项目移交和维护方案

关键词： 移交 竣工 收益 工程

项目移交和维护方案（精选6篇）

篇1：项目移交和维护方案

项目竣工移交及工程运管维护协议书

移交单位：

接受单位：

工程名称：

工程详细情况：

该项目工程于**年**月**日开工，**年**月**日竣工，并经相关部门验收合格，工程保修期已满，可交付使用。为尽快增加工程竣工后收益质量，收益时效，现与收益村民小组特订如下管护协议：

根据各乡（镇）村组情况制定相应条款

移交方：代表（签字）：

接受方：

代表(签字)：

篇2：项目移交和维护方案

移交包括合作期限届满、提前终止移交以及竣工验收后的移交三种类型。

二、移交方式

项目的移交方式为资产移交。

三、合作期限届满移交

（一）移交时间

项目合作期届满。

（二）移交范围

项目公司应在运营期限届满后以良好的运营和维护状态将本项目、附属设施、其全部权益无偿移交给区建设局或区管委会指定的其他机构。

A、项目公司关于本项目的移交范围及内容如下：

1、项目公司及其对项目的所有权利，包括所有权（占有、使用、收益、处置）用益物权和担保物权，但不包括债券。（1）项目及其附属设施；（2）器材和备品备件；（3）建筑物、构筑物和设备；（4）材料、库存和全部改建设施；

（5）项目建设期及运营期间全部的财务资料、技术资料及运维管理资料和相关存档文件及工作记录等资料；

（6）项目公司应向XXX政府或XXX政府指定的接收人无偿移

交12个月内正常消耗性备件和事故修理备品备件；

（7）所有与项目有关的项目公司的其它权利和利益。

2、其对场地使用的全部权利；

3、符合规范的场地清理和恢复；

4、XXXX可以合理要求社会资本方交付之前未曾按照本合同规定交付的运维记录、修理记录、移交记录、设计图纸和其他资料，以使其能够直接或通过其指定机构继续项目的运营。

5、保险和承包商保证的转让。在移交时，社会资本方应将所有承包商和供应商提供的尚未期满的担保和保证无偿转让给接收人，并且将所有保险单、暂保单和保险单批单转让给接收人。接收人应支付或退还上述移交之后保险期间的保险费。

6、技术转让。社会资本方在移交日期将届时使用的运营和维护项目设施所需要的所有技术和技术诀窍，以及属于社会资本方的名称（但根据社会资本方的合同，社会资本方的名称发生变更除外）、商标、专利、软件、版权及所有无形财产，无偿移交和授权（包括以许可证或分许可证的方式）给接收人。

B、项目公司关于本项目的移交范围不包括下述内容： 项目公司在项目建设期及运营期内形成的任何债务、担保以及向任何第三方承担的责任，以及因本项目建设、运营、维护等引起的环境污染及其他性质的请求权或权利负担。

（三）移交前修复

1、修复时间节点及内容

在移交日期之前不早于十二个月，社会资本方应对项目设施进行

修复，但此修复应不迟于移交日期六个月之前完成。修复的具体时间和内容应于移交日期前十五个月时由XXX局核准。

修复应包括：（1）核查项目设施；（2）消除实际存在的缺陷；（3）检修、探伤、检测及易损易耗件更换等；（4）XXX合理要求的其他检修项目。

2、修复内容的整改

社会资本方有义务将XXX合理提出的检修项目列入其修复计划。如果社会资本方不能进行修复，XXX可以自行进行修复，由社会资本方承担费用和风险。XXX有权提取运维保函，以补偿修复的费用。在此情况下，应向社会资本方提供所发生的支出的详细记录。

（四）移交验收

1、移交日期3个月前，由XXX及社会资本共同委托具有资质的检测评估机构对本项目及其附属设施进行检测。XXX局、项目接收单位和社会资本方应均有代表在场。

项目公司有责任使检测所得各项性能参数都能符合国家和XXX在XXX方面的技术规范或标准的要求。

2、如果不能达到上述XXX局要求的参数，社会资本方应在XXX政府限定的时间内（30日）完成整改修复工作使其达到相关规范和要求，并承担相应费用。并在修复完成后及时通知参与项目移交验收的各方，重新进行验收。

3、如果社会资本方不能自前次验收日30日内修正上述缺陷，XXX局可以自行修正或者委托其他具有相应资质的单位进行修正，由社会资本方承担风险和费用。XXX局应有权从运维保函中支出费用以补偿修正上述缺陷的支出，但是需将发生的支出详细记录提交给社会资本方。

4、在移交日期，社会资本方应向接收人无偿移交九十（90）天

内项目正常需要的消耗性备件和事故修理备品备件。

（五）移交程序

运营期结束12个月前，由XXX政府和社会资本各自派人员组成移交委员会，具体负责和办理移交工作。移交委员会主任由政府指派有关部门人员担任，组织必要的会议会谈并商定设施移交的详尽程序，确定移交仪式。

本项目具体移交步骤如下：

1、在距运营期满前15个月内，应由XXX政府和项目公司共同商定不再签订超出运营期的合同。

2、在距运营期满12个月前，成立移交委员会。

3、在距运营期满12个月前，项目公司应按《中华人民共和国审计法》等有关法律法规的规定进行全面审计。

4、在距运营期满12个月前，XXX政府和项目公司应联合对项目进行检查。

5、在距运营期满6个月前，XXX政府和项目公司应共同达成协议，明确项目公司向XXX政府移交项目详细安排，以及向XXX政府移交项目、设备、设施的详细清单。

6、社会资本方应提供移交必要的文件、记录、报告等数据，作为移交时双方的参考。

7、在距运营期满前3个月，由XXX政府和项目公司共同委托具有资质的检测评估机构对本项目及其附属设施进行检测。

8、在距运营期满3个月前，项目公司应当做好向XXX政府

移交项目的必要准备。

9、在距运营期满6个月前，项目公司应协助XXX政府完成接管人员的培训工作；在距运营期满3个月前，XXX政府接管人员开始参与由项目公司安排的运营维护和维修工作，以利正常移交。

