团队建设中的危险信号

关键词： 心率 心肌 信号 运动

团队建设中的危险信号（精选9篇）

篇1：团队建设中的危险信号

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团队建设中的危险信号

随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设，以下几种情况的出现在团队建设中发了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。

一：精神离职

这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有有效的达成。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离职率。

针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。

二：超级业务员

团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表特征为：“个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。

超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。

团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，不会大批量的涌现超级业务员，这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神，团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

三：非正式组织

团队作为全体成员认可的正式组织。而非正式组织，产生有两种原因，一是团队的领导故意行为。二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团-联系地址：湖南省长沙市五一广场锦绣中环大厦1919TEL：0731-2563136FAX：0731-2234662

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中国创亿猎头网队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的开始精神，工作效率低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？

a、考察评估。团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团本愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。

b、瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的肯干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。

以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次。

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篇2：团队建设中的危险信号

现象 指责埋怨型管理

这类管理者本身或多或少有一些能力，但是不喜欢承担责任，不允许下属犯错误，在管理上有奉迎上级，压制下级的习惯，极易挑员工毛病，如果一旦遇到了不如意，就很容易将怨气和怒火撒到下属身上。下属如果稍犯了一点错误动辙就会指责埋怨，严重者则会直接辞退或建议员工，说话做事极不讲情面，更别说人性化管理了。

因此，这类管理与下属员工的气氛非常紧张，人人自危，且不易沟通，这类管理者带领的团队非常散，很难形成团队凝聚力。这类管理者下属的员工队伍极不稳定，更换非常频繁，为企业的管理埋下隐患。

应对

1、这类管理者应加强修养，以德制怒，加强道德修养，并且使自己的责任发挥出来，而不是怕承担责任“卸掉自己身上的猴子”而让员工去背负。

2、这类管理者更多要注重“责己”而不是“责人”，多从主观出发寻找自己的差距，以及员工犯错误所联带到自己的问题根源在哪里。

3、以身作责培养员工团队精神，同时将自己的经验传授给员工，让员工“自立”起来，从而杜绝其少犯错误。并且形成事后跟踪反馈习惯，从而处理好管辖份内的事情。

现象 见面就熟型管理

作为一名管理者，如果你的态度随和，与许多人都以平常心去对待，那么，别人会说你有“亲和力”。而如果这类的管理者属于见面熟悉，不论职位高低，修养如何，是一般职位还是平级或是上一级甚至是普通员工，都来者不拒，笑脸相迎，照单全收。因此，就很容易造成了与下属或合作单位的人员三分钟就“搞定”，就象 “一家人”一样哥们兄弟的称呼，象一见如故的多年相知“老友”一样不分彼此。

这种类型的管理者不仅容易失掉身份，让别人小睢甚至于是看不起，更致命的是尤其是合作型的客户来讲，不懂的会认为是“公关”能力强，懂得的则别人会把你当作“冤大头、马大哈”来对待。

应对

1、不拘小节当然可贵，但见面熟型的管理者不是过去“十里洋场的上海滩上的交际花”，要适度的把握好你与上级、下属和客户之间的尺度，该亲和的则一定要亲和，而该保持距离的则要保持距离。

2、有亲和力的管理者自然对于陌生人很有吸引力，但过分的热情会导致别人对你反而有介心，而保持一种平常的热忱则有利于提升你的注意力。

3、该摆谱时就摆谱，该拿架时就拿架，如果刚一开始就打的火热，则在谈判或管理中很容易处于被动，别人不易把你放在眼里，有些时候甚至是得寸进尺，而出力不讨好，最后对你的评价是毁誉各半，

现象 “万金油”型管理

“万金油”型管理者最突出的特点就是不管懂不懂管理，不管能不能管，他都敢管，都希望能够使管理左右逢源。但这样，最大的危害也就是不具备“专业化”管理水平，进而使管理处于肤浅的“蜻蜓点水”般的状态。随着各个行业发展，随着市场竞争的加剧，企业为了提高经营管理水平，对经营管理的专业化要求不断提高，过去“万金油”式的管理者正被具有专业管理知识和技术的管理行家所代替，正如有关专家所言：“管理者要从业余选手向专业选手、职业选手转化，从业务高手向管理行家转化”。

应对

1、改变什么都想管、什么都能管、什么都敢管思想，从观念意识上要求自己趋向专业化并且要提升和完善这类管理者的责任体系，原先的带有随意化管理色彩的体系必须加以彻底改变。

2、过去的管理，尤其是人事管理可以说是最不需要什么专业特长的职位，似乎谁都能做，而各层管理者，特别是中高层，要培养成为“职业选手”，才能在管理的舞台上杨帆启航、搏击风浪。

3、做管理加法不做减法，这类管理者一定是在“专的基础上博，在博的基础上专”，这对于企业和自身也就意味着从“资源”在不断增加成“资本”，成为加法基础，而不是将所有的管理措施做成减法，使资源逐层递减。

现象 犹柔寡断型管理

如果一个管理者，在日常决策的过程中总是优柔寡断，却往往不能当机立断，也许做为管理者，考虑方方面面因素太多，这样不仅会贻误市场战机，而且还给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工有样学样，养成拖拉的习惯。最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。

在出现危机和问题时，管理者却往往没有想出更好的制度或者措施。导致同类问题不断，管理者依旧不采取措施。不怕采取的方法不对，最怕的是前怕狼后怕虎不采取解决方法，不出台措施，不亡羊补牢，尤其有些管理者甚至以为亡羊补牢，还会出现羊被狼吃掉，所以想当然以为，还是没必要补了。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者优柔寡断是对自己和团队的极端不负责任!

