罗宾斯管理学读书心得

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罗宾斯管理学读书心得（精选4篇）

篇1：罗宾斯管理学读书心得

罗宾斯的《管理学》是国内最受欢迎的标准管理学教材之一。在读完这本书后你有怎样的读书心得体会呢？下面文库小编为大家整理了关于罗宾斯管理学读书心得，欢迎大家阅读!

罗宾斯管理学读书心得篇一

管理学重点名言：

犹豫不决是决策的大忌 ——布里丹

当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则

在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯

《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。

从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。

所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。

就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。

我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。

本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。

罗宾斯管理学读书心得篇二

一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。

二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准)

【管理学复习分享8.8】

三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。

四、全球环境中管理：三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力量引导：区域性贸易(欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟)和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营采取的策略有：战略同盟(IBM)、合资企业(惠普)、外国子公司。

【管理学复习分享8.10】

第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化(支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼)。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不一定会明显降低长期经济绩效，但是如果一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段(和心理学划分相似)前习俗水平(建立在个人后果基础上)、习俗水平(维护传统秩序和不辜负他人期望)、原则水平(确定了自己的道德准则)。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、控制点、结构变量、组织文化和问题强度。

【管理学复习分享8.10】

从第六章开始进入管理学的核心内容，即按四项管理职能来论述，首先为计划(复习会上蔡寅同学会对这部分做分享)。

第六章：制定决策：管理者工作的本质。决策的制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清楚;决策者一般都按照有限理性进行决策，制定满意的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格根据模糊承受力和思维方式(理性、直觉)可分为概念性、分析性、命令性、行为型。

第七章：计划的基础。计划的类型：估计计划宽度分为战略计划、运营计划;根据时间分为长期计划、短期计划;根据具体性分为方向性的计划和具体的计划;根据使用频率分为一次性的计划和持续性的计划。

【管理学复习分享8.11】

第八章-战略管理(重点)：战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析(机会和威胁)，内部分析(优势和劣势)、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略根据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略(竞争性战略)和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵(BCG矩阵)来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额(横轴)和预期增长率(纵轴)两个维度将业务分为四种：明星(高增长、高市场份额)、现金牛(低增长、高市场份额)、瘦狗(低增长、低市场份额)、问号(高增长、低市场份额)。波特五力模型分析了企业存在的五种竞争力量：新加入者威胁、替代威胁、现有的竞争者、购买者的议价能力、供应商的议价能力。三分律可以简单概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。

第九章-计划工作的工具和技术：评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较。分配资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的计划活动及完成情况;负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源;PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互衔接的事件。

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第十章组织结构与设计：组织设计涉及6方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能直接监督5、6个以上的下属，但是随着员工综合素质和经验的提高，目前组织有加宽管理跨度的趋势。集权和分权是个相对概念，目前由于组织对灵活性和反应能力要求变高，下放决策权成为趋势。组织设计主要有两种模型：机械式组织(刻板)和有机式组织(灵活)。合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。传统的组织设计形式有：简单结构、职能型结构、事业部型结构;现在组织设计形式有：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。第十一章：管理沟通与信息技术。沟通的主要功能有4项：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程的7个要素为：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。组织中的沟通分为正式沟通和非正式沟通。沟通信息的流向有4种：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。

【管理学复习分享8.13】

第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。

第十三章：变革与创新管理。变革通常由外部力量和内部力量影响。外部力量包括：消费者需求的变化、政府法律法规、技术、劳动力市场波动、经济变化。内部力量包括：组织战略的重新制定或修订、组织劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工态度的变化。对于变革的过程有两种观点：风平浪静观(但不是目前大多数管理者面临的)、急流险滩观。组织变革是指人员、结构和技术的任意变动，对应管理者可选的变革方案有人的变革、结构变革和技术变革。创新包括技术创新、战略创新和商业模式创新。可以激发组织创新能力的三类因素：结构、文化和人力资源实践。