10、经双方签订移交报告后，移交正式生效。

（六）风险转移

社会资本方应承担移交日期前项目设施的全部或部分损失或损坏的风险，除非损失或损坏是由XXX局的违约或不可抗力所致。

（七）移交监管

项目的运营期满后。第三方监管机构有权监督建设单位聘请专业建设工程鉴定机构对项目进行鉴定，若项目需要大修，则建设单位应在第三方监管机构的监管下对项目进行修理完善后，再将项目进行移交，第三方监管机构及实施机构认可后，监管建设项目，并要求建设单位按时移交项目的所有资料。

四、提前移交

（一）移交时间

在项目建设前期、建设期、运营期，如遇不可抗力或违约事件导致项目提前终止时，项目需要提前移交。

（二）移交原因

违约事件、法律变更、不可抗力或双方协商一致导致项目提前终止。

项目公司出现下列情形之一的，政府方有权临时接管或指定第三方取代项目公司承担本项目的建设、运营、维护、移交等相关工作，以便本项目的实施和公共利益的维护：

1、项目公司违约导致的提前终止

下述任一事件发生时，政府方有权立即发出终止意向通知：（1）项目公司在协议中的承诺被证明在做出时存在虚假或未兑现，严重影响其履约能力；

（2）项目公司未能根据协议约定提交建设期履约保函或移交维修保函并保持其有效的；

（3）项目公司出现放弃建设或视为放弃建设情形的，或者项目公司方出现因自身原因不能按时开工导致提前终止情形的；

（4）项目公司被依法吊销营业执照、责令停业、清算或破产；（5）未经政府方同意，项目公司擅自出租、质押、转让项目经营权等。

2、政府方违约导致的提前终止

政府部门严重违约事件，政府方在协议中声明和保证被证明是虚假的或未兑现，使项目公司履行本协议的能力受到严重不利影响时，项目公司有权立即发出终止意向通知。

3、法律变更导致的提前终止

如果在本协议生效后，因法律变更导致项目公司部分或全部不能履行本协议项下主要义务，而这种变化和影响又不以政府方的意志为转移，双方应尽力就继续履行本协议进行协商，若不能达成一致，则一方可向另一方发出终止意向通知。

4、不可抗力导致的提前终止

不可抗力事件发生后，PPP协议签订双方无法协商一致继续履行各自义务，双方有权向对方发出终止合同的意向通知。

5、协商一致终止

在合作期内，由各方协商一致可提前终止本协议。

（三）移交双方义务

社会资本有义务配合政府方完成项目的移交工作，并将项目有关资料交由政府方或其指定部门。政府方应及时做好接管，保障项目设施持续运行，保证公共利益不受侵害。

（四）移交清算

若项目需要提前移交，因政府原因需要终止本项目的，项目公司可要求相应的赔偿，并将项目公司为本项目建设已投入的项目资本金返还给项目公司，同时退还项目公司已提交的项目履约保证函，并给予合理补偿。

若项目需要提前移交，因项目公司原因需要终止本项目的，可扣其履约保证金，造成严重影响的可进行索赔。

若是双方协商一致，提前终止合同，则项目移交清算及补偿金等的计算问题，由各方协商解决。

（五）其他

移交范围和移交验收及移交程序等参照合作期限届满情况下的移交执行，但是具体的时间节点由双方协商确定。

五、竣工验收后移交

（一）移交时间

项目竣工验收合格后。

（二）移交原因

在项目竣工验收后合格后，如因社会公共利益的需要或者双方在PPP项目合同中出现较大争议，导致PPP项目合同提前终止，需由政府方接管本项目。

（三）移交双方义务

社会资本有义务配合政府方完成项目的移交工作，并将项目有关资料交由政府方或其指定部门。政府方应及时做好接管，保障项目设施持续运行，保证公共利益不受侵害。

（四）移交清算

若因政府原因需要在建设期结束后，进行项目移交，则项目公司可要求相应的赔偿，同时退还项目公司已提交的项目运营期履约保证函，并给予合理补偿。

若因项目公司原因需要在建设期结束后，进行项目移交，可扣其履约保证金，造成严重影响的可进行索赔。

（五）其他

移交范围和移交验收及移交程序等参照合作期限届满情况下的移交执行，但是具体的时间节点由双方协商确定。

六、临时接管

自项目合同生效后，项目公司在合作期内有适用法律规定的导致临时接管情形的，政府方有权对项目进行临时接管。

（1）项目公司的配合义务

政府方接管后，项目公司必须无条件配合政府方及其指定的第三方，提供所有合理的协助，以确保本项目的顺利实施。

（2）接管期间的权利义务

政府方行使接管权不应视为承担了项目公司的义务，也不应视为免除了项目公司的义务或违约责任，临时接管期间各方的权利义务不变。

（3）接管费用

除有特殊约定外，政府方及其指定的第三方接管所产生的一切费用和风险由项目公司承担，政府方有权在向项目公司提供详细的费用和支出记录后，直接从履约保函中兑付相应金额的款项或者从应支付的可行性缺口补助扣除相应金额的款项并支付的相关单位。

（4）接管退出

（a）若需应接管的情形一直存在，政府方有权一直接管;（b）若项目公司未在政府方指定的期限内改正，政府方有权解除PPP项目合同或关联协议；

（c）若项目公司采取了切实可行的措施或提供了有效的担保，政府方应不再继续接管。项目公司应在此时恢复履行全部义务，直至任何一方发出终止通知为准。

七、转让与担保

合作期间，除项目建设自身融资需要，项目公司不得出让、转让、抵押、质押项目的土地使用权、项目设施或其它重要资产。

在PPP协议签署后，项目缺陷责任期届满，经XXX局事先书

面同意，项目公司股东可以向符合PPP协议规定条件的受让方转让其在项目公司的股权。

八、争议解决

篇3：项目移交和维护方案

1 南宁市公共基础设施项目竣工验收和移交问题现状

1.1 大量公共基础设施项目未能顺利竣工验收和移交

据统计,由于各种原因,南宁市遗留大量公共基础设施项目无法顺利完成竣工验收和移交。这些项目主要呈现2个特点:一是数量多,涉及金额大。截至2014年3月31日,南宁市共有未竣工验收项目89个,质保期满未移交管理项目213个,这些项目的投资概算在30多亿元以上。二是与群众生活密切相关。质保期满而未移交的213个项目中,其中市政项目143个,园林绿化项目41个,污水管网项目29个。这些项目大多与市民的生产生活等密切相关,一旦处理不妥,将会对市民造成直接影响。

