6西格玛与项目管理

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6西格玛与项目管理（精选7篇）

篇1：6西格玛与项目管理

6西格玛与项目管理

作/者：mypm.net 发布时间：-5-25 浏览量：62

20世纪末，世界经济舞台风云际会，在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克・韦尔奇。杰克・韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在IT泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。

搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。，通用电气生产率的提高使利润达到3.2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多!

从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3.4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益?事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”(以顾客为中心)，美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客(员工)和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关?基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。

既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点：

r 6西格玛需要组织最高领导的重视与推行;

r 6西格玛作为管理战略在组织中大力推行;

r 6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进;

r 6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化;

r 6西格玛考核的重要标准是财务收益;

r 6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功;

r 6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。

6西格玛团队

质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5%到15%的改进都源于这类活动。其余85%到95%的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。

质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域(如会计部门、工程部门等)。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。

管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。

组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设，

对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。

项目的管理与实施

大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项

目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。

充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息;有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。

项目的财务分析

项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。

项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算(直接劳动力预算、采购物品预算等)的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。

收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做(或者由专家审核、得到专家的认同)，高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。

收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。

由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。

总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。

参考文献：

1 Michael Hammer “Process Management and the Future of Six Sigma” MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.26-32.

2 Arnoud de Meyer Christoph H. Loch and Michael T. Pich “Management Project Uncertainty From Variation to Chaos” MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.60-67

3 C.K. Prahalad and M.S.Krishnan “The new meaning of quality in the information on a GE”Harmard Business Reviews Sep.1.

4Tomas Pyzdek Six Sigma a Handbook- A complete Guide for Greenbelts Blackbelts and manager at all levels. McGraw-Hill 2001. 孙静译，《6西格玛手册》，清华大学出版社，。

篇2：6西格玛与项目管理

来自：六西格玛论坛 作者：杨跃进 [2003/11/03]

当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与6西格玛差得太多了。要实现6西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6西格玛管理的一种误解。成功的6西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。

在6西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图3-1所示。

图3-1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比

这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形象的解释。

图3-2：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比

COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的COPQ可高达销售额的15-20%。这些直观的或隐含的COPQ已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的调查，一般企业的平均利润水平仅占销售额的1-4%。值得注意的是，6西格玛管理关注的不仅仅是直观的COPQ，而且包括了隐含的COPQ。因此，6西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。

GE 公司将6西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用6西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；??等等。其中，一个6西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用6西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美圆。另一个由律师领导的6西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美圆。GE通讯部门通过6西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美圆。在GE 公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么6西格玛为GE公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。

与以往的质量运动相比，6西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业经营管理活动的各个方面。因此，有人说6西格玛管理不仅是质量改进活动，它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个3西格玛的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：

利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少劳动力12% 资本投入减少10%—30%

篇3：6西格玛与项目管理

6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时, 降低经营成本和周期的过程革新方法。西格玛一词来源于统计学中的标准差δ, 6δ表示数据的分散程度为6δ, 数据可代表质量、标准、水平对比、价值观、顾客满意度等。

2 影响产品销售量的因素进行分析

A公司是以加工销售溶剂油为主营业务的专业厂家, 装置加工能力为2.2万吨, 以前由于经营状况较差, 面临倒闭的处境。要解决问题, 首先必须发现问题。如何突破困境, 提升业绩?厂部管理层人员提出了各种解决方案, 但哪种办法有效呢?我们尝试采用6西格玛管理方法, 以求扩大销售量。

