企业精益生产的作用

关键词：效率精益减少生产

企业精益生产的作用（共6篇）

篇1：企业精益生产的作用

精益生产的作用，原则及常见问题

精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：

☆ 精益生产让生产时间减少 90%

☆ 精益生产让库存减少 90%

☆ 精益生产使生产效率提高 60%

☆ 精益生产使市场缺陷减少 50%

☆ 精益生产让废品率降低 50%

☆ 精益生产让安全指数提升 50%

精益生产实施常见问题点中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：

1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。

那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。

找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

4.样办区先行。

制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。

5.现场 “5S” 作业没做好。

“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前。

“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手

7.投入资金太多。

改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

8.缺乏整体配合。

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。

精益生产的原则原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精

益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

原则11:精益供应链

在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。

原则12:“自我反省”和“现地现物”

精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”.“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”.在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

深圳市禧通华科技发展有限公司李明浩***

篇2：企业精益生产的作用

浅析班组建设在精益生产推进中的重要作用

长期以来，获取竞争优势一直就是企业追求的目标。许多企业一如既往地将目光盯在企业的质量优势、交期优势、成本优势、制造优势以及技术与研发优势等方面，但有些先进企业提出“在制造产品的同时制造人才”的造人理念和尊重员工、尊重人性的管理文化，使人们已越来越清晰地意识到“育人”这一“核心”充斥着整个生产过程，它已成为企业推进生产的“中流砥柱”。而企业的班组建设无疑成为企业推进生产的重要组成部分。

众所周知，生产的目的从广义上讲是要以最小的投入，得到最大的产出，这个投入包括了各个方面的：人的、管理的、物料的等等，为了实现这一目的就要消除整个环节中的各种浪费，而最终实现这一目的的核心就是“人才育成和组织育成”。我们不难看出企业实现精益生产的基础是人和组织。这里包含了两个层面的意义：其一是建立一个以企业现场人员的改善意志和行动为主体的人的现场；其二是建立一个充分发挥团队作用的组织现场(班组)，同时，一个企业班组建设的搞得好坏也直接影响企业精益生产推进的效果。班组建设在精益生产推进中的基本要求

1、班组建设是源于现场基层单位的一项管理活动，因此，它的第一要求就是生动活泼、具有民主性，特别是在精益生

产的推进过程中，更应该体现出这一基本要求。韩国三星集团分组活动就是基于现场改善基础上的一种自发的、全员参与的小集团式的改善团队活动。在这个改善团队（一般的都是以班组为单位）中，所有的员工亲自参与、各抒己见、很有民主性。甚至在活动中每个人充当讲师、教官的角色。如：在分组活动时，将自己在设备维护、保养中的经验，还有对设备机能、性能的了解以及自己在自主保全中的改善心得等等和伙伴们分享，确实很有成效。其活动方式真正体现了生动活泼、民主性，很多员工受益匪浅。

2、班组建设的第二个基本要求就是应该注重实际效果、现地现物、充分发挥人的自觉性、主动性与创造性，营造全员参与精益改善的氛围。

企业在推进精益生产过程中，应该自始至终的将班组建设与管理落实在实处，充分的调动员工参与精益生产的积极性，只有当员工感觉到我们做的精益生产每一件事，真能给他在安全操作、品质保证、效率提升、能力向上等各方面带来受益，他就会全身心的投入进来。所以通过班组活动向员工诠释精益生产的理念和改善方法，介绍发生在他身边的改善案例和成功经验，调动员工的自觉性、主动性和创造性很有必要。

3、班组建设的第三个要求就是应该与企业的方针、目标和重点工作相结合由于现场班组具有“弱化”企业的经营方针的功能，同时又是企业方针、目标具体化、现地化的产物，因此如何将企业的方针、目标与精益生产实施中的班组建设和管理有效地结合起来，这是班组建设中最关键的一个要求。所谓“弱化”就是将企业的经营方针和目标逐一细化到班组建设和管理中，尽量让企业的方针“落地”，而不是将方针高高的挂在上面。

班组建设管理重在目标管理

班组建设管理的一个具体的体现就是班组目标管理。它是以企业的经营目标为引领方向；以具体的现场管理目标为行动准则；以明确的管理和改善的指标达成现况为评价的依据。例如：韩国三星集团的班组目标管理是以具体的表格形式开展，在班组揭示板上先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。这种具体化的班组目标管理可以及时的激励员工，一方面班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗；另一方面，也可通过未达成指标的推移现况图表，反思、寻找自己的差距和未来改善对策。如:要求生产部门的班组长们在自己管理的各项指标推移图上标注每天未达成指标的原因，让全体员工通过这种可视化的管理工具，找差距、再改善。