1.2 未能竣工验收和移交项目的消极影响

大量的公共基础设施项目无法顺利完成竣工验收和移交管理,会带来很大的消极影响,容易引发各类社会问题。一是造成公共资源浪费。大量的项目建成后因未竣工验收而闲置,或因项目没人管理而导致损坏加速,都造成大量的公共资源浪费,不利于发挥公共资源的最大效益。尤其是我国作为发展中国家,尚有大量的公共基础设施需要建设,资金非常紧缺,因此必须节约财政开支,减少公共项目建设造成的浪费,充分发挥公共财政资金的效益。二是加重企业负担。大量公共基础设施无法顺利竣工验收和移交管理,给项目业主(主要为南宁市管国有企业)带来沉重的负担。一方面,企业需要安排大量的人手对未竣工验收和移交的项目进行跟踪管理,增加了成本,分散了精力,无法集中力量做好项目建设工作;另一方面,企业需要对项目使用过程中发生的偷盗、损坏等情况负责,增加很多不可控的成本。三是降低政府威信。这些项目未能顺利移交使用会给市民带来不便,严重时甚至会危及市民的生命财产安全,主要是由于政府管理不善导致,从而降低政府威信。比如一些市政道路由于没有及时移交使用和管养,有的路灯损坏不亮,夜间行车容易导致事故发生。

2 公共基础设施项目无法竣工验收和移交的原因分析

造成公共基础设施项目无法竣工验收和移交的原因是多方面的,既有客观原因,也有项目移交方和接收方的主观原因,大部分项目是多层原因叠加导致,需要外力介入才能解决。

2.1 客观原因

一是征地拆迁工作未完成。一些市政道路等项目由于少量征地拆迁未完成,导致项目无法全部竣工验收。这些项目基本不影响使用功能,只需要在征地拆迁工作完成后,完成剩余工程即可。二是周边配套未完善。部分项目由于项目周边的排水、排污、电力等配套设施未建成,无法正常接入,影响项目的正常使用。三是行政命令要求提前使用导致损坏。比如,一些道路等项目由于服务重大赛事或疏导交通等原因,往往会边施工便使用或未完工便开放使用,导致道路受到损坏。

2.2 项目移交方原因

一是项目施工未完成。施工单位未能严格履行合同要求,完成全部工程量,存在漏项现象。比如绿化施工数量不足等。二是施工质量不达标。受施工单位自身能力所限或故意偷工减料,导致项目质量不达标,出现“豆腐渣”工程,影响使用功能。三是接收方提出的整改要求未完成。移交方未能按接收方提出的整改要求及时进行整改,部分工程资料准备不齐全等。四是管理不善导致设施受损或被盗。项目完成施工后,由于未能严格管理,导致一些设备设施被偷或受损。比如污水井盖被盗、路灯被砸坏等。

2.3 项目接收方原因

由于涉及责任主体的变更,接收方为了最大限度地避免承担不必要的责任,要求过于严格,凡是不符合要求的项目,原则上不同意接收。但对于移交方而言,由于一些客观原因,无法完工,且这些客观原因短期无法解决。接收方未能从实际情况出发,给予特殊情况特殊处理,也是造成项目移交工作无法推进的重要原因。

当然,在实际的工作中,项目无法竣工验收和移交往往是由多层原因叠加造成的。既有客观原因,也有各方的主观原因,容易导致相互之间推脱责任,无法达成移交协议。

3 解决公共基础设施项目竣工验收和移交问题的对策建议

3.1 短期解决措施

3.1.1 成立竣工验收和移交工作领导小组

一是落实机构人员。为务实高效地推进项目竣工验收和移交工作,建议由责任部门牵头组织城建、城管、园林、水务等相关单位成立领导小组及其办公室,明确责任领导、责任人、联络员。二是明确工作职责。根据各单位的性质、职能,要求市级各相关职能部门做好项目的资料完善、竣工验收和接收管理工作;项目业主组织施工单位,积极做好项目相关材料的收集、整理工作,做到项目齐全、资料完善、问题找准、建议可行;各相关城区政府、开发区管委会积极配合,加大征地拆迁力度,突破征地拆迁瓶颈问题。三是分组开展工作。根据工作需要,在领导小组内部成立四个工作小组,并分工开展工作:由责任部门牵头成立综合组,负责领导小组办公室的日常协调和会务组织工作;由城建部门牵头成立材料完善组,负责组织相关行政审批部门开展项目相关手续的补办和完善工作;由城管部门牵头成立现场组,负责组织相关部门开展现场检测、验收和移交等相关工作。四是建立协调例会制度。针对攻坚工作时间短、项目多、任务重的实际情况,领导小组坚持每周召开一次协调会议,全力推进验收移交攻坚工作。

3.1.2 分类分批及时处理

针对项目存在的特殊问题,要按照“具体情况具体分析、特殊情况特殊处理、原则性和灵活性相结合”的思路开展工作,尽快解决目前积存的未竣工验收和移交的公共基础设施项目。一是对于部分建成已久、参建单位联系困难、资料缺失的项目,按照特事特办的原则,由接收管理单位指导项目业主补充完善资料后,给予缺项办理移交,如桃源路、明秀路等。二是对于部分因征地拆迁问题未能全部按设计完成,以及部分建设手续不全的项目,采取技术验收、现状移交等方式,先行给予办理验收、移交手续,如民族大道三岸片雨水渠一期工程、玉洞出口延长线工程等。三是对于已过质保期、无质量问题且非施工单位原因造成损坏的项目,给予办理现状移交,需整改的内容统一纳入当年城建计划实施,如中华路路面维修工程、仙葫大道维修工程等。四是对于完成时间较早,存在死、缺苗木问题的绿化工程,由项目业主组织市相关部门和建设单位进行现场清点确认后,办理现状移交手续,如青环路扩建绿化工程、青秀路扩建绿化工程等。五是对于因周边房地产开发导致工程损坏的项目,给予办理现状移交,损坏部分由城区政府协调损坏责任单位负责修复,如可利大道东段工程、秀灵路北段工程等。

