激发员工的学习能力

关键词： 薪资 员工 积极性 企业

激发员工的学习能力（精选8篇）

篇1：激发员工的学习能力

学习吴吉林先进事迹 激发员工工作热情

近日，兴东公司按照东胜公司关于学习《孙焕泉同志、席秀海同志在吴吉林先进事迹报告会上的讲话》的通知要求，认真组织学习吴吉林同志先进事迹，进一步激发青年员工工作热情。

这个公司利用员工大会、晨会、班前会、班后会等形式，宣讲吴吉林同志在身患癌症的情况下，不屈不挠，爱岗敬业，患病期间先后研发出48项技术创新成果的感人事迹。组织员工学习他执着追求、勇于突破的创新精神和爱岗敬业、淡泊名利的奉献精神，让高标准、严要求的工作作风成为时尚，激发出员工的工作热情。（胜利油田东胜集团兴东公司靳庆明）

篇2：激发员工的学习能力

近期，面对技术大拿即将退休，后备人才青黄不接，设备更新换代快，人员匮乏等问题，修理厂积极采取措施，以“创建学习型班组、争做知识型员工”活动为载体，深入开展“师徒一对一传帮带”、“检修小课堂”、“充电小课堂” 职工大讲堂、季度技术比武等活动，大力开展学习型班组建设，不断完善班组学习内容，营造学习氛围；倡导终身学习理念，鼓励、引导职工通过多种形式和渠道参与终身学习，班组内形成了爱岗敬业、崇尚科学、精于奉献、追求进步的良好氛围。

学习安排系统化。把创建“学习型”班组活动摆上重要议事日程，放在心上，抓在手上，落实到工作中。通过师带徒，进行一对一标准化传帮带，对徒弟评定等级，进行相对应的奖罚制度。以此激发青工学技术、学业务的激情，凝结师徒关系，加强职工之间的技术交流。做到技术学习有指导、有计划、有实施，方方面面相互结合、环环相扣，促进技术工作系统开展。

学习内容综合化。该厂充分利用检修现场深入开展“师带徒”活动，加强新员工检修生产“实战”培训。为了加快知识的传递，做好技能“传、帮、带”，促进新进员工成才成长，从基础入手，由浅入深、从易到难，在干中学、在学中练，在练中提升。通过检修现场师傅对徒弟的言传身教，手把手的传帮带，青年员工的理论知识和实践操作能力得到双提升，大大缩短了青年职工的成长周期。

坚持开展形式多样、内容丰富的岗位技术合理化活动，积极引进和提出新技术、新思路、新方法。

加强“充电小课堂”强化职工专业基础。利用工作之余组织一些有经验的师傅讲解一些如何处理设备应急的疑难杂症和有关检修设备的专业知识。通过这种充电形式的小课堂，职工想听、想学，达到了引导职工积极思考，主动解决问题的学习效果，进一步提升了职工的维修操作技能，确保了设备检修质量。

加强“职工大讲堂”释放大能量。通过周一的安全学习，让每名职工当“主讲人”，给职工提供一个充分展示自我和学习技能的平台。使职工在思想上解惑、精神上解缚、文化上解渴、理论上解压、能力上解弱的效果。

篇3：如何激发企业员工的工作潜能

一、知人善用, 量人任职, 增强员工的工作兴趣

随着我国经济的飞速发展, 人们思想活动的独立性、选择性、差异性日益增强;在企业中, 职工价值观多元多样多变多动的趋势日渐明显。员工作为有思想、有感情、有价值取向的社会人, 其对自我实现、尊重等精神需求越来越强烈。企业要了解他们工作中对什么感兴趣, 如果员工的工作兴趣不能保持, 那么他们的工作动力就会很快消失。任何人都希望有一个满意的职业和岗位。兴趣能让员工主动工作, 兴趣能对员工将要进行的工作进程具有心理准备作用, 对正在进行的工作进程具有巨大的推动作用。一份有意义的工作能调动员工的积极性、自觉性、主动性、创造性, 在一些企业中, 总有一些员工对本职工作没有丝毫兴趣, 意志消沉, 觉得自己不能人尽其能, 没有用武之地。这就要求企业的领导者能够充分掌握每个员工的长处和特点, 尽量给职工一个合适的位置, 增强员工的工作兴趣, 发挥员工的主体作用, 从而提高工作效率。

二、欣赏赞扬员工, 激发员工的工作积极性

管理者对员工多加鼓励多做表扬, 就能够给企业带来更多的效益, 每个员工渴望别人的欣赏和赞扬, 有了赞美, 有了鼓励, 为了不辜负别人的欣赏与肯定, 员工会心甘情愿、全力以赴地做好眼前的工作。因为生活中的每一个人, 都有较强的自尊心和荣誉感。很多时候, 没有赞美, 我们对自己便很少有太高的要求, 真诚赞美能使员工们的心灵需求得到满足, 并能激发他们潜在的才能。有一个上司表扬困倦下属时, 该上司对下属说了这样的五句话:“你还没下班, 昨天你交给我的报告真的写得不错”;“特别是对比的那组数据非常详细”;“这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助”;“我非常高兴, 最近几个月你的进步非常快”;“我希望你继续努力”。这五句话包含了五个方面:第一是及时, 表明上司当晚就看了报告;第二是具体, 连对比的那组数据都注意到了;第三是阐述益处, 表明报告对调整和实施下一步的计划非常有帮助;第四是个人感受, 上司感到非常高兴;最后是再接再厉。这五句话不仅起到了提神的作用, 无形中还提升了该员工的工作积极性。企业要善于赏识赞美员工, 善于发现员工的长处。如果员工在某一天心情很好, 那在这一天里他们就更容易想出创新的点子, 而接下来的一天也是如此。人们心情好时, 似乎会建立起一种认知过程, 从而带来更灵活、更流畅、更新颖的想法。而且还会有一种影响到第二天的‘延续效应’, 或叫‘孵化效应’。”一个企业的管理者积极争取职工的工作热情和积极性, 使员工全身心的投入到工作中, 创造性的工作, 促进员工的全面发展和企业全面进步。

