于这一使命宣言，国有企业被分成了两类。一类是肩负着特殊的社会职能的国有企业，政府对这些国有企业的要求是以最小的成本完成其社会职能。政府不要求它们追求价值最大化，但要求它们不能减少价值，也就是说，经济增加值不能小于零。第二类国有企业是没有社会职能、完全在竞争性市场环境中运作的企业。政府要求它们必须追求价值最大化，经济增加值必须大于零。

三大改革提上日程

为了落实“创造价值”的使命，国有企业局对国有企业的管理体制实行了三个方面的改革：提高透明度，专注于资本效率，使董事会专业化。

国有企业局认为，国有企业在透明度方面应当至少达到上市公司的要求。

本着这个目的，国有企业局采取了措施。国有企业必须建立良好的财务报告制度。其次，国有企业局还采取了很多其他措施来提高国有企业的财务透明度。如邀请纽约、伦敦和本国的投资银行家、市场分析师等专业人士对国有企业的业绩进行分析评价，在股东大会上挑战管理层。

专注于资本效率。使国有企业专注于资本效率的一个主要步骤就是突出主业，剥离由于过度扩张而建立的非相关业务。比如铁路公司重组为一个客运公司，一个货运公司和一个控股公司，控股公司下属的都是准备逐步剥离的非主业业务。造纸公司出售了工业业务，变成了一个专门经营森林资产的公司。通过大量的并购、出售等交易，政府在1999年～2000年期间实现了110亿欧元的资产变现。

使董事会专业化。瑞典公司法规定公司设立董事会和管理委员会，类似于德国的双层董事会制度。处于上面一层的董事会全部由兼职的外部董事组成，下面一层的管理委员会则有内部管理人员组成。

篇5：国企管理创新论文

一、国有企业管理工作中面临的主要问题

对于传统的国企管理模式来说，其在应对问题的过程中根本无法分析其根源。只是考虑某个孤立的对象，而无法考虑长远，根本无法实现统筹兼顾。这样国企管理工作一味地注重局部而忽视全局，处理问题仅仅停留在表面而根本不考虑其本质所在，导致其全局观念严重不足。

二、国有企业管理创新的有效策略

1.创新管理思想

毋庸置疑，管理行为与制度均是领导阶层思想的表现形式。相关研究发现，国企中存在很大比例的管理者根本不注重市场，根本不会细致深入地对市场进行调研。一些管理者根本没有熟练掌握各种现代管理技术，不知道怎样进行资本经营，不熟悉公司运作的相关法规制度。所以，应当在国企之中努力转变管理理念，主要是利用引入新的管理人才或者培训的方式，使他们的思路与视野不断拓宽。积极吸收各种新的管理信息，使领导阶层的管理理论与技能不断提升，从而在思想上为实现管理创新做好铺垫。

2.创新管理组织

对于国企来说，其在管理组织设置过程中，应当按照生产要求与市场需求特点进行科学设置，努力将过去的单一职能型组织结构改变，在新的组织结构构架过程中，应当遵循市场导向，坚持精简高效的指导思想。长期以来，国企之中存在大量的管理机构，同时非常不科学，非生产性组织机构中具有很大一部分职工，而那些实实在在的生产和市场管理单位及其职工的地位相对较低，并且其编制相对有限。在日趋激烈的市场竞争中，应当适当精简管理人员，加大生产，市场管理以及技术研发管理力度，积极应用各种新的组织模式，例如事业部制、矩阵制。为满足市场需要，实现自身的健康持续发展，第一，应当将那些不应承担的政府与社会职能剥离，以此来充分确保自身甩掉包袱。第二，根据专业化社会协作的方向，将各种非生产主体分离，从而实现自身的精简、干练。再次，在生产阶段切实加强前期的市场调研，并做好技术开发工作，同时还应当做好产品宣传、销售以及售后服务等工作，确保其组织结构能够充分满足市场需要。最后，伴随业务流程信息化程度的`不断提高，应当不断对中间管理层次进行削减，从而推动其向着扁平型结构发展。

3.创新管理技术

我们知道，公司运作是一个较为繁琐的过程，其中离不开管理的强力支持，企业的效率与效益均来自于科学有效的管理。进入新世纪，尤其需要各种先进管理思想的引导，从而能够使管理模式实现不断更新。伴随国企的不断发展以及市场规模的日益拓宽，其内部管理的复杂程度不断提升，同时市场竞争形势与需求的急剧改变需要领导阶层一定要提升自身的响应速度。若想处理好上述问题，必须不断应用各种新的管理方法和手段，特别是引入各种信息方法来实现管理质量的不断提升。企业信息化能够确保领导阶层迅速、高效的掌握各种所需信息，使公司不同单位之间、与外界有效交流互动，使其能够做出更加及时、有效的决策，能够及时响应环境变化，从而不断提高管理效率。现阶段，信息化已经发展成过去健康持续前进的一个必须具备的前提。例如，国企在CIMS的应用中足可以验证这个问题。CIMS主要是基于现代管理模式而构建起的一个管理系统。特别是近年来，CIMS应用示范工程已经在中国超过20个省市中得到开展，涉及到十几个领域的200多个公司，包括一半以上的国企。该项目经由长期的实践告诉我们，其一方面为开发新技术、新产品提供了一个强有力的方法，另一方面促进了过去的经营运作理念与模式的更新，使企业内部各个部门、外部相互之间的信息共享，推动企业管理不断向着集约化的方向发展。

