学习型组织新（共6篇）
篇1：学习型组织新
教导型组织：高校后勤学习型组织发展新方向
苏州大学毛波杰韦广全徐榕君
随着高校后勤系统建设学习型组织的不断深入，学习型后勤建设取得重大成就，也面临着新的发展。从组织科学角度来看，学习型组织发展到一定程度，会有几个发展转型，其中一个则指向更高的发展维度——教导型组织。可以说，建设教导型组织将成为高校后勤学习型组织建设的一个发展目标和重要任务。
一、教导型组织的基本内涵
1、教导型组织的涵义
教导型组织是学习型组织的高级形式。在这样一个组织里，核心价值观明确并且能深刻影响每位成员，领导者就像导师一样去教育、影响和引导组织成员，具有卓越的教育培训系统，并且把教育作为管理的主要手段，在“教”与“学”的矛盾体中更加强调“教”的作用和手段。
从全球来看，几乎所有的卓越企业都是教导型组织，如：宝洁、GE、同仁堂、阿里巴巴等。
2、教导型组织的特征
教导型组织是学习型组织的升华，除具备一般组织特点之外，还具有如下鲜明特征。
一是组织哲学的明确性。具体来说就是组织的生存哲学与发展哲学是确定的，或者说它的核心价值观是明晰的、坚定地，如宗教组织，他们的核心教义几千年来都是稳定的，因而能汇聚起一批具有“共同信仰”的信徒。
二是领导角色的导师化。在教导型组织里，领导就是导师，是组织理念的传播者、组织业务的培训者、组织成员的教育者、成员困难的解惑者，对领导的个人定位、领导风格都提出了较高的要求，领导与他的下属之间有一种宽泛的“师生关系”。
三是管理行为的教导性。教导型组织更为强调的是成员对组织哲学的理解与接纳，注重成员是否真正理解和接受组织或领导的指令，因而在实施管理行为时，必然融合教育、说服、引导等因子。其目的是为了成员能与组织保持步调一致，1从而产生强大的执行力与创新力。
四是“教在学前”的前瞻性。学习型组织强调成员的公共学习与修炼，而教导型组织则更多地在思考：该让成员学习什么、怎么学习等问题，它强调的是组织义务，要求组织在“教、学”矛盾体中充分发挥主导作用，发挥组织的育人机能，创造良好的育人环境，进而使成员的学习“有序并可持续”。
二、推进教导型组织建设对发展学习型后勤的意义
高校是典型的教导型组织。作为高校有机组成部分的后勤系统，是否建设教导型组织应该不会是争论很大的课题，关键是如何建设好教导型组织。
1、建设教导型组织是对高校学习型后勤建设成果的有力巩固。时至今日，高校学习型后勤建设已蔚然成风，并取得了重要的成果，培养了一支现代后勤管理服务队伍，构建了新型后勤保障体系，为深化后勤社会化改革、推进高校后勤可持续发展奠定了组织基础。学习型后勤的建设为高校后勤组织迈向更加科学发展的场域即教导型组织提供了充分条件。建设教导型组织能够把学习型后勤建设过程中形成的后勤系统核心价值观更好的贯彻落实下去，能够构建起更加健全有力的培训网络体系，能够培训一批既是后勤管理者又是后勤教育者的后勤管理队伍，还能够在组织的学习状态上实现“教学相长”、持续学习的目标，进而有效巩固学习型后勤建设成果。
2、建设教导型组织是对高校学习型后勤发展前景的全新规划。学习，是一种人生状态；学习型后勤，是一种组织形态。当学习型后勤成为广大高校后勤系统努力的方向时，已建成学习型后勤的高校后勤组织势必要思考下一步如何走的问题。适时建设教导型组织将成为学习型后勤的新的选择。教导型组织视域下的学习型后勤组织，将重新审视和定位组织发展目标与任务，在继承学习型成果的基础上，导入全球最先进组织模式——教导型组织的基本元素，强化组织使命，塑造组织灵魂，培育组织成员，使后勤组织更好地服务于高校中心工作，更好地参与到高校后勤的改革与发展进程中来。
3、建设教导型组织是对高校学习型后勤培训体系的强力推进。学习型组织模式下的后勤系统，注重共同愿景、自我超越、心智模式、团队学习与系统思考。而当前学习型组织建设的最大问题是组织的学习力与生命力陷入一种饱和或者说是胶着的状态，突出表现在它的培训体系过于强调“学”，无论是个体学习还