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第十四章：行为的基础。组织行为学主要关注个人行为和群体行为，其目的在于解释、预测和影响行为。MBTI是一种广泛使用的人格测试方法，每个问题都会落在四个维度：社交倾向(外向型E或内向型I)，资料收集(领悟型S或直觉型N)，决策偏好(情感型F或思维型T)，决策风格(感知型P或判断型J)大五人格模型包括的五个因素为：外倾性、随和性、责任意识、情绪稳定性、经验的开放性。

第十五章理解群体与团队。群体的发展分为五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段。工作团队有四种常见的类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。

【管理学复习分享8.16】

第十六章：激励员工。马斯洛的需求层次理论包括5部分：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。麦格雷戈的X理论(性本恶)和Y理论(性本善)。赫茨伯格的双因素理论(激励-保健理论)，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关(满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，满意与不满意相互独立)。戴维-麦克利兰提出三种需要理论：成就需要、权力需要、归属需要。第十七章：领导。领导者是那些能够影响他人并拥有职权的人，领导是领导者所做的事情。管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，从1(低)到9(高)，共有81个，领导者的行为风格可能落在任意一格上，其中有五种典型的类型(横轴为关心生产，纵轴为关心人)：贫乏型管理(1,1)、任务型管理(9,1)、中庸之道型管理(5,5)、乡村俱乐部型管理(1.9)、团队型管理(9,9)。费德勒权变模型：它指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导风格;二是领导者能控制和影响情境的程度。费德勒认为一个人的领导风格是稳定不变的，他揭示了确定情境因素的三项权变维度：领导者-成员关系、任务结构、职位权力。

【管理学复习分享8.17】

第十八章：控制的基础。控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。三种不同的控制系统：市场控制、官僚控制、小集团控制。管理中的控制手段分为三种：前馈控制(逾期出现的问题)、同期控制(纠正发生的问题)、反馈控制(纠正发生后的问题)。第十九章：运营及价值链管理。运营管理是将原材料变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。价值链管理是管理价值链上流动的产品的有序的关联的活动和信息的全部过程。其优点是优化采购、改进物流、改进产品的开发、加强顾客订单的管理。著名的质量目标有两种ISO9000，摩托罗拉公司提出的六西格玛(即产品的不合格率不高于百万分之三点四)。

罗宾斯管理学读书心得篇三

《管理学》阅读心得 在《管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。

在《管理学》中强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。

另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐;另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。

总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。

高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。

在《管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3-8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。

在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为;第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。面对这样的企业，管理者应当如何有效管理? 授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。

风筝放得好坏取决于三个方面：第一，空气及风力的大小;第二，好的风筝和线;第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应;风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。

对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。

篇2：罗宾斯管理学读书心得

管理学重点名言：

犹豫不决是决策的大忌 ——布里丹

当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。 ——快鱼准则

在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。 ——钱伯斯

《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。

从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。

所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。

就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。

我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。

本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。

罗宾斯管理学读书笔记篇

一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。

二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准)

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三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。

四、全球环境中管理：三种全球观念：民族中心论、多国中心论、全球中心论。全球贸易由两股力量引导：区域性贸易(欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟)和世界贸易组织WTO。全球组织的类型：跨国公司、多国公司、全球公司、无边界组织和初始全球化组织。组织开展全球化经营采取的策略有：战略同盟(IBM)、合资企业(惠普)、外国子公司。

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第五章：社会责任与管理道德。有关社会责任有两种不同的观点，古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化(支持者为经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿-弗里德曼)。社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。其实组织所处的阶段不同，对社会责任的重视程度则不同。一个公司的社会责任并不一定会明显降低长期经济绩效，但是如果一个公司的行动不具有社会责任感，将面临重大的商业风险。道德发展存在三个阶段(和心理学划分相似)前习俗水平(建立在个人后果基础上)、习俗水平(维护传统秩序和不辜负他人期望)、原则水平(确定了自己的道德准则)。影响管理道德的因素有个人特征、自我强度、控制点、结构变量、组织文化和问题强度。

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从第六章开始进入管理学的核心内容，即按四项管理职能来论述，首先为计划(复习会上蔡寅同学会对这部分做分享)。