班组建设是企业推进精益生产的重要组成部分

目前，越来越多的企业认识到面对日益激烈的竞争环境推进精益生产的必要性和重要性，同时也深知推进精益生产的落脚点就是企业的现场班组。甚至个别企业盲目的认为精益生产和班组建设没有关系，因此在推进精益生产过程中忽略了班组建设。其实班组建设是企业推进精益生产的重要组成部分。例如：精益生产的核心是消除浪费，通过消除浪费从而降低成本。如：韩国三星集团在公司班组内开展的全员设备自主管理得到了员工的极大响应，也是班组建设管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。通过分组活动，广泛开展消除“设备不合理”现象和“设备微缺陷”的自主改善活动，充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。企业在推进精益生产的同时强调班组建设管理并且有效地和精益生产的推进相融合。班组自发的开展标准作业、效率提升等改善项目，大大的提升了班组的生产效率。班前会是一次精益生产的小型总结会，利用最短暂的时间将8S、品质、生产效率等由班组长一一对全体员工进行通报，提出不足、指明方向、确认方法，极大的促进了企业精益生产的推

进。

篇3：企业精益生产的作用

1 保康烟区基本情况

保康烟区地处鄂西北, 是环神农架“金神农”特色优质烟叶基地的重要构成部分, 属亚热带大陆性季风气候, 辖区内海拔差异较大, 全县海拔可分为5种类型: (1) 500 m以下的平畈占11.3%; (2) 500~800 m的半山占34.3%; (3) 800~1 200 m的高山占35.3%; (4) 1 200~1 500 m的高山占14.6%; (5) 1 500 m以上的大高山占4.5%。地处保康西南部的歇马镇, 境内最高点关山, 海拔2 000 m;最低河谷, 海拔300 m, 平均海拔1 000 m左右, 年均降雨量934.6 mm, 年均无霜期240 d, 与云南清香型烟叶产区气候特征十分相似。规划基本烟田3 420 hm2, 近几年烟叶常年稳定种植面积4 000 hm2, 产量7 000 t, 创税近6 000万元, 占全年财政收入的1/7, 烟农户平均年收入在3万元以上。

近年来, 随着烟叶销售市场竞争日益激烈, 保康烟叶将烟叶质量控制目标转移到烟叶可用性和卷烟企业的需求上来, 将烟叶质量管理方式转移到目标管理与过程管理高度结合的轨道上来。在生产方式上, 精益管理, 核心示范, 逐步优化烟叶结构, 提升烟叶质量[1,2]。按照“公司+基地+农户”的发展模式, 围绕精确信息、精良技术、精准作业、精细管理、精干队伍的发展目标, 将提升烟叶质量转型为提升烟叶可用性, 形成了歇马基地单元官斗、九里、简槽万亩烟叶连片走廊, 得到了湖北中烟的充分认可[3]。

2 精益烟叶的形成过程

2.1 现代精益思维形成

20世纪60—70年代, 日本丰田汽车公司发现美国福特汽车公司创立的流水线、大批量生产方式已无法适应市场发展需求, 首创精益生产, 即通过精益化方式, 消除隐藏在企业中的各种浪费行为, 实现产品制造的合理性及品质至上的成本节约。因此, 精益生产又被称为“消除浪费的哲学”[4]。经过了近半个世纪的发展, 精益管理理念不断拓展创新的同时其运用也逐步深入到农业领域。如果用一句话来概括精益生产的基本思想, 那就是“在需要的时候, 按需要的质与量, 生产所需的产品”。

2.2 精益思维在烟草行业的发展

行业发展环境的转变促使着烟草农业生产方式的转型, 2005年国家烟草专卖局率先贯彻落实党中央关于“工业反哺农业, 城市支持农村”的指示精神, 在国家局的统一部署下全国各地开展了烟叶生产基础设计建设工作, 为转变烟草农业生产方式埋下了伏笔。2007年, 国家局首次提出了由传统烟叶生产向现代烟草农业转变的发展思路, 明确提出了“减工、降本、提质、增效”的工作目标, 一定程度上体现了精益思维。随着全国烟草农业不断发展烟草转型的外部条件逐渐成熟, 2013年国家局凌成兴局长为烟草行业提出了“三大课题”, 并及时指出了烟草精益管理理念, 是新形势下烟草行业发展的必由之路。

3 对策

3.1 转变思想精益生产

转变固有传统生产理念是落实精益生产的前提。公司多次召开精益生产培训, 让全体员工对精益生产有全面的了解。培训后, 员工对精益生产尽管有了一定的认识, 但将理论联系实际的积极性不高。为了切实让员工参与其中, 让精益生产理念真正在每个员工心中扎根发芽, 保康烟叶借鉴美国德纳公司的管理理念, 要求每个员工每月提出2条精益生产建议, 85%的员工要参与这项活动, 所提建议的85%要能够实施。这里强调的是“能够实施”, 让员工看见建议确实产生了反响, 获得参与进来的成就感, 提高了员工的参与热情, 从每个环节入手减少不必要的工序。例如, 保康县两峪烟叶工作站的1名职工结合GAP生产操作规范, 提出要对杂草有一定的容忍度, 要求烟农“小草不入田, 大草及时锄”, 尽可能减少除草环节中的田间农艺操作, 降低病害交叉传播的可能性, 直观地让员工和烟农了解精益思维。