是团队学习，在对学习力的把握上存在一定的无序化。教导型组织更加注重将“教”的主导因素引入后勤组织，使整个组织的学习成为有序的、高效的、可控的、持续的行为。事实上，很多高校的学习型后勤组织已经在自觉或不自觉地导入了教导型组织的一些理念与做法，并取得了较好实效。
4、建设教导型组织是对高校学习型后勤管理行为的科学变革。长期以来，受教育行政体制的影响，高校后勤与高校的其他机构一样，行政化程度较高，能否实现“去行政化”，达到“服务型后勤”建设目标，已成为学习型后勤建设的一个重要而有待攻克的难题。教导型组织将组织的各级管理者同时定位为培训者，教育者，要求管理行为不再是简单的行政命令式的，而更加注重教育属性，更富人文关怀。在高校后勤系统的组织行为中，如果能导入教导型组织的理念，那么其管理行为或许能从行政化浓厚的氛围中突围出来，率先实现教导型的管理，进而为高校去行政化积累宝贵经验。
三、高校后勤建设教导型组织的基本路径
建设教导型组织，对于高校后勤来讲是一个美好的梦想，对照现实，必须从如下几个方面着手：
首先，要建成学习型后勤。学习型的后勤组织是建设后勤教导型组织的基本条件。尽管教导型组织与学习型组织存在一定相似之处，但两者不是一回事，绝不能混为一谈。
1、要按照彼得〃圣吉“五项修炼”原则，结合后勤系统实际需求，构建学习型后勤组织。并通过开展各项活动使学习型后勤建设的各项成果得到巩固，为下一步建设教导型组织打下基础。
2、要导入《学习型组织评价体系》，按照体系标准对后勤学习型组织的构建成效进行评估，做好改进，确保学习型后勤符合学习型组织各项要求。也可以构建《学习型后勤组织评价体系》，把学习型组织基本要求与后勤组织元素结合起来，用这个评价体系来推动学习型后勤的建设。
3、在广泛培养“学习者”的基础上，锻炼一支集“管理者与教育者”于一身的后勤管理人员队伍。学习型组织里的领导，不仅要善于学习，而且应该能够有效组织团队学习，善于沟通与教育、引导。这样的队伍，对于推动今后学习型组织的可持续发展、向更高层级的发展是有利的。要输送后勤管理者参加MBA、领
导力课程等培训，提高他们的现代管理能力。
其次，要强化后勤核心价值观。后勤系统何以宣传自己的服务宗旨与理念？除了全国通行的“三服务两育人”之外，还应该在科学发展观指引下，根据各自高校学习型后勤建设的成果，建构自己的核心价值观。这是用于“教导”后勤员工的核心思维体系。缺乏核心价值观的后勤组织是无法建成教导型组织的。强化后勤核心价值观要从如下几个方面入手。
1、要构建起后勤组织的核心价值观。后勤的核心价值观是后勤人对后勤管理与服务工作的基本价值取向和基本行为指向的一个根本凝练，它集中回答了什么是后勤管理服务，如何做好后勤管理服务这两个基本问题，是团结引领全体后勤干部职工的根本的工作观和方法论。后勤组织在构建核心价值观的时候可以参考世界知名组织的一些提炼路径和具体做法。苏大教服集团倡导和推广“诚信、务实、和谐、致远”的新时期后勤人核心价值观，凝聚了服务学校大局和深化后勤改革的正力量，塑造了近万名干部职工的心智模式，形成了美好而远大的共同愿景。
2、要向全体干部和职工灌输后勤组织核心价值观。一方面要抓好各级管理干部和党员的后勤核心价值观的学习、贯彻工作，使之内化为指导性的思想。群众看党员、员工看干部，只有党员和干部深刻领会、贯彻落实了后勤核心价值观，成了新型的后勤人，广大员工才会有学习、贯彻后勤核心价值观的动力和耐力。另一方面，可以通过多种形式，如思想教育、考评导向、晋升要求、文化活动等，把宣传、教育、贯彻后勤核心价值观作为一个影响后勤组织生存和发展的哲学高度来对待，推动后勤整个组织成员对后勤核心价值观的接纳和内化。