应对

1、这类型管理者要时刻提醒自己提高决策的效率，从思想上改变拖拉的作风。可以有意识的从一些日常小事情的决定上锻炼自己，使自己逐渐养成快速决策的习惯。

2、实施动态管理，管理者运筹帷幄的前提条件是对市场的了如指掌，只有这样才能提高决策的速度，避免决策错误。如果你没有足够的时间深入一线，掌握一线的情况，你就不能亲自去抓一线的工作，那就需要授权了。

3、企业的管理者应该“抓大盯小”，用心抓好重大决策工作，日常管理与日常决策由手下人打理，也就是你不该越权去抓本来应该由你手下人打理和决策的事情，但你必须过问，让你的直接下属向你汇报。此外，作为管理者还应该避免各项政策的“朝令夕改”。

篇3：团队建设中的危险信号

一、科技创新团队及其作用

团队建设的内容包括团队建设的心理机制, 即心理相容、认知相同、情绪认同、信念相同、参与心理几个方面;铸造团队型领导风格, 团队领导人的领导风格有监督型领导、参与型领导、团队型领导三种类型;团队精神的铸造, 团队精神体现在:团队成员对团队有强烈的归属感与一体感。团队成员之间的关系表现为成员问的相互协作、共为体, 团队成员彼此视对方为“一家人”, 互敬互重、相互宽容, 容纳各自的差异性、独特性。团队成员对团队事务的态度表现为尽心尽力全方位的投入。

科技创新团队与一般的团队不同, 其主要目的是面向经济发展和社会进步的需求, 提升科学技术创新能力, 为其可持续发展的动力。依据有关团队理论, 四种最为常见的团队类型是功能型团队、解决问题型团队、跨功能型团队和自我管理型团队。

1. 科技创新团队是科技创新的组织保证

大科学、大技术时代, 创新主体呈现多元化, 知识经济条件下与传统经济下的科技创新行为主体由原来的纯粹的科技部门和科研人员转变为企业、大学、研究机构、中介机构和政府等, 企业则成为科技创新的核心, 企业和企业行为的创新是实现生产力不可或缺的。

“线性模型”是传统的技术创新过程, 它包括基础研究—应用研究—新技术、新产品开发与应用三个方面, 然而, 现在的创新过程正演化为系统集成和网络模型, 表现为各个子过程的相互作用与反馈。

创新目标的效用化———在知识经济条件下, 科技创新主要是企业通过科技创新追求市场效用的最大化, 深刻改变了传统经济下科研单位、院所的某项发现或发明达到一定的新水平。

可以说, 科技创新团队是实现科技创新活动社会建制化的基本组成单元, 科技创新活动主要方式是社会建制化的活动方式, 面对专业化使得个人知识变的无法发挥正常作用和技能也变的的有限性。所以, 需要科研人员必须发挥智囊团的作用, 发挥团队协助的作用。

2. 科技创新团队是提高科技创新效率的重要前提

第一, 科技创新团队内部各个成员之间在专业技能上可以取长补短, 发挥各自优势为各个成员在彼此合作中获益提供一定的基础。成员相互间的帮助和支持, 使队员拥有更加饱满的工作热情, 促使创新能力的大大提高;有助于促进工作的协同开展, 减少了不必要的资源损耗和不同步作业造成的时间的延搁, 产生1+1>2的生产效率。第二, 科技创新团队可以协调人际关系, 规范科研人员行为, 提高科研人员的归属感, 进而通过他们相互理解完成共同目标, 从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标;与此同时, 那些工作敷衍塞责的人会感到因团队工作气氛而产生的外在压力, 促使团队成员承诺他们的共同目标, 为团队的荣誉努力工作。第三, 科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作, 专业交流的次数大大地提高了, 使得科研能在有限的时间、人员配备下顺利完成。另外, 发现新的学科增长点, 促进其他学科的专业研究成果能在本专业研究领域中的合理应用。发现新的学科增长点, 这与一般的科研群体相比有着明显的优势。第四, 科技创新团队还能提高管理层的工作效率。采用团队形式, 尤其是自我管理工作团队形式, 管理者可以将主要精力集中于具有前瞻性、整体性的重大问题, 搞好战略规划。