3.2 长效处理机制

3.2.1 加强项目验收和移交管理

今后道路、桥梁等市政公共基础设施项目竣工验收和移交管理工作,要按照相关规定严格执行,严格把关,确保工程施工质量和维护管理到位。项目通过竣工验收并对存在问题整改合格后,建设单位要及时向接收单位申请移交管理,但在项目正式移交接收单位管理前,建设单位要按照有关规定切实承担起维护管理责任,避免项目建成后出现管理空挡问题。

3.2.2 完善项目业主内部质量管理机构

项目业主尽快完善内部质量管理机构,充实人员配备,在管控项目质量安全的同时,加强对项目验收、移交工作的管理,避免出现新的类似的遗留问题。

3.2.3 研究出台项目业主管理办法

由相关部门尽快研究和出台项目业主管理办法,进一步明确项目业主在项目建设管理、竣工验收以及移交管理等各个环节的责任和义务,规范项目管理行为,有效改善目前项目业主重建设管理、轻验收移交的情况。

3.2.4 建立市政工程甩项验收和移交管理机制

为避免工程建设和管理脱节造成新遗留项目,对因征地拆迁、规划冲突等原因导致工程长期不能按合同完工的市政工程,由城建业主专题报市相关部门,经核实已完工部分不存在结构安全隐患,具备独立使用功能的,可进行甩项验收或现状验收,验收通过后由各管理部门介入管养。

3.2.5 提前介入项目维护管理

对于道路、桥梁等市政公共基础设施项目,相关市政接收管养单位应研究提前介入项目管理的办法。建议凡是已竣工验收合格(或有明确限期开放交通要求)的市政基础设施工程,应自竣工验收合格之日起(或开放交通检查合格之日起)由接收管养单位介入日常管理养护和环卫工作,避免项目建成后无人管养,无人保洁,影响使用寿命和市容市貌。介入管养不免除参建方的保修责任和质量终身责任。

3.2.6 加大维护管养投入

篇4：项目移交和维护方案

存量资产移交方案的分析

项目简介

石河子市水务PPP项目包括存量资产与新建工程两部分。石河子市污水处理厂一期工程，污水处理规模10万m3/d，工程总投资1.5亿元，2005年底投入运行；二期工程污水处理规模10万m3/d，工程总投资2.31亿元，2013年9月投入运行。石河子市污水处理厂一期、二期存量资产评估价值约为3.02亿元（土地约0.63亿）。

石河子市污水处理厂污水深度处理及再生水管道工程，建设总投资约为7.03亿元，主要针对石河子市污水处理厂一期、二期现状的排放标准与出水水质，增加新的处理设施并对其进行扩能提标改造。

本项目总投资约为9.42亿元，土地以划拨形式保留在原产权单位，不计在总投资内。若项目资本金比例暂定为30%，则项目公司注册资本取整为2.80亿元。若政府方控股51%，政府方出资义务约1.43亿元。即：

（7.03+3.02-0.63）×30%×51%=1.43（亿元）针对存量资产部分，本项目拟采取TOT（转让-运营-移交）模式进行运作，具体移交方案有以下四种供选择：

方案

一、现金出资+资产经营权转让

国资公司指定产权所有人组织开展存量资产评估工作。由政府方出资代表（泽众水务）与选定的社会资本合资组建项目公司，项目公司资本金比例为30%，贷款比例为70%。政府方以现金形式出资，占项目公司51%股份。社会投资人以现金形式出资，占项目公司49%股份。由项目公司与产权所有人签署经营权转让协议，并支付经营权转让价款，有权运营维护该等资产并取得相应收益。合作期限届满后，项目公司将资产经营权无偿移交给政府或指定机构。方案说明：

资产经营权转让，是指资产的所有权依然归属于原产权单位，由产权单位转让项目公司污水处理设施的经营权和使用权，移交存量资产除处分权之外的占有权、使用权、收益权。产权单位对该等资产享有所有权，但在合作期限内不得对资产进行处分。根据《中华人民共和国物权法》规定，“所有权人有权在自己的不动产或者动产上设立用益物权和担保物权”，“用益物权人对他人所有的不动产或者动产，依法享有占有、使用和收益的权利。”

根据《国有资产评估管理办法》（国务院令第91号）第三十条，“自创或者自身拥有的未单独计算成本的无形资产，根据该项资产具有的获利能力评定重估价值。”由于本项目属于政府付费，获利能力取决于投标人投报的服务费价格，经营权价值很难由评估机构先行评估。为防止国有资产流失，建议经营权转让底价不低于实物资产评估价，该处理方式已在国内TOT项目中广泛使用。

由于政府方出资义务与经营权转让价款皆为分期支付，实操过程中政府方可逐步以转让价款分步注资。转让价款剩余部分可用于项目前期自备井关停、中水补贴、员工安置等相关支出。方案优点：

1、转让过程中不需办理产权过户手续，移交程序更为简洁。国有资产所有权转让则须履行专门的操作程序。

2、本项目土地使用权保留在原产权单位，资产经营权转让保证了资产与土地的整体性，不会出现“地物分离”现象。方案缺点：

1、转让过程中增值税费难以规避

根据《财政部 国家税务总局关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》（财税„2016‟36号）相关规定，“销售无形资产，是指转让无形资产所有权或者使用权的业务活动。”“其他权益性无形资产，包括基础设施资产经营权、公共事业特许权、配额、经营权（包括特许经营权、连锁经营权、其他经营权）等。”“经营租赁服务，是指在约定时间内将有形动产或者不动产转让他人使用且租赁物所有权不变

更的业务活动。”

根据以往TOT项目经验，为合理规避转让过程中的相关税费，降低政府支付责任，财政部门可为该项目设立财政专户，将转让价款纳入财政非税收入。但通过与当地国税增值税部门与财政非税收入部门的沟通，最新营改增政策下避税难度较大，项目公司可能需要交纳1000万到2000万的增值税费，导致每年财政支出增加100-200万元。若该税费可通过某种方式规避，本方案从操作层面上最为简洁。