3.2 工商联手按需生产

烟叶精益生产是现代烟草农业建设的延伸与拓展, 基地单元作为现代烟草农业建设的载体, 要按照精益生产理念, 打造基地单元升级版, 实现烟叶生产的升级转型。

3.2.1 精益生产理念推动下的现代农业包含了生产方式和作业方式。

近年来, 保康烟叶通过开展烟农专业合作社建设、抓规模主体培育、田间机械化, 烟叶生产逐步规模化、专业化、集约化, 初步构建了“种植在户、服务在社、专业合作”的生产组织形式和“两头工场化、中间机械化、服务专业化”的生产方式[5]。通过对田间不适用烟叶的处理, 实现了烟叶优化结构, 精准供应;通过推广补光育苗、井窖移栽, 实现烟苗的提早移栽、早生快发, 解决了烟田有效生育期问题。但整体上较零碎, 难以有效解决品质和结构性矛盾, 以及生产粗放、环境污染、资源浪费等问题。因此, 保康烟叶努力串联烟叶生产全过程、各环节, 并及时与工业企业合作沟通, 根据工业对基地内烟叶质量的反馈及时调整生产方案, 提高保康烟叶在工业企业的可用性, 也在各个过程、各个环节内形成一个个小的技术体系, 并在体系内贯彻精益生产理念, 最终通过螺旋式轨迹提升烟叶在工业企业的可用性和美誉度。

3.2.2 精益生产是实现烟叶生产转型升级的重大举措。

保康烟叶结合标准化生产、GAP管理和基层创优等工作为烟叶规模化生产打下坚实基础, 促使精益生产理念在保康烟区迅速生根结果, 并由于现代烟草农业的推进和烟叶政策的不断完善, 烟叶产业现代化步伐显著加快。稳步实现了专业化分工、流程化作业、标准化生产的烟叶生产新局面, 有效推进工序化生产、工位化作业、班组制管理与精细化考核的精益生产理念。与此同时, 保康烟叶深入了解客户原料需求, 并通过共商合作及时反馈烟叶质量, 不断改进生产技术方案。最终生产出工业企业切实需要的烟叶原料, 进一步巩固保康烟叶在工业企业卷烟配方中的地位, 确保烟叶销路。

3.3 以点带面核心示范

2012年至今, 保康烟叶先后建立歇马、马良两大基地单元, 有效提升了全县烟叶等级质量, 保康烟叶在实施烟叶精益生产过程先加强育苗、烘烤、分级3个工场的精准作业;烟叶田间管理重点突破土、肥、水、药精准施用;合理利用自然资源优势, 科学延长大田生育期;提高田间机械研发、配置、使用、管理水平, 推进精良技术与精准作业。优化烟叶基层站与烟农专业合作社的组织架构, 推进工序化生产、工位化作业、班组制管理与精细化考核, 实现精益管理, 以解决烟叶发展中不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题。但是实现烟叶生产的全面、全程精益化, 需要时间较长。根据不同的生态条件和地形地貌, 先试点、后推广, 2013年起在基地单元内建立的官斗、云旗山2个核心示范区内分环节、分阶段开展烟叶精益生产试点。着力探索不同地形条件下烟叶精益生产模式, 通过发挥精益标杆的示范、引导、激励作用, 推广精益管理工作经验和成果。

3.3.1 精准信息。

在基础信息采集环节, 全面摸清了2个单元烟田前茬作物种植的基本情况, 建立了植烟地块档案;按照13.33 hm2取样化验分析土壤理化性状, 建立田块肥力档案;收集农户信息, 建立了种烟农户档案;收集整理近30年的气象资料, 建立气象资料档案;收集多年的烟叶质量评价数据和原料使用信息, 建立质量评价资料档案。

3.3.2 精良技术。

(1) 育苗环节。由合作社进行工场化育苗, 温度控制采用智能温湿度控制系统;水分管理采用智能型移动喷灌系统;机械化作业实施使用电动剪叶机。 (2) 测土施肥环节。参照土壤检测数据与调查数据, 根据施肥模型, 按照生产目标, 针对前茬、品种、土壤性状的不同, 确定不同地块的总氮量、养分配比及施肥次数。根据不同茬口, 增施硝态氮, 要求磷、钾充足, 氮量适中, 微量元素适量。由合作社统一机械化施肥。通过测土施肥, 氮肥用量减少30%左右, 同比平均减少15.0~22.5 kg/hm2。 (3) 移栽环节。及时发放烟苗并确保同一烟方移栽时间保持在3 d内。全面推广小苗膜下移栽, 严格把握移栽密度和质量。移栽时, 每株烟浇水2.5kg。 (4) 植保环节。实行轮作, 冬季深耕, 栽前起高垄, 做好排灌, 按照田间病虫害预测预报, 根据监测结果, 制订综合防治方案[6]。根茎病害利用生物药剂防治, 在烟田设置黄板诱集烟蚜, 以诱虫灯和诱捕器防治烟青虫。由合作社组织统防统治。据统计, 示范区烟田化学农药使用量减少45%以上, 整体药效提高30%以上。 (5) 烘烤环节。根据鲜烟质量分类编 (夹) 烟装炉, 严禁病残烟叶进烤房。全面推广应用“8点式精准密集烘烤工艺”, 分解细化关键控制点。探索应用自动化、智能化控制系统, 根据鲜烟素质设定烘烤工艺曲线, 实现智能化烘烤, 推广应用烟夹装烟方式, 并试点散烟、箱烟烘烤技术。由合作社组织专业化烘烤, 并实行班组制管理。