3、不断丰富后勤核心价值观的内涵和外延。后勤核心价值观作为指导后勤人做好后勤管理与服务的思想体系，应该不断适应新时期高校后勤管理服务工作中的各种新情况、新变化，满足后勤干部职工对思想文化的新需求、新期待，为他们提供坚实的智力支撑和思想保障。形成后勤核心价值观，既是学习型后勤建设的标志性成果，也是后勤建设教导型组织的基本要素，是后勤组织有机体建设的“灵魂工程”。
第三，要培养教导型的后勤管理者。这是建设教导型后勤组织的关键所在。毫无疑问，在绝大多数情况下，在“管理者—员工”这对矛盾体中，起主导作用的是管理者，建设教导型组织也不例外。唯有把后勤组织的各级管理者培养成培训者、教育者，把后勤管理队伍打造成教导型的管理团队，后勤组织才能把建设教导型组织的各项任务落到实处。
一方面，要在原有后勤管理队伍的基础上大力加强后勤管理干部教育培训技能的训练，提升各级后勤管理者作为培训者或教育者的能力，使之成为会讲会教的教育型、导师型的管理者。掌握教育培训技能对于各级后勤管理者来讲是一个迫切而重要的任务。很多后勤管理者，特别是基层管理者往往是从一线骨干员工中锻炼出来的，“宁可拿榔头，不愿拿笔头”，学习、培训能力相对较弱，这对于现代后勤体系的发展是一块拖后腿的“短板”。
另一方面，要加强引进学习型、教导型的管理者和培养大学生管理人员，这两类人尤其是后者可以作为支撑起后勤教导型组织建设的中坚力量。后勤改革十多年来，很多高校都大量引入了大学生充当后勤发展梯队，这些大学生中的很多人经过了基层后勤工作的历练，逐渐在后勤管理上崭露头角，不仅继承了老后勤优良传统，更具备新型后勤管理人才的各项要素，其出色的学习力、教育力成为他们自身领导力的重要部件。在今后，继续引进大学毕业生、优化后勤管理梯队机构，将推动后勤教导型组织的优态发展。
再次，要构建强大的后勤培训体系。加强培训工作是建设现代后勤的必由之路，也是构建教导型组织的必备条件，其落脚点是构建强大的培训体系。后勤有没有培训工作？答案是肯定的，由于身在高校，后勤系统多多少少都有一些培训活动。但是后勤有没有培训体系？答案就是未定的了，很多高校后勤缺乏一个属于自身的培训体系。建设教导型组织，把构建后勤培训体系摆到了十分重要的位臵，这是一个好事。构建后勤培训体系要做到“三建”，即建机构、建队伍、建制度：
1、建立培训机构。一个完整有效的培训体系，必然建立在一个有效的载体之上，这个载体就是培训机构。后勤培训机构可以充分利用高校的教学条件作为培训硬件，但其办公场所应该独立或者与人事部门合署办公，由专人或者兼职人员负责培训机构的管理，培训计划的安排，培训质量的控制，培训效果的考核评估等。随着网络技术的成熟，后勤培训机构也可以建立网上培训学校，通过菜单式教学等途径提升培训的覆盖面和接受度。苏大教服集团在成立集团层面的职工
培训学校（中心）的基础上，构建了三级培训体系；其二级下属单位也有比较完整的培训机构如苏大教育超市职工培训学校、独墅湖校区物业一分部的青蓝学堂、新区物业一分部的东吴学社等；很多三级单位（项目或班组）也开辟了员工学习室、图书角等作为培训点。
2、建设培训队伍。要构建一支专兼职培训师结合的培训队伍，承担起后勤培训工作的各项任务。专职培训师可以由后勤培训学校的专职人员担任（目前来看设专职培训师的高校后勤很少），兼职培训师可以由各级后勤管理人员、一线骨干、外聘专家等兼任。苏大教服集团积极选派人员参加国家企业培训师培训，并发文构建兼职培训师和一线指导员队伍，编写教案、教材，拍摄视频培训光盘，进行培训师选拔与考核，基本构建起一支覆盖各个条线、工种的培训师队伍。
3、建立规章制度。一个好的培训体系，应该有健全的规章制度“保驾护航”。这个制度应该包括对培训机构和人员基本职责的规定，对内部培训师队伍管理的规定，对全体后勤干部和职工参与培训的规定，以及相关的考核、奖惩规定等。为了加强培训规章制度实施的实效性，本文建议运用ISO9001国际质量管理体系的相关文件控制培训的各个环节，使用规范的各类记录文本等，避免培训陷于无章无序。