三、科学激励, 激发员工的工作热情

激励可以使员工充分发挥其内在潜能, 达到工作与个人能力的最佳结合点。员工在受到充分有效的激励后, 往往能以舒畅积极的心情投入工作, 创造出高质量高效能的工作成绩。要想激励员工, 又必须了解其动机或需求。虽然在知识经济时代的今天, 人们生活水平已经显著提高, 金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势, 要物质始终是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励仍是激励的主要形式, 然而, 物质需激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值, 而要进行社会比较或历史比较, 通过相对比较, 判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和工作态度。管理者就是要将每个人内心目标挖掘出来, 并协助他们制定详细的实施步骤, 在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时, 他们就对企业的发展产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。

四、以企业文化为纽带, 驱动员工的自尊心

企业文化是企业在生产活动中, 为全体职工所接受的企业生产价值观、信念、行为准则企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守的, 带有本企业特色的价值观念。是企业赖以生存的基础, 是优秀企业文化的物化表现。企业文化既是职工文化, 也是经营文化, 对职工的所言所为产生作用, 从企业活动和职工行动中散发出来, 转化为一种动力, 从而产生无形或有形的约束力, 让员工有自豪感, 激发劳动热情, 使得企业各个方面各个层次和谐融洽能够把不同的人群融合为一个有机的整体, 形成一个融洽的社会。企业作为一个特殊的社会群体, 核心的因素是人。如何把分散的人的意志和行为统一到企业发展的需要, 需要文化作为纽带来维系。只有把企业文化真正的融入到每一个职工价值观时, 他们才会把企业的目标当成自己的奋斗目标, 激发员工的积极性、创造性, 使企业有进一步的发展。企业文化有一种内在的强大驱动力。通过各类文化建设则可以使环境与思想政治工作发生普遍联系, 使精神、物质、制度与希望处于和谐的平衡状态。企业文化将通过和利用一切可以利用的手段和途径, 为企业员工提供最大的外部动力, 并以文化力所特有持久性、驱动着员工的自尊心、不断地积极向上, 奋发进取, 推动企业的持续发展

五、明确员工岗位职责, 激发员工的敬业态度

责任感不是与生俱来的东西, 它需要个人对企业的忠诚于热爱, 更需要个人自觉的习惯意识去维护。在一个企业里, 不可能每个人都富有责任感。当一个人觉得此事与自己无关的时候, 他就对这件事漠不关心、不愿承担责任。只有当他觉得此事与己有关, 有必要对此负责的时候, 他才会对此负责。建立员工岗位职责, 员工履行企业赋予自身的责任, 在具体的管理与执行过程中, 人们不可避免的处于一定的岗位, 并被赋予相应的权利, 而这种权利实质上是一种严肃的责任。无论什么权利, 其内涵应该是承担起分内的责任, 完成赋予的职责使命。才能形成真正的责任行为。

每个岗位都有重要的责任, 企业里真正的人才就是忠实于岗位的人才。能把岗位责任一点一滴、一月一年的坚持做好到位的人就是最负责任的企业人。

要证明自己, 表现自己, 首先就要在弄清楚自己该承担的责任, 明白自己的责任时最基本的职业要求, 标志一种职业化水平。只有在自己的岗位上比有些其他员工更愿意承担责任, 愿意多做工作, 愿意走在别人的前面, 愿意面对困难, 克服困难, 达到其他员工没法达到的境界, 就能得到应有的回报。

六、以教育培训为载体, 搭建员工成长进步的平台

篇4：激发员工的最大潜力

最近，公司业绩是不是下降了？员工们的精神面貌变差了，士气低落了，也没以前那么忙碌了？

如果这一切都是真的，作为管理者的你，是该给公司量量“体温”，甚至做个“全身检查”的时候了。马上搜集数据来支持自己的猜测，如比较公司该季度和上季度数据，翻阅一下公司员工的个人业绩等。

诊断病根

接下来，基于一些实际的数据资料，和有争议的员工进行会谈交流。谈话开场，首先让员工谈一谈他或她对时下工作业绩的看法。有时候，员工们可能并没有察觉到业绩下降，他们并不知道问题的存在。摆出你搜集的数据，将现在与过去的业绩进行对比，告诉对方，你对问题的认识和了解。

找到问题后，如何对症下药？

有些员工需要清晰明确的上级指示，例如某项任务的具体内容、参与人、最终产品或服务的雏形，以及实现目标需要哪些具体步骤等。这种员工希望管理层下达正式的指示，他们不想承担额外的责任。

具有讽刺意味的是，如果事件处理得不妥，这种员工会反过来指责你不是位好老板，没有给予员工足够的投入和鼓励。

而有些员工则不喜欢或不需要老板的过多指示。对于这类员工，只要给他们最小的控制和监督，他们就能够很好地发挥自己的作用。

寻求平衡点

无论是依赖型员工，还是独立型员工，他们都有可能成为老板的大麻烦。当不同类型的员工和老板走到了一起，例如放任型老板和听命指示型员工，控制型老板和独立型员工相对撞，问题就爆发了。

在这两种情形中，老板的本意都是好的，问题就在于员工需求和老板要求之间存在严重的不匹配性。

要想激发每位员工的最大潜力，首先要询问员工的意见，然后再表明自己的态度。在沟通中相互了解各自的工作风格，然后再找机会，在个人需求和各自风格之间寻找到一个合理的平衡点。

篇5：如何激发员工的变革热情

在这个市场瞬息万变的时代，变革与创新是企业保持活力的“修复因子”。企业的变革要靠人来推动，仅仅制订了计划、指定了负责人，变革不会自动实现。因为人都是有惰性的，员工们常常满足于企业现有的进展，许多人喜欢按部就班地工作，不愿花费时间和精力开展可能有风险的创新活动。变革面临的阻力存在于组织中的各个层面，特别是在启动改革之始，很多人对变革会流露出抵触情绪，当他们听说一个宏伟的变革计划（譬如引进全面质量管理机制）时，他们可能会口头应付照办，实际上将变革的计划束之高阁，继续按过去的做法行事，变革的执行力微弱。所以，只有从内心充分唤起“士兵”们的变革激情，才能保证使他们进入“战斗状态”，才能为企业的持续发展注入活力。孔夫子说的“上下同欲者胜”，讲的就是这个道理。

