公司预算管理思考论文

关键词：全面预算思考管理

【摘要】寿险公司作为金融服务企业，为了更好地向客户提供综合性风险保障服务，应建立全面预算管理体系，采用制定经营规划、明确预算政策、落实预算控制、整合绩效考核等方式提升经营绩效，实现经营战略，从而推动寿险公司的经营朝“又好又快”的方向健康发展。下面是小编为大家整理的《公司预算管理思考论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

公司预算管理思考论文篇1：

关于集团公司全面预算管理的思考

【摘要】全面预算管理是一项非常复杂的涵盖对全业务流程、全过程、全员的综合性、系统性非常强的管理系统，具有很强的全面控制力以及约束力，这不仅是一种很有效的管理制度以及控制方法，更是一种具有创新性的管理理念。全面预算管理是各个大型集团公司经营管理的找那个要内容之一，同时也是集团内部对整个过程实现控制以及管理的关键策略，也是促进集团内部所与管理人员实现自我约束、自我发展的重要途径。本文首先分析了全面预算管理的内容，其次阐述了全面预算管理额有效措施，最后阐明了全面预算管理的重要意义。

【关键词】预算管理；管理系统；战略目标；预算目标

一、引言

随着我国经济的不断发展，市场经济进一步加深，市场竞争日益激烈，集团公司由此产生。经济界正在寻找解决集团公司的提高竞争力和发展问题。全面预算管理以价值管理为基础，通过整合集团公公司人力、物力、财力、信息等资源，使企业资源能够得到有效的利用，从而促进企业内部协调发展和运行。如何做到真正的全面预算是值得我们去深究，新形势的今天我们应对集团公司全面预算作出新的分析。

二、全面预算管理的内容

1.全面预算管理的定义

集团公司全面预算是集团公司通过全面预算对企业经济内容展开的大规模管理和控制活动，全面预算管理是一种系统的方法，集团公司通过整合企业的人力、物力、财力等资源，以价值管理为基础，以市场和战略为导向，对企业的收入、费用等进行预测来反应未来企业的财务状况和经营成果，最终实现企业的战略目标。

2.全面全面预算管理的内容

全面預算管理的涉及范围十分广泛，包括企业的任何员工、企业的全部经济业务和经济业务的全过程。集团公司全面预算管理包括经财务预算、经营预算和专门决策预算。财务预算，是指企业发生与现金、资产、负债有关的预算和管理。经营预算，是指与企业日常活动中企业经营状况的各项有关预算管理。专门决策预算，主要是专门一项业务发生的、不经常发生业务的预算。

3.建立全面的预算管理的组织机构

集团公司进行全面预算管理应该设置专门的机构，建立全面预算管理的组织机构，以防管理不当、预算失误的问题，各部门之间应该团结协作、恪尽职守，是人力、物力等各种资源可以得到有效的利用。为了保证集团内部可以协调发展顺利实施，就应该建立相应的组织机构，全面预算管理活动中起主导作用的就是建立完善全面的预算管理体系，预算管理有重要的一步就是进行考核，为了让公司减少决策失误，同时也是为了激励员工为了提高企业经济效益，提高竞争力而共同进步。

三、集团公司全面预算管理的意义

1.提高企业经济效益，优化资源配置

集团企业全面预算管理一定程度上来说，它能够有效的确保集团企业资金的正常运行，同时加强集团企业资金链的流动性，提高经济效益，在资金链的正常运转中扩大集团企业的管理规模。。全面预算管理实现了企业全员参与和全方位评价，明确了每个人的责任，是人力、物力、财力可以协调发展运行，有利于实现企业资源的有效利用，提高利用效率。同时使集团企业利润的最大化可以有效的缩短集团企业资金链的运转周期，最大化的使资金得到最大化的利用，使集团企业在经营活动中做到可持续发展的模式。

2.提高企业竞争力，促进全面发展

集团公司实行全面预算管理加大了企业控制管理度，形成了广泛的投资经营活动，提高了经济管理效益，并且全面预算管理使财务效率得到大大提高，财政治理范围也得到了扩大，提高了企业集团公司的企业竞争力全面预算管理管理促进了部门之间交流与合作，协调部门之间的活动，激励员工更快完成企业的目标作为一个沟通手段，使预算能够涉及到每一个角落。