3.3.3 精准作业。

(1) 冬耕环节。清理烟田杂物, 浅耕灭茬, 深度10~15 cm。封冻前, 利用拖拉机翻转犁进行深冬耕, 深度30 cm以上, 改良土壤结构;春天解冻后旋耕, 起大垄、高垄, 垄高达到30 cm, 并准备推广双行起垄技术, 提高作业效率。 (2) 移栽环节。及时发放烟苗, 并确保同一烟方移栽时间保持在3 d内。全面推广小苗膜下移栽, 严格把握移栽密度和质量。移栽时, 每株烟浇水2.5 kg。

3.3.4 精细管理。

在分级环节, 通过推广专业化分级散叶收购, 实现“专业分级、散叶收购、流水作业”收购分级一体化转变, 减少工序、缩短流程、提高效率, 实现烟叶采烤分收不落地, 极大提高了烟叶等级纯度, 下部烟叶日均分级量80~100 kg, 中、上部烟叶130~160 kg。

3.3.5 精干队伍。

保康烟叶努力提升职工技能及工作效率, 在生产的各个环节组织集中培训的同时, 要求参训人员分批次到指定农户家中报到, 与烟农一起劳动, 并由指导老师在实际操作的过程中为学员及烟农解疑答惑, 有效提高了培训质量, 提升了员工技能。并且公司建立了“岗位固定, 地点不定”的人员分配制度, 确保人员的高效利用, 把最合适的人及时调整到最需要的地点, 有效避免“忙的忙死, 闲的闲死”分工不均的现象, 提升人员利用效率及工作效率。

4 结语

保康烟叶在目前的生产中依然存在生产资料浪费现象, 如烟叶烘烤能耗偏高、建后管护不够到位等, 且烟区布局调整加速与烟叶种植热情较高、布局不均衡与烤房总量过剩、专业化服务需求不旺与规模化水平提升等资源配置不合理所导致的结构性矛盾突出, 影响了烟叶劳动生产率、土地产出率和资源利用率的提升。因此, 要努力运用精益思维, 充分挖掘基础设施的潜在价值, 推进综合利用, 降低闲置率, 加快推进烟叶发展向集约经营转变, 实现烟叶生产转型升级, 以更好地提高种烟效益, 推动烟叶可持续发展[7]。

摘要：基于保康烟区以基地单元为载体运用精益管理理念转变生产方式, 提高烟叶可用性等方面收到的良好效果及转型中的不足之处, 在剖析其烟叶生产方式转型的基础上, 提出了保康烟区及相近山地烟区烟叶生产方式转型的对策, 以期为山地烟区发展转型提供参考。

关键词：烟叶,精益生产,对策,湖北保康

参考文献

[1]冰火, 建利, 江洪东.论烟叶精益生产[J].中国烟草学报, 2014 (1) :1-8.

[2]李伟, 王文庆, 朱显灵.烟叶精益生产与管理研究[J].安徽农业科学, 2014 (17) :5669-5670, 5688.

[3]吴开成, 王暖春, 刘中庆.山东烟叶精益生产的探索与思考[J].中国烟草科学, 2014 (3) :104-108.

[4]左业华, 雷庭, 王远辉, 等.论烟叶精益生产管理体系建设[J].安徽农业科学, 2014 (26) :9206-9207.

[5]冰火, 建利, 江洪东.谈谈烟叶精益生产[N].东方烟草报, 2014-03-19 (3) .

[6]王文章.论精益生产与精益企业[J].工业工程, 2001 (1) :31-36.

篇4：精益生产印刷企业的思考

严格地讲，印刷企业要实施何种生产管理模式，是没有绝对的先决条件的，引进先进的生产管理模式还是自创生产管理风格，其目的都是一样的。如果硬要说前提条件，那就是企业自身的生产管理状况，即是否能够适应市场环境，能否快速响应客户更高的质量、成本与速度要求。换言之，如果印刷企业的生产状况已不适应市场环境，并且已用尽各种传统办法仍难以扭转局面，那么就应考虑求助于精益生产来改变当前的生产状况。如果印刷企业经确认存在大量浪费与不增值活动、制造成本高企、生产效率低下，甚至生产现场混乱、各种问题层出不穷，当前或者修订后的制度与方法不奏效，那么应当寻求精益生产来消除上述问题，帮助企业走出困境，重新焕发青春。很多印刷企业已经意识到上述问题，并且已经开始引进实施精益生产。笔者认为，推行精益生产首先是观念的转变，其中最大的阻力是高层管理者对精益生产的认识和推行决心；其次是中层管理者的协调与配合；最后是基层岗位的认同与执行。推行精益生产管理模式不是推翻以前的管理全部重来，也不是全员的洗脑运动，更不是短期的做秀活动。每家印刷企业的具体情况和面临的问题不一样，所以推行的方式也不一样。

笔者所在的印刷企业从去年开始推行精益生产管理模式，对精益生产管理模式进行了有益探索与尝试，研究得还很粗浅，某些做法可能在专家看来都算不上是精益管理，在此仅抛砖引玉，望专家指点。