“道者，令民与上同意也”

企业的“将帅”们往往有许多伟大的梦想，然而光高喊口号是不够的，要充分焕发“士兵”的战斗精神，必须透过充分的沟通，让他们感受到如不立即变革，就可能掉队，就可能有被竞争对手击败的危机。无论你是首席执行官还是部门经理，你的主要职能就是确保组织充满活力

要给组织注入创新的活力，确定变革的方式很关键。究竟是自上而下，还是自下而上，或者是横向延伸？应该根据每个企业自身的情况以及改革的外部环境相机抉择。自上而下的变革，是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构顺着往下捋。在这种情况下，首先要激发中层经理们的热情。变革也有横向的方式，在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃。而如果期望自下而上驱动变革，则必须先在基层“点火”，并设法让下面有足够的热能使整个组织都“燃烧”起来。在整个变革过程中，领导者必须确定并相对稳定地持有某种被大多数员工认可的观念，以此作为快速变革过程中的稳定剂。否则，可能“一改就乱”，使企业的组织结构和运转程序出现瘫痪。

聪明的领导者并非简单地作出变革的命令，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力最先进也是最微妙的表现形式。孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”只有在加强沟通的基础上导入新的企业文化，并通过培训强化灌输，让员工在工作中学习和理解，边理解边调整便工作，才能在每一个组织成员的心中都燃起了一把火，组织变革的烈焰才会熊熊燃烧。

“解冻”旧观念，“点燃”新思维

在所有变革的努力中，基层的动力须由上层的“推力”来启动和补充。只有在全体员工意识到企业必须变革时，才有可能获得最大变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量，让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作，并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量，会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，员工更愿意为企业冒险，更真心地维护企业的利益。

攻心术是产生变革紧迫感的关键。变革之激情常常源自感情，只要找准了“按钮”，就能让其充分释放。在现实当中，有的企业近乎崩溃时，内部也没有谁感觉到危机，人们可能还在即将下沉的“泰坦尼克号”上跳舞。相反，当员工真正把企业当家一样去关心时，朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头，就会有人去预测和防范危机。

高层管理者应具有感知员工心灵、影响他们情感的能力。杰出的航海家或船长懂得如何煽动船员战胜狂风恶浪到达胜利彼岸的欲望，他们通常在启航前把船员们召集在一起，向大家说明其“深深的忧虑”，表明自己的情感：出海可能会经历重重危险，远行也许踏上不归之路。船员们听到这里，通常会豪情万丈，会更觉得自己有责任出航，纷纷擦拳磨掌跨上甲板，恳求船长马上启航。

组织企业变革一般要经历以下过程：传统观念、保守思想“解冻”——经营方向、战略规划等调整——新的制度、技术、组织结构等形成。变革的领导者要善于制造变革所需要的舆论，将美好的未来与现状作鲜明的对比，让人们相信如果不进行重大变革，企业将失去重要的发展机遇。然后向人们展示具体的变革方案，解释如何运作可以争取更大的成功。你也可以运用新技术——比如通过工艺流程再造——来引进变革，其破坏力有助于打破长期以来形成的所谓“我们的做事原则”。不要简单去宣传新技术的应用原理，而是问一下员工们：“新技术能做哪些我们过去做不了的事情？新技术可以打破哪些局限？由此我们得到的回报是什么？”有一家美国汽车公司想改善与供货商的关系，便在自己的生产计划里安装了一个反映本企业需求动态的数据库，供货商通过因特网可以直接进入这个数据库，于是便可以让供货商及时根据信息主动向该公司发送部件，而无须等到断货时再催货。这与仅用电脑简单地处理定单相比是一个不小的变革，它有效地将公司内部网络的部分信息让供货商共享，大大地挖掘了供应链管理效率的潜力。

为了使大家义无反顾地执行变革计划，领导者必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则人们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。在第二次世界大战中，德国进攻俄罗斯时，德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备，这等于是向士兵们传递一个强有力的信号——必须在冬天到来之前快速取胜，否则就是失败。新加坡的自然自由资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新，李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。企业首席执行官在领导变革时，也必须表现出对变革成功的强烈欲望和战胜困难的坚强意志。

作为企业的管理者，你也要尽量避免作出虽能在短期唤醒员工的紧迫感，却不利于长期事业的行动。譬如，你没有必要用编造事实、制造虚假帐面亏损的手段去传播非变革不可的信息，以谎话来鞭策员工的效果也长久不了。即便你不关心道德问题而只是追求策略，当你的员工们发现被骗，谁会真正信任你的“宏伟”变革蓝图呢？还有多少人会真心忠诚于你呢？即所谓“君子不亮，恶乎执？”

孟子曰：“君子之厄于陈蔡之间，无上下之交也”。一个有效的变革计划交流方案，将有助于整个组织成员理解变革的蓝图，使组织整体充满活力，从而群策群力向目标迈进。交流方案要细述目标群、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是重“内视”而忽略外部环境，为避免这种危险，你不妨分别对内部和外部“微服私访”，充分了解内部员工、股东、新闻界、顾客、债权人、供货商、政府以及当地社区对本企业变革计划的看法。

变革计划必须全方位连接组织的各个层次——横向的、纵向的以及交叉方向的。要把高层会议的精神切实传达到前线经理，因为人们通常希望从一线经理处获得信息，而不是首席执行官的录音。在日本企业，首先是鼓励员工争论，然后逐层统一意见（“中层向上式管理”）。无论采用什么方式——全方位也好，中层向上式也罢，都应该鼓励员工提出新想法、体验不同的思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们只需控制讨论的原则和总体方向，以寻求各路高见。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。

提高变革执行力的“能见度”