四、集团公司全面预算管理应注意的问题

1.全面预算注意风险管控

全面预算应注意风险管控，集团公司通过全面预算的管理、控制和评价中要充分考虑各种因素，预防风险的发生，预先对风险进行控制和评估，使风险发生的几率变为零。明确每个人的责任，分配到人，加强风险建设和管理，最终实现企业目标。企业根据企业发展目标和策略，了解企业应承担的风险控制和目的解决的方法，进行分级管理，上下配合的多方面的预算管理。

2.明确经济责任，有效利用资源

通过整合集团公公司人力、物力、财力、信息等资源，使企业资源能够得到有效的利用，从而促进企业内部协调发展和运行。激发员工的积极性，促进部门之间交流与互动，不同岗位增设不同的责任人，管理不同的部门。要求部门人员坚持公平竞争的原则，激励员工更快完成企业的目标作为一个沟通手段，使预算能够涉及到每一个角落。实行全面预算，提高了企业竞争力，提高了企业的经济管理水平，从而做到真正的全面预算。

3.注重实际，从实际出发

全面预算管理应该注重它的可操作性和管理要注重实际，从实际出发，让企业与市场环境和外部环境想协调发展，指定目标也要符合企业内部的要求，在生产经营过程中要加大管理力度，符合客观实际。制定企业的目标要符合企业员工技能和企业生产水平，制定目标要与企业发展相适应与发展。加强全面预算的控制管理，要求预算的编制要准确和可行，这样才能使预算得到有效的控制和实施方案计划。要将预算的收入、费用、利润、制度等方面进行调节和更改，增大预算管理的过程和监督，增大可行性，从而实现企业发展目标。

五、全面预算管理有效措施

1.全面预算管理应以战略为向导

企业战略管理是企业全面预算管理的向导和起点，要想做到全面预算必须以战略导向为起点和目标。要根据企业所处经济环境和经济周期来发展以战略为起点的适合集团自身条件的发展道路，没有战略起点和导向，企业将无法发展，无法采取有效保障预算的实施，整个体系将散乱如沙，在大部分企业中不重视战略的导向，注重经济发展的其他过程，导致企业经济发展缓慢，与企业发展相背离，因此在全面预算管理中，要注重战略的选择，他是企业发展的重中之重，是企业必不可少的一部分。

2.实施合理的预算编制方法

科学的预算管理流程第一步需要先制定企业目标，然后进行企业的全面预算管理，包括经营预算，财务运算和资本预算。预算完之后要进行预算分析和预算调整，最后进行考核评价。建立全面且与价值管理有关的预算理体系，提供收入、费用、利润三个层面的会计要素，同时根据企业的战略，从预算编制、过程控制和专业人员评价三个过程上平衡价值与利益的关系。

3.建立集团公司的责任制

建立集团公司预算管理的责任制也就是说，分配单位部门个个人员的任务与责任，加强各部门之间的协调与协作。可以提高企业各部门之间的竞争力，带来利润从而提企业整体经济效益。这是全面预算管理的对内部进行的调整，加强内部建设的基础，是全面预算管理的基础任务，因此我们在前面一站管理中，要先确定责任人。要每个负责人都可以明确自己的责任，加强责任心，做到切实领导和监督的作用。

4.注重预算监督

预算执行和监督，在全面预算管理中是紧密相连的，有力的监督是有效预算执行的重要保障，只有加强监督的力度，才可以保障促进预算的更好执行。建立健全监督的内容和制度，加大监督范围，做到事前、事后、过程的监督，也要对企业财务状况、经营成果的合法性、合理性、真实性进行监督。

六、结语

经济界正在寻找解决集团公司的提高竞争力和发展问题，我们应当转变传统的全面预算管理观念，应以先进管理为样本，培育鼓励价值创造的企业文化，通过整合集团公公司人力、物力、财力、信息等资源，让企业与市场环境和外部环境想协调发展，指定目标也要符合企业内部的要求，在生产经营过程中要加大管理力度，符合客观实际。

参考文献：

[1]谢东明. 关于集团公司全面预算管理的探讨.商情：财经研究6（2008）：22-22.