建设教导型组织，是高校后勤学习型组织发展的重要方向，也是一个复杂的系统工程。本文对一些问题作了浅显的探索，不足之处恳请全国的后勤管理专家不吝赐教。
（作者简介：毛波杰，博士，苏大教服集团企业文化建设部副主任；韦广全，研究生，苏大教服集团办公室主任助理；徐榕君，苏大后勤通讯副主编、办公室主任助理）
篇2：学习型组织新
摘要：近年来，组织学习和学习型组织理论成为国内外学术界广泛关注的热点问题。面对知识经济带来的经营环境的快速变化，学者们对企业如何成长为“长寿公司”的探讨已不再局限于组织学习领域，而是向多视角、多领域发展。本文从全新的视角――市场导向出发，探讨新学习型组织的构建机理，并对当代企业构建基于市场导向的学习型组织提出建议。
关键词：市场导向；组织学习；学习型组织
中图分类号：F723
文献标识码：A
文章编号：1007―7685(2007)01创新版－0048―03
当今，企业所处环境日趋复杂动荡，技术不断升级、消费偏好多变，信息和知识成为创造财富更有效的来源。在如此的动态环境下，企业凭借产业定位或资源实力积累的竞争优势不断地被侵蚀，通过维持核心资源／能力获取持续的竞争优势的方法已不再可行。Slater&Narver(1995)指出，企业要想求得长期发展，就要以市场为导向，专注于持续收集目标顾客的需求与竞争者的能力，并运用收集到的信息创造优越的顾客价值。Day(1994)指出企业为使经营市场的能力最大化，创造市场导向仅仅是个开始。因为，对任何公司来说，至关重要的挑战是在动态和动荡的市场中创造能够带来卓越顾客价值的组织学习。圣吉认为，未来最成功的组织将是利用学习建构而成的“学习型组织”，它是一种灵活、有弹性并透过不断学习创造恒久竞争优势的组织。
一、市场导向、学习型组织和竞争优势的关系
1．市场导向是企业将竞争优势持久化的根源。20世纪90年代初，学者们从不同的视角解释市场导向。总的来看，关于市场导向的两个主导性概念来自于Kohli&Jaworski(1990)，他们专注于信息生成、传播和反馈；Narver&Slater(1990)，他们将重点放在客户、竞争者和跨职能协调上。虽然，学者们对市场导向界定的侧重点不同，但这两个定义存在大量相同的内容，他们均承认市场导向基于营销观念，是一种企业哲学，须透过组织的行为与活动才能实现。我们认为，市场导向是帮助个体了解以市场为导向的组织运行机能，以便能最有效地开展给消费者提供卓越价值的行动的一种组织文化。
“企业如何取得和维持竞争优势”这个问题一直受到学者们的关注。Porter(1985)认为，“竞争优势来源于企业为顾客所能创造的超过其成本的价值。价值是顾客愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”因而，持续竞争优势的逻辑是对一个购买x产品的买者，他必须能感知该产品所提供的他所期望的价值要超过其他替代品，企业不断地将顾客的这种感知持续下去，便获得持久的竞争优势。这一逻辑正是市场导向主张的体现，即为顾客创造持续的优越价值与赢得利润。当企业间的竞争已成为一种动态博弈时，企业拥有的信息、资源、能力等因素必将随环境的变化而改变，因此，凭借现有的某些核心资源／能力不可能维持恒久的竞争优势。以市场为导向指导员工为当前和未来的目标顾客提供持续卓越的价值，来获得出色的经营绩效的企业哲学是企业唯一不变的因素，这种不断地为顾客提供卓越的价值的渴望正是竞争优势产生的根源。
2．学习型组织是获得竞争优势的前提。西蒙于1953年提出组织学习的概念后，学者们纷纷对其加以研究，并认为组织学习由学习承诺、开放心胸、共享愿景三个因素构成。近二十年来，随着对竞争优势来源的组织内部视角研究的深入，学者们强调组织学习的重要性。1990年在组织学习的研究基础上，Senge提出学习型组织，它是组织学习在新形势下的产物。Garvin指出学习型组织是一个精于创造知识、获取新知、移转知识的组织，并藉由知识的获得以修正、反省其行为并从中培养新的洞察力。学习型组织以其内部极强的学习能力和持续的创新能力实现了组织竞争力的提升，为组织发展提供了一种全新的模式，是获得竞争优势的前提条件。