1.科技创新团队的队伍建设

团队理论认为, 团队成员及其角色的相似和不同影响团队行为、动力和效果。团队的规模大小也是团队建设的重要因素之一。团队的多样性是管理方式的重要取向原则。从组织领导的角度讲, 必须强调实现目标过程中新兴的或非正式的领导的重要性, 他们具有促进群体达到目标的才能。而有效的团队领导者, 几乎影响着团队结构和行为的各个方面。基于上述理论, 科技创新团队的建设应注意以下几点:第一, 构建一定科技创新团队的有效规模。科技创新团队的规模是其健康发展的重要影响因素, 团队理论认为一个有效团队的规模应在2~16人之间。作为创新研究群体其大小应由实际需求而定, 应考虑领导者的素质、学术带头人的认同程度、成员间的约束、科研任务及时间要求等因素。一般以学术带头人1人, 研究骨干4~6人, 总人数10人左右为宜, 从而形成以院士或知名专家为学术带头人, 优秀中青年科学家为研究骨干, 具有显著多学科、交叉与跨部门研究特色的创新群体。第二, 充分了解团队成员的构成和个性特点。成员角色的个性化和多元化, 是科技创新团队建设工作的基本思路和价值取向。因此, 学术带头人, 学科骨干和团队成员要形成合理的比例结构。成员中不仅有理论知识强或技术基础好的专家, 有与外界广泛联系的纽带人, 同时, 还要有富有开拓创新的年轻生力军。要引进不同学科人才, 尤其是高素质的青年科技人才, 并使之与科技创新团队融为一体, 这样才能在攻关时起到协作制胜的作用。第三, 特别强调和尊重学术带头人的作用。学科带头人在科技创新团队建设中, 属非正式领导但起着举足轻重的作用。学术带头人的主要标准是:有较高的学术造诣;有甘为人梯、培养后胬力城的可贵精神;在管理上有较好的民主作风和组织协调能力;在科技创新团队中有较强的凝聚作用。

2.科技创新团队的环境建设

科技创新团队的环境建设实际上就是创新机制的营造。团队理论认为, 环境 (外部环境) 影响群体或团体的行为与效果, 它包括技术和体力劳动的条件、管理行为、组织原则、组织奖惩等。科技创新团队的环境建设主要包括:第一, 有效激励。坚持以人为本的原则, 建立灵活有效的分配激励机制, 从而调动科技人员的主动性和创造性。人员制度放开, 建立自由进出的竞争机制;分配制度放开, 应制定更高标准的考核与分配制度;职务职称评定放开, 让职称成为活的资源, 倾斜到使用价值最高的知识分子身上。第二, 明确地位、确保投入。科技机构应坚定不移地坚持科研的中心地位和科技创新的指导思想, 充分认识科技创新团队在创新中的作用和地位, 通过制定明确的政策推进知识创新工作。政府应确保科技创新团队的投入, 尤其应加大人力资本投入力度, 使其安心工作, 全身心投入到知识创新工作中去。第三, 组织保证, 构建知识战略联盟。应大力改善科技创新团队的创新资源和各类硬件条件建设, 如研究基地和实验设备配置等, 创造适合科技人员生活和工作的科研基地和人居环境。加强国际合作, 是提高科技创新团队竞争力的重要途径和必要条件。

3. 科技创新团队的规范建设

一个团队是否规范, 是该团队成熟与否的重要标志。团队理论中的规范被认为是一个团队的成员所接受和期待的行为准则及模式。丹尼尔·费尔德曼认为, 群体规范在很大程度上决定个群体是否具备生存能力, 管理者在建立和改变群体规范中能够起到重要的作用。有效地规范必须满足以下条件:有利于群体的生存;能预测群体成员的行为;改善人际关系;体现群体的核心价值观念。因此, 高校创新研究群体的规范建设应注意以下几点:第一, 传统的行政组织规章已经不能满足知识创新的需要。在知识经济时代, 那种自上而下的模式和规范会压抑知识分子的主动性和创造性, 对创新研究群体而言, 成员的工作主动性和创造性是第一位的。因此, 规范建设要和组织结构设计与创新结合起来, 从而在群体内部形成强烈创新组织结构, 最大限度地发挥人的积极性和创造性。第二, 制定科技创新团队中的有效运作的岗位职责。团队成员认识自己的角色身份和岗位职责, 是团队合作和效用最大化的基础。岗位职责的制定应充分考虑知识分子个性强, 参与意识强的特点, 以满足成员个人发展的需求。第三, 团队管理需要一定的授权。科技人员有很强的自主性。所以, 规范制定过程要建立科技创新团队间有效的知识和信息的沟通网络, 形成协调和自我管理机制, 使成员能够在一个宽松、和谐和富有主动性的工作氛围中工作。

4. 科技创新团队的文化建设

组织文化是团队有效运行和团队工作能力培养的关键因素之一。创新团体的建设是一个复杂的过程, 要使团体能够健康发展, 必须致力于创造一种支持创新团体建设的开放性的组织文化。必须不断地强调群体的核心价值观, 并将之纳入到各项规范之中, 才能使成员能够不断寻找团队积极的品质, 对别人寄予希望, 时常检查自己的缺点, 保持足够的谦虚等。

科技创新团队建设是一个长期而艰苦的工作。作为一种新的组织群体, 在其发展过程中, 必须依赖于现存的资源、知识及支持结构, 并受到建立时环境状况的限制, 所以, 相关政府科技机构应根据具体情况选择合适的措施和对策, 才能真正取得成效。

摘要：从团队理论的内涵出发, 阐述了团队建设的心理机制、团队风格、团队精神等, 以团队理论在科技创新团队中的运用为定位, 从队伍建设、规范建设、环境建设、文化建设等方面进行了探讨, 对科技创新团队管理有一定指导作用。

关键词：团队理论,科技创新团队,建设,运用

参考文献

[1]戴维.布雷德福.追求卓越的管理[M].北京:中国友谊出版社, 2006.