[2]赵丽芳，晋洁. 关于集团企业全面预算管理体制的探讨.山西科技 30.3（2015）：31-33.

[3]郝松. 关于集团企业全面预算管理模式的思考.经济研究参考68（2007）：6-9.

[4]曾蔚，郇良勋. 关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨.广东财经大学学报 6（2004）：67-71.

作者：张晓民

公司预算管理思考论文篇2：

对提高寿险公司全面预算管理效果的思考

【摘要】寿险公司作为金融服务企业，为了更好地向客户提供综合性风险保障服务，应建立全面预算管理体系，采用制定经营规划、明确预算政策、落实预算控制、整合绩效考核等方式提升经营绩效，实现经营战略，从而推动寿险公司的经营朝“又好又快”的方向健康发展。

【关键词】寿险公司全面预算管理重要性经营战略预算控制

一、寿险公司实施全面预算管理的重要性

全面预算管理，是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。作为一种现代化企业管理工具，全面预算管理对寿险公司的经营管理发挥着重要作用：

（一）推动公司经营战略的实现

全面预算管理可以将寿险公司的整体经营战略目标予以数字化，并通过逐层分解关键绩效指标（KPI），促使分支机构当前经营预算的执行与总公司长远战略规划的实现形成一个有机整体，确保最大程度地实现公司经营战略。

（二）提升企业资源配置效率

全面预算管理体系通过定期分析，对业务开展状况、预算达成进度等进行全方位掌控，并高效、合理调配公司资源，从而对公司总体运营情况做出预判和规划，确保出台业务政策的合理性和科学性，避免资源浪费和低效使用。

（三）体现合规发展的监管思路

监管部门对寿险公司从偿付能力、风险控制、合规经营等内部偿付能力监管体系指标来综合评价其经营管理水平，而全面预算管理体系也涵盖了相关指标，从而实现在提升经营管控能力的同时也能体现合规发展的监管思路。

二、寿险公司实施全面预算管理模式的难点

（一）认知不足参与面较窄

全面预算管理关系到寿险公司全方位的日常运营，应当实现全员参与。当前，不少机构和员工都认为全面预算管理只是财务人员的工作，不仅不重视本部门的预算指标和编制，而且填写的各项预算数据随意性较强，权当应付差事。但实际情况是，全面预算管理无论从专业角度还是职责分工上看，财务部门都不可能决定一切。

（二）内容涉及“面广、点多” 情况复杂

全面预算管理不仅包含了业务、费用、利润等多个内容和编制、调整、考核等多个环节，还涉及到大量财务和非财务指标。由于总分机构信息的不对称，导致业务机构或条线往往要求加大预算费用、降低业务指标，以便完成任务。而上级单位因为缺乏对基层单位的了解，大多参照历史数据和经验采用“同比增长法”下达预算。如不进行适时的预算调整，必然会造成“胆大超支、胆小节余”的被动局面。

（三）信息技术手段发展滞后

因为全面预算管理在前期编制和日常运行过程中，包括了众多环节和大量内容，在不断补充和录入各种数据及文字内容后，将会产生海量信息。如果不借助现代信息技术手段进行运算处理，人工处理是无法完成的。但现有的寿险公司信息系统，大部分划分为财务系统、业务系统和管理系统三大类，各系统之间缺乏互联互通，未能进行有效整合，导致应由系统自动取数或抓取内容的工作仍然由人工进行录入，不仅工作量大，而且经常出现漏报、错报等现象，已严重影响全面预算管理的实施效果和执行效率。

三、提高寿险公司全面预算管理效果的方式

全面预算管理作为实现寿险公司经营战略的一种重要手段和方法，个人认为关键在于规划、部署、追踪、落实和改善等五个主要方面。

（一）采用滚动经营战略规划

建议寿险公司应结合各地的经济发展、监管要求和市场竞争等情况，采用自上而下的方式，使用“PEST”因素分析法（即政治、经济、社会、技术）和“SWOT”分析模型（即优势与劣势、机会与威胁）等企业战略管理工具，统筹制定业务条线和管理部门在未来三到五年的经营战略和KPI指标，并确定4至6个年度关键目标。然后，在每年下半年召开一次高层研讨会，对上年度的经营完成情况进行评估，并根据市场变化和监管要求重新修订，以便作为编制次年预算的指导性文件。这样，各分支机构和员工都会了解到公司的经营方向、经营规划、主要关键指标和目标值等，进而有的放矢地合理安排各项工作，更好地落实全面预算的编制和执行工作。