企业首席执行官和高层管人员，除了要若隐若现地散发其个人魅力之外，还要提高变更计划执行的“能见度”，让不断更新的变革信息成为鼓舞员工永续创新的“风向标”。为此，高层经理们应当经常采取一些样板性的行动。比如，为了促使整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自为牢骚满腹的顾客解决问题（一家美国大航空公司的总裁就曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客）；为了表现要加大对市场的关注力度，你可抽调生产管理的“大将”充实营销管理力量；为了引导员工关注业绩的增长，你可在公司入口处树立一块显示月销售收入的警示牌；为了恢复组织活力，你可以安排年轻的管理人员担任拥有显著权力的职位等等。有时，用某些特意安排的仪式和重要活动来显露高层对于变革的决心，也可潜移默化地焕发员工的变革激情。

当然，公司也可采取大张旗鼓地引进变革代理人的方式，对外界展示变革的决心。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司为其制定发展战略时，专门组织了大型签约仪式的新闻发布会，除内部主要高层领导、部门经理、员工代表参加外，还邀请各界要员、现实和潜在的利益相关人参加，以此向社会表明其推进变革、尽快与国际接轨的力度。有的公司甚至采取更换首席执行官的“高层大换血”方式，表明其锐意改革的决心。例如，美国冰激凌制造商Ben & Jerry在其创始人退出后，希望把自己打造成更加专业化的冷冻食品公司。为了表现这种变革的重要性，他们大做广告，以全国性的竞聘活动筛选新的首席执行官，并邀请顾客申请企业高级职位。竞选申请人必须书写一份短文，说明他们能成为公司优秀首席执行官的原因并描述自己最喜爱的冰激凌口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位经验丰富的管理顾问作为首席执行官。此公后来不仅为该公司制定了明确的发展战略，而且还以其专家身份的魅力吸引了更多的同行专家加盟。

中国的首席执行官们往往不习惯与下属亲自交流，也不善于利用能充分吸引人们“眼球”的的行动来暗示其改革决心，交流通常是单向的，因而难以充分把握员工的心态，难以找到最能振奋全体员工改革激情的变革方式

先点燃自己，再燃烧别人

要扮演好一个变革领导者的角色，首席执行官既要对他的追随者立下高标准，更要对自己严要求。领导者必须身体力行，自己履行不了的职责别要求部下履行。上层领导以身作则表达自己对变革计划的坚定信念，比大会小会上“放空炮”强一百倍。杜邦公司生产危险的化学品，老板杜邦先生要求他的员工要有强烈的安全意识。为了时时警示员工，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不受塞壬的诱惑，将自己绑在海船的桅杆

上——这对他的船员来说是种强有力的象征

变革的领导者要坦坦荡荡，让大家确信你变革的目的不只是为了你自己的利益，而是为了企业的长远发展和全体员工的整体利益。必须让大家清楚各自得到的是什么，大家才会全身心地投入工作，才会加强变革计划的执行力。反之，如果大家觉得变革的回报和荣誉只为老板一个人所获得，谁还会那么努力跟随你一道变革呢？孟子曰：“以佚道使民，虽劳不怨，以生道杀民，虽死不怨杀者”。中国不少企业的首席执行官往往不善于用良好的沟通方式来激发员工的紧迫感，而是简单地用施加外在压力的手段下达命令；不去问问他们是否理解上级的旨意，只要求下属们简单服从。他们一方面把自己看得太重——高估了员工害怕他炒鱿鱼的“虎威”，另一方面又把自己看得太轻——低估了以身作则之个人魅力的“磁感应”。

一个优秀的变革领导者，需要有“先点燃自己”的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身变革的“火堆”，很难想象员工会真心跟随你经历“激情燃烧的岁月”。由于变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的企业来说，有人会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是中高层的追随者，有时也会满腹疑虑。因此，“将军”首先要把变革的火炬绑在自己的身上，以此为“士兵”们鼓气，迅速将“星星之火”燎原开来。

人的自信往往可以激发其潜能。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称知道出路的人——即使他实际上不完全知道。作为一个领导者，你也要在关键的时候向大家发出一种声音：除了变革之外，公司别无选择，让大家相信尽管前方困难重重，但也只有踏平艰险才能把企业引向光明的坦途。

篇6：激发兼职员工的全职热情

管理着1万名以兼职为主的设计师的杰西卡-赫林告诉我们如何激发自由职业员工的积极性。要激发正式员工的工作热情已经够难的了，而面对在家工作或兼职的人员就更难了。对杰西卡。赫林（Jessica Herrin）来说，这是她在Stella & Dot公司的日常工作。这位曾经的WeddingChannel.com共同创始人如今管理着1万名以兼职为主的设计师。他们通过网络和家庭非公开时装表演销售配饰。激发自由职业员工积极性的关键是什么？把他们当作内行来对待，事实上他们也的确是内行。“对他们的赞赏，是你手中作用最大的酬劳。它不需要任何成本。”她说。这就是为什么她强调聘请的经理要有感恩意识。“你需要细心地去发现谁做什么做得好，并希望他们能保持下去。”她补充道。下面是她的一些建议。

提供自己设计的培训

我们拥有一所网上大学，帮助员工实现职业上的发展，就像许多大公司提供不断学习的机会那样，让员工进一步成长。课程内容都是我们自己编写的，因为外面许多现成的东西并不适合我们。这种课程会与人交流。每当有人参加测验并答对了一道题目，一个小视频就会出现在屏幕上说：“你答对了，宝贝儿，你可以继续了。”它立刻就能给销售人员很大的满足感。我们是专业人员，但这并不代表我们没有幽默感。

了解你的员工

尽管设计师很少来我的办公室，但我每天至少给十个人亲自发电子邮件和打电话。我给他们发短信，在他们的Facebook网页上留言。我的日常工作清单中就有一项是寻找并庆祝成功。如果某人升了职，我们会送鲜花、香槟或巧克力。上一次你的上司给你送花说“我欣赏你”，那是什么时候的事了？这么做很简单，而且对员工很有效。

成为优秀员工的诀窍

篇7：如何激发员工的潜能11

◆人的大脑有三个功能：记录仪、思考仪、创造新知。

◆如果你善于利用他人，他们就能够为你解决任何问题。

◆没有懒人，只有没有目标的人。

◆“潜能”通常的意义是指“人潜在的能力”，即指经过训练开发就可以变成现实能力的可能性；“潜能”另一种含义是指人本来就已经具备了某项能力，但是由于受到错误观念的局限，他认为自己无法做到，因此就放弃不做了，使得该项能力被埋没；“潜能”的第三种含义是指“人的创造潜力”。