[2]王志敏.团队理论在科技创新团队管理中的应用[J].今日科苑, 2009, (4) .

篇4：团队建设中的危险信号

精神离职

这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离职率。

针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。

超级业务员

团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表特征为：“个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。

超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。

团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，不会大批量的涌现超级业务员，这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神，团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

非正式组织

团队作为全体成员认可的正式组织。而非正式组织的产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展。但长期而言，会降低管理的有效性，团队的开拓精神，工作效率低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样的非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？

(1)考察评估。团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团队愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。

(2)瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的肯干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。

篇5：不要错过爱情的危险信号。

信号一：谁买单

当你说：“让我们的晚餐AA制吧，”其实是说：“我的确真心对你，但现在已经是21世纪，我已有一个很不错的工作，而且刚赚了一些钱。没有理由总让你为我付饭钱，是吗?”他收到的信号：“我不想因为钱的缘故觉得欠你什么。”

其实恰当的.传输信号原本是这样的：没有必要谁付钱说清清楚楚，一个简单的规矩就是———谁提出邀请谁付钱。

“我讨厌自己在约会时被当做一个小女人。”一个女孩子说，“但如果他坚持，我就让他付账，然后如果我们出去吃甜点或者喝点什么，我就来掏钱。这样第一次约会后，我们还是AA制。另外一种选择就是：让他付账，但提议下一次我带他去一个酒吧，那儿不错。”

信号二：带个“电灯泡”

当你说：“我可以带一位朋友吗?”其实你想说：我礼拜五晚上很想与你共进晚餐，但我事先约了一位很要好的女朋友，我不想让她失望。另外，我也想让她看看你有多棒。

他以为你是在说：我不想单独和你在一起。

原本是这样的：当一个男人想有一个二人世界时，第三者再加入可不是件令人愉快的事。“我计划和小黛去度周末，”小金和小黛只是朋友，希望能借这次旅游增进了解，“

最后，她却问我，她的朋友是否可以加入，

资料

我想，那一次，她是寻找一种安全感。几个月后，我发现小黛原本对我很感兴趣，只是因为她的朋友出了家庭危机，小黛想用一个快乐的周末让她好受一些。我当时以为她对我没感觉了。”

为了尽力避免为你正感兴趣的追求设置障碍，让他觉得你不是故意要带个电灯泡来阻碍你们进一步亲密接触，我们建议：“假如你只是不想失约于一个朋友，就对他说，我其实很想见你，可是已经有约在先。可能的话，我们可以在晚上送她回去以后，一起去喝咖啡。”如果你想让你的绿灯信号更加明显，你可以夸赞他说：“我向她谈起过你，还有你创建的那个不错的个人网站。”

信号三：帮忙之后

她说：“你可以帮我安装我的新家庭影院吗?”这意味着：“我很想在一个舒适、平和的场合进一步了解你。”他理解成：“我需要一个像你这样的男人支持我的生活。等你完工时，我会给你你喜欢的奖励。”

帮助一个有困难的少女是每个男人的天生责任感，不管是修理她的立体音箱还是搬弄她的腌菜坛子。“朋友把他介绍给我，以为我会很喜欢，我想使我们的第一次约会变得平凡一些，”

篇6：浅析项目管理中的团队建设

一、项目中的人力资源

对于项目而言, 人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源, 而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大, 人员变化也大, 相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配, 使人力资源及时地满足项目的实际需要, 在数量上做到不多也不少。要做到这种程度, 项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想, 进行必要的教育和引导, 对其行为进行矫正、控制和协调, 充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性, 进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。

二、项目人力资源管理的主要内容

项目人力资源管理包括三个前后联系的方面:组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。

1. 组织规划。

组织规划就是确定项目管理需要的角色, 各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中, 项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。

2. 建立项目管理团队。

从各种渠道物色团队成员, 同有关负责人谈判, 将合乎要求的人编人项目团队, 将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系, 这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时, 项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外, 至少还要考虑以下几点:以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式:兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后, 项目团队才算组建完毕。

3. 项目团队建设。

项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力, 中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程, 一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。

(1) 项目团队形成期的人力资源整合

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期, 团队中的人员开始相互了解, 但由于不清楚自己的职责和角色, 项目并没有真正地展开。此时, 项目经理扮演着非常重要的角色, 在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

在项目团队形成初期, 除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外, 人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界, 是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围:团队成员是一个利益共生体, 只有相互信任, 相互合作, 才能创造共赢, 任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。