（二）明确预算编制政策提升预算编制效率

在寿险公司，通常在启动下一年度预算工作之前，就要根据经营管理的各个环节明确预算政策，比如机构整体费用政策、财务目标和盈利预估、个银团续等业务条线的任务目标、人力资源成本和后援条线费用、机构建设目标等，否则各条线和机构人员加班加点编制出来的预算方案就是胡乱堆砌数据，不仅浪费了大量的人财物，更无法体现公司的经营战略规划，毫无可用价值。此外，在预算政策制订好后，必须加强全面预算编制工作前的培训宣导工作，让所有参与编制的人员形成一个统一的思路。这里需要强调的有两点：一是预算的灵活性。政策制定上，体现差异化，避免“平均主义”，对重点机构和条线应适当给予政策扶持和资源倾斜；业务发展上，在关注“增量”的同时，对于“存量”也给予高度重视，否则现有客户或资源都无法调动起来，就更谈不上日后的发展、转型。二是突出核心与重点。比如，某保险集团实施以客户需求为导向的战略转型，旗下的寿险总公司亦相应提出“聚焦营销、聚焦期缴”的业务发展策略，并加大了对营销渠道和期缴业务的推动力度。同时，根据市场和政策变化，及时调整财务资源，实施营销业务城区突破，保持营销渠道的业务稳定，进一步提升营销队伍产能和资源利用率。

（三）落实预算控制实行定期沟通与调整

全面预算管理的活力在于控制和调整。通常，公司的预算管理政策历经3至6个月的执行后，原先所预估的内外部环境都会发生不同程度的变化，直接影响到业务预算的达成情况，继而影响到公司的全面预算达成。因此，要实现“灵活性、系统性、时效性”融为一体的预算控制目标，就必须明确界定KPI指标的概念和范围，并通过预算管理系统及时更新和掌握实时信息。同时，在预算执行过程中，要建立分析反馈机制和定期沟通制度，及时查找产生预算差异的根源，并采取合适的纠偏措施或进行预算调整。公司的各级管理人员应不断总结经验，提高适应性，抓住市场机遇并及时解决出现的问题和困难，实现预算的动态管理和过程控制。需要说明的是，这里的分析包括三个方面。首先是追踪：各分支机构和业务条线要及时追踪预算执行情况，关注KPI指标的达成和变化趋势；其次是分析：要对预算执行中出现的重大偏差和造成偏差的主要原因进行认真分析；最后是采取对策：对形成预算偏差的主要原因提出有针对性的建议和解决办法，并可考虑对于例外情况造成的预算偏差进行调整和追加。这样，将公司的预算管理逐步从事后分析向事中控制和事前预测上进行转移。在预算控制方面，可以借鉴德国西门子集团的“红绿灯”管理制度。该制度根据“红灯行、绿灯停”的交通信号灯原理，按照利润率指标将西门子集团的各业务部门或子公司划分为“红灯、黄灯、绿灯”三类，把完成目标任务的业务部门归入“绿灯”区，要求维持现有增速，按既定目标正常开展业务经营；对归入“黄灯”区的业务部门，要求借鉴集团内已被广泛应用的成功做法和经验进行整改，争取使其经营面貌短期内能出现较大改观；对归入“红灯”区域的业务部门，重点考虑的是通过寻找到制约和影响企业经营状况的关键因素，作出“挽救保留”或“结构调整”的战略决策。最终，西门子集团建立起一种持续沟通、不断积累和探索绿灯业务的成功经验，也建立了一套可推广、数字化、简洁明了的“管理模板”，形成了“战略目标财务化、复杂问题简单化、数据问题图表化，经营状况可视化，管理问题工具化”的集团控制理念。