第六章：制定决策：管理者工作的本质。决策的制定共有8个步骤：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。管理决策的制定可以被假设为理性的、有限理性和直觉。理性的决策者客观符合逻辑，对问题、目标、解决方案和结果都很清楚;决策者一般都按照有限理性进行决策，制定满意的而不是目标最大化的决策，出现了承诺升级的现象，即在过去橘色的基础上不断增加承诺。决策风格根据模糊承受力和思维方式(理性、直觉)可分为概念性、分析性、命令性、行为型。

第七章：计划的基础。计划的类型：估计计划宽度分为战略计划、运营计划;根据时间分为长期计划、短期计划;根据具体性分为方向性的计划和具体的计划;根据使用频率分为一次性的计划和持续性的计划。

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第八章-战略管理(重点)：战略管理的过程分为六个步骤：确定组织当前的使命、目标和战略，外部分析(机会和威胁)，内部分析(优势和劣势)、构造战略、实施战略、评估结果。组织战略根据管理者所处的层次不同分为公司层战略、业务层战略(竞争性战略)和职能层战略。公司层战略又分为三种：增长战略、稳定战略和更新战略。公司常用业务组合矩阵(BCG矩阵)来进行业务组合管理。BCG矩阵从市场份额(横轴)和预期增长率(纵轴)两个维度将业务分为四种：明星(高增长、高市场份额)、现金牛(低增长、高市场份额)、瘦狗(低增长、低市场份额)、问号(高增长、低市场份额)。波特五力模型分析了企业存在的五种竞争力量：新加入者威胁、替代威胁、现有的竞争者、购买者的议价能力、供应商的议价能力。三分律可以简单概括为一个行业中通常又三大玩家主导市场。

第九章-计划工作的工具和技术：评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较。分配资源的四种技术：预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。排程常用工具有三种：甘特图可以通过条形图说明整个期间内的计划活动及完成情况;负荷图是改进的甘特图，将纵轴改为部门和特定资源;PERT网络分析，其关键路径是占用时间最长的一系列相互衔接的事件。

管理学复习分享

第十章组织结构与设计：组织设计涉及6方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。部门化有五种通用的方式：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。管理跨度即管理者有效地管理下属的个数。传统观点认为管理者不能直接监督5、6个以上的下属，但是随着员工综合素质和经验的提高，目前组织有加宽管理跨度的趋势。集权和分权是个相对概念，目前由于组织对灵活性和反应能力要求变高，下放决策权成为趋势。组织设计主要有两种模型：机械式组织(刻板)和有机式组织(灵活)。合适的组织结构取决于四个方面的权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。传统的组织设计形式有：简单结构、职能型结构、事业部型结构;现在组织设计形式有：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。第十一章：管理沟通与信息技术。沟通的主要功能有4项：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程的7个要素为：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。组织中的沟通分为正式沟通和非正式沟通。沟通信息的流向有4种：下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。

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第十二章：人力资源管理。人力资源管理的过程为：人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理当前面临的问题：劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。

篇3：罗宾斯管理学英语读书笔记

chapter 1 Introduction to management and

organizations

who are managers

A manager is someone who coordinates and oversees the work of other people so that organizational goals can be accomplished.

How do we define who managers are

we have first-line managers, the lowest level of management ,manage the work of nonmanagerial employees who typically are involved with producing the organization’s products or servicing the organization’s customers. First-line managers often have the title of supervisor, but they may also called shift managers, district managers, department managers, office managers, or even foreperson. middle managers include all levels of management between the first level and the top level of the organization. These managers manage the work of first-line managers and may have titles such as regional manager, project leader, plant manager, or division manager. At or near the upper levels of the organizational structure are the top managers, who are responsible for making organization-wide decisions and establishing the plans and goals that affect the entire organization. These individuals typically have titles such as executive vice president, president, managing director, chief operating officer, chief executive officer, or chairperson.

what is management

management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.

Efficiency refers to getting the most output from the least amount of inputs.