(2) 项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是指此时期项目目标已经非常明确, 团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务, 但随着工作的逐步推进, 越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致, 从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段, 同样也是项目发展的转折点, 如果此时人力资源协调和沟通比较到位, 团队成员能很快从不满意向满意转化, 项目建设同样会带来新的发展契机;如果项目团队的不满不能得到及时解决, 不满的因素会不断积累, 直至爆发, 势必将项目的成功置于危险之中。

作为项目经理, 要做到接受及容忍团队成员的任何不满, 要创造一个理解和支持的工作环境, 否则, 团队成员有不满也不一定立即表现出来, 而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候, 我们不能回避或者视而不见, 积极的态度是正视问题, 表现出愿意就面临的问题广泛交换意见, 并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态;要营造这样一种环境:团队里的成员关系是开放、友善的, 团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来, 而不必担心会遭到任何攻击或报复, 其他人也愿意积极换位思考, 以使达成一种共赢的结局。

(3) 项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后, 项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了, 大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现:一般情况下, 员工的能力可发挥20%-30%, 而受到充分激励后, 其能力可发挥80%-90%, 由此可见有效激励的重要性。

项目团队成员总体上是以自尊和自主的需求为主导的, 但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员, 然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立, 可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力, 从而实施有针对性地激励, 达到预期的激励效果。在需求分析过程中, 应注意坚持实事求是、互动参与、信息畅通和动态分析等基本原则。

在提出项目总体目标和相关激激励措施后, 团队个体首先可用SWOT分析方法 (优势、劣势、机会、威胁分析法) 进行需求分析, 然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求, 在需求与行动之间就有了激励的空间。

在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时, 应把握的原则是物质激励为基础, 注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。

任何一个项目团队, 其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此, 在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说, 应努力做到透明公开, 接受团队成员的监督与评估, 允许发表不同观点, 并鼓励积极反馈, 并对反馈做出积极响应。

此外, 当项目进行到后期的时候, 项目目标基本实现, 此时项目团队成员可能会有一些想法, 或者开始寻找组成新的项目团队, 开始新的项目, 从而本项目的扫尾工作做得不那么认真, 这时候需要进行安抚, 促进大家善始善终, 将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到, 虽然每一个单个的项目完成之后, 项目团队即宣告解体了, 但是团队成员之间通过配合努力, 优势互补, 已经拥有了共同合作成功的经验, 同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目, 从而使得项目团队的生命周期得到延续, 实现共赢。

项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及项目团队整体的工作能力, 使项目管理团队成为一个特别有能力的整体, 在项目管理过程中不断提高管理能力, 改善管理业绩。

摘要：在完成项目目标所需的各种资源中, 最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征, 成员以团队精神为前提, 更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。在项目团队的形成期, 应侧重于人力资源的整合;在项目团队的震荡阶段, 应加强人力资源的协调和沟通;在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段, 要更加关注人力资源的激励和安抚。

关键词：项目管理,人力资源管理,团队建设

参考文献

[1]丘磐:科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛, 2004年第3期

[2]屠海群:知识员工激励机制变革之探讨[J].生产力研究, 2002年第2期

[3]陈万明张晔林:项目管理中的人力资源管理[J].现代管理科学, 2004年第8期

篇7：健身中的10种危险信号

活动量大时，心脏的排血量会明显增加，其中最主要的原因就是心率加快。运动时心率不能加快时，表现为人体明显供血不足，即会出现头晕等不适。则可能是心脏病的早期信号。

运动中出现心绞痛

运动时会使心肌负荷增加，使心肌耗氧量增多。特别是一些伴有不同程度血管硬化的中老年人，在运动时会使心脏发生相对供血不足，从而导致冠状动脉痉挛而产生心绞痛。出现心绞痛时应立即停止运动，就地休息，设法消除寒冷、情绪激动等诱因，舌下立即含服硝酸甘油或消心痛1片；胸痛持续15分钟以上者有发生心梗的可能，应立即送医院等急救场所。有条件者应吸氧10到30分钟。

运动中出现头痛

在运动中感到头痛，应立即减小运动强度，或中止运动。多数人以为自己没有休息好或得了感冒，但也不排除少数患心脏病的可能，一部分患者在发病时不感到胸部有异常，但在运动时会头痛，因此，应尽早去医院做检查。

运动中出现腹胀痛

在运动过程中，突然出现腹部胀痛，多因大量出汗丢失水分和盐分所致腹直肌痉挛。发生腹痛时应平卧休息做腹式呼吸20～30次，同时轻轻按摩腹直肌5分钟左右，即可止痛。运动中及时补充盐水是预防的关键。

运动时出现腹绞痛

上腹绞痛多见于游泳运动中，水温过低、准备活动不充分、运动量过大等都会造成暂时性的胃痉挛。可做上腹部热敷。要预防胃痉挛的发生，运动前应做好充分的准备活动，忌过饱，忌食豆类及地瓜、土豆等食品，少食冷饮。