（四）将绩效考核与预算管理进行有机结合

绩效考核作为一种管理手段，以“公平、公开、公正”的原则，通过将全面预算管理的执行结果与机构、个人的考核相挂钩的方式，做到奖优罚劣，推动经理层、员工和公司形成一个统一的责权利共同体。在实施绩效考核时，还必须综合考虑各种有利于公司长期健康可持续发展的因素，比如：（1）借鉴平衡计分卡原理，实施综合考评，落实平衡发展；（2）紧密结合预算目标，对经营业绩采取KPI主导考核方式，合理确定考核指标占比；（3）预算指标数据按批准调整后的水平为基准；（4）实际经营业绩水平以经审计后的数据为准。只有这样，才有利于使公司经理层和员工高度重视全面预算管理工作，有利于在日常经营时更加关注目标达成和费用管控，形成“开源节流”的良好局面。

（五）打造“在管控中提升服务在服务中夯实管控”的管理部门

借鉴西门子集团“红绿灯”管理制度的实施效果和经验，管理部门应当不再扮演简单的“交通警察”角色，而是要放下手中的扣分、罚款“指挥棒”，更多地向西门子集团总部学习，以“发现问题、解决问题”为主要任务，在整体利益最大化的前提下，将自身的工作重心转移到改善服务技能和提升经营管控水平上来。同时，采取“对标”策略，做好市场分析与追踪，加强对市场主体的监测、了解同业和其他分支机构的最新发展策略，树立“业务标杆”和“管理标杆”，向同业公司和分支机构学习先进做法，从而实现打造“多管齐下、共同改善”的理想目标。

综上所述，寿险公司应通过最初的经营战略规划与预算指标的对接，到明确编制政策，落实预算控制，及时调整，再到整合预算管理和绩效考核，最终，通过多方面考量对损益影响，实现不可控费用最优化，可控费用支出合理化，提高预算目标的可行性，加大对各项业务、财务管理工作的指导力度，力争实现业务规模、企业利润和风险控制三者的综合平衡。

参考文献

[1]金晓英.《寿险公司建立全面预算管理体系探析》.《财会审计》，2011年7月下.

[2]汤谷良，穆林娟.《构建管理控制系统中的财务“信号灯”制度——基于西门子公司“红绿灯”预警制度分析》.《财会通讯》，2007年第1期.

[3]徐昊.《寿险公司全面预算管理问题探析》.《当代经济》，2011年3月上.

作者：任科

公司预算管理思考论文篇3：

关于公司全面预算管理体系构建的相关思考

摘要：全面预算管理体系的构建作为企业管理体系中的重要组成部分之一，其能够帮助企业规范日常工作，同时结合差异分析、绩效考核等一系列财务管理以及内部控制手段，提升管理层对于企业的控制和管理能力。为更好的帮助广大企业构建全面预算管理体系，本文将从全面预算管理体系构建意义为切入点，阐述企业全面预算管理工作现存的问题，并提出体系构建路径。

关键词：全面预算管理;体系构建;现存问题;优化路径

全面预算管理作为一种新兴管理模式，其能够覆盖企业各项工作的开展，通过制定全面预算的方式为企业各项工作提供规范。同时结合相应财务管理与内部控制手段，确保企业工作开展的规范性，降低企业风险，提升运营效率。

一、全面预算管理体系构建意义分析

（一）提升企业日常工作规范性

全面预算管理体系的构建对于公司最直观的影响体现于企业日常运营工作上，其能够基于上一会计期间企业运营情况，对本期企业财务与非财务工作的开展进行合理预测，并通过设立一系列预算指标，将企业对于后续工作的预测通过指标具体化，为后续各项工作的开展提供规范，实现企业对各项工作开展的约束，减少非必要的资金浪费，进而降低企业运营风险。以采购工作为例，企业在年初制定物料采购计划时，应当以上一会计期间采购成本消耗为基础，结合本期生产与业务开展计划，制定相应的采购预算与采购清单，加强相应的采购审批制度，以此来确保采购工作的规范性，避免采购流程的不规范而导致的成本浪费问题，提升企业日常规范性。

（二）加强企业内部管理控制能力

全面预算管理体系具有全面性、灵活性的特点，体系内各项预算管理工作能够同其他财务或内部控制工作进行有机联系，从而达到更加完善、更加高效的管理效果，使得企业内部管理与控制能力更上一层楼。依旧以企业的采购工作为例，企业在采购工作完成之后，可以运用预算差异分析手段，将实际采购清单与采购费用消耗同预算进行比对，发现实际采购花费同预算之间的差异较大的物料时，要分析差异产生原因，开展问题总结分析，进而更好的开展业务流程改进工作，加强审核，提升企业管理控制能力。