2.1 质量问题

溶剂油是一种无特性差异的产品, 各厂家按国家标准生产, 产品合格, 在质量上的差别很小, 顾客也认同各厂家的产品, 没有消费偏好。

2.2 产量问题

A公司的装置产能为2.2万吨, 装置的性能良好, 运行正常, 达到1.5万吨的产量是切实可行的。

2.3 原料问题

加工原料为2#轻烃和石脑油, A公司毗邻吐哈油田公司油库, 建有一条原料输送管线与A公司原料库相连, 原料及其输送不成问题。

2.4 销售问题

A公司建有一条年发运量10-20万吨的铁路专运线, 两条公路发运鹤管, 装车方便快捷。公路销售较为简单, 铁路发运环节较多, 困难较大。

2.5 用户问题

通过客户调查了解到:大多数客户不愿从A公司购货, 主要是打预付款后, 要等很长时间才能提货。在油品价格变动较为频繁的情况下, 增加了客户的经营风险。通过以上五个方面的分析, 确定了发货期是影响销售量的关键性因素。

3 成立6西格玛项目组, 开展发货期流程改进工作

由于人员没有经过专门的6西格玛管理培训, 达不到6西格玛管理对人员素质的要求, 不能建立真正的6西格玛组织架构, 因此, 只能仿照6西格玛项目管理方式运行。项目组倡导者由了解该技术的人员担任, 项目团队由销售、生产、办公室、车间等部门抽调人员组成。

项目组采用6西格玛流程改进方法DMAIC开展工作, 以求缩短发货期, 改善客户关系, 提高销售量, 达到扭亏增盈的目的。

3.1 定义阶段D

溶剂油的销售一般是采用“先款后货”的方式进行交易, 客户先付足货款和运杂费, 厂家才安排发货。客户的资金运作以快进快出为特点, 有利就做, 无利就撤, 最怕资金积压。客户调查显示:他们普遍要求交货期最长为10天, 因此项目组就把工作目标定为:满足客户的需求, 将发货期缩短到10天以内;年销售量突破1.5万吨;项目完成时间控制在3-5个月以内。

3.2 测量阶段M

对2002年下半年的交易记录进行了分析, 下半年共发铁路罐车256节, 发车32次, 表一是各次发货期的数据, 数据以款到帐至发货时计算。

3.3 分析阶段A

通过铁路发运溶剂油的程序为:

(1) 每月26日前, 客户报下月购货计划, 并签订合同;

(2) 由该厂统一向乌铁局报月度用车计划;

(3) 客户打款, 到帐后, 由该厂向乌铁局申请承认车;

(4) 乌铁局下承认车调度令后, 由该厂在装车车站抓车、检车;

(5) 检车后, 由车站推车到装车鹤位装油;

(6) 装油后, 检尺计量, 向车站列检所申请检车;

(7) 检车合格, 施铅封;

(8) 向车站支付运杂费;

(9) 启票、编组发运。从以上9个环节着手, 寻找能节约时间的环节。

3.4 改进阶段I

由于发车的节奏主要控制在铁路部门手里, 因此, 项目组确定了缩短发货期的工作方案, 即:强化铁路各环节的协调力度, 加快内部各部门的运转速度。

经过项目组协调, A公司派出两组人员, 配合铁路部门的工作:

(1) 在铁路局, 派人长驻, 主要工作是申报用车计划和落实承认车, 当铁路局下承认车令后, 及时通知厂部。

(2) 在车站, 派人勤走动, 了解空车情况, 接到承认车令消息后, 及时到车站抓车, 并联系列检所检车。生产部门备足货源, 在装车的同时, 通知财务部门备好运杂费款, 待检尺计量完成后, 及时把运费付给车站, 准备启票发运。