二、新学习型组织的形成机理
1．市场导向在文化层面上孕育了组织学习。市场导向文化同企业内在的价值体系相关联，它强调为顾客提供卓越价值与持续获得出色绩效的理念。在这种文化氛围下，组织所有的雇员均承诺持续为顾客创造优异的价值。Naver&Siater(1990)重点强调组织成员的心理状态，提出企业唯一的可持续竞争优势是比其竞争对手更快的学习能力，并表明市场导向隐含了适应性的组织学习。Deshpande&Webster(1989)指出，文化是共享的价值观和信念，企业文化有助于个人理解组织的职能，继而为组织的行为方式提供指导。因此，市场导向文化必将培养出组织学习的“学习承诺”要素。
文化与行为联系越紧密，源自、反应并根植于信念体系文化中的、以创造优异顾客价值为目标的行为就越有力。因此，当组织重视市场导向的文化，即注重观察顾客与竞争者动向时，组织成员在组织内部连续的获得、处理和传播来自顾客、供应商、竞争者等外部对象的有关市场、产品、技术和经营方法的经验、信息与知识时，会毫不犹豫地对长期坚持的假设和公司信念提出质疑，并改变旧有的心智模式。这一过程产生了“开放心胸”的学习要素。此外，在市场导向的信息处理过程中，组织通过复杂交流、合作和解决冲突的流程，达到对市场信息一致的解释，提高组织快速反应新机会或问题的能力，体现出“共享愿景”的内涵。
2．组织学习扩大了市场导向的关注范畴，使后者得以优化。为顾客创造卓越价值是市场导向的主要焦点，它建立在对市场信息的处理上，对信息的来源则较关注于顾客与竞争者的信息。因此，在市场信息搜集上，市场导向可能过分强调市场既有信息，而忽略消费者潜在的需求和市场趋势，也容易使组织在知识收集上低估其他学习来源的潜在贡献，可能导致组织忽略来自非传统竞争者的威胁。然而，组织学习的探讨范畴较为广泛。凡是企业经营过程中经历的问题，如技术开发、技术合作、流程、新产品／服务、营销渠道、战略联盟等，都在其讨论范围内。因此，组织学习理论扩大了市场导向的关注范畴，弥补了后者的不足。
3．市场导向指导下的组织学习是一项竞争优势资源。组织学习是一个过程，它并不能决定结果为何。自然地，学习过程会产生一些诸如保守性和依赖于固定程式的影响、不完善的学习循环、同时学习的混乱等的负面效果。因此，组织学习必须以“聚焦在创造卓越顾客价值”为宗旨的市场导向为指导，使学习过程产生更多地正面的效益，减少负面影响。
以市场为导向的组织学习对于一个公司的顾客是有价值的，通过新产品、服务和经营方式，它聚焦在理解和有效满足顾客当前和潜在的需求上，进而带来持续的竞争优势。Day认为由于市场和技术的快速变化，可获得的爆炸性的市场数
据以及重要的预料行动等因素的影响，致使组织必须发展那些与为顾客服务有关的、具有复杂性、有用性，并难以模仿的学习能力。总之，以市场为导向的卓越的组织学习能力是重要的。
4．组织学习在行为层面上促进了市场导向的提升。虽然以市场为导向能最有效地处理市场信息，但一个公司的成功不只是靠对市场信息的取得、散布、与适时响应，还需依靠组织成员对组织取得、散布及处理信息的评判标准提出质疑的能力，更重要的是如何转译信息，从中获取有用的知识，将之运用在组织未来的发展中。企业为明确地对市场信息做出适当的响应，基于顾客的信息需求和活动的市场导向必须和组织学习中的高阶学习过程相伴。学习是一项重要与复杂的资源，它明显地优越于其它资源，唯有它可透过高阶学习过程持续改善公司的市场导向与市场驱动流程，并以高于竞争对手的市场信息处理速度，使公司确保长期的竞争优势。