4.创新人本管理

篇6：国企廉政风险防控管理研究

当前，腐败问题不仅是发生在我们党内和各级政府机关的当权者身上，而且还发生在国有企业的高层管理者身上，甚至这种腐败之风正在向一般管理层蔓延。国有企业是我国国民经济的重要支柱，如果国有企业的反腐倡廉问题得不到解决，不仅会严重损害我们党同职工群众的血肉联系，严重挫伤职工群众的生产积极性，而且还会严重影响和阻碍国民经济的发展。因此，开展廉政风险防控管理，切实防控廉政风险是新形势下国家、企业促进反腐倡廉建设的新途径、新方法，是拓展源头治腐、强化监督制约的新举措。

本文着重从风险防控管理内涵、研究风险防控管理的意义和风险防控管理的措施几个方面进行阐述。笔者认为应重视教育引导，培养、树立廉政从业意识和操守，从源头抓起。另外在全国、企业，尤其是国企，建立一套比较完善的廉政风险防控机制，并落到实处，是实时监督、防止腐败的有效途径。关键字：廉政风险防控内涵意义措施

一、廉政风险防控管理的内涵

1.1廉政风险的内涵

廉政风险原本是我们党在加强和改进党的建设、反腐败的过程中产生的一个名词，它的原义是指党员干部在执行公务或日常生活中发生腐败行为的可能性[1]。但是随着腐败之风已经从党内蔓延到党外，尤其是一些大型企业，从党员干部同志传染到非党员干部的企业高管，甚至一般管理层时，结合企业来讨论这个廉政风险防控管理，我想有必要将这个定义稍作修改。

廉政风险：是指国家公务人员、企业管理人员在执行公务和日常工作、生活中发生腐败行为的可能性。主要是指因教育、制度、监督不到位和公务人员、企业管理者不能廉洁自律而可能产生不廉政行为的风险。任何掌握公共权力、企业决定权的部门和个人都客观存在发生腐败行为的风险，每个权力岗位都存在廉政风险。只要有权力就存在着滥用权力的可能性；只要有职能就存在着不作为、乱作为的可能性。廉政风险不是明确的腐败行为，而是腐败行为发生的条件，是廉政的隐患。廉政风险的表现形式是具体工作中存在的不足。廉政风险是可防范的。针对廉政风险制定的防范措施应能够在日常工作中得到贯彻执行，从而降低腐败行为发生的可能性。

1.2廉政风险防控管理的内涵：

廉政风险防控管理是将风险管理理论和质量管理方法应用于反腐倡廉工作实际，针对党员干部日常工作生活中可能出现或正在演化中的腐败问题，采取前期预防、中期控制、后期处置等措施，对预防腐败工作实施科学管理的过程。通俗地讲，就是查找出党员干部日常工作生活中的廉政风险，有针对性地制定防控措施，建立起反腐倡廉建设与行政业务之间的关联机制，在权力运行的各个环节对廉政风险实施控制，从而最大限度地降低腐败行为发生的可能性[2]。

企业廉政风险防控管理：就是借鉴和应用现代风险管理等管理学的理论和方法，在反腐倡廉工作中，通过对管理人员在履行岗位职责、行使权力中面临的以及潜在的廉洁从业风险进行识别、评估，采取针对性防控措施进行预警、处置等管理机制。防控的目的是做到潜在问题早防范，有了问题早发现，一般问题早纠正，严重问题早查处，最终使关键岗位人员不犯或少犯错误。

廉政风险防控管理包括“防”和“控”两个方面。“防”强调在风险发生前，主动采取措施预防；“控”是指廉政风险发生，但尚未转化为腐败时，采取措施进行控制，把问题解决在萌芽状态，避免情节恶化。

二、研究廉政风险防控管理的意义

加强对廉政风险防控管理的研究，不仅有利于党风建设，促进反腐倡廉工作的开展，还有利于企业发展、国民经济的发展。

2.1有利于党风建设，有利于反腐倡廉工作的开展

胡锦涛同志在十七大中报告中明确指出：“坚决惩治和有效预防腐败，关系人心向背和党的生死存亡，是党必须始终抓的重大任务。全党同志一定要充分认识反腐斗争的长期性、复杂性、艰巨性，把反腐倡廉建设放在更加突出的位置，旗帜鲜明的反对腐败。”可见党风廉政建设、反腐倡廉工作的紧迫性和重要性，研究廉政风险防控管理可找到更多的管理方法，促进这些工作的顺利开展。