3.5 控制阶段C

篇4：6西格玛与项目管理

关键词：6西格玛；全面质量管理；ISO9000；黑带

6西格玛问世至今，不过才16年，却已经显示其强大的生命力。20世纪80年代，摩托罗拉公司为应付来自于国外尤其是日本的强力竞争，创立6西格玛的概念和相应的管理体系，并全力应用到企业的各个方面，取得了立竿见影的效果。1995年，美国通用电气公司(CE)的CEO杰克·韦尔奇经过苦思之后决定采用6西格玛作为GE全公司的经营主轴，并以“让顾客感受6西格玛质量”促使6西格玛达到最高境界。随后 GE于1996年1月起全力贯彻，3年之后，6西格玛项目仅在一年之内(1999年)就替GE省下了十亿美金，这个骄人的成绩引起了全球其他大企业的高度重视。GE把6西格玛方法发扬光大，使之风靡全球。GE的前CEO杰克·韦尔其指出：“6西格玛，一种突破提升式的企业战略，是GE所实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成分。”2000年，受“6西格玛热”的波及，我国部分大企业也开始积极推行。像联想、春兰、中远、海尔都是6西格玛的忠实推行者。

一、6西格玛管理的涵义和方法

6西格玛管理的含义归纳为：一种以顾客为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）严密的实施过程，实现以质量创效益目标的现代质量管理方法。我们可以从两个方面去理解6西格玛管理，当其作为管理哲学时，要求企业完全从顾客角度，而不是从自己角度来看待企业的各种流程，按顾客的要求来建立标准，产生世界级的产品和服务，使顾客不仅满意而且得到惊喜。当作为流程能力和统计学上的6倍标准差理解时，6西格玛的流程能力相当于每百万次机会中只有3.4个缺陷，这几乎接近零缺陷。

6西格玛管理不仅是理念，也是一套业绩突破的方法，它将理念变成行动，将目标变成现实。这套方法是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)5个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。

根据DMAIC的原则，推动6西格玛 取得事半功倍的效果可采用如下步骤：

步骤一：Define——定义所有关键流程。一个公司的流程或许有很多，推行6西格玛就是要挑出那些影响质量、可靠度绩效、客户满意度的关键流程，这一步如选错，所有6西格玛的推行活动最终将注定失败。

步骤二：Measure——建立过程控制测量平台。6西格玛的精神在持续改善，既然改善是重心，那么任何推动6西格玛的公司就一定要先搞清楚哪些质量必须优先改善以及改善前后成效如何。为了理清这些问题，首先必须建立一个可持续追踪产品质量绩效的测量平台——《质量(Q)过程能力汇总表》。

步骤三：Analyze——改善问题分析。依据《过程能力汇总表》，初步判定每一个产品质量问题应归属在哪一类，然后根据问题类型加以改进。

步骤四：Improve——推动改善活动。当每一问题经过分析与确认之后，即可指定负责人并挑选有适当改善专长的黑带成立6西格玛改善项目小组。在项目小组中，负责人通常是部门的主管(资源拥有者)，而黑带则是6西格玛项目执行者(解决问题专家)，两者充分配合，才能加速6西格玛项目的改善成效。

步骤五：Control——促成精益求精。在6西格玛的作法中最可能产生歧义的字就是Control，因为凭直觉易将Control解释成控制，其实6西格玛是一个长期的改善方案，因此GE在推动6西格玛时，就已将Control的意思引导到更积极而富有前瞻的方向——“促成精益求精”。

二、6西格玛管理的组织形式

6西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人以及过程的所有人，给予充分地支持、沟通与协调。

6西格玛实施由黑带大师、黑带、绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划；6西格玛黑带是6西格玛管理中非常重要的角色,是组织十分宝贵的资源，在6西格玛管理中起着承上启下的关键作用。一般说来，黑带是6西格玛项目的领导者，负责带领6西格玛团队通过完整的DMAIC或DFSS流程，完成6西格玛项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益；绿带则侧重于6西格玛工作的具体实施。

三、6西格玛管理与全面质量管理（TQM）和ISO9000的关系

6西格玛与TQM、ISO9000既相互包容，又自成系统。6西格玛管理的理念和方法，包括它所使用的统计技术，大多能在TQM中找到，也在ISO9000标准中提到。不过，作为一种综合性的质量管理方法，无论是ISO9000或6西格玛，都在原有TQM的基础上有了新的发展，形成了各具特色的系统管理理论和方法的管理模式。