◆人的潜能是无限的。

◆协调员工个人的价值追求，并与企业的价值追求相结合，即把员工的个人目标与企业目标相协调，才会在最大程度上开发员工潜能，员工会为企业创造更多财富。

◆企业要为员工设定具体、明确的目标。传统企业分配工作，干得好干得坏都是从负面给员工效应，没有人告诉员工该做什么、做到什么程度，提供员工有哪些标准。企业要告诉员工是为自己工作、为自己做，达到要求后即给奖赏，这样，员工就会主动把自己的目标和公司目标结合起来，能量才能最大化得到释放。

◆如果按规律使用身体，人类在体能上还有巨大的空间；只要训练得法，人可以学会任何技能；只要找到方法，人的任何器官都可以进行再次开发。

◆人的大脑的创造潜力是无限的：记忆潜力的无限，理解潜力的无限，创造潜力的无限。◆在催眠状态下，自我意识减弱，外界信息容易进来。

◆人类是观念的生物，先用大脑判断，若判断正面，大脑被激活，能量得以释放。坚持“我能”，潜能的门打开；认为“我不能”，潜能就无法释放出来。

◆记忆力减退的原因：一是分心；二是没有经过系统的训练、开发。

◆一个人要学会自己扩大内心的疆域，不能让大脑设定你行为的疆域。

◆上帝啊，原来那扇门是虚掩的！

◆创造力有四个方面的能力：想像力；背景知识；大脑基本训练；突破观念局限。◆人的理解力有赖于人的背景知识。

◆男人、女人对于生命意义的解读是不一样的。当你了解了所有的事，所有人的思维方式、行为模式、情感反应，就会了解所有的人。

◆人用观念为自己建造了一所监狱，终身囚禁其里，还亲自担任了监狱长。人的自我观念控制着潜能的输出。

◆人们总是在经历失败、挫折后做出错误的判断，对错误坚定不移，不会寻求挑战。只要有负面的思维，就会控制你的行为。

◆无论认为你“能”还是“不能”，都对。

◆让员工开发潜能，就要它突破原有的观念，知识是训练出来的。要在心理上突破“我不能”这个观念。

◆我们地球人的悲哀就是在于负面的观念太多太多。

◆释放潜能，要有宁静的心灵，注意力要活在当下，生命能量才能聚集，达到出神入化的程度。活在过去，过去属于死神，是浪费生命能量，时间永远是单行车票；活在明天，明天是虚无、未知的。人活着只有今天、此时此刻。

◆人作为有机生物，是矢量（指有方向有速度）。

◆控制人类行为的四个基本指标：梦想、信念、环境、习惯。

◆把生命的资源集中，把能量聚焦。若能量处于四射状态，就没法聚焦。没有目标，就等于脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

◆没有目标的人，永远在为有目标的人而活着。

◆人生最大的快乐是做自己喜欢做的事，并且这件事符合自我价值观而乐此不疲。◆价值观是人们对事物评价的基础标准。

◆“理智”是人，“情感”是动物，人内心有个“野兽”。提供动力的是情感，而不是理智。理智系统是“操控系统”；情感系统是“动力系统”；潜意识系统是“传动系统”。◆能量消耗的途径：体能——情绪——心智——心灵。

◆构造杰出的人格，必须修炼情绪，1个情绪消耗=10个体能消耗。守住情绪出口，让心境处于平和的状态。若情绪消耗过多，时常处于压力、烦躁状态，根本就不会把能量放在心智开发上。

◆来自情绪的压力有两种：正面压力——看到压差；目标是自己内心想达到的目标；坚信通过努力一定能够达到，于是压力变为动力；负面压力——看到压差；目标不是内心想要的目标；不相信自己能够达到——外界的环境逼迫你，于是不能把能量释放发挥正常。◆人在正面情绪下，能量是无法透支的。就像汽车的油箱无法透支，所谓的“过劳死”，是指在负面压力下。

◆人的大脑需要“原材料”输入进来，还要运用“加工器”进行加工。要用知识磁化大脑，若教育训练不足，会导致能量无法输出。

◆行为模式的好处是“自主反应”，坏处是“局限性”。寻找刺激是开发潜能最好的方法。一旦缺乏激励，在一个环境呆久了，就会固化——人在陌生的环境，能力才能持续不断地激活。一个企业要持续壮大，要给员工新的挑战，新的激励。人缺乏激励，能量就无法释放。

◆放松是一大技术，人要学会放松。从精神放松——心情放松——大脑放松——激活能量。

◆有问题就会成长，杰出的人遇到问题会兴奋，这对他来说是一个成长机会。只要有问题，一定会有解决办法。人通过犯错误才会成熟。

◆左脑是“现实脑”，右脑是“祖先脑”。人类最原始的智慧都在右脑，灵感来自于右脑，潜意识也在右脑。潜意识是个能量宝库。利用潜意识制造大脑的运转程序，会产生创造性的构想。

◆解读“心智模式”，它分为理智层面、情感层面、习惯层面。若三个层面处于“张力”或是“抗力”状态，就是“不良心智模式”。“良好心智模式”是指在理智上、情感上、习惯上达到的平衡，也就是“三合一”，用理智调整情感符合习惯，就战无不胜了。◆在已经具备能力的基础上，突破观念，潜能开发才有用。

◆人的生命从四十岁开始。事业成功，要有其他条件，比如知识的积累。

◆让员工做他自己喜欢做的事，实现和他的价值观相匹配。喜欢才能够超越。

◆是“做这件事”让你快乐，而不是“这件事赚到钱”让你快乐。不是因为赚钱，而是因为喜欢。

◆一个人最大的局限是受控于世俗的观念。若选择了不当职业，是可怜的。

◆让员工生命的本源放出来，让员工的能量放到极致，就是让员工做喜欢做的事，并具备一定的能力，从而开发无穷的潜力。若做不喜欢的事，潜能就会萎缩。

◆在每个领域都能发掘自己的“钻石工厂”，一旦发现自己的卓越领域，不想干大事也难。

◆培训包括“个人成长的培训”和“业务技能的训练”。其中前者是训练“功力”，心智模式的调整：人们不是不想成功，而是因为害怕失败。后者是训练“拳法”，习惯模式方面的。要让员工所向披靡，两种培训缺一不可。