2.2有利于企业发展，国民经济发展

企业风险防控管理，是全社会风险防控管理工作的组成部分，是构建社会主义和谐社会的重要保证。加强企业风险防控管理工作，对优化企业自身结构，提升内在竞争力，推动区域性经济健康持续快速增长，有着十分重大的意义。

三、廉政风险防控管理的现状

党的十五大以来，企业逐渐形成反腐倡廉、促进发展的意识，一定程度上开展了廉政风险防控管理工作。许多企业把基层单位作为落实党风廉政建设责任制的重要环节，推行管理重心下移，财权物权相对集中，责任权利逐级明确的工作机制，比较有效地防范了腐败和不正之风的发生。但是仍然存在多方面的问题，主要表现为：发展不平衡，有的企业起步较晚，有些企业对这项工作认识不高，甚至就会议落实会议，就文件落实文件，廉政建设工作没有真正落实；一些单位将廉政风险防范管理工作与企业管理工作融入深度不够，没有很好地分析出本系统廉政风险防范管理存在的重点领域和薄弱环节；一些单位存在查找风险点工作不够深入、准确；有些单位在出现腐败苗头时，不能及时制止，放任腐败行为；在出现较严重的腐败行为后，不能严厉惩罚涉案人员，而为了顾及企业形象或者个人情面便极力隐藏或者将问题转移。

四、廉政风险防控措施

廉政风险是教育、制度、监督不到位等因素共同的产物，因此从这些方面着手可以有效地预防和遏制不廉政行为。

4.1重视教育引导，筑起企业廉政风险防火墙

其实关于廉政的教育来源于家庭、学校、企业和社会大环境，主要是学校教育和企业廉政教育。企业的管理人员一般都是经过高等教育，因此学校帮助学生树立正确的从业观是从最原始的地方预防廉政风险，无论说“教育的腐败是全社会最大的腐败”还是说“高校学生会是贪官污吏的摇篮”都说明了学校廉政教育是廉政风险防控管理的重要环节。那么一旦进入企业又该如何筑起这道廉政风险防火墙呢？

首先，必须加大企业廉政从业教育力度，创新方法，丰富内容，营造廉政从业氛围。第一、利用“亮角落”文化把廉政从业教育贯穿于企业各个环节，让企业员工在廉政的氛围中工作、生活，树立良好的职业道德。第二，要弘扬先进典型，增强廉洁从业的自觉性。第三，多用直观、形象的宣传方式，目前许多国有企业已经印发有领导干部廉洁自律学习资料和廉政工作手册，但是内容单调，形式单一，效果不甚明显。而有的企业采用与企业高管签订《廉政合同》、开展纪律教育月、与基层开廉政教育视频会议、编写反腐倡廉漫画册等方式，这些都是廉政风险防控管理的良好素材。

其次，针对廉政风险点重点宣传。廉政风险点实质廉政风险易发的环节、部门和个人。企业机构复杂，只有找准风险点，针对性预防才能加强效果。一般而言，企业领导人员及企业重点环节、重点岗位、重点部位权力行使的约束，尤其是人财物管理和使用的“关口”都是重点风险点。

4.2建立、健全企业廉政风险防控机制

廉政风险防控管理，应当是一个融教育、监督、惩戒、激励、自律

于一体的机制。除建立教育防范机制外，还要建立好以下机制：

首先建立监督约束机制，就是健全和完善各项规章制度，强化企业基础管理工作，对企业领导人员不廉洁行为或有腐败苗头等方面实行超前防范和动态监督，及时提醒一部分人不犯错误，有效控制一部分人少犯错误。当前中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》企业领导班子必须共同决策“三重一大”事项。企业自身也建立了相关监督机制，例如开展厂务公开工作，使财物流通透明化，加大督促检查及绩效考核的力度，使民主管理制度上升到法规层面。对一定金额以上的物资采购、工程项目，都要通过公开招投标的形式进行，并规范招投标办法的制订、开标、询标、评标等；对一定金额以下的物资采购、办公用品、基建项目，也要通过内部立项、议标、审计等形式进行。

其次建立激励机制。为更好地发挥企业领导人员工作积极性与创造性，促进企业更快、更健康地发展，必须进一步完善激励机制，以增强企业领导人员与企业间的利益关联度。树立正确的用人导向，把考核廉洁和考核实绩结合起来，并加大廉洁自律考核内容(如行为廉洁、作风检点的内容)，真正使那些实绩突出、作风扎实、廉洁自律干部受到表彰或重用。