二、全面预算管理工作现存问题

（一）全面预算管理工作不受重视

全面预算管理体系的构建涉及多方面要素，同时覆盖的工作范围十分宽泛，因此，体系的构建与相关工作的推进需要得到企业管理层与各级管理者的重视。但是，目前一些企业内部全面预算管理体系的构建工作并没有得到应有的重视，究其原因，一方面是因为企业管理层缺乏正确的管理与风险意识，忽视了全面预算管理体系带给企业的积极影响。其具体表现在一些企业没有定期对管理体系构建工作进行阶段性总结，不能够及时发现相关工作推进过程之中存在的问题，各中层管理人员也并没有将预算管理理念融入到部门工作的开展之中，导致全面预算管理体系构建在一些企业内部只是一个空架子，没有切实的工作对其进行支撑。另一方面是企业缺乏对员工的整体性教育，大多员工，甚至包括财务部门的个别员工对于全面预算管理体系没有一个清晰的概念，对于全面预算管理认识不足，认为预算限制了其更好的开展业务，对于预算管理指标存在一定的抵触心理。综上两点，企业对于相关工作的不重视给全面预算体系的构建带来一定消极影响。

（二）全面预算编制工作不规范

全面预算管理体系的构建，包括相应的管理与监督工作，均是建立在一套完整、细致，符合企业实际工作情况的全面预算之上的。当下，有一部分企业的全面预算编制工作的开展并不规范，无法为后续管理监督工作的开展提供有效支撑。一方面，某些企业忽视了全面预算的适用性与针对性，为谋取方便，直接将行业内预算管理效益较好的企业所施行的全面预算管理体系照搬至企业。并没有基于企业实际工作情况与管理需求进行相应的修改，导致预算管理制度同实际工作情况脱节，大大削弱了全面预算管理的效益。除此之外，一些企业预算编制、管理、监督等工作全部由财务部门负责，其他职能部门对于相关工作的参与度极低，这给财务人员带来大量工作负担的同时，也由于各部门的低参与度导致所编制的预算难以符合企业实际需求，无法为后续工作提供支撑。

（三）预算管理指标难以贯彻落实

预算管理指标得以贯彻落实是全面预算管理体系初步形成的标志，同时也意味着企业能够通过预算管理对内部各项工作的开展产生切实影响，是体系构建中的关键一环。目前，部分企业存在预算管理指标难以贯彻落实的问题，大体可归结为两个原因，一是企业缺乏一支独立的预算委员会来帮助企业执行相应的预算管理监督工作，导致企业内部预算指标执行缺乏监管，进而使得预算指标落实不到位。其次，预算管理工作没有同绩效考核建立有机联系，职工预算执行情况同其绩效考评没有直接联系，预算管理监督工作缺乏权威性，从而导致个别部门与员工预算执行主动性不高，执行效益不好，使得预算管理指标长期难以得到有效推进。

（四）企业内部人员专业能力不足

全面预算管理体系构建工作的开展对于相关人员的专业能力与综合素质有着较高要求，内部人员的专业能力也影响着相关工作开展的质量。目前，一些企业在推进全面预算管理工作的开展过程中，陷入了无人可用的窘境。企业内部人员的能力难以承担全面预算管理体系的建设工作。一方面，企业长期以来的财务工作大多停留在传统的核算层面，深层次的财务管理工作并没有得到有效的开展，财务人员的专业能力也因此停滞不前。同时企业缺乏一定的激励机制，企业内财务人员自我提升意愿不强，综上两点，造成了企业目前的情况。

三、全面预算管理体系构建路径

（一）树立正确预算管理意识

企业全面预算管理体系的构建应当从树立正确预算管理理念与风险意识为起点，营造良好工作氛围，为后续的工作打好基础。

企业应当定期组织内部管理人员开展预算体系建设会议，讨论各部门预算管理工作开展情况，各部门负责人应当在会上对工作情况与存在的问题进行汇报，通过会议讨论，制定解决方案。此外，在会议末尾应当由财务部门负责人介绍下一期间的预算体系构建规划，说明下一期间相关工作的方向与重点，同时提出体系构建工作所需要的相关需求，进行前期准备工作。通过此，加强企业內部各层级管理人员对于全面预算管理体系构建工作的认识，提升相关工作的优先级。