6西格玛的诞生丰富了质量管理的理论与实践。它更加突出质量改进的务实性和质量的经济性，运用先进的统计技术和工具，通过特定的团队组织和运作模式，来实施和评价改进的成效，不断提高顾客满意度，降低组织的成本。三者必不可少的因素就是都要有企业高层领导的决心和承诺，以及前期的认真策划和营造良好的企业文化等。

四、我国企业实施6西格玛管理的策略

改革开放以来，我国企业的质量管理大致经历了以下历程：20世纪70年代末大面积推行的全面质量管理，90年代贯彻执行ISO9000标准。我国加入WTO后，许多国内大企业已经感受到竞争的激烈，他们开始试探6西格玛管理的魅力，希望能以此来提高企业的核心竞争力。这无疑是一种好现象和好趋势。

对6西格玛这样一个技术含量高，对人们的观念和行为方式影响大的新的管理方法，在引入企业的过程中必然会遇到困难和阻力，归纳起来说，企业在实施6西格玛管理时会遇到3种类型的阻力：（1）技术阻力；（2）管理阻力；（3）文化阻力。

技术阻力来自于人们对新方法的技术上的恐惧，或者因为不会做而产生的对新方法的抵触。因为，6西格玛作为一项科技含量很高的管理，在实施中要用到诸如统计技术等方法。由于对新方法需要一个学习和掌握的过程，所以技术阻力的存在是在所难免的。

管理阻力是来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力。比如：6西格玛管理的关注点之一，是在跨职能协作之间找到对问题的最佳解决方案。但是，人们出于对本部门的利益的考虑，在协作中不愿做出让步或推诿等。这种阻力来自于人们惧怕在新的方法引入后，互相失去管理者以及部门的利益，由此而产生对新方法的抵触。

文化阻力是那些来自于人们观念上的阻力。人们在长期的企业管理和运行活动中所沉积下来的观念是根深蒂固的。6西格玛强调要实事求是、要客观、要依据数据，这对人们已经习惯的做法是极大的挑战。任何管理变革都会遇到文化阻力。6西格玛管理将改变一个企业的经营方式，自然会出现很强的文化阻力。

综观推行6西格玛取得成功的案例，有一些共同的成功因素：首先需要企业高层领导的高度重视，并将其作为管理战略来推行；其次，6西格玛管理是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，其实质是持续改进，它还要求在组织中建立强有力的企业文化；再次，6西格玛考核的重要标准是财务收益；最后，6西格玛实施的载体是6西格玛项目，它要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

一般说来，企业要成功推行6西格玛，可以采用以下模式：首先是让企业接受6西格玛管理层及黑带乃至绿带培训，培养一批合格的黑带；然后企业的黑带在咨询公司的配合下，对企业的管理模式特别是对那些能够改进质量的管理模式、工作流程、组织架构、企业文化进行深入透彻的分析，在此基础上设计新的流程模式和架构，并将这些需要改进的地方作为黑带的改进项目进行推行；第二，在这些改进项目中全面导入6西格玛推行所需要的企业级的应用软件系统，固化新流程、新模式并在此基础上推行6西格玛。企业的黑带每隔一段时间就会完成一个循环，通过不断的完成，企业新的管理模式、管理理念、业务流程、组织架构将逐步形成，不断成为企业文化，使质量的改进成为全体员工自觉的行为。