◆企业固有的思维模式、行为模式叫做企业文化，企业共同的价值观形成企业文化，思维以什么为导向，员工价值取向导向构成企业文化。

◆人是社会性的动物，一个企业的文化，会把人的行为自然地规范起来。

◆在企业文化的作用下，要把创新文化激励出来。没有异想天开，就没有阿里巴巴。◆知识改变命运，学习成就未来。

◆人是必须按目标生活的。

◆在扭曲的关系下，你的存在制约对方客观的走向。人和人的关系状况预先决定了人与人之间的相处行为。

◆同一个人，在不同的相处关系下，会形成不同的行为模式。

◆这个世界没有不会撒娇的女人，只有不解风情的男人。

◆企业是要效益的，企业管理模式与国家管理不一样。部门不和谐，导致产能下降。谈论是非之事，必是是非之人。不要说别人的缺点，要说就说别人的优点，这是一个公司的文化导向问题，尽管缺点是事实。要慢慢地把优势集中起来，它就会产生动力而不是阻力。和谐的企业关系重要性不言而喻，它会创造员工的无限潜能。

◆心情愉快的员工才能创造最大化的绩效。

◆“人心怎么想，身体怎么制造”——潜能开发的至理名言。我们的理智无法控制我们的情绪，从怎么想——怎么感受——怎么行动。

◆人需要的是正面激励。人的观念分为三个层次：自我理想（理想的未来状态怎么样）；自我形象（自己对自己现实的评价）；自我价值（喜欢自己有价值的程度）。

◆有感于“乞丐的梦想是宫殿”——若乞丐的梦想是宫殿，那他就不会是乞丐。不当乞丐最根本的原因是因为没有梦想。

◆人生的意义是一种感觉，定论什么意义就是什么意义。人生从来没有终极意义，要“穿透”人生的意义，否则就会失落。

◆不断提升自我价值，体现在两个方面：一是事业；二是与别人关系的状态。周围的人没有人欣赏你，你的自我价值就没了。学会欣赏员工，让他们的自我价值上升，人际关系就会融洽。

◆不管开发谁的潜能，得允许员工犯错。人是通过做错事才把事情做对的。做一件事情，无论想像多么完美，都有一个从实践——犯错误——总结——做对的过程。办企业不允许员工犯错误，就是不允许他成功。同样的错误不允许犯三次，两次可以。

◆纵横两个指标：爱自己的程度、爱他人的程度。自我价值为0，“自杀心理”状态；自我价值为-20，“先杀别人后杀自己”状态；自我价值为正数，才能活下来；自我价值为100，“耶稣”的状态——可以接纳所有人。爱自己的程度和爱别人的程度呈正相关。◆20世纪是意识形态状态；21世纪是文化冲突状态，最典型的表现是人与人之间无法沟通。

◆人有三个层面的沟通：与自己的沟通；与别人的沟通——不仅仅是信息，而是生命能量的传递，代表能不能走进对方心灵）；与上帝的沟通（上帝代表人生的意义）。

◆人与人之间，理解是特例，误解是常态。企业老板要做沟通高手，把员工的潜能开发出来，把员工的能量聚集从而释放出来。

◆在法律的领域：屁股决定脑袋。这个“屁股”是指“立场”。

◆男人和女人因误会而结合，因了解而分手。

◆两个人要相互理解，心须得有相同的背景知识、相同的人生经历、相同的思维方式、相同的立场。

◆听话有5种境界：心不在地听——虚应故饰地听——专注地听——设身处地地听——创造性地听。

◆节省生命能源：有说直说；有话实说；有话正面说；有话好好说（说话的态度对效果起决定印象）；不该说时不说（有效沟通是在心平气和的时候进行的）；不该说的不说（伤害员工自尊心的话永远不说）。

◆诚实是大智慧。

◆生活中，有85%-90%的人是无效思维，达不到事物的事实层面。有感于男人花心——女人要思考的是：我还爱不爱这个男人？我该怎么办？想过的话，如爱，绝口不提；若不爱，用摄像机拍下来，凭借法律要钱。有效思维是建立在物质思维的基础上。

◆人的失败分为“主观原因”和“客观原因”两个方面。主观原因包括“素质归因（归因自己素质不够）”和“方法归因（是我的责任、方法不对）”；客观原因包括“人的归因（归因于别人，是别人缺德）”和“物资归因（物质条件不够，就是找借口）”。

◆学会利用“思维导图”，先把中心主题写出来，再利用大脑潜意识发散讯息随意记下，然后把整个信息调出来，进行逻辑整理，效率就会大大提高，潜能得以无限开发。◆大脑不是线性思考，而是面性思考的。

◆影响潜意识最大的功能是视觉化功能。要让一个人改变，内化为潜意识的转变才能出来，在潜意识介入新的模式。

◆人的大脑先有输入，才有输出。右脑对事物的敏感度取决于你对它的关注程度，磁化大脑最大的敏感度是视觉化。只有敏感度才能把潜能激活。

篇8：激发员工的学习能力

员工创新成熟度是指有能力并愿意完成某项具体创新任务的程度, 衡量创新成熟度有两个重要指标, 分别是创新意愿与创新能力。有创新能力且有创新意愿的员工是创新成熟度最高的员工, 有创新能力但无创新意愿或者有创新意愿而无创新能力的员工是中等创新成熟度的员工, 既无创新能力也无创新意愿的员工则是创新成熟度最低的员工。第二个条件是支持性的创新环境。不论员工创新能力有多好, 创新意愿有多强, 少了支持性的创新环境, 员工创新亦难实现。换言之, 员工创新行为的激发至少要解决三个问题———“愿不愿?”、“能不能?”和“可不可以?”, 它们从本质上对应着员工创新行为激发的三个子系统———动机系统、动力系统和资源系统。