成立实施机构加强精益生产宣传引导

精益生产是一种先进的、较难实施、较难坚持的管理模式，简单地照着书本上的方法来推行是不现实的。为了更加有效地帮助企业员工转变观念和推行实施精益生产，我们首先成立了由一把手亲自挂帅的领导小组、由生产副总牵头的执行小组组成的实施机构。领导小组确立精益生产的推行理念和价值观，并制定实施精益生产的方针与目标；执行小组拟定具体的执行方案与方法。

其次，召开全员大会，向全体员工说明企业目前出现的各种问题，引进精益生产管理模式的意义，以及精益生产管理模式能够为客户、企业、员工带来的具体收益，让全体员工明白企业推行精益生产模式的决心，从思想认识上减少推行阻力。

再次，邀请精益生产专家对全体员工尤其是领导小组、执行小组及公司骨干进行系统培训，使其全面了解与掌握精益生产管理模式的内涵与外延、推行方法和工具。

此外，还需对企业现有流程与活动进行分析判断，识别不增值活动；建立企业精益生产推行计划，落实具体的区域与执行人，明确责任，按计划执行各项事务并督导检查；采取贴红牌与重点去除红牌、样板区推广与定期成果发布会等措施，进行精益生产活动的推行。

识别不增值活动开展全员开源节流活动

印刷行业比较传统，基本都是师傅带徒弟的模式，在员工眼里能生产出产品才是硬道理，放弃宝贵的时间去搞现场管理是很多员工不能理解的。因此，要彻底扭转员工的这种认识，让其明白搞现场管理是为了改变原来的不良习惯，建立起现场管理是为高效生产服务的观念，将现场管理真正做好，才能减少混乱与差错，消除浪费，提升生产效率。

为了更好地识别不增值活动，企业还要推行有效提案制度。企业要想有好的收益，不是管理层单方面的事情，在有好的管理方法与严格执行效果的基础上，还需要企业全体员工充分发挥聪明才智，对企业当前生产与管理活动中的各种情况提出更好的改善措施与创新建议。在实际操作中，要降低对提案的准入门槛，尤其是对基层员工的提案，不能因为是基层员工提出来的而不理会，也不能因为是小收益而放弃。只要提出合理的且对流程、效率与成本等有效益的提案，哪怕效益不是想象得那么大，都是一项成果，都应得到肯定与鼓励，借此来激发员工的创造热情，充分发挥员工的聪明才智。

梳理流程建立标准做好全流程对标工作

在产品价格基本透明的行业竞争模式下，质量与效率成为客户最关心的因素。产品的生产工艺水平与企业生产设备状况、原辅材料质量等级、人员操作水平等息息相关。印刷企业要针对自身实际情况对现有工作流程与产品工艺进行梳理与优化，降低流程复杂性，提高运行效率，对客户重点关注的产品指标重点落实，对不影响产品质量的某些指标适当调整，建立科学合理的生产技术标准及内部效率与成本控制标准，定期对这些标准的适宜性和达成率进行检查比对，尤其是对产品的质量状况、计划完成率与工序达成率、机物料消耗、投入产出率、设备有效作业率与完好率、无形损比例、有效辅助计时等指标进行对标检查，对未达标的情况进行分析，针对偶然因素与系统因素分别采取不同的方法予以整改落实，通过管理和工作改进不断提高各项标准的先进水平。

加强设备维护保养为精益生产保驾护航

设备状态的好坏直接关系到产品的生产效率与质量，要使设备保持良好的状态，就要健全和完善设备的分级维护保养制度。设备的分级维护保养贯彻预防为主和维护与计划检修相结合的原则，做到正确使用、精心维护，使设备处于良好状态，长周期正常运转。执行设备的分级维护保养就是要扭转机台保养就是搞卫生的错误观念，扭转设备维护保养只是设备维修人员职责的观念，增强设备操作人员的参与感，提高他们维护设备的技巧和发现问题的能力，同时加强他们预测性检修和预防性检修意识，对潜在故障及时维修，降低偶然停机率，为生产计划的执行保驾护航。

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需要注意的是，在设备的维保备件方面，建议印刷企业积极探索替代品的应用方案，在同等效果下能用国产的就不用进口产品，能够自制的就不购买，尽量减少维修中等待配件的时间与配件的购置费用，提高设备完好率的同时降低设备的维保成本。

此外，印刷企业还应及时淘汰不合适的设备，对老设备升级改造或者引入自动化程度更高的设备，提高设备的精度，减少人为的主观无意识失误，为精益生产奠定重要基础。

科学合理制定生产计划设立小单连续生产单元

印刷企业的业务大多是来料加工或委托加工，客户的需求通过订单的形式下达。客户的需求是多种多样、可变的。

从大方面来说，以客户订单为指令的生产计划应当科学合理，充分了解客户需求与原辅材料的准备周期，并考虑设备的产能与限制、其他客户急单插单的情况以及特殊意外情况（如设备故障、原辅材料无法使用等），确保生产计划良好执行并按时交货。

从小方面来说，在各产品生产流程中，要充分考虑瓶颈工序的产能与订单总量的大小，将大批量订单分解成小单位订单组织生产（小单生产可更加快捷及时地进行对标管理与相应处置）。用后工序拉动前工序的生产方式排定生产计划，交叉混排，有效避开各产品的瓶颈工序，避免车间某一种产品过量滞存，减少由瓶颈工序产能饱和导致后工序停工待料的情况，使得生产计划能够让生产顺利平稳进行。反过来，生产顺利平稳又可促进生产计划得到有效执行。