2、提标改造过程中会拆除部分存量资产，可能对产权单位资产管理存在影响。

方案

二、现金出资+产权转让

国资公司指定产权所有人组织开展存量资产评估工作。由政府方出资代表（泽众水务）与选定的社会资本合资组建项目公司，项目公司资本金比例为30%，贷款比例为70%。政府方以现金形式出资，占项目公司51%股份。社会投资人以现金形式出资，占项目公司49%股份。由项目公司与产权所有人签署产权转让协议，受让全部实物资产以及相关债权、债务、劳动力，并支付产权转让价款。合作期限届满后，项目公司将该等资产无偿移交给政府或指定机构。方案说明：

根据《关于印发<关于进一步规范师市企业国有产权流转有关事项的通知>的通知》（师国资发„2015‟134号），产

权指“国有独资、国有控股公司及其所属子公司所拥有的国有产权（即所有者权益）。”

《通知》规定，“发生转让、报废、盘亏事项由企业依据现行财务规定，报财务主管部门核批”，“发生对外投资、无偿调出事项，报师市国资委并按师市规定程序核批”。

操作层面上，由于产权转让价款（约2.4亿元）原则上应一次性结清，则项目公司首次应出资本金为7200万元（占价款30%），贷款16800万元（占70%），用于缴纳转让款项。对应政府方首次出资义务约为3600万元。转让价款支付后，可用于政府方下一轮现金出资，直到1.43亿元出资义务履行完毕。方案优点：

1、转让过程中税费较少

根据《国家税务总局关于纳税人资产重组有关增值税问题的公告》（国税2011年第13号）“纳税人在资产重组过程中，通过合并、分立、出售、置换等方式，将全部或者部分实物资产以及与其相关联的债权、负债和劳动力一并转让给其他单位和个人，不属于增值税的征税范围，其中涉及的货物转让，不征收增值税。”

由于评估报告中资产评估价值低于资产账面价值，增值率为负，资产转让过程中不需缴纳所得税。

资产过户过程中涉及房屋权属（约1.64亿元）的转移，项目公司应缴纳契税492万元（税率3%）。但契税等与本项目相关地税可与地税部门协商解决，以降低政府支付义务。方案缺点：

1、转让程序较为繁琐。

根据相关规定，产权转让应在国资委指定的产权交易机构公开进行，并及时办理产权过户手续。

2、政府方需首次现金出资3000-4000万元，才能使项目公司有能力支付首笔产权转让价款。

3.项目公司资产类别混乱，产权转让中存量资产将计入项目公司固定资产。而根据《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》（财会[2008]11号），“BOT业务所建造基础设施不应作为项目公司的固定资产”，“项目公司将基础设施建造发包给其他方的，不应确认建造服务收入，应当按照建造过程中支付的工程价款等考虑合同规定，分别确认为金融资产或无形资产”。则项目公司存量资产与新建资产类别不同。

进场交易解决方法：

PPP模式与传统产权交易的区别之处在于，PPP模式不仅包含了存量资产的转让，还包含了该资产的运营与无偿移交；共同之处在于，均采用公开公正的方式选取社会资本或产权受让方。但由于PPP新生政策与国有产权转让政策的衔接尚未完善，出现了重复招标的矛盾，影响PPP项目的落地。

财政部与住建部首批PPP示范项目中第一个落地的池州市排水设施购买服务TOT项目，采取资产所有权转让模式，期满由项目公司无偿将资产移交给政府。为促进推动PPP项目落地，经各部门协商，市政府同意最终仅在政府采购平台进行PPP项目招标，由中标社会资本受让存量资产。

乌鲁木齐水务PPP项目中涉及的甘泉堡工业污水厂经营权转让，因项目进度要求，最终仅通过政府采购平台进行PPP项目招标，在实施方案评审过程中已由国资部门出具意见。

综上，建议在PPP采购过程中一并完成产权转让程序，避免二次招标风险。若能简化产权转让程序，该方案下政府出资义务最轻。

方案

三、实物资产出资+剩余产权转让

国资公司指定产权所有人组织开展存量资产评估工作。由政府方出资代表（泽众水务）与选定的社会资本合资组建项目公司，项目公司资本金比例为30%，贷款比例为70%。政府方以实物资产形式出资，占项目公司51%股份。社会投资人以现金形式出资，占项目公司49%股份。由项目公司与产权所有人签署产权转让协议，受让剩余部分实物资产以及相关债权、债务、劳动力，并支付产权转让价款。合作期限届满后，项目公司将所有资产无偿移交给政府或指定机构。方案优点：

1、不需现金出资，政府方以实物资产形式直接出资。

2、税负较少，政策依据与方案二相同，政府出资义务轻。

方案缺点：

1、操作程序较方案二可能更为繁琐，过程中包括了投资行为与转让行为两种方式，可能需要与国资部门、财政部门协商达成一致。

2、划分资产不能破坏资产的整体性，即实物出资义务完成后（1.43亿）剩余部分资产在招标文件中注明必须由项目公司接收，不得分割或报废。该问题可通过招标文件中约定解决。

方案

四、实物资产全部出资入股

国资公司指定产权所有人组织开展存量资产评估工作。由政府方出资代表（泽众水务）与选定的社会资本合资组建项目公司，泽众水务将存量污水厂全部实物资产（约2.4亿）及其负债、债权、劳动力一并转让给项目公司，换取项目公司51%股份。社会投资人以现金形式出资（约2.3亿），占项目公司49%股份。项目公司资本金比例为50%，贷款比例为50%。合作期限届满后，项目公司将所有资产无偿移交给政府或指定机构。方案优点：

1、不需现金出资，政府方以实物资产形式出资。

2、税负较少，政策依据与方案二相同。

3、不必划分资产，所有资产以对外投资形式整体进入项目公司。

方案缺点：

篇5：核电项目工程向生产移交管理

核电项目的建设是一个庞大、复杂的系统工程。作为核电项目的一个重要组成部分, 移交工作分为几个阶段, 如供货移交、土建向安装移交、安装向调试移交 (EESR) 、隔离移交 (TOB) 、维修移交 (TOM) 、临时运行移交 (TOTO) 、厂房移交 (BHO) 等, 贯穿于整个核电工程建设过程中。根据国际原子能机构 (IAEA) 的关于核电站移交接产的定义, 核电站的移交接产是指核电站责任的转移, 主要包括系统、设备、建筑物和文件等的移交。