Effectiveness is often described as doing things right, that is, not wasting resources.

what do managers do

management researchers have, after many years of study, developed three specific categorization schemes to describe what managers do: functions, roles, and skills. management functions

Planning: managers define goals, establish strategies for achieving those goals, and develop plans to integrate and coordinate activities.

organizing: managers are responsible for arranging and structuring work to accomplish the organization’s goals.

Leading: managers motivate subordinate, help resolve work group conflicts, influence individuals or teams as they work, select the most effective communication channel, or deal in any way with employee behavior issues.

controlling: managers have to monitor, compare and correct everything that is deviating. management roles

The term management roles refers to specific categories of managerial behavior.

Interpersonal roles are roles that involve people and other duties that are ceremonial symbolic in nature. The three interpersonal roles include figurehead, leader, and liaison.

Informational roles involve collecting, receiving, and disseminating information. The three informational roles are monitor, disseminator, and spokesperson.

Decisional roles entail making decisions or choices. The four decisional roles are entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator.

management skills

Technical skills are the job-specific knowledge and techniques needed to proficiently perform specific tasks. These skills tend to be more important for lower-level managers because they typically are managing employees who are suing tools and techniques to produce the organization’s products or service the organization’s customers.

Human skills involve the ability to work well with other people both individually and in a group. Because managers deal directly with people, these skills are essential and equally important at all levels of management.

conceptual skills are the skills managers use to think and to conceptualize about abstract and complex situations. Using these skills, managers must see the organization as a whole, understand the relationships among various subunits, and visualize how the organization fits into its broader environment.

How the manager’s job is changing

what is an organization

An organization is a deliberate arrangement of people to accomplish some specific purpose.

Becoming a manager

1. Keep up with current business news.

2. Read books about good and bad examples of managing.

3. Remember that one of the things good managers do is discover what is unique about each

person and capitalize on it.

4. Keep in mind the simple advice of the late Peter Drucker, who has been called the most

influential management thinker of the twentieth century: management is about people.

5. work on your soft skills—work ethic, communications, information gathering, and people

skills. These are what employers cite as the most important factors for getting jobs.

6. observe managers and how they handle people and situations.

7. Talk actual managers about their experiences—good and bad.

8. Get experience in managing by taking on leadership roles in student organizations.

篇4：管理学.罗宾斯.考试重点

1.效率和效果的关系

效率指尽可能少的投入获得尽可能多的产出

效果即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标

效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标

2.为什么管理是科学与艺术的统一

管理学是一门科学，它具有科学的规律性，严密的程度性和先进的技术性，是一种反应客观规律的综合的知识体系。

管理学又是一门艺术，是因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果，而有效的管理活动正需要如此。

环境

1.外部环境是指对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。

2.强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。文化强弱取决于组织的规模，历史，雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

3.组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。

4.什么是企业的一般环境与具体环境

一般环境的构成要素包括广泛的经济、政治／法律、社会文化、人口统计、技术和全球条件

具体环境的构成要素包括顾客、供应商、竞争者和公众压力集团

5.组织文化的功能

凝聚功能，导向功能，约束功能，激励功能，辐射功能，协调功能

计划

1.计划：计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

2.决策：决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。

3.战略：就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

4.波特行业竞争的五种力量（218）

新加入者的威胁，替代威胁，购买者的议价能力，供应商的议价能力，现有的竞争者

5.影响决策的因素

（一）环境因素：1.环境的稳定性2.市场结构3.买卖双方在市场的地位

（二）组织自身因素： 1.组织文化2.组织的信息化程度3.组织对环境应变模式

（三）决策问题的性质：1.问题的紧迫性2.问题的重要性

（四）决策主体的因素：1.个人对待风险的态度2.个人能力3.个人价值观4.决策群体关系融洽程度

6.管理的技能(11)

技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能

人际技能与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力

概念技能是管理者对抽象，复杂情况进行思考和概念化的技能

7.盈亏平衡的计算

组织

1.有机式组织：也称适应性组织。特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。

2.管理幅度与层次

（一）管理幅度

管理幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

（二）管理层次

管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。

（三）二者关系

管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数

1.一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

2.较宽的管理幅度有利于降低管理成本

3.影响管理幅度的因素

（一）工作能力

主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属接触所占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受到良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。在这样的情况下，管理的幅度可适当放宽。