建立全员抓质量管理模式狠抓重大质量因素落实

质量问题对于印刷企业来说并不陌生，一些企业更是老问题没有解决、新问题不断出现，被质量问题搞得焦头烂额。这主要是因为企业没有建立起一套可靠的质量管理体系，发生质量问题时头痛医头脚痛医脚，像救火队一样忙忙碌碌。

精益生产管理模式就是要实行全员质量管理模式，将“质量是生产出来的”落到实处。生产者是质量问题的第一责任人，生产者首先要重视质量，树立“质量第一、效率第二”的基本观念，而不是抱有“还有质检人员负责检查”的侥幸心理。过程质检人员的工作重心将从原来的现场质量查验转变到质量工作考核上，从产品质量检验员转变成产品质量措施落实的监督者。

生产流程或某产品的重大质量因素或长期未解决的质量问题是企业生产的致命隐形炸弹，针对这些问题应成立专题项目进行解决。由项目组第一责任人驻点跟进，限期进行要因分析，分别对材料选择、工艺设计、操作方式、设备及监督验证方法等因素进行识别；列出主要的三项与次要的七项因素，分别制定相应措施，对三项主要因素进行重点跟进，对七项次要因素进行全面监督；树立不解决问题誓不罢休的积极向上的工作态度，创造勇于和乐于面对问题的氛围，提高对问题的追溯能力和解决能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

加强培训学习强化全员绩效管理

员工是企业最大的财富，只有不断加强人才培养，才能更好地提升其操作技能，提高其工作质量意识，增强其企业归属感与责任感。对员工进行培训时，应充分了解员工的真正需求，将培训工作落到实处，而不是为了完成培训的课时任务而进行培训。应当采用内部资深人士与外部教育相结合的原则，一方面提高员工的各种技能，另一方面提高员工认知与人生价值观，让员工能够明显感觉到伴随着企业的发展，自身得到了成长，更重要的是建立并强化员工对照标准严格执行的意识。

建立绩效考核就是对企业精益生产目标进行分解，层层落实，对精益生产工作质量好坏进行考评，做到人人有目标，事事有考评。企业应针对不同部门、不同工作性质分别建立目标责任制，拟定绩效考核指标，将各项目标层层分解落实，并将责任目标公示化、目视化，定期考核并寻找差距产生的原因，将责任目标转化为工作的动力与方向，通过全员努力来实现。

精益生产的主旨是消除浪费、创造价值，提高客户满意度和企业效益，根本目的是以最优的品质、最低的成本实现企业经济效益与社会效益的最大化。印刷企业实施精益生产，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业精益生产的具体做法。不同企业推行精益生产，必须根据企业自身的实际情况，结合企业文化和外部环境，对精益生产深入研究、实践，确立精益生产的推行理念、价值观，形成一套系统的更加适合本企业发展的精益生产管理模式，从而达成企业制定的精益生产目标。

篇5：企业精益生产的演讲稿

谈起精益生产，大家对于这个概念并不陌生。“精益”是美国麻绳理工学院“国际汽车研究计划”研究丰田汽车生产方式后对丰田模式(TPS)的总结和赞誉。让丰田从一个作坊式的家族企业成为目前全球第三大且利润超过全美三大汽车制造商利润总和的汽车制造商，其最大的奥秘就是著名的丰田生产方式，日本工业复活之父“大野耐一”带领丰田人创造的奇迹。二十世纪初，福特创造的大批量生产模式为市场提供了大量的商品，使市场经济从卖方市场变成买方市场。消费者对于琳琅满目的商品开始感到不满，开始加入自己的特殊要求。市场需求越来越趋于个性化，而且市场开始对产品交货期、质量、价格提出更高的要求。于是企业面临多品种、小批量、短交期、高质量、低成本的挑战，批量生产模式开始感到力不从心。

与传统的批量生产模式对比，精益从另一个角度观察企业生产运作流程，从顾客的角度重新认识产品的价值所在，识别产品生产制造过程中的出增值和非增值活动，并将非增值过程定义为浪费，且认为产品实现过程中95%以上的过程都是浪费。通过消除浪费全面提升产品质量，降低成本，缩短产品交付周期，提升顾客服务水平，打造高度柔性的准时化生产体制。以追求尽善尽美为目标，建立全员参与持续改善的企业文化，培养有创造力、敢于挑战的团队。实事表明，面对精益生产的竞争，传统企业显得软弱无力。丰田成为大家既恨又爱的家伙，一方面，它让很多汽车大碗彻夜难眠，另一方面，又不得不使人趋之若骛。作为制造大国，中国当然不能避免精益生产的冲击。1987年，从长春一汽最早接触丰田生产方式开始，上世纪久十年度中后期，精益生产开始在国内逐步蔓延。首先在一些合资汽车企业实施，国内汽车配件供应商开始面临越来越大的客户压力，也被迫走上精益之路。据调查资料表明，国内90%以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。尽管精益生产已被世界公认为最佳的生产组织形式，但不管在国际或国内，精益推进的速度都极其缓慢。就其原因，我个人觉得可以从以下三个方面探讨。