虽然6西格玛带给企业的效益是巨大的，但必须看到，国外应用6西格玛获得成功的企业，大多为高科技的制造业或者一些顶尖企业，他们在技术、资金、管理上拥有雄厚的实力，并非我国大部分企业所能匹及。对于我国大多数企业来说，目前大面积推行6西格玛管理，尚有一定的困难和局限性，不仅受到技术的局限，实施前期的投入，也是一般企业难以承担的。因此，对于我国的中小型企业，尤其是技术、资金方面实力不足的企业当前仍应以推行全面质量管理和贯彻ISO9000为提高质量的基本途径，可以考虑吸收或采用6西格玛管理中对本企业适用的内容，而不一定全盘套用大公司的模式，如可以开展缺陷机会的分析，从中找出改进机会和项目，然后请外部人员帮助，也可以在技术最先进的生产线上进行试点，然后推广。而对于有条件的企业，尤其是国有大中型企业，高新技术企业等，有技术、资金和管理的优势，可以考虑实施6西格玛。在具体应用时，可以结合全面质量管理和ISO9000标准有所侧重地应用。

从长远的角度看，在生存环境变化日益加剧的21世纪，成功将属于那些有勇气去不断创新，主动变革的企业，而6西格玛是帮助企业在变化加剧的环境下立于不败之地的有效方法之一。

参考文献：

1．彼得S．潘得，罗伯特P．纽曼等．6西格玛管理法．机械工业出版社，2002．

2．陈楷植．企业实施6西格玛管理前的迷思．世界标准化与质量管理，2003，（4）．

3．顾孝峰．e时代与6西格玛．中国质量，2002，（11）．

4．罗国英．企业应如何看待并应用6西格玛管理．中国质量，2003，（2）．

作者简介：韩玉启，南京理工大学经济管理学院教授、博士生导师；孙静芬，南京理工大学经济管理学院硕士生。

篇5：6西格玛与项目管理

内容简介

《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》是《国防科技工业质量与可靠性专业技术丛书》之一，是根据多年来国防工业企业六西格玛管理的实践经验编写而成的。《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》针对国防产品“技术质量要求高”，且“多品种小批量”的特点，充实了适用的工具方法，突出了其在国防武器装备研制生产过程中的应用。《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》侧重于六西格玛管理DMAIC五步法的实施与操作方面，每个工具均给出了应用示例，并结合案例介绍了五步法每个阶段的主要工作内容和产生的主要结果。《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》可作为国防工业领域管理和工程技术人员学习六西格玛方法的简明参考手册。

目录

第1章 概述

1.1 什么是西格玛水平

1.2 什么是DMAIC方法

1.3 什么是六西格玛绿带和黑带

1.4 什么是六西格玛项目

1.5 六西格玛管理的一般推进过程

本章小结

第2章 DMAIC方法一定义阶段

2.1 关键质量及其分解

2.2 过程绩效的度量指标

2.3 SIPOC图分析法

2.4 过程流程图

2.5 排列图及其应用

2.6 项目立项表

本章小结

第3章 DMAIC方法-测量阶段

3.1 关键特性的测量

3.2 时间序列图

3.3 直方图

3.4 随机变量及其分布

3.5 描述性统计

3.6 测量系统分析

3.7 过程能力分析

本章小结

第4章 DMAIC方法-分析阶段

4.1 数据的收集与整理

4.2 箱线图与点图

4.3 散点图

4.4 多变量图及其应用

4.5 假设检验的基本概念

4.6 关于均值的假设检验

4.7 关于方差的假设检验

4.8 关于比率的假设检验

4.9 列联表和卡方检验

4.10 单因素方差分析

4.11 相关分析和一元线性回归

4.12 二项逻辑回归

本章小结

第5章 DMAIC方法-改进阶段

5.1 改进方案的设计

5.2 试验设计基础

5.3 单因子试验设计

5.4 全因子试验设计

5.5 失效模式与影响分析

本章小结

第6章 DMAIC方法-控制阶段

6.1 控制计划的制定

6.2 防错措施与应用

6.3 SPC控制图

6.4 作业检查单

本章小结

第7章 问题与回答

结束语

附表

A.1 西格玛水平与缺陷率的对应关系表

A.2 正态分布(以p(d)表示)