（二）工作内容和性质

1．主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人，处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。所以，越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。

2．下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管指挥和监督较多的下属是不会有什么问题和困难的。

3．计划与控制的明确性及其难易程度。下属的任务多数是由计划规定并依据它来实施的。因此，如果计划制定得详细具体、切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，就可以通过计划来指导业务活动，而不必事事请示领导。否则，上级的指导就将是大量的、不可缺少的。另外，计划的实施离不开控制，需要上级对下级的实际执行情况进行检查。如果用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的，偏离计划的情况就容易显示出来，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下级自我调节。反之，工作绩效标准不明确、不具体，领导者就要为计划的实施付出更多的精力。所有这些，都会影响到管理幅度的大小。

4．非管理性事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往需要花费相当的时间去从事一些非管理性事务。处理这些事务所需的时间越多，对管理幅度的扩大就会产生越多的消极影响。

（三）工作条件

1．助手的配备情况。助手可以协助甚至代替领导者做一些工作，因而，给领导者配备的助手越多、助手越得力，领导者本人的工作量就越小，其管理幅度就可以越大。

2．信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助领导者更快、更全面地了解下属的工作情况，从而及时提出建议，而且可使下属更多地了解与自己工作有关的信息，从而更好地自主处理自己分内的事务。这就有利于扩大管理者的管理幅度。

3．下级人员工作地点的相近性。下属工作岗位在地理上的分散，会增加下属与领导以及下属与下属之间的沟通困难，加大管理的难度，从而影响管理幅度。

（四）组织环境

组织环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容以及政策的调整频率与幅度。环境变化越快、变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多，下属向上级的请示就越经常、越有必要；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳

定，管理幅度就越受限制。

4、扁平化组织的优缺点

优点：扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策.缺点：当企业生产力发展到一定程度，这种生产关系就有了阻碍了，首先，阻碍了市场的觉察敏锐，管理高层越来越多的事务疲于本命，企业发展严重受阻，没有了相对应的灵活性，导致中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多，丢失原先企业的优势，导致衰退。

5.组织沟通的信息流向哪几种（304）

下行沟通，上行沟通，横向沟通，斜向沟通

6.职权权力的分类

企业组织职权从层次上可以划分为直线职权、参谋职权、职能职权。

直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。

参谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个人或团体所拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。

职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。

7.统一指挥

法约尔认为，无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。

后人对法约尔的提法加以发展：一个人只能接受同一的命令。数名领导需要协商后才能下达的命令，由领导协商一致后，再行下达。

领导

1．什么叫领导

领导是领导者所做的事情，它是一个影响群体实现目标的过程。

2．什么叫沟通

指意义的传递和理解

3．人际间有效沟通的障碍

过滤(故意操纵信息以使信息显得更易得到接受)

选择性知觉(根据自己的兴趣、背景、经验和态度而有选择地去解释所看或所听的信息)

情绪（接受信息时接受者的感觉）

信息超载(所接收的信息超过了人的处理能力)

防卫（对方的言语攻击，讽刺挖苦，怀疑动机）

语言（年龄，教育，文化背景）

民族文化（沟通差异）

4．双因素理论（454）

也称为激励--保健理论，其指出，内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关。导致工作不满意的外部因素为保健因素，增加工作满意的内部因素为激励因素。

在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：

（一）直接满足

直接满足，又称为工作任务以内的满足。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。不仅可以提高生产效率，而且能够持久

（二）间接满足

间接满足，又称为工作任务以外的满足。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。

5．需求层次理论

生理需求也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。

激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。

安全需求同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。

激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。

社交需求属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。

尊重需求属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。

自我实现需求是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。

激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。

6．经济人假设

以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。

“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就对“经济人”假设的概括。基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚即采取“胡萝卜加大棒”政策，泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。7．控制的概念