总之，一个组织在以市场为导向的发展过程中会生成一定的学习驱动力，当市场导向水平较高、组织结构和作业程序适当时，就会促成组织学习；反过来，组织学习将其优势注入到市场导向组织，进一步赋予公司改善旧有规范的能力，带来创业精神文化，产生突破性创新。两者相互促进，产生了基于市场导向的学习型组织。MO－LO是一种以市场导向和创业精神为文化，透过最有效的信息处理行为与灵活而有弹性的持续学习，为顾客提供卓越价值，进而创造恒久竞争优势的组织。
三、构建基于市场导向的学习型组织应注意的问题
1．强有力的高层管理者支持。创建MOLO是一项需要长期坚持的系统工程，关系着组织的长远发展。领导者的支持是关键的保证因素，这是因为高级管理人员塑造组织的方向和价值。在MOLO中，管理者应支持员工发展，鼓励打破学习边界，分享洞察和创新；促进学习导向观念的领导风格，有效地沟通，分享信息，并实时更新重要信息；强调协调部门间的合作，实施市场导向的营销活动和学习创造知识；建立促进学习的体系以规范学习行为，保证市场知识的传播和学习的通畅。
2．建构有机式的组织结构。组织结构与基于市场的学习导向的发展密切相关。影响MO－LO主要的组织结构因素有决策的制定过程、组织结构的正式化、集中化、专业化与整合机制等因素。一方面，由于学习导向的企业具有创新特质，以较不正式化的结构支持学习，因而MO－LO应需要一个弱正式的控制机制。另一方面，由于当公司创新较高并且从外部环境扫描客户信息时，MOLO需要集中决策制定结构的支持。因此，一个MOLO既不能设计为一个由高层制定所有决策的组织，也不能让所有决策都分散制定，而是应该检查每个职能、部门和团队的特性，根据不同情况合理安排。
3．塑造MOLO的组织文化。在创造MOLO的文化中，主要的任务是使个体接受忠于为顾客提供优越价值的重要性这一核心价值。公司的愿景首先是把顾客利益放在第一位，每名雇员必须了解组织的整体目的是为顾客创造优越价值的，并将之成为员工信守的价值观，约束组织成员的行为。同时，组织强调高度创新，将学习承诺融入组织文化，保持开放心态迎接变革，以此获得长期的竞争优势。
篇3：组织学习新模式:忘却型学习
应市场变化要学会忘却
“当今时代一切都在发生巨变, 不变的只有一条, 那就是永不停歇且愈演愈烈的变化。”这是英特尔总裁安迪·格鲁夫的经典名言。毋庸置疑, 变化肯定是当今时代的主旋律, 而一成不变只能成为因循守旧者的不幸之兆。曾经风光一时的重型制造业“托拉斯”, 如今在那些高科技软件企业面前相形见绌;过去叱咤风云的经济巨头, 今天在那些年轻创业者面前, 自叹弗如。因此, 面对外部环境的变化, 企业千万不能固步自封和按部就班, 而应以更快的速度忘却过去, 以积极主动的内部忘却去适应变化。
市场的竞争一向都是风云变幻、扑朔迷离, 企业要生存和发展就必须不断忘却过去, 甚至处于优势状态下也需要“忘却”。为了忘却, 比尔·盖茨说, 要“吃掉自己的幼崽”;戴尔说, “要以最快的速度告别今天”;盛田昭夫则说, “每一天都得金盆洗手”。“忘却”逼人, 中国企业也越来越多意识到忘却的重要性, 万科在忘却, 从一度拥有的“九大支柱业务”到“选择房地产为核心业务”;联想在忘却, “从一个PC制造商忘却为一个服务提供商”;华为在忘却, “不能靠没完没了的加班, 一定要改进我们的管理” (任正非语) 。《长寿公司》一书的作者阿里·德赫斯认为, 长寿公司的首要标志就是对周围环境具有快速、敏锐的反应, 以便学习、调整和适应。其中的道理不辩自明, 企业长寿的秘诀就是要善于忘却和调整自己, 永远能因时制宜。但企业要真正做到忘却却并非易事, 难免会受到各种人为因素的影响和制约。因为人是习惯的动物, 从来就不喜欢“忘却”, 只希望安于现状、墨守成规。或许有许多企业的经理也意识到“忘却”的重要性, 然而却困惑于手下的人持观望态度, 甚至抵制忘却。面对这种情况, 全球华人竞争力基金会董事长石滋宜博士说:“如果遇到属下不愿意改变的话, 最好的方式就是去塑造一个愿意忘却的企业文化, 让员工将忘却当作习惯, 自然便习惯忘却了。”可见, 企业只有倡导一种“忘却”的企业文化, 才能在迅速忘却化的市场中存活, 才能锻炼出一种审时度势的能力。