A.3 累积二项分布表

A.4 累积泊松分布表

篇6：6西格玛与项目管理

组织学习能力 (OLC) 是作为培养企业学习文化和发展无形财产而经常被提及的, 在企业发展有形和无形资产和保持企业竞争优势中起到关键作用。在B2B OLC服务环境下, 很少有来自发展中国家环境的企业因发展他们自己的OLC而名扬四海。更进一步说, 一小部分以经验为依据的调查结果依据分析了企业的OLC和QMC之间的关系。

现存的调查结果已经表明TQM方法能够成为竞争优势的源泉。在制造环境下, TQM原则加深了学习组织的演变, 使得TQM和学习组织相互依存。然而, 在发展OLC时已经被发现的精益6西格玛和TQM的联合作用的影响是有限的。虽然现存的个别调查已经运用在组织学习、QMC和近海/外包上, 但是没有在像印度这类发展中国家的环境下进行这三个交叉的部分的调查。印度占据了51%全球离岸市场配额, 大概940亿美元, 这使它成为世界上最受欢迎的地区。这篇论文特别应对了上述提及到的理论、方法和环境所带来的缺陷以及对现存知识体系的贡献: (1) 分析企业精益6西格玛和QMC、OLC的关系; (2) 理解在相关的未被探索的工业部门———BPO部分的OLC的前提; (3) 运用定性的案例研究设计分析在发展中国家环境下的上述的关系。

二、理论基础

1. BPO服务的外包

在过去的20年里, 服务的连续体已经从无核到有核, 从前期客户支持到高级的后期服务。学者Metters和Verma通过查阅KPO的历史已经将它的成长归因于技术的发展、成本套汇、合作伙伴能力、制度因素, 尤其是拥有本地外包和分享服务途径的提供者的想法的资本家。Metters暗示离岸和外包电子交付服务的决定在某个领域存在。Mudambi和Venzin表明一个公司的离岸决定不是只以成本和能力的论点。

2. 组织学习能力

组织学习描述了一个组织的认知性的观点, 已经被认为是坚持取得竞争性的优势的一种关键方法。组织学习的早期理论建立在心理学、社会学、组织理论和系统性思维等方面, 后来的研究转移到战略管理方面, 强调了OLC是竞争优势的源泉。组织学习不是简单的组织内的个人学习总和, 它包括需求和新知识的发展或者是一个能潜在的改变一个组织的行为的洞察力。

3. TQM系统和精益6西格玛

TQM通常被定义为质量管理学的存在, 集中于顾客满意度、持续改进。学者Reed区别TQM内容和进程, 并认为当TQM内容成为企业竞争优势的源泉时, 就能知道组织是怎样调动他们的潜在创造竞争优势的TQM实践的。大部分的质量管理实践都将重心放在统计进程控制方面。学者Mehra总结了5个领域作为TQM方法的关键焦点:人力资源, 管理机构, 客户定位, 质量工具个供应商支持。

6西格玛的技术重心是减少产品和过程中的变化。6西格玛的有效的应用和质量管理框架能够帮助企业选择他们竞争地位。一个组织能够集中于在生产功能上实施质量的内部规模, 这个网的结果允许它在市场上创造一个新的竞争地位。

三、研究方法

本文将文献查阅及本文研究的公司在论文中命名为L, M, S和MI。雇员的力量以大概的价值被报告, 一些组织服务的工业的类型已经被可以忽略来保证参与公司的机密。L的商业模型包括服务来自它的母公司和第三方合同的低价值到高价值商业进程的连续, 尽管M和S的税收来自服务中低价值混合的商业进程的第三方合同。至少研究了来自每一个组织的两个商业线:L的利益和账目, 保险和满意度方法;M的KPO和联系中心;S的国际电话中心和F&A进程;还有MI的医疗转录和F&A后勤办公室服务线。