工程总承包模式下核电项目工程向生产的移交, 也就是总承包商向业主的移交, 建筑物的移交方式为BHO, 系统 (含设备) 的移交方式和顺序主要为TOB→TOM→TOTO, 起重、电梯等物项为TOM移交, 部分安装物项也会随厂房进行BHO移交。各核电项目的工程向生产移交管理模式均已成型, 但在移交工作具体执行过程中, 有时候还是会遇到各种问题, 移交工作还需要进一步完善。本文根据笔者的实际工作经验和一些核电项目的良好实践, 简要分析一下工程总承包模式下核电项目工程向生产的移交管理中需注意事项。

2 工程向生产移交的接口

核电工程建设的目的就是为后续机组的长期安全稳定运行提供保障, 所以, 为了保证后续生产的顺利进行, 应该提前理顺工程和生产之间即总承包商和业主之间的移交接口问题。

2.1 移交接产组织机构

总承包商与业主之间移交工作协调接口繁多, 总承包商主要有设计、施工、监理、调试等部门, 业主主要有工程管理、运行使用、维修、技术管理等部门, 相互之间错综复杂, 协调难度和工作量很大。要保质有效地落实移交接产管理工作, 不论是负责移交的总承包商还是负责接产的业主, 都应首先建立从领导层到工作层自上而下便于垂直管理的移交接产组织体系, 进行移交接产管理的组织体系建设, 该组织必须有足够的权威性, 以协调解决移交过程中遇到的各类问题, 保证移交的进度和质量。根据一些核电项目的良好实践经验, 总承包商和业主均各自成立了移交办公室, 并设置移交/接产经理, 专门负责移交接产工作, 从而保证了移交的进度和质量。

2.2 移交内容和移交方式

对于每个核电项目, 移交内容庞大且复杂, 移交方式多样化, 且在工程建设过程中会因设计变更、合同变更以及其他因素造成移交内容和移交方式的变化。所以, 工程总承包商和业主一定要提前关注并定期做好移交内容和移交方式的梳理确定工作, 否则, 等到工程向生产移交时才发现漏项或工程和生产接口不匹配, 会大大增加移交协调工作的难度, 并影响移交的进度。

在移交内容和移交方式接口方面, 笔者建议在工程建设过程中总承包商及业主应做好如下几方面的工作。

1) 工程设计应从源头上充分考虑核电机组后续生产过程中的使用和维修工作需要。例如, 按照国标进行设计的核电BOP子项, 有时没有按照核电标准给出系统和设备编码, 而在核电生产过程中, 申请和执行WR单时是需要系统和设备编码的, 如没有编码将给后续工作造成一定的困难, 也给维修工作的开展造成影响, 所以, 在设计时就应充分考虑核电生产的需要。

2) 总承包商应做好调试工作的责任划分工作。对于调试的责任划分, 除了遵守调试大纲基本原则外, 施工和调试部门还应提前从各个系统的具体情况进行分析, 并合理判断。如果系统中的一些调试工作没有经过调试部门, 而是由施工部门进行调试, 由于没有调试经验, 不能严格执行调试标准, 调试结果不能很好地满足后续生产的使用需求, 还需要做重复工作。

3) 总承包商应做好移交内容和移交方式的确定工作。总承包商应做好每台机组应包含的移交内容和移交方式清单的梳理工作, 并定期报业主审查, 如因设计或合同变更等因素造成移交内容和方式的变化, 也应及时修改。这样, 如有什么问题可以提前发现。

3 工程向生产的实体移交

核电项目工程向生产的实体移交包含系统、设备、建筑物的移交。对于TOB→TOM→TOTO方式移交的系统 (含设备) , 总承包商在按照调试大纲和调试规程基本完成TP50以下的试验, 性能达到设计要求, 符合安全运行条件, 并具备长期运行的能力时, 将系统移交给业主;对于TOM方式移交的起重、电梯等物项, 总承包商在完成物项安装调试和特种设备第三方检测 (核级物项除外) 后移交给业主;对于BHO移交的建筑物及部分安装物项, 有关的施工和调试工作基本完成后, 建筑物的保安、工业安全、消防及有关管理的总体责任由总承包商移交给业主, 在建筑物BHO移交前, 其内部主要系统和与建筑物使用安全相关的系统, 如照明、消防等必须完成TOTO移交。

工程向生产实体移交, 除了要做好移交验收工作和尾项消缺工作, 还要做好BHO移交时建筑物内物项状态梳理工作。

3.1 BHO移交时物项状态梳理

建筑物BHO移交标志着该建筑物总体管理责任由总承包商移交给业主, 为了保证移交后建筑物的安全生产管理, BHO移交前应该对其中所有的安装物项内容和移交状态进行梳理, 并判断是否具备建筑物移交条件, 对于没有按照TOTO移交或TOM移交的物项, 应随着建筑物一起进行移交, 保证建筑物内安装物项移交的完整性。不论安装物项以何种方式进行移交, 均在BHO移交申请资料中注明, 以免造成系统TOTO移交和建筑物BHO移交的脱节, 出现移交责任不清的情况。

3.2 实体移交验收和尾项消缺

为了更好地沟通协调移交验收中发现的问题, 实体移交验收时, 总承包商的设计、施工、监理、调试等部门以及业主的工程管理、维修、生产等部门均应参加移交验收工作, 共同对验收发现的尾项清单、尾项分类及计划完成时间进行审查确认, 对于有争议的尾项, 采用双方协商解决的方法处理。对于产生的一类尾项, 在移交前必须处理完成, 对于二类尾项, 也必须在计划完成时间内完成, 否则, 会因为后续厂房建立控制区和办理工作隔离票等限制给尾项的消缺见证造成很大的困难。

4 工程向生产的资料移交

工程向生产移交, 还有很重要的一部分内容就是文件资料的移交。文件资料的移交随着系统、设备、建筑物进行移交, 但由于实体移交后, 文件资料整理还需要一定的时间 (一般约为3个月) , 所以, 文件资料的移交时间会滞后于实体的移交时间。