古人云:“凡事预则立, 不预则废。”倘若把这句话套用到企业运作当中, 不妨称之为:“凡事忘却则立, 不忘却则废。”前者要求我们凡事都要有计划, 或者规划, 是过去时;而后者意思是凡事要学会忘却, 是现在进行时。两者是一个“上天”一个“落地”的关系, 缺一不可。企业不忘却, 无异于坐井观天、画地为牢, 或是患上了自闭症, 而不忘却的企业必死无疑。虽然企业在忘却的过程中有可能会付出代价, 但是忘却绝对是有好处、有益于身心健康的。即使企业的忘却化无法立竿见影, 但长时间一定可以体现它的成效。
学习型组织需要学会忘却
随着知识经济时代的到来, 学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。也就是说, 如何有效地激发组织的创新和创建成功的学习型组织早已成为现代管理的两大主题。由于信息不断爆炸、知识快速更新, 所以个人要成为学习者, 企业要成为学习型企业, 国家要成为学习型社会已经形成共识。对于企业而言, 学习是创造力和竞争力的源泉。未来最成功的企业将是一种学习型组织, 它能够使企业所有员工全心投入, 并持续不断地学习;有利于开发和培养群体创造力, 有利于解决实际问题。换言之, 企业未来唯一持久的竞争优势, 就是具备比竞争对手更快速学习的能力。学习型组织最本质的特征是组织学习。企业应建立起一个有利于学习的环境, 同时应发挥人的主观能动性, 有目的、创造性地学习。这是知识管理的重要方法与手段, 它涵盖知识生产、分配、交流与交换及利用全过程。因此, 学习型组织是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效反应的组织, 应该是一个具有不断适应与变革能力的组织。
学习也可以分为两类, 即常说的“单环学习”和“双环学习”, 当前者发现错误时, 改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。相反, 当后者发现错误时, 改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改等, 这就是学习型组织运用的双环学习。它运用搜集、整理到的信息, 不断对现有的过时观念和规范提出挑战, 忘却过去的经历, 并提出截然不同的解决问题的办法。
什么是真正的学习?在日常用语中, 学习是指吸收知识或获得信息, 这其实远不能概括其真正含义。真正的学习包括心灵的根本转变, 涉及到人生的真谛。透过学习, 人们可以重新创造自我, 重新认识世界。组织的学习也是如此, 组织可以为适应与生存而学习, 但却不能永远停留在这个层面上。哈佛大学长期从事团体管理行为研究的学者阿吉瑞斯 (Chris Argyris) 认为:“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障, 团体对于例行的问题可能有良好的功能, 但是当遭遇到使人感到威胁与困惑的复杂问题时, 团体精神似乎就丧失了。”而作为组织学习发展阶段的创造性学习, 需要在学习过程中对组织规范进行探索与重建。当效果与规范产生冲突时, 寻求解决冲突的探索集中于重建组织规范, 价值观、企业战略都会经过重新思考和评定。创造性学习能有效摆脱强势逻辑的影响, 实际上已具有了组织忘却的内涵。通过创造性学习, 组织成员可以培养起一种对组织的批评态度, 且具有意愿和能力忘却既定的一系列规范。因此, 组织必须要学会进行忘却型学习。
