全面预算

关键词： 全面 预算 办法 企业

全面预算（精选6篇）

篇1：全面预算

某某集团全面预算管理办法

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条 企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条 预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

第二十四条本办法自200 年月日起执行。

篇2：全面预算

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：(1)预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。(2)预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。(3)预算编制基础：集团年度预测目标。(4)预算编制重点：销售预算。(5)预算前提：企业方针、目标、利润。(6)预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分 厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期(月度、年度)企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日)

点评：我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的有些人则认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。3 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%～5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握

篇3：全面预算

◎全面体检,重点把脉

玉柴股份具有独特的管理优势:首先,扎实的管理基础与先进的管理实践,为全面预算工作提供了良好基础;其次,上线五年的SAP系统提供了一个较好的管理信息系统环境,形成了大量有价值的数据积累;再次,内部各级管理人员和操作人员具有较好的学习和创新能力;同时,公司领导层具有实行“精细化”管理的坚定决心。

玉柴股份是典型的离散制造业,核心产品是柴油发动机,产品系列和种类较多;生产过程复杂,包括研发、试制、铸造、机加工、装配等环节;销售体系对大客户具有较高依赖性,并存在大量中小规模客户;成本计算过程复杂,成本管理与控制难度大。

玉柴股份每个业务环节都有其具体的特点,例如,从产品分类的角度,既可按发动机的功率大小分为轻机、中机、重机,也可按排放标准分为欧0到欧IV,还可按板块分为乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电等六大板块。不同分类标准,体现了不同管理思路与关注重点,只有深入了解企业内部的管理需求,才能把预算与企业的业务特点和管理需求有机结合起来,才能对症下药。

◎对症下药,务求实效

1.转变观念,端正认识

全面预算管理是企业发展的内在要求,贯穿于经营管理的全过程。玉柴管理层对这一点有着深刻的认识,他们把全面预算管理看作现代管理理念和传统管理理念的碰撞,把推行全面预算管理看作一场革命。高屋建瓴的管理思想是决定全面预算发展方向和最终效果的首要因素。在这一管理思想的指导下,玉柴股份将全面预算管理的职能定位为以下几个方面:

·通过全面预算管理平台,实现企业中长期规划与短期计划有机结合,推进企业战略目标管理;

·统筹规划企业生产、经营活动,促进资源优化配置,提高资源利用效率;

·加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致;

·引导员工行为取向,为企业绩效评价提供支持;

·不断挖掘企业增收节支潜力,为企业实施目标管理树立标杆;

·促使管理层扎实做好经营计划、基础管理工作,增强企业经营风险管理能力。

2.设置专门的预算管理机构

玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系,明确每个组织的责任与权利,使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行,增强了企业内部各级管理人员的重视程度。

3.以战略为导向确定预算目标

全面预算管理是对未来的一种管理,是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划,是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是企业战略目标在各年的落实和体现。

要实现企业战略与预算管理的有效对接,必须明确两个问题:其一,企业战略必须是具有指导性和可操作性的;其二,企业战略与企业预算间的关系必须是清晰的。

4.合理构建全面预算管理体系

全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程,应结合企业的业务内容、管理特点与现状,深入分析业务流程,充分考虑管理需求,本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想,合理构建全面预算管理体系,构建要点见下页图1。

(1)以销售为龙头,以业务为主干,以预算产品为载体,合理构建全面预算模型。

(2)以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需求,合理设计预算指标。在玉柴股份全面预算管理体系中,预算指标体系分为一级指标、二级指标、三级指标三个层面。一级指标反映公司全面预算管理体系关注的重大经营成果,适用于公司总经理班子;二级指标是一级指标的细化和补充,并体现“线领导”分管业务的特点,适用于公司高层各线领导;三级指标是二级指标的细化和补充,并体现各预算责任单位的业务特点,适用于公司各预算责任单位。

(3)结合自身的业务特点,从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。例如,“销售收入”的预算维度包括:区域维度:国内、海外;机型维度;板块维度:乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电;客户维度:主要客户;系列维度:产品系列。

(4)正确处理财务会计与管理会计的关系,使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。财务会计与管理会计两者目的不同,对于企业内部业务信息和财务信息的处理方式也存在明显差异。初次进行全面预算的企业,往往会面对预算基础信息不足的问题,或者企业会计信息系统所提供的信息不能满足全面预算管理的需要。这时,预算管理人员就应当用管理会计的思路与方法去修正该信息,必要时甚至可以根据全面预算管理的需要,对现有的会计核算体系进行适当调整或改进。

5.健全预算管理制度、优化流程

预算管理制度是全面预算管理行为必须遵守的规范,是实行预算管理的法律保障。建立健全预算管理制度,主要包括以下几个方面:

(1)建立科学的预算目标制定与分解程序,合理确定预算目标。

通过科学合理的程序确定预算目标,要尽量避免预算目标过高或过低。首先,预算目标的制定应当以战略为导向,使预算目标与企业的外部环境相适应;其次,预算目标的制定应当实事求是,使预算目标符合企业内部生产经营的客观实际情况;再次,预算目标的制定遵行系统性原则,使各责任单位的目标相互协调,形成有机整体。

(2)合理选择预算编制方法,完善预算编制、评审流程。

企业应当根据自身业务特点,合理确定采用“以产定销”或“以销定产”的模式进行预算的编制。就玉柴股份而言,订单是企业销售预算的起点,也是组织生产的依据,以销定产是其预算编制的核心原则。此外,为保持销售与生产在预算体系中贯通,玉柴股份通过产品设置了平衡校验机制,确保销售与生产环节的无缝衔接,使得全公司的业务预算能够以产品为主线,一条龙贯穿到底。

逐项分析“预算项目”的性质和特点,选择恰当的预算编制方法,如零基预算法、增量预算法等。对于不同的部门费用,按照其费用特点和驱动因素,给出了不同的预算编制指导意见,使费用预算编制更加有章可循,减少费用预算编制过程中“下级帽子加三尺,上级拦腰砍一刀”的博弈,有效提高工作效率和预算准确度。

玉柴股份采取了“下达目标、编制上报、汇总平衡、审议批准、下达执行”的预算编制流程,通过上下结合、分级编制、逐级汇总的双向交互式工作方式,有效实现预算编制过程的信息沟通。

(3)建立完善的预算监控体系,确保预算执行与控制职能严格履行

玉柴股份明确要求,预算一经批准下达,各预算责任单位须将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,形成全方位的预算执行与控制体系。

预算一经批准下达,一般不予调整。但当企业内外环境发生重大变化时,应当通过一定的预算调整制度、流程,对预算进行必要调整,以保证预算目标的合理性和可执行性。

(4)建立预算报告分析制度,形成有效的预算报告分析体系

玉柴股份建立了多层级预算管理跟踪报告制度,包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制,预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况,发现问题,提出整改措施和建议。

对于预算执行过程中出现的异常情况,预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会,并提出对策。

(5)建立科学、合理的绩效评价体系,强化预算考评力度

玉柴股份在强化预算约束力的前提下,建立和完善科学的绩效评价体系,包括考评指标,预评组织、考评人员、考评周期、考评结果应用等内容。绩效考核工作具体由预算管理部牵头,会同战略规划部、人力资源部、生产部等部门组织实施,预算管理委员会评定、审议。

6.合理选择预算工具

篇4：刍议全面预算管理的全面性

潘晨露（1990.2-），女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。

摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。

关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的問题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。

1、全过程

全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。

2、全方位

企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。

3、全周期

全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。

4、全员参与

全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。

5、全职能

全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。

6、全系统

全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完备、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。

全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]郑华强;张立华.加强全面预算管理 完善内部控制体系[J];江汉石油职工大学学报;2008年05期

[2]李贤贞.实施财务预算管理 完善企业内部控制体系[J];现代企业教育;2008年10期

[3]曲春艳;刘宏敏;于凌燕.全面预算管理存在的问题及对策[J];山西财经大学学报;2010年

[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理[J];财会通讯;2011年23期

[5]赵晓波.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J];成功（教育）;2008年07期

篇5：全面预算习题

一、单项选择题

1.下列各项费用预算项目中，最适宜采用零基预算编制方法的是（）。(2012年)

A.人工费

B.培训费

C.材料费

D.折旧费

【答案】B

【解析】零基预算是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。企业的人工费、材料费和折旧费都需要考虑以前的金额，只有培训费适合采用零基预算方法，所以选项B正确。

2.某公司预计计划期初应付账款余额为200万元，1至3月份采购金额分别为500万元、600万元和800万元，每月的采购款当月支付

70%，次月支付30%。则预计一季度现金支出额是（）。(2012年)

A.2100万元

B.1900万元

C.1860万元

D.1660万元

【答案】C

【解析】预计一季度现金支出额=200+500+600+800×70%=1860(万元)。

3.下列预算编制方法中，可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制的是（）。(2011年)

A.增量预算

B.弹性预算

C.滚动预算

D.零基预算

【答案】A

【解析】增量预算编制方法的缺陷是可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为其不加分析地保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。

4.运用零基预算法编制预算，需要逐项进行成本效益分析的费用项目是（）。(2011年)