1. 首先，精益作为一种思维方式，给传统的大批量生产追求的规模效应很大的冲击，不是那么容易让人理解，导致很多人难以接受。其次，精益生产含盖一套庞大的结构体系，不容易让人掌握。第三，精益给人很多的误导，精益最核心的是其思维方式和理念，而往往大部分人关注了精益的工具和方法。所以有一种怪现象就可以得到答案了(什么怪现象呢?)大家都知道日本人是很小气、很保守的，但丰田公司且很开放，每年接待大量的来自世界各

地的来访者。不是丰田人很乐于助人，而是他们知道这些不是那么轻易就能学会的，而且另一方面，这些人在帮助宣传“丰田”品牌，还有就是通过别人的学习可以给丰田自己施加压力，于给“丰田人”更大的动力，更加努力去改善。

2. 因为对精益的误解，很多企业在实施精益过程中走过了很多的误区。很多人认识精益从丰田的现场开始，从精益的工具开始(比如说大部分人了解的kanban管理)，其实精益最根本的是它的思想，任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的，也是不可能成功的。精益要从整体把握，从价值流分析入手，识别企业存在的浪费，并灵活的运用工具、方法消除浪费。很多企业犯了“教条主义”的错误，有些人总是有依赖性，总想找一家企业能够借鉴。结果就把别的企业的模式搬到自己企业中来，或者局部抄袭别的企业的做法，最后发现“投入大量的资源想要消除浪费，结果制造了更多的浪费。精益生产没有固定的模式，它是一种理念，是一种追求尽善尽美的观念，是强调持续改善的文化。没有两家企业是一摸一样的，任何的照办照抄都不会成功。总结一条原则：精益没有教条，精益拒绝教条，任何的教条都不会有好的结果，只会给企业带来噩梦。

3. 在我和很多企业家或经理人的接触过程中，很多人认为，企业管理基础很差，还不适合实施精益生产。实施精益生产需要基础吗?这是一个非常值得探讨的问题。一般的逻辑思维认为，事物的发展总是经过由初级到中级再到高级的过程，但精益生产是大批量生产的更高级阶段吗?企业发展必须达到大批量生产的顶峰才能开始精益吗?答案是非常肯定的否定。首先，精益生产并不是在批量生产的基础上建立起来的，丰田最早考虑“精益”模式可以追溯到上世纪四五十年代，当时丰田汽车一年的产量还没有福特一天的产量高。其次，和批量生产一样，精益只是从另一个不同的角度观察得出的思维和运作模式。第三，精益是目前市场特点和环境的产物，是市场的要求。因此，只要坚持“精益”的思想理念和思维模式，任何的企业都能沿着精益的方向迈进。

企业要想成功的实施精益生产，将精益生产的理念与企业自身的观念有机结合，转化为企业自己的生产管理体系。实现从精益生产到精益企业的飞跃，必须从以下几方面着手。

1. 实施精益的前提条件和关键因素是人。第一，危机意识很强的人。把握企业的现状与未来，充分认识企业面临的挑战与危机。有前瞻的领导者，意志坚定的决策变革。第二，敢于挑战自我的人。敢于面对问题、挑战压力的经理人，坚决果断的执行变革。第三，乐于协

作的人。个别人是实现不了精益的，全员参与才是根本。积极配合的团队，毫不动摇的拥护变革。

2. 改变员工的思维观念，正确对待问题，没有问题才是最大的问题，有问题是很正常的事情。俗话说人无完人，何况是这么多人组成的企业，问题就更多了.企业就是通过克服和解决问题得以提升的.如果没有问题，则意味着企业不能进步，但竞争对手在进步，这样的企业很快就将寿终正寝的。

企业管理就像跨台阶,每想要上一级都必须跨越一定的高度,这高度就是企业内存在的必须跨越的问题.但当跨第一级的时候可以不用去考虑第三级有多高,因为最要紧的是先跨第一级.但当跨过第一级之后,第三级就成为必须面临的问题.也就是说原来不认为是问题的问题,随着企业发展的进程会逐步表现出来,而且会成为无法逃避的现实问题.而企业管理的台阶是没有止尽的,也就是说问题没有彻底解决的那一天,每天面对问题也就成为职业经理人无法逃避的宿命。

问题的存在是职业经理人存在的前提.企业之所以请经理人甚至高薪聘请经理人管理，就是说明企业内有很多问题需要经理人解决.如果这些问题没有了，任何一个人都能管理好这家企业，为什么不请廉价一点的人员呢?为什么不节约一点成本多贡献一点利润呢?因此经理人应该对发现的问题感到高兴，这是体现存在的价值。