企业应当做好集体教育工作，加大全面预算管理知识的宣讲力度，通过开展相应主题团建、知识问答比赛等活动，提升企业职工对于全面预算管理工作的认识，潜移默化的消除员工对于相关工作的错误认知，以此营造良好管理环境，打好工作基础。

（二）建立健全预算编制流程

在提升管理层与企业职工对于全面管理的认识之后，企业应当规范预算编制工作，为后续管理监督工作的执行提供硬性支撑。

企业在设定全面预算的编制流程时，应当秉承着由下至上，多方参与的编制原则，确保企业所编制的全面预算能够契合企业战略规划与实际工作。其具体体现在以下几点，首先是在预算编制期初，企业的预算初稿是由各个部门根据自身经营情况与预测需求自行完成的。在预算初稿之中能够体现出各部门真实的情况与需求，之后由预算管理委员会负责收取各部门预算表，传递给财务部门。其次，在财务部门获取到各部门所递交的预算表后，通过财务数据比对，以期初所开展的工作会议为基础，结合企业发展需求，对部门预算进行调整，交由管理层审批。在管理层审批通过后，将预算指标终稿传达给各个部门，实现由下至上，多方参与的预算编制，从而保障了预算的可行性。

（三）加强预算指标落实力度

为加强企业预算指标的落实力度，企业应当从组织架构和考核制度两方面入手。就组织架构而言，一支独立且专业性强的预算管理队伍能够为企业预算指标管理监督工作提供有效支撑，即预算委员会。企业在组建预算委员会时，应当确保委员会成员具有一定的審计、财务管理专业能力，同时还需要确保其对于企业工作的开展有着高度的熟悉性，从而保障预算指标监督管理工作能够紧密契合实际工作的开展。在考核制度的设立层面，企业应当将预算指标执行情况纳入绩效考核范围，由预算委员会负责对企业各个部门预算执行情况进行评分，并将部门与个人的预算考核分同其绩效奖金建立有机联系，施行奖惩制度，确保预算指标执行的强制性。最后，预算委员会应当召开半年度、第三季度预算执行情况总结会，分析公司总体包括各部门的预算执行情况，总结相关经验，进而更好的落实预算指标。

（四）加强信息化建设

信息化建设能够为公司的全面预算体系的构建提供控制工具，尤其是（成本、）费用类控制。公司能够通过信息化系统，全面、具体、直观的了解全面预算指标的落实情况，从而更好的开展后续工作，例如，公司能够通过信息化管理系统，对于费用报销工作进行管理，如果某个部门的报销，单项费用超过预算，则不予报销。如若要报销，需要相关部门申请变更预算，并且经由公司领导层视情况批准，推准后预算变更，才能重新提交报销。如此，不仅能够提高公司整体的管理效率，亦能够加强预算指标的落实。

（五）注重财务人员能力培养

企业应当将人才培养理念贯穿于全面预算管理体系构建与发展的始终。首先，企业应当为财务人员提供发展与学习机会，组织财务人员外出进修学习，开展针对性的财务管理培训，尤其是全面预算管理工作方向相关的培训，从而提升企业财务人员的全面预算管理能力，助力于全面预算管理体系的构建。此外，企业应当设置针对财务人员的激励机制，提供良好的发展前景，以此激发财务人员学习主观能动性，提升企业财务管理工作水平。

四、结束语

综上所述，在信息爆炸的时代，全面预算管理体系构建工作对于企业的发展而言，大有可为，企业亦能够凭借良好的管理工作，在时代发展浪潮之中大有作为。但是目前一些企业仍然存在着相关工作不受重视、预算编制不规范、预算指标难落实，以及工作人员不专业等问题，影响着全面预算管理体系的构建，也给企业带来许多难题。广大企业应当端正态度，从多方面、多维度的推进全面预算体系的构建，以此来确保体系构建的完整性和专业性，从而提升企业管理水平与战略竞争力以谋取长足发展。