四、研究结果

1. 质量和信息共享 (QM1) 和分享的视野 (LO3) 的承诺

为了提升它客户的商业进程和它的服务投递, M在ISO9000和COPC证书还在6西格玛方法方面进行投入。S的QMS包括对它后勤办公室和社会关系中心的经营的COPC标准的申请和6西格玛方法的应用。此外, 他们也以早期从6西格玛和PCMM体系获取的经验从外部的劳力市场招工。这些体系和6西格玛方法让他们自己变成正式的捕获信息进程、获取服务转运的分享。

2. 持续提升 (QM2) , 学习的保证 (LO1) 和开放性思维 (LO2)

开放性思维通过L的从持续项目中获得的经验和分辨商业和进程的猜想是可行而发展的。L的建好的精益6西格玛路线紧接着“五步法”。接着战略性的评估和解决办法的发展工作流转变计划开始发展。继续持续提升项目着手于尊重客户的意见或者增长组织内部生产力。L为了对通过集中学习, 提高收入, 减少工作时间, 从客户卖家得到更好的价格计划准时发放工资等方式为它的客户和员工提供“同类最佳”奖励。

3. 对质量和信息分享 (QM1) , 团队合作 (QM2) 和分享视野 (LO3) 的保证

多功能团队的建立和主持有规律信息分享研讨会已经导致了L分享视野的发展。6西格玛已经为S在发展内部一些进程的服务转运的进程信息提供了帮助。S的人力总监强调:有时候客户对于规范应该是什么都没有想法。因此, 我们贡献我们自己的标准, 那就是人们已经要求我们做和应该怎么做。这些是在SLA阶段发生的。

参考文献

[1]张炎治, 聂锐.精益6西格玛探析[A].现代管理科学, 2005, 6:80-81.

篇7：我的萨尔玛与露易丝之旅

“你得是露易丝！”

总之，《末路狂花》是一部有话题的卖座影片，人人耳熟能详。记得在一个临近夏天的期末，家在科罗拉多丹佛的英格问我是否跟她一起开车回科罗拉多。她马上要去中国学习汉语了，想以这种方式“好好留恋一下家乡的大好河山”。我还没去过西部，当然一拍即合。于是，我们两个女孩上路了。

上路前，她说，你可得是露易丝。

露易丝就是《末路狂花》里苏珊·萨兰唐演的那位。吉娜·戴维斯演的傻乎乎的家庭主妇差点被男人强奸，是她掏出枪来，一枪把那男人崩了。

老天，我？我刚到美国，英语都说不利落，车也不会开，我哪能是露易丝？

我们的学校在爱荷华，一路西去，很多路线跟电影情节吻合，那就是我们的“萨尔玛与露易丝”之旅。只是我们两个没那么疯，不至于落得最后杀了人落荒而逃，走上冲向大峡谷的不归路……

但在西部的酒吧里，两个20来岁的女孩，也的确碰到了类似电影的小插曲——只是我们胆子没那么大。那天来了两个搭讪的男人，因为听不懂西部的口音，我们两人就撤了，结果那两个男人一路跟出来，一直跟着我们往车的方向走，这时很自然地又想到那电影，心中不免后怕。

不管怎样，确是一次难忘的旅行。

薇拉·凯瑟小说之缘

我与美国西部似乎有缘。

高考后的夏天，我一直在家里看《美国短篇小说选》，其中《汤姆的故事》让我印象特别深刻。它有一个《断背山》式的背景，讲述了两个男人夏天去方山给人放牛，遇到一个印第安人遗址，其中一个去华盛顿找有关部门报告此事，却遇到官僚，而留在那里的人最终没能坚守，把发现的东西卖了，这让去华盛顿的主人公觉得是一次背叛。这是一个关于男性成长、友谊和背叛的西部故事，它对方山、对遗址的描写，给我留下了深刻的印象。

在我的“萨尔玛与露易丝”之旅中，毫无预期地，我与这个故事再度相逢。

小说中方山的原型叫Mesa Verde，印第安人把房子建在峡谷的半腰，远远低于地平线，在平地上你根本不会看到有人烟。也许这是他们保护家园的一种方式。但不知道是外敌来袭，还是自然灾害，这片营地被仓促地遗弃了，甚至还能看出厨具等等刚在用的痕迹。