文件资料的移交因实体移交方式的不同而不同。对于TOB→TOM→TOTO方式移交的系统 (含设备) , 文件资料由总承包商的调试部门以TOTO移交文件包的形式移交给业主;对于TOM方式移交的起重、电梯等物项, 文件资料由总承包商的调试部门以TOM移交文件包的形式移交给业主;对于按BHO方式移交的建筑物及部分安装物项, 文件资料由施工部门移交给业主。

在文件资料移交过程中, 有一些事项也需要关注, 例如, 文件资料移交除了要满足完整性和准确性的要求外, 资料整理的系统性也非常重要, 这样有利于后续快速的查找资料;TOTO移交文件包和TOM移交文件包在移交时, 要严格按照业主运行和维修的要求进行文件的转化;对于安装物项, 不移交资料会影响使用的, 其文件资料须随实体同步移交, 以免影响实体移交后运行维修工作的正常开展等。

5 结论

移交接产工作是核电工程建设过程中非常重要的一个环节, 由于核电项目的特殊性和重要性, 如何高效率、严要求地进行移交工作对于后续的安全生产有着非常重要的影响。而工程总承包模式下核电项目工程向生产的移交, 标志着业主正式接管系统、设备和建筑物, 管理责任由工程总承包方转移到业主。通过进一步完善工程向生产移交工作的具体操作, 对于移交的顺利进行和后续机组的安全运行都提供了有力的保障。

参考文献

[1]核电工程项目移交接产管理方法研究[J].广东科技, 2013 (5) :97-98.

篇6：项目移交和维护方案

随着经济发展, 企业为了适应市场经济和社会发展的需要, 每年都投入大量的资金实施固定资产投资建设。既有扩大再生产的改造和新建, 也有安全环保等方面的治理和改善项目。大型企业总是投入大量的精力, 不断加强固定资产投资项目实施阶段工程建设管理体制和运行机制的管理, 但针对转资管理, 无论从制度或是实际成效上来看, 仍然略显薄弱。

项目建设完成后固定资产转资不及时, 形成的资产账实不符等情况, 对于项目管理乃至企业管理来说仍是一个顽固的难题。固定资产投资项目转资不及时、单项资产转资不科学, 就会造成企业账实不符, 特别是对于特大型国有企业来说, 成立的年代久远, 资产盘子大, 复杂程度高, 盘点难度大, 这种情况就更为突出。

固定资产账实不符有三种情况:第一种是企业在盘点中发生了盘盈或盘亏, 这是根据财务角度来看, 账外实物增加或是账内实物减少的情况;第二种是现场有实物已存在或已交付生产运行, 财务账面却没有反应, 造成了“有物无账”的情况;第三种是固定资产已经报废处理, 却没有及时办理资产销账手续, 导致形成了“有账无物”。

固定资产投资项目转资不及时、不准确直接或间接导致上述第二、第三种情况的发生。上述第二种“有物无账”的情况, 是典型的项目建设转资滞后造成的。而如果投资项目交付资产清单编制得不科学不准确, 也会产生间接影响造成第二种或第三种情况发生。账实不符的情况较难发现, 也较难进行纠正, 给企业管理带来潜在危害。典型案例就是近年来应地方政府规划发展的要求, 对大型企业提出停产或搬迁时, 资产因账实不符带来无法评估的问题也给企业带来不小的损失。

固定资产投资项目带来的资产移交方面的问题主要体现在以下几个方面:

(一) 工艺位号缺失或不准确, 现场实物与账面资产对应困难;

(二) 分布在不同地点, 应形成几个资产号的某一个型号、规格的管道材料等只形成了一条资产;

(三) 根据单项固定资产确认规则有关规定, 附属在塔、炉等大型设备上的管道、压力表、风机等应形成单项资产, 而多数企业做出的资产清单却因对现场及单项固定资产确认规则不熟悉, 按照设备管理的习惯分别形成了一大堆资产;

(四) 基础、桁架等土建结构中使用的钢材等大宗材料被简单粗暴地分摊, 而大型设备基础或桁架本身却没有形成资产;

(五) 编制实物清单时马虎大意, 与现场没有核对或核对不清楚, 造成包括单一设备本身数量、型号等发生错误。

以上是典型账实不符的几种情况。

二、项目建设过程中资产移交问题产生的原因分析

针对目前固定资产移交的现状分析, 其原因主要有以下几个方面:

(一) 结算滞后, 转资工作不及时

参与大型企业, 特别是特大型企业项目建设的单位一般来说都是在企业发展中长期合作建设的施工单位。这些施工单位对企业性质及管理流程较为熟悉, 在施工组织、现场安全管理以及交叉作业沟通上有着很大的优势, 但在提交施工结算上又往往体现出不及时的共性。在项目已经中交、机器设备已经投入生产运行时, 施工结算滞后, 导致项目费用不全无法进行财务决算, 影响固定资产移交清单的编制。财务对此的处理方式通常是中交时先进行预转资, 形成一个整体的打包资产号。施工结算滞后, 造成财务决算不及时, 时间长了, 加上人员变动后续人员对情况不熟悉等原因, 资产清单的编制质量大打折扣。

(二) 固定资产转资人员素质参差不齐, 责任心不强

根据企业对在建工程转资管理规定及内控管理职责要求, 固定资产转资工作需要涉及到的管理部门主要有:工程管理部门、财务部门、审计部门、资产管理部门、资产接收部门等。各个环节的人员由于对固定资产的认定没有统一的标准, 或是缺乏固定资产管理、设备管理方面的相关知识, 编制和验收时不能严格按照国家标准《固定资产分类与代码》 (GB/T14885—2010) 及《固定资产分类与代码及单项固定资产确认规则》 (Q/SH0417-2011) 的规定严格把关, 造成了从头到尾的糊涂或是马虎。核查固定资产的人员责任心不强, 根本没有做到账实对应, 对单项固定资产的组成不能做到严格审查, 资产接收部门不负责任地签字验收, 没有认真地进行实物的交接及验收等原因导致形成的固定资产清单有欠准确和科学。