丰田是全世界公认的生产管理模式最佳的企业,但丰田也是问题发现最多的企业.丰田公司的工作小组每天都能挖掘很多问题并加于解决。

发现问题是一项技能，承认问题是一种勇气，解决问题需要智慧,掩盖问题就是愚蠢。

3. 改变处理事情的态度和方法。精益生产产生的背景是日本的战败时期，当时的日本面临的是整个国家土地、材料、能源等资源的匮乏，在这种条件下要重建国家，要发展经济，何等艰难可想而知。但是日本人站起来了，而且是迅速的站起来了。一个小小的岛屿国家战败后迅速赶上并超越西方发达国家，这是一个奇迹。再看，现代企业管理很多最先进的理念和方法都是在日本发扬光大的。靠什么?我想依靠的不是个人也不是个别企业，依靠的是整个日本民族。(大家可能要骂我怎么没有良知了)抛开民族情节不谈，日本人那种执着、敬业、创新以及敢于挑战、挑战极限的那种精神是不是值得我们去学习呢!而精益生产也正是融入了这种“认真对待每一件事情” 和近乎“吹毛求疵”的精神在里面。

儒家思想讲求中庸之道，讲求以和为贵，讲求人际关系的和谐。正因为这种精神，让工作在碰到阻力的时候要考虑人际关系，宁愿在工作要求上做一点妥协，不好伤了大家和气。导致很多工作、很多要求不能完全被执行了落实，工作很难有突破，也很少会有共同挑战极限的团队合作。大家得过且过，有一点业绩就沾沾自喜，大家相互吹捧。比如我们喜欢找很多理由来说明一件事情为什么没有做好，碍于情面拉不下脸，事情就最终不能完成。

不是说儒家思想不好，人际和谐不好。只是要能将工作和生活分开，采取不一样的态度对待这两种方式。工作中工作第一位，先做事后做人，生活中人际关系第一位，先做人再做事。只有这样，精益才可能真正在中国企业内生根发芽，中国企业才能练好内功。从文化来看，韩国人倒有点和日本人相识，所以我们看到很多韩国企业发展迅速并形成自己的核心竞争力。

我们要面对现实，要承认差距，但我们不甘于落后。我们需要挑战自己，需要打破传统，需要有挑战极限的精神，需要对目的的执着的追求，需要能超越的创新思维。总之，我们需要能更好面对未来挑战的企业文化。

作为企业，精益生产是生产管理发展的必然趋势;作为个人，掌握精益生产技术是未来在制造领域职业发展的重要法宝。

1.关于安全生产的演讲稿

2.关于企业开业的演讲稿

3.有关企业文化演讲稿

4.企业文化演讲稿

5.感恩企业演讲稿

6.企业年终晚会的演讲稿

7.在企业成长演讲稿

8.企业文化个人演讲稿

9.企业老总年会演讲稿

篇6：中国企业的精益生产管理

一、当前国内制造型企业生产中存在的问题

截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。

通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：

◆ 基础“5S”管理方面

Ø 整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

Ø 几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

Ø 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。

Ø 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

◆ 生产运营与生产现场

Ø 部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

Ø 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

Ø 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

Ø 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

Ø 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

Ø 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

Ø 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

◆ 品质管理方面

Ø 品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。

Ø 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

Ø 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。

Ø 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

◆ 管理气氛及人员能力方面：

Ø 基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

Ø 需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。

二、实施5S与精益生产能够带来的收益

5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：

1、组织文化收益

我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：

△ 强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。

△ 精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。

△ 真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。

2、经济效益收益

另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：

△ 质量损失降低30%。

△ 库存降低30%(不包括合理原材料和成品)。

△ 生产周期缩短25%。

△ 设备故障停机率降低30%。

3、员工素质收益

我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：

◆ 选拔出更能推动企业发展与进步的人才。

△ 提高整体员工精益求精的意识。

△ 提高员工发现问题，解决问题的能力。

△ 提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。

△ 养成员工规范做事和良好习惯

当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。

三、实施5S与精益生产的一些关键

国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：

1、目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等;

2、改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处;

3、人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”;

4、衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。

针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。

在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。

在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法;另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和 TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下，要按以下工作内容结构完成项目。如下图：

四、企业开展5S与精益生产的主要工作内容

5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作,方案中每个部分的分析、设计、实施、检验调整深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：

1、调研与分析诊断

掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因;形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备，

2、培训工作的内容

生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开;另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。

在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产的顺利实施创造一个人文环境;另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。

根据改善的需要，应设定的培训课程有：

1)5S管理与目视化管理

Ø 5S基础知识和理念培训

Ø 5S推进要领

Ø 办公室5S

Ø 生产现场5S

Ø 5S标准设定及考核

2)精益生产——构筑快速柔性制造系统

Ø 精益生产理念及理论培训

Ø 价值流程分析

Ø 标准化作业

Ø JIT即时生产

Ø 快速切换

Ø 失误预防与问题解决

3)看板管理与精益物流管理

Ø 低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施

Ø 即时采购与供方管理

4)TPM全面生产性维护

Ø 设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧

5)精益质量管理实战

Ø 精益质量管理的理念及技术培训

Ø 质量管理统计技术的应用

Ø QC七工具

6)高效现场作业管理方法

Ø 工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。

7)工作教导方法

Ø 教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用

3、项目实施工作的内容

在实施中，为减少项目风险，减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。

一般主要内容如下：

Ø 推行5S和目视化管理

创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。

² 现场存放的物料区分，建立存放标准(位置、时间的标准和现场储备量);

² 根据标准处理不用品;

² 物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识;

² 脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施;

² 5S的点检标准及评价标准建立。