就在好奇800年前这个部落故事的时候，我们在旅途中看到了薇拉·凯瑟来过这里的信息，并且，说明牌明确指出，这正是我看的那个小说的原型。

这就是所谓的缘。后来我多次开车在美国西南部游走，只要一想到驾车，就会想起那里的壮丽风景。我在北京不开车，在欧洲只坐火车，所以，开车完全成了与美国西部画等号的事情。

在那里，我还遇到过一个美国女艺术家，乔治亚欧·姬芙，她在新墨西哥州的桑塔菲农场画了一辈子的画，那些让人联想到女性阴部的巨大的花朵，成为她标签性的作品。在我看来最美国的地方就是西部，而那些拓荒者的疆界，也产生了最具有美国原创性的艺术，薇拉·凯瑟和乔治亚欧·姬芙就是美国女作家、女艺术家最杰出的人物。美国西南壮丽山川的气场，也成就了她们作品的格局，一种原生的、蓬勃的力量。

鬼镇，军营，印第安人保留地

美国西南的几个州包括科罗拉多、犹他、亚利桑那、新墨西哥。第一次在西南的科罗拉多之行，一路上走过了青山、绿水、雪山、沙漠完全不同的风景。我们在科罗拉多河边搭帐篷露营，生火烤鱼，就着潺潺河水睡了一夜。在Telluride小镇，我们看到了雪山。当然也遇到了鬼镇，所谓鬼镇，就是西部淘金热时兴旺起来的镇子，随着淘金热的退去，镇子完全被遗弃，如今成了旅游景点，有种走进西部片片场的感觉。在这里你肯定也会遇到印第安人保留地，这些保留地如今都在荒凉的不毛之地，在那里的经验让你不舒服，又无言以对。

路上跟我一起开车的英格，是美国陆军的后备役，平时该干什么干什么，一年去培训四周，如果有重大战争，会先招他们入伍。旅行中因为她要到部队基地参加一个考试，以作为升官的标准，因此我还得以体验了一回美国部队基地。

英格考试的时候，我一个人在基地里面溜达，没几步就到了机场——平生第一次看见了战斗机——起码我觉得是战斗机，都是深灰色的机身。后来“9·11”事件时，听到说布什是躲在中部某军事基地，就猜想，也许就是那个基地吧？当年我作为一老外进去多容易啊，要是我是一恐怖分子呢？估计现在的美军基地也没那么好进了。

林中木屋

从英格家离开前，碰到对面的邻居。英格小时在他家当过baby sitter（看孩子）。邻居问过我们的去向以后，对英格说，你们可以去我家林子里的cabin（小木屋）住。我当时想象的，是里面有没有淋浴，有各种问题的真的小木屋。结果，我们在无名路上七拐八弯，开到他家后才知道，原来是豁大一屋子。

没有门牌号，没有路名，只在门上写着“马宅”“刘宅”之类的标记。钥匙就在门上自取，房子二层，一层有车库，二层主卧有水床，整个室内布置都是用淘的旧货，特别有西部味道。

这是我第一次感受到美国式的度假文化。丹佛相对于纽约而言已经是很西部、自然的城市了，但到了节假日他们还是要到真正的自然中去，而这个木屋基本上是男主人业余时间一点一点亲手弄出来的。

这是一次开车旅行最完美的结束，我们喝着从冰箱里取出的冰镇啤酒，置身在一个旧物布置出来的西部木屋中，度过了一个愉快的晚上。

再后来跟英格失去了联系，直到有一天，我们在facebook上终于重逢了。她兴冲冲跟我讨论到中国来再跟我开一次车，她说想去湖南，湘西。

结果，我跟朋友打听在那里开车的事情，所有人的反应都是，就你们两个啊？

不行！