一、“愿不愿”———员工创新行为的动机系统

“愿不愿”即创新意愿的问题, 属动机过程。创新行为由于属于角色外行为, 不受组织正式奖惩契约的约束, 因此员工对创新行为的选择完全取决于自我意愿, 只有员工愿意去创新, 创新行为才会有可能发生。创新意愿是员工创新行为选择的重要前提。

员工创新行为意愿又受到那些因素的影响呢?美国学者Fishbein和Ajzen于1975年提出了著名的理性行为理论, 该理论认为个体的行为意愿是由行为主体对行为的态度和主观规范决定的, 该观点得到了大量实证研究的验证。本研究以此为基础, 进一步提出影响员工创新意愿的因素主要有员工的创新行为态度和创新行为的主观规范。

(一) 员工创新行为态度

态度是人们对某一目标行为所持有的正面或负面的情感, 态度的形成受个体对行为结果的主要信念, 以及对这种结果的重要程度的估计。本研究通过开放式访谈, 收集、提炼创新行为结果的信念条目, 将其中频率较高的信念条目作为影响创新行为态度的凸显信念, 最终分析出影响员工创新行为的主要凸显行为信念, 包括创新收益信念和创新损失信念两个一级维度。其中创新收益信念包括:获得经济回报, 岗位的晋升, 领导、同事、客户和亲朋的认可, 有利于工作绩效提高、自我成长等;创新损失信念包括损失已得利益, 遭人非议, 花时间和精力, 改变惯例不习惯等内容。

(二) 员工选择创新行为的主观行为规范

个体在选择创新行为时, 会考虑周围人际环境中自己很看重的个体、团队和组织对其实施创新行为的态度, 以及这种态度对个体行为选择的导向性影响。换言之, 个体在选择创新行为时, 周围人际环境对创新行为的态度会形成一种非正式的规则氛围, 影响员工创新行为的选择, 这种具有非正式特征的存在于行为主体认知层面的行为规则认知叫做主观行为规范。根据创新行为主观行为规范来源和性质可将其分为个体规范、示范性规范和指令性规范。

1. 创新行为的个体规范

在社会化过程中, 员工会形成关于其在组织中的角色认知, 其中就包括个体对自我实施创新行为责任和义务的认知和评价。有的员工会认为, “创新不是我工作分内的事”;有的员工则认为, “创新是我作为组织员工不可推卸的责任和义务”, 两种不同的认知和评价就形成了关于创新行为不同的个体规范。这种由于角色认知差异所导致的员工创新行为个体规范的差异, 对其创新行为选择具有重要影响。

2. 创新行为的示范性规范

示范性规范是个体关于其他自己很看重的个体、团队、组织实施目标行为的主观感知, 员工所重视的这些行为主体的行为选择, 会给员工树立行为的示范, 成为个体选择和实施创新行为的示范性规范。在实践中, 组织、领导、同事、团队、客户这些主体的创新表现都可能对员工创新行为的选择和实施具有重要的示范作用。比如具有创新精神的领导、同事、客户, 以及具有较好创新文化和传统的企业, 都会对员工的创新具有较好的示范作用。

3. 创新行为的指令性规范

指令性规范是员工所重视的他人、团队对其选择、实施目标行为的期望和要求。如果个体所重视的人, 比如领导、同事、客户对于员工目标行为的要求和期望较高, 或者组织本身对员工目标行为有了具体的要求, 那么这些期望和要求就构成了员工目标行为选择和实施的指令性规范。具体到员工的创新行为, 指令性规范就包括领导、同事、客户、亲友以及团队和组织对于员工创新的期望和要求。

二、“能不能”———员工创新行为的动力系统

有没有能力创新, 实质上涉及的不仅仅是员工创新能力本身, 而且还涉及员工对自己创新能力的主观认知, 即创新自我效能感。

(一) 员工创新能力

员工创新能力是其创新的基础。以往研究从结果和过程的角度对员工创新能力进行了界定, 然而对于“员工创新能力包括哪些维度”还没有一致的界定。但从以往相关研究中, 可以发现至少两个因素是构成员工创新行为的重要元素———创新的人格特质和专业的知识技能。

创新的人格特质主要包括个体的认知风格、兴趣等相对稳定的、不变的心理属性。Davis (1981) 发现, 高创造力者多具有正向的人格特质, 如具有好奇心、专注力、开放性、冒险性、独创性、变通性;Oldham&Cummings (1996) 认为, 高创造力者具有广泛的兴趣、易为事物的复杂性所吸引、敏锐的直觉、高度的审美观、高忍耐度及强烈的自信心;Christina&Shalley (2004) 等人发现, 具有较高创新能力的人一般具有广泛的兴趣和独立的判断、自治权, 以及对自身创新性的坚定感受。创新人格特质具有内隐性、相对稳定性和可塑性不强等特点。

专业的知识技能, 包括个人所拥有的有关领域的专业知识、专门技能及特殊领域的相关才能。Amabile (1983) 认为, 这些与专业相关的技能是个体创新能力的重要组成部分, 是员工产生创意和实现创新的基础, 没有知识和技能组成的良好的专业能力, 创新则是空谈。员工在相关领域内所具有的技能, 可以帮助员工有效地解决问题, 有利于员工形成有助于创新能力发挥的认知形式。

(二) 员工创新自我效能感

经验告诉我们, 拥有相同技能, 或同一个人在不同条件下执行相同任务时, 其行为表现会不尽相同, 甚至相差悬殊。这表明, 能力对个体行为表现的解释力存在一定的限制, 能力在具体行为活动中的表现会出现较大的差异, 造成这种差异的主要原因之一, 就是个体对其能力的自信程度———自我效能感。大量实践表明, 员工创新除了要具有较好的创新技能之外, 还要对自己的创新能力持有较好的信心。Bandura认为, 人们对其能力的判断在其行为的自我调节系统中起主要作用。自我效能感越强, 其努力越具有力度, 越能够坚持下去。当被困难缠绕时, 那些对自身能力怀疑的人会放松努力, 或完全放弃;而具有很强自我效能感的人则以更大的努力去迎接挑战。创新意味着高不确定性、高风险, 会遇到挫折和失败, 如果员工没有对于创新的坚定信心, 则很难克服其创新过程中遇到的种种困难。从这个角度来说, 员工对于自身完成创新的自信程度———创新自我效能感是影响其创新选择的重要因素。