A.可避免费用

B.不可避免费用

C.可延续费用

D.不可延续费用

【答案】A

【解析】零基预算编制过程中要划分不可避免费用项目和可避免费用项目。在编制预算时，对不可避免费用项目必须保证资金供应;对可避免费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析.尽量控制不可避免项目纳入预算当中。

5.下列各项中，不会对预计资产负债表中存货金额产生影响的是（）。(2011年)

A.生产预算

B.直接材料预算

C.销售费用预算

D.单位产品成本预算

【答案】C

【解析】销售及管理费用预算只是影响利润表中数额，对存货项目没有影响。

6.下列各项中，综合性较强的预算是（）。(2010年)

A.销售预算

B.直接材料预算

C.现金预算

D.资本支出预算

【答案】C

【解析】财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，财务预算亦称为总预算，其他预算则相应成为辅助预算或分预算。现金预算属于财务预算，因此本题的正确答案为选项C。选项A、B为业务预算，选项D属于专门决策预算。

7.下列各项中，可能会使预算期间与会计期间相分离的预算方法是（）。(2010年)

A.增量预算法

B.弹性预算法

C.滚动预算法

D.零基预算法

【答案】c

【解析】滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度(一般为12个月)的一种预算方法。

8.根据全面预算体系的分类，下列预算中，属于财务预算的是（）。(2009年)

A.销售预算

B.现金预算

C.直接材料预算

D.直接人工预算

【答案】B

【解析】财务预算包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算等内容。

9.在下列各项中，不属于财务预算内容的是（）。(2008年)

A.预计资产负债表

B.现金预算

C.预计利润表

D.销售预算

【答案】D

【解析】财务预算指企业在计划期内反映有关

预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，具体包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算等内容。

10.某期现金预算中假定出现了正值的现金收支差额.且超过额定的期末现金余额时，单纯从财务预算调剂现金余缺的角度看，该期不宜采用的措施是（）。(2007年)

A.偿还部分借款利息

B.偿还部分借款本金

C.抛售短期有价证券

D.购入短期有价证券

【答案】C

【解析】现金预算中如果出现了正值的现金收支差额，且超过额定的期末现金余额时，说明企业现金有剩余，应当运用资金，选项A、B、D都是运用现金的措施。而选项C是补充现金的措施，所以选项C不宜采用。

2.下列各项中，属于业务预算的有（）。(2012年)

A.资本支出预算

B.生产预算

C.管理费用预算

D.销售预算

【答案】BCD

【解析】业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用和管理费用预算等。

3.运用公式“Y=a+bx”编制弹性预算，字母x所代表的业务量可能有（）。(2011年)

A.生产量

B.销售量

C.库存量

D.材料消耗量

【答案】ABD

【解析】编制弹性预算依据的业务量可能是生产量、销售量、机器工时、材料消耗量和直接人工工时等。

4.在编制现金预算时，计算某期现金余缺必须考虑的因素有（）。(2009年)

A.期初现金余额

B.期末现金余额

C.当期现金支出

D.当期现金收入

【答案】ACD

【解析】某期现金余缺=该期可运用现金合计一该期现金支出，而当期可运用现金合计=期初现金余额+当期现金收入，即：现金余缺=期初现金余额+当期现金收入-该期现金支出，而选项B期末现金余额则是在计算确定现金余缺的基础上进一步运用或筹集现金后的结果，所以本题的答案是选项A、C、D。

5.在编制生产预算时，计算某种产品预计生产量应考虑的因素包括（）。(2008年)

A.预计材料采购量

B.预计产品销售量

C.预计期初产品结存量

D.预计期末产品结存量

【答案】BCD

【解析】某种产品预计生产量=预计销售量+预计期末结存量一预计期初结存量，可见预计

生产量不需考虑预计材料采购量。

6.在下列各项中，属于业务预算的有（）。(2007年)

A.销售预算

B.现金预算

C.生产预算

D.销售费用预算

【答案】ACD

【解析】业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。现金预算属于财务预算的内容。

三、判断题

1.企业财务管理部门应当利用报表监控预算执行情况，及时提供预算执行进度、执行差异信息。（）(2012年)

【答案】√

【解析】企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

2.财务预算能够综合反映各项业务预算和各项专门决策预算，因此称为总预算。（）(2011年)

【答案】√

【解析】财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，这样一来，财务预算就成为了各项业务预算和专门决策预算的整体计划，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。

3.企业财务管理部门负责企业预算的编制、执行、分析和考核等工作，并对预算执行结果承担直接责任。（）(2010年)

【答案】×

【解析】此题主要考核的知识点是预算工作的组织。企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。因此本题的说法是错误的。

4.零基预算是为克服固定预算的缺点而设计的一种先进预算方法。（）(2009年)