如果运动中是脐部周围或下腹部钝痛、胀痛，多数为肠痉挛。此时只要停止运动疼痛即可减轻。用手按揉双侧合股穴5分钟，或用热水敷脐区10～20分钟，亦可止痛。

运动时出现肝区痛

在运动时出现肝区胀痛，多发生在长跑或中距离跑步时，此刻在背部右侧肝俞穴按揉5分钟，即能止痛。在运动过程中应注意呼吸方法，不张口呼吸，用鼻呼吸是预防的关键。

运动时脾胀痛

在运动时出现脾胀痛，多因运动量过大，静脉血回流缓慢、脾脏充血肿胀所致。出现脾胀痛应停止运动，在运动前做好充分的准备活动是预防的关键。

运动时发生昏厥

参加运动时如果精神过度紧张，或久蹲后突然起立，就很有可能会发生一次性低血压现象，出现头晕，耳鸣、眼前发黑等一系列症状，严重者会当场发生昏厥。适当休息后大多可自行缓解。

运动后出现血尿

多见于长时间剧烈运动者。有资料显示，在跑完全程的马拉松运动员中约有15％的人会出现血尿。这是由于在剧烈运动时，全身肌肉、关节等处的血液需要量猛增，使供应肾脏的血流量减少，造成肾小球毛细血管壁通透性增加，使原本不能通过的红细胞透过血管壁而进入尿液中，便形成了血尿。运动性血尿一般经过一周左右的休息即会逐渐消失。如果发现血尿颜色较深，或是持续时间过长，就要及时去医院进行检查，以防发生急性肾炎。

运动后出现哮喘

篇8：团队建设中的危险信号

1 对象与方法

1.1 对象

选择2011年6月至2015年12月我院急诊确诊并处理的80例颅脑损伤患者, 按照随机数字法分为观察组与对照组各40例。其中观察组男24例、女16例, 年龄17~64岁、平均年龄37.6岁;对照组男30例、女10例, 年龄18~66岁、平均年龄40.3岁;损伤类型:脑挫伤/颅内血肿64例、蛛网膜下腔出血16例;致伤原因:车祸41例、坠落27例、打击8例、其他4例。两组患者在性别、年龄、致伤原因、损伤类型等临床资料比较无差异 (P>0.05) , 具有可比性。

1.2 方法

对照组采取常规护理, 观察组则在对照组的基础上密切观察各项生命体征变化并及时采取应对措施, 具体如下。

1.2.1 现场急救护理

颅脑损伤患者现场急救是否正确、及时对患者的预后具有重要意义, 是抢救成功与否的关键。接诊后快速判断患者的意识状态, 并对其血压、呼吸、脉搏进行检查。立即将患者脸偏向一侧卧位, 迅速清除呼吸道分泌物, 解除舌根后坠, 保持呼吸道的通畅, 减轻患者颅内压力, 并初步止血, 预防休克。对于有外伤及脑组织外漏的患者, 给予无菌敷料止血包扎处理或采用棉圈围于外漏的脑组织周围再包扎。初步抢救处理后迅速将患者送院进一步的抢救治疗。

1.2.2 观察及护理

(1) 意识状态:观察患者的意识状态, 因颅脑损伤患者受伤部位及程度的不同, 其意识障碍有所差异, 急救人员要了解各阶段意识障碍的临床表现, 不同阶段的意识表现预示着病情变化及预后情况, 结合患者表现予以准确判断, 这对预测患者病情变化具有重要意义。 (2) 瞳孔变化:瞳孔改变是颅脑损伤最重要的神经系统体征, 注意观察患者的瞳孔大小、形态是否一致以及对光反射的灵敏度等, 以此判断患者脑损伤程度、潜在的问题[2]。医护人员要对患者密切的观察, 结合颅脑损伤患者瞳孔变化特点, 根据瞳孔的动态区分患者瞳孔变化原因, 并迅速做出正确判断, 以使患者得到及时准确的抢救。 (3) 生命体征:患者的呼吸、脉搏、血压等生命体征的表现与其颅内压与生命中枢功能密切相关, 可根据生命体征变化判断其颅内压及生命中枢功能。如果患者血压升高则发生颅内出血、脑水肿的可能性较大, 如果血压降低提示存在循环功能障碍, 若为中枢性循环功能衰竭则表明患者病情非常严重[3]。患者脑血流量减少初期会有反射性的血压升高, 不能保证脑部血压供应时而迅速下降。因此, 患者血压不稳定时应及时予以药物干预, 以维持血压的平稳, 减少脑组织中的水分, 改善脑供血、供氧。患者的呼吸深度、频率是病情变化的主要特征, 呼吸出现不规则表现常伴有颅内压升高, 根据患者呼吸状态, 如潮式呼吸、呼吸暂停、呼气大于吸气来判断患者的病情变化。颅脑损伤可影响呼吸功能, 可造成中枢性呼吸障碍;间接的引起支气管黏膜下水肿出血, 伴有意识障碍者可引起呼吸道梗阻通气障碍;也可引起肺部充血、水肿等致换气障碍[4]。呼吸功能障碍是颅脑损伤引起严重并发症及死亡的主要因素之一。医护人员要保持患者呼吸道的通畅, 以保护患者脑组织。 (4) 肢体体征:患者的姿势、肌张力、神经反射的异常变化, 有助于对患者损伤部位的判断, 护理人员通过掌握神经外科中偏瘫、病理反射的临床特点, 及时的发现患者的病情并采取相应措施。