三、“可不可以”———员工创新行为的资源系统

员工创新行为的实现需要创新资源的支持, 员工创新行为的资源系统是员工创新动机和意愿向具体创新行为转变的重要保障。根据个体创新资源的来源和属性, 本文将支持员工创新行为的资源划分为内部心理资源和外部环境资源两大类。

(一) 内部心理资源支持

支持员工创新行为的内部心理资源, 是个体实现创新行为过程中的内源性资源, 也可称为员工创新的心理资本, 具有内隐性的特点。它包括希望、乐观和韧性三种心理品质。“希望”是“一种积极的动机状态, 那些有希望的人在完成一项任务的时候更加有动力和信心, 在遇到困难的时候能更加容易找到别的路径达成目标, 乃至达到更高的绩效水平;“韧性”是“从逆境、不确定的环境、矛盾冲突、失败甚至有利的变革、进步和增加的责任中反弹的一种积极的心理能力”。韧性程度较高的个体面对逆境和困难不退缩, 能够在复杂多变的工作中表现出更高的创造力和绩效水平。“乐观”是一种积极的归因风格, 乐观的个体更能利用各种解释风格作为手段来让自己适应所面临的复杂棘手的事务, 对于乐观的人来说, 挫折并不一定意味着失败, 而往往代表着挑战和成功的机会。

在实施创新行为过程中, 员工只有具备了以“希望”、“韧性”和“乐观”为核心的较强的内部心理资源的支持, 才会积极应对, 为创新行为的实现提供重要的心理资源的支持。

(二) 外部资源的支持

创新活动时间是员工选择和实施创新行为重要的外部资源。事实上, 无论员工多么富有创造力, 如果企业不能给予他们一些“额外”的时间从事一些非紧要的工作, 那么他们的创造力就很难被主动挖掘。因为创新需要思考, 需要学习, 需要尝试, 这些都需要员工在工作之外具有充分的时间做保障。Andrew&Farris (1972) 研究发现, 当时间压力过度时, 员工创新行为会呈消极状态。而适度的时间压力对员工创新行为的出现具有积极的意义。

组织创新的文化资源是员工实施创新行为的又一外部资源。支持性的创新文化对员工创新行为才具有积极的正向影响。因为一个具有良好创新能力的员工在选择创新行为时, 如果面临不信任或者嘲笑, 或感到在冒失去工作的危险时, 他们是不会提出新想法, 更加不会实施创新行为, 员工只有相信他们处在一个没有威胁的支持性的组织环境中, 他们才会放心选择和实施具有风险的创新行为。

创新活动的关系支持, 是指员工在日常生活中所建立的与领导和同事的关系体系, 以及由此带来的信息的、情感的及与其他任务相关的创新资源的支持, 是员工创新行为实施的重要的外部资源。研究表明, 高质量领导成员关系会使员工感受到领导的关注和关照, 进而导致员工的工作舒适感和信任感, 获得更高的工作自由度和更大的决策范围, 这都是创新性工作所必需的。同时, 高质量的团队成员关系通过促进团队成员之间的信息交流和知识共享, 有利于个人创造力的提高, 能够带来高水平的创新绩效。

此外, 与创新活动相关的物质、资金及其他相关资源的支持, 对于员工创新行为的实现也必不可少, 其中包括员工创新活动需要的研发经费投入、相关激励制度安排, 包括支持性的福利薪酬、奖惩机制、晋升机制等。

四、员工创新行为的动机系统、动力系统、资源系统的关系机制

员工创新行为的动机系统具有行为导航功能, 员工创新行为的选择意向完全是由创新行为的动机系统所决定, 动机越强说明员工选择创新的意愿越强。动机越弱, 则员工创新行为选择的意向越弱;员工创新行为的动力系统是员工所具有的实施创新的显性和隐性的能力, 是决定创新行为实施效果的内部决定因素;员工创新行为的资源系统则是保证创新行为实施的重要外部条件。三个系统是员工创新行为激发系统的核心子系统。

员工创新行为的动机系统将会放大或者缩小创新行为动力系统的功能, 积极正向的动机系统将会对动力系统起助推作用, 会放大员工创新的动力;动机系统对资源系统的功效也会起到调节的作用, 积极正向的动机系统将会使员工更积极、乐观地看待周围的资源环境, 甚至会在资源支持不足的情况下选择创新行为。员工创新行为的资源系统对动机系统和动力系统也会产生调节的作用, 强大的资源系统支持会有利于员工形成积极的创新意愿, 也会强化和放大员工创新行为的动力, 反之亦然。员工创新行为的动力系统对员工创新行为的动机系统产生影响, 强大的动力系统将对员工创新意愿的形成产生积极的正面影响, 比如员工具有较好的创新能力, 同时对自己创新行为的选择更有信心, 那么将会直接影响员工创新行为选择意愿;反之, 如果员工个人没有创新的能力, 对自己创新亦没有信心, 那么他的创新意愿亦会受到消极的影响。

摘要：从创新成熟度和环境支持的视角建构员工创新行为MPR激发系统。该系统由动机系统、动力系统和资源系统构成。创新行为动机系统的核心是员工的创新意愿;动力系统的核心是员工的创新能力;员工创新行为的资源系统则包括内部心理资源和外部环境资源。三子系统共同促进员工创新行为的选择和实施。

关键词：创新行为,创新成熟度,环境支持

参考文献

[1]Oldham G.R, Cummings A..Employee Creativity:Personal and Contextual Factors at Work[J].Academy of Management Journal, 1996, 39 (3) :607-634.

[2]Christina E, Shalley, Lucy L, Gilson..What Leader Need to Know:A Review of Social and Contextual Factors That Can Foster or Hinder Creativity[J].The Leadership Quarterly, 2004, 15 (1) :36-44.

[3]Snyder C.R, Lopez S..Handbook of Positive Psychology[M].New York:Oxford University Press, 2002.