【答案】×

【解析】零基预算是为克服增量预算缺点而设计的一种预算方法。

5.在财务预算的编制过程中，编制预计财务报表的正确程序是：先编制预计资产负债表，然后再编制预计利润表。（）(2007年)

【答案】×

【解析】资产负债表的编制中“未分配利润”项目需要利润表中的数据作为基础，因为“未分配利润=年初的未分配利润+本期实现的净利润一预期支付的股利”，而净利润需要根据预计利润表的数据来填，所以不可能先编制预计资产负债表，然后再编制预计利润表。

6.在编制预计资产负债表时，对表中的年初项目和年末项目均需根据各种业务预算和专门决策预算的预计数据分析填列。（）(2006年)

【答案】×

【解析】年初数是已知的，不需要根据业务预算和专门决策预算的预计数据分析填列。

四、计算分析题

1.C公司只生产一种产品。相关预算资料如下：

资料一：预计每个季度实现的销售收入(含增值税)均以赊销方式售出，其中60%在本季度内收到现金，其余40%要到下一季度收讫，假定不考虑坏账因素。部分与销售预算有关的数据如下表所示：

说明：上表中“*”表示省略的数据。

资料二：预计每个季度所需要的直接材料均以赊购方式采购，其中50%于本季度内支付现金，其余50%需要到下个季度付讫，假定不存在应付账款到期现金支付能力不足的问题。部分与直接材料采购预算有关的数据如下表所示：

说明：上表中“+”表示省略的数据。要求：

(1)根据资料一确定该表中用字母表示的数值(不需要列示计算过程)。

(2)根据资料二确定该表中用字母表示的数值(不需要列示计算过程)。

(3)根据资料一和资料二，计算预算应收账款和应付账款的年末余额。(2009年改)

【答案】

(1)A=70200元，B=70200元，C=77220元(2)D=45100元，E=35100元，F=38025元，G=38610元，H=76635元

【解析】

(1)A=117000×60%=70200(元)，B=117000×60%=70200(元).C=128700×60%=77220(元)。

(2)D=10000+70200×50%=45100(元)，E=70200×50%=35100(元)，F=76050×50%=38025(元)，G=77220×50%=38610(元)，H=38025+38610=76635(元)。

(3)应收账款年末余额=128700×40%=51480(元)

应付账款年末余额=77220×50%=38610(元)

2.ABC公司2006设定的每季末预算现金余额的额定范围为50～60万元，其中，年末余额已预定为60万元。假定当前银行约定的单笔短期借款必须为10万元的倍数，年利息率为6%，借款发生在相关季度的期初，每季末计算并支付借款利息，还款发生在相关季度的期末。2006年该公司无其他融资计划。

ABC公司编制的2006现金预算的部分数据如下表所示：

说明：表中用“。”表示省略的数据。

要求：计算上表中用字母“A～J"表示的项目数值(除“H”和“J”项外，其余各项必须列出计算过程)。(2006年改编)

【答案】

3.已知：某公司2004年第1～3月实际销售额分别为38000万元、36000万元和41000万元，预计4月份销售额为40000万元。每月销售收入中有70%能于当月收现，20%于次月收现，10%于第三个月收讫，不存在坏账。假定该公司销售的产品在流通环节只需缴纳消费税，税率为10%，并于当月以现金缴纳。该公司3月末现金余额为80万元，应付账款余额为5000万元(需在4月份付清)，不存在其他应收应付款项。

4月份有关项目预计资料如下：采购材料8000万元(当月付款70%);工资及其他支出8400万元(用现金支付);制造费用8000万元(其中折旧费等非付现费用为4000万元);销售费用和管理费用1000万元(用现金支付);预交所得税1900万元;购买设备12000万元(用现金支付)。现金不足时，通过向银行借款解决。4月末现金余额要求不低于100万元。

要求：根据上述资料，计算该公司4月份的下列预算指标：

(1)现金流入;

(2)现金流出;

(3)现金余缺;

(4)应向银行借款的最低金额;

(5)4月末应收账款余额。(2004年改编)

【答案】

(1)现金流人=36000×10%+41000×20%+40000×70%=39800(万元)。

(2)现金流出=(8000×70%+5000)+8400+(8000—4000)+1000+40000×10%+1900+12000=41900(万元)。

(3)现金余缺=80+39800—41900=一2020(万元)。

(4)应向银行借款的最低金额=2020+100=2120(万元)。

篇6：畅谈全面预算管理

1.因为他们企业文化的不支持，没有正确理解全面预算管理的理念，没有抓住本质，没有发挥出CFO或财务总监的作用，忽视了人始终是第一生产力，

2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。

3. 公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。

中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。