1.3 统计学处理

采用SPSS 18.0统计学软件对数据进行统计分析。计数资料以率表示, 采用χ2检验, 计量资料以均值±标准差表示, 采用t检验, 以P<0.05表示差异有统计学意义。

2 结果

2.1 两组患者抢救、住院时间及死亡率比较

观察组患者抢救时间、住院时间均少于对照组 (P<0.05) , 死亡低于对照组 (P<0.05) , 见表1。

2.2 两组患者并发症发生情况比较

观察组患者脑脓肿、颅内出血、脑疝并发症发生率及总并发症发生率均低于对照组 (P<0.05) 。见表2。

3 讨论

随着现代交通工具的普及, 近年来由交通事故引起的颅脑损伤占据首位。颅脑损伤病情重、进展快, 治疗难度较大, 且病死率高, 预后差。对人类的生命安全造成极大威胁, 如果不及时、正确的处理, 不仅影响治疗效果, 还会危及患者生命。因此, 医护人员应快速恰当的判断患者的病情, 结合生命危险信号及时的予以急救干预, 以提高急救效果, 减少并发症, 降低死亡率。

在对患者急诊救治期要密切观察并维持呼吸道的通畅, 因血氧不足可加重脑细胞的损害, 这也是呼吸能够反映患者损伤程度及病情变化的原因[5]。呼吸减慢常伴有颅内压升高, 而影响到延髓生命中枢时可出现潮式呼吸。护理人员应对患者初步评估, 检查呼吸道是否通畅, 及时清除痰液及分泌物, 并警惕其他引起呼吸道梗阻的原因, 以预防引起颅内压升高, 可给予患者适当的辅助呼吸。患者病情的严重程度、发展可从患者瞳孔变化中察觉, 也是反映颅内压升高的重要指标。通过对瞳孔的改变与对光反射的反应, 可及时发现、判断患者是否存在严重脑挫伤、并发颅内血肿或脑疝, 每次观察都要与前次观察结果比较, 注重患者病情变化, 及时采取救护措施, 以控制病情的发展。患者意识变化能够反应患者脑损伤的严重程度以及发展过程, 对患者意识状态的观察、判断对医护人员有着较高的要求, 医护人员必须掌握各期意识障碍的临床表现, 才能准确的判断患者的病情以及病情的变化。根据患者意识障碍的表现判断脑组织损伤或颅内压增高的程度。本次研究结果显示, 观察组患者抢救时间、住院时间均少于对照组, 死亡率低于对照组, 且脑脓肿、颅内出血、脑疝并发症发生率及总并发症发生率均低于对照组。

综上所述, 对颅脑损伤患者急救期生命危险信号观察, 并积极的采取相应的救护措施, 可有效减少并发症的发生率, 缩短抢救时间、住院时间, 减低死亡率。

摘要：目的:对颅脑损伤患者急救期生命危险信号进行观察并探讨护理要点。方法:选择2011年6月至2015年12月急诊处理的80例颅脑损伤患者, 按照随机数字法分为观察组与对照组, 每组各40例, 对照组采取常规护理, 观察组则在对照组的基础上密切观察各项生命体征变化并及时采取应对措施, 比较两组患者抢救时间、住院时间、死亡率及并发症发生情况。结果:观察组患者抢救时间、住院时间均少于对照组 (P<0.05) 。观察组患者脑脓肿、颅内出血、脑疝并发症发生率及总并发症发生率均低于对照组 (P<0.05) 。结论:对颅脑损伤患者急救期生命危险信号观察, 并积极的采取相应的救护措施, 可有效减少并发症的发生率, 缩短抢救时间、住院时间, 减低死亡率。

关键词：颅脑损伤,急救期,生命危险信号,观察与护理

参考文献

[1]王改平, 郭建琳, 赵利云.急性颅脑损伤患者的院前急救与护理[J].基层医学论坛, 2008, 12 (21) :586-588.

[2]赵爱兰.颅脑损伤患者急救期生命危险信号的观察和护理[J].护士进修杂志, 2008, 23 (15) :1417-1418.

[3]李敏.颅脑损伤患者急救期生命危险信号的观察和护理[J].中国医药指南, 2012, 10 (27) :663-665.

[4]佘东.重型颅脑外伤患者急救的快速反应对策[J].全科护理, 2015, 13 (7) :630-632.