(三) 管理制度不健全, 考核细则不明确

大型企业在项目建设全过程中参与的部门很多, 几乎企业中所有的部门都或多或少地参与到项目建设中, 但实际上真正涉及到转资工作的, 除了实物资产接收单位, 其他的职责基本集中在工程管理、资产管理、审计和财务部门。每个部门根据企业的一体化管理要求在转资工作中各司其职, 但如果固定资产转资工作不负责任, 形成固定资产不科学、不准确, 责任是应该落实到编制单位还是核验单位呢?是落实到财务部门还是接收部门呢?在实际工作中很难考核界定。

固定资产转资工作是流水线作业, 涉及多个部门审核确认, 企业制度中对编制固定资产清单的质量多数没有明确的制度要求, 对转资质量也没有明确的考核细则, 造成了大家对固定资产转资的重要性认识不够。即使固定资产会计和转资员有很强的责任心, 但由于其他人员对各类资产和费用等的界定划分审核不严格, 分类统计核算时频繁纠错和调整数据, 又或者是由于清单编制质量过差根本没有办法调整, 造成了大量的扯皮和推诿现象。长此以往, 由于无法界定责任, 不正确的情况也被慢慢忽视变成了常态。本应细化管理的固定资产转资工作变成了只是流于形式, 走个过场, 实际上对于固定资产投资项目转资带来的账实不符的情况, 职责很难落实到位。

三、从项目管理全过程强化固定资产移交工作的思路

工程项目建设完成后, 固定资产移交及时与否、移交价值准确与否等, 关系到企业成本效益和资产折旧的计提, 是企业固定资产核算与管理的基础, 对今后的固定资产管理的影响巨大。所以, 工程项目建设控制过程中强化固定资产移交管理, 从而完成固定资产形成过程的价值体现, 非常必要。

(一) 转资应提前到设计阶段, 要与工程建设同步进行

交付建设项目固定资产工作应从建设项目立项开始, 贯穿项目竣工验收结束的全过程。项目实质性地进入到实施阶段, 应该从设计工作开始。设计单位虽然看似和企业的固定资产交付没有直接关系, 但设计文件编制与固定资产管理相关联的细化程度, 可以帮助项目建设中涉及固定资产转资的相关干系人了解整个资产形成过程, 从而形成最初的主导方向。

但现状是设计单位有自已的图纸编制要求及资料体系。他们一般不会依据固定资产形成的规则对图纸料表进行编制, 以下几种现状影响固定资产在图纸料表中的体现:1.各设计专业提交的材料表往往是汇总编制, 并不是分别按照单项固定资产形成规则进行编制;2.有些专业图纸料表没有按照固定资产编制要求进行编制, 例如电仪专业图纸料表没有以回路为单元进行材料表的编制;3.设备专业图纸料表中, 对于附属在单体设备中应统一形成单项固定资产的管道、材料、仪器仪表等没有统一进行编制;4.大型设备基础和土建结构没有材料表, 经常是施工单位进行图纸扒料, 对大基础、桁架等应形成单项固定资产的没有文件说明等。

因此本文建议, 进入方案设计阶段后, 工程管理部门就可以会同资产管理单位、资产接收单位、财务部门、设计单位就项目特点进行分析, 编制初步的固定资产清单, 这份固定资产清单将在项目实施的过程中不断修改完善。其中有关资产的工艺位号及名称描述需按照资产接收单位的要求统一编制, 同步反应并落实到详细的设计文件中去。在图纸料表中对于不能单一形成资产的保温、伴热、压力表等材料应注明附属资产名称, 各专业根据单项固定资产编制要求对材料进行以各专业为主、单项资产为辅的分类要求统一认知进行编制, 最后在工程管理单位编制单项固定资产清单时便于一一对应。

在这个环节中, 加强与设计人员的沟通就显得格外重要, 其实只要和设计人员进行良好的沟通, 从设计源头统一对固定资产转资工作的认识, 将设计资料进行细化管理, 就能够从项目最初状态形成清晰的指导性文件资料, 便于后期的转资清单的编制。

(二) 加强责任落实, 强化“账“”实”管理单位作用

转资过程中文件的签字确认人员一般是部门领导, 他们往往工作繁忙, 无法对编制文件的质量进行把关, 因此对于固定资产投资项目的转资工作管理和考核制度, 不仅要对应到各个职能部门, 也应落实到具体经办人员。

此外, 企业虽然于在建工程转资管理规定中对固定资产转资的期限提出了要求, 但对于固定资产转资的质量却很少有具体制度指导监督, 究其原因也是因为固定资产转资工作涉及面广, 参与单位多, 考核难度大。因此细化管理制度, 强化责任落实就成为加强转资质量的重中之重。在这个环节中, 更加应该强化“账“”实”管理单位的作用。

财务部门作为资产核算管理的主要部门, 应当进一步细化转资会计核算的管理要求, 从源头保障资产核算、分析和管理的有效性。在转资过程中, 无论是否直接编制《固定资产转资清单》, 作为固定资产账务专业管理部门, 都应该组织指导工程、资产管理等相关部门对清单进行编制。从专业指导的角度统一认识, 提高清单的编制质量, 便于后期核对。对于在转资工作中的资产接收单位的职责, 也应加以重视。资产接收部门在固定资产接收工作中可以起到很好的衔接作用, 不仅要“以账对物”, 更要“以物对账”, 从源头控制资产账实不符情况的发生。

(三) 依托现代化应用软件, 发掘软件信息处理功能

随着我国经济的发展, 工程项目的管理工作越来越复杂, 无论是工作量还是工作内容都是相当的繁重。现代化企业基本都启用了各种应用软件来进行项目管理, 其中ERP就是其中非常通用的企业信息管理系统。

ERP系统初步实现了企业内部物流、信息流、资金流“三流”合一与全面管理。在项目建设过程中, 可否利用ERP系统中物流、信息流、资金流“三流”合一的强大功能辅助项目固定资产转资工作呢?答案是肯定的。根据项目性质, 建立合理的WBS元素。不同WBS元素下, 依据项目建设初期设计方案阶段提交的固定资产清单建立网络, 网络名称就是资产名称。这样可以随着项目建设进度逐步形成清晰的资产清单以及资产原值, 这样可以使项目管理、工程管理、资产管理以及财务管理人员在项目建设过程中随时看到资产形成的过程及情况, 财务部门再对各种费用进行科学细致的分摊, 形成的资产价值科学合理, 转资工作一目了然。