篇9：你知道管理中的“危险信号”吗？

现象：指责埋怨型管理

这类管理者本身或多或少有一些能力，但是不喜欢承担责任，不允许下属犯错误，在管理上有奉迎上级，压制下级的习惯，极易挑员工毛病，如果一旦遇到了不如意，就很容易将怨气和怒火撒到下属身上。下属如果稍犯了一点错误动辙就会指责埋怨，严重者则会直接辞退或建议员工，说话做事极不讲情面，更别说人性化管理了。

因此，这类管理与下属员工的气氛非常紧張，人人自危，且不易沟通，这类管理者带领的团队非常散，很难形成团队凝聚力。这类管理者下属的员工队伍极不稳定，更换非常频繁，为企业的管理埋下隐患。

应对

1、这类管理者应加强修养，以德制怒，加强道德修养，并且使自己的责任发挥出来，而不是怕承担责任“卸掉自己身上的猴子”而让员工去背负。

2、这类管理者更多要注重“责己”而不是“责人”，多从主观出发寻找自己的差距，以及员工犯错误所连带到自己的问题根源在哪里。

3、以身作责培养员工团队精神，同时将自己的经验传授给员工，让员工“自立”起来，从而杜绝其少犯错误。并且形成事后跟踪反馈习惯，从而处理好管辖份内的事情。

现象：见面就熟型管理

作为一名管理者，如果你的态度随和，与许多人都以平常心去对待，那么，别人会说你有“亲和力”。而如果这类的管理者属于见面熟悉，不论职位高低，修养如何，是一般职位还是平级或是上一级甚至是普通员工，都来者不拒，笑脸相迎，照单全收。因此，就很容易造成了与下属或合作单位的人员三分钟就“搞定”，就像“一家人”一样哥们兄弟的称呼，像一见如故的多年相知“老友”一样不分彼此。

这种类型的管理者不仅容易失掉身份，让别人小睢甚至于是看不起，更致命的是尤其是合作型的客户来讲，不懂的会认为是“公关”能力强，懂得的则别人会把你当作“冤大头、马大哈”来对待。

应对

1、不拘小节当然可贵，但见面熟型的管理者不是过去“十里洋场的上海滩上的交际花”，要适度的把握好你与上级、下属和客户之间的尺度，该亲和的则一定要亲和，而该保持距离的则要保持距离。

2、有亲和力的管理者自然对于陌生人很有吸引力，但过分的热情会导致别人对你反而有介心，而保持一种平常的热忱则有利于提升你的注意力。

3、该摆谱时就摆谱，该拿架时就拿架，如果刚一开始就打的火热，则在谈判或管理中很容易处于被动，别人不易把你放在眼里，有些时候甚至是得寸进尺，而出力不讨好，最后对你的评价是毁誉各半。

现象：“万金油”型管理

“万金油”型管理者最突出的特点就是不管懂不懂管理，不管能不能管，他都敢管，都希望能够使管理左右逢源。但这样，最大的危害也就是不具备“专业化”管理水平，进而使管理处于肤浅的“蜻蜓点水”般的状态。随着各个行业发展，随着市场竞争的加剧，企业为了提高经营管理水平，对经营管理的专业化要求不断提高，过去“万金油”式的管理者正被具有专业管理知识和技术的管理行家所代替，正如有关专家所言：“管理者要从业余选手向专业选手、职业选手转化，从业务高手向管理行家转化”。

应对

1、改变什么都想管、什么都能管、什么都敢管思想，从观念意识上要求自己趋向专业化并且要提升和完善这类管理者的责任体系，原先的带有随意化管理色彩的体系必须加以彻底改变。

2、过去的管理，尤其是人事管理可以说是最不需要什么专业特长的职位，似乎谁都能做，而各层管理者，特别是中高层，要培养成为“职业选手”，才能在管理的舞台上扬帆启航、搏击风浪。

3、做管理加法不做减法，这类管理者一定是在“专的基础上博，在博的基础上专”，这对于企业和自身也就意味着从“资源”在不断增加成“资本”，成为加法基础，而不是将所有的管理措施做成减法，使资源逐层递减。

现象：犹柔寡断型管理

如果一个管理者，在日常决策的过程中总是优柔寡断，却往往不能当机立断，也许做为管理者，考虑方方面面因素太多，这样不仅会贻误市场战机，而且还给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工有样学样，养成拖拉的习惯。最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。

在出现危机和问题时，管理者却往往没有想出更好的制度或者措施。导致同类问题不断，管理者依旧不采取措施。不怕采取的方法不对，最怕的是前怕狼后怕虎不采取解决方法，不出台措施，不亡羊补牢，尤其有些管理者甚至以为亡羊补牢，还会出现羊被狼吃掉，所以想当然以为，还是没必要补了。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者优柔寡断是对自己和团队的极端不负责任！

应对

1、这类型管理者要时刻提醒自己提高决策的效率，从思想上改变拖拉的作风。可以有意识的从一些日常小事情的决定上锻炼自己，使自己逐渐养成快速决策的习惯。

2、实施动态管理，管理者运筹帷幄的前提条件是对市场的了如指掌，只有这样才能提高决策的速度，避免决策错误。如果你没有足够的时间深入一线，掌握一线的情况，你就不能亲自去抓一线的工作，那就需要授权了。

3、企业的管理者应该“抓大盯小”，用心抓好重大决策工作，日常管理与日常决策由手下人打理，也就是你不该越权去抓本来应该由你手下人打理和决策的事情，但你必须过问，让你的直接下属向你汇报。此外，作为管理者还应该避免各项政策的“朝令夕改”。

在出现问题，不管方法得不得当，只要当机立断采取措施，这就是好方法，如果当断不断，那就会必遭遇其乱，最终会使问题越来越扩大化，损失越来越大。