进行忘却型学习, 是寻找企业在过去的经营管理中背上了哪些包袱, 以便丢掉后轻装前进;同生物一样, 活跃的新陈代谢意味着旺盛的生命力。不断忘却和学习, 才能保证灵活性和弹性, 提高企业应变的能力。只有做到善于忘却, 才能有效减少学习的阻力, 达到更好的学习效果。商业经济学大师查尔斯·汉迪在其著作《空雨衣:变革时代的商务哲学》一书中刻画了忘却的价值曲线, 他认为企业的价值一般呈S形发展态势, 即企业经过一个时点后往往就由盛转衰。这其实就反映了曾经促进企业发展的思维模式会渐渐失去活力, 转化为强势逻辑而桎梏企业发展。汉迪认为:“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。”所以为摆脱这种“成功的悖谬”, 企业应在价值稳定上升期主动已然或即将忘却陈旧的东西, 进行忘却革命, 这样才能走上一条令企业重生的发展道路。
在知识经济时代, S形曲线中的忘却寿命将会更短, “各领风骚两三载”将成为普遍现象, 许多企业刚刚步上成功之路就开始衰败。据麦肯锡在18年间对208家企业的考察, 53%的企业无法维持两年以上的经营。这就要求企业必须进行忘却型学习。
所谓, 忘却型学习即培养出主动“忘却”的习惯, 组织成员通过系统性思考, 对不适应环境和组织发展的惯例做出判断并及时予以舍弃, 从而不断突破旧框架的限制, 得到实现创新发展的永续动力。
如何学习忘却
要进行忘却学习, 必须忘却陈旧的战略思维模式, 忘却陈旧的运营程序、忘却陈旧的价值观, 忘记过时的战略环境假设。
战略思维模式是规范企业管理人员看待世界的心智模式, 它为企业经营管理的关键问题, 如企业的性质、市场定位等提供答案。战略思维模式能使管理人员把有限的精力以及企业有限的资源集中于最重要的部分。但战略思维模式在忘却化的环境中也可能成为限制管理人员视野的东西, 使新的选择机会从手边溜走。企业敢于忘却旧的战略思维模式才能保持活力。格兰仕集团在从加工鸭毛的小手工作坊成功地成长为一家知名的羽绒制品企业后, 没有受旧的战略思维模式拖累, 而是在忘却中突破, 进军更有潜力的微波炉市场并成为中国最大的微波炉制造企业, 这才获得了令人瞩目的更大的成功。
企业在运营过程中通过不断地学习、经验的积累、筛选、比较, 会找到相对有效的程序, 并将这些程序固定下来。沿用固定的程序工作可以节约资源, 提高工作效率, 提供操作的可预见性。然而在环境忘却化时, 程序常常就退化为人们工作的枷锁, 把更合适的程序排斥于视野之外。20世纪90年代早期, 快餐巨人麦当劳厚达750页的经营手册使其工作事无巨细均实现标准化, 这种高度统一的运营程序成为麦当劳成功的源泉和具有吸引力之处。但在20世纪末, 消费者对食品是否健康和多样化越来越重视时, 麦当劳的标准化模式使其反应迟钝, 它依旧专注于改进大规模标准生产。于是, 更灵活的伯格·金和特劳·贝尔公司夺走了麦当劳大量的市场。
企业的价值观扎根于深层的信仰, 能激励员工并使员工行动一致。然而当竞争条件发生忘却化, 需要在战略上进行调整时, 组织成员常常由于僵化的价值观而不愿采取那些为支持新战略所必须的举措, 使得战略调整忘却得更为复杂。此时, 曾富有生命力的价值观已逐渐演变为冰冷的绊脚石。荷兰皇家壳牌石油公司就是这样一个例子。在20世纪30年代, 壳牌公司控制在亨利·德特丁手中, 他是一个集权主义者, 并且支持纳粹主义。在德特丁出局以后, 壳牌公司留下了痛恨集权的深深的烙印。在这种价值观指导下, 壳牌公司在世界各地的分公司都任命了独立性很强的经理, 从而抓住了全世界范围每一个增长机会。但90年代石油价格下跌, 对分权制度的信仰阻碍了迅速将活动理性化及削减成本, 以至于壳牌公司受到重大打击。这说明对价值观也不应抱残守缺、故步自封, 对不利于企业发展的价值观也要主动忘却。
企业对其环境也都有着各种假设, 这些假设反映企业对环境是如何认知的, 是指导企业制定战略地图的前提。过时的假设很可能使企业错失发展机遇或者落入陷阱。
篇4：不可不知的组织学习新趋势
我们需要搞清楚，学习到底应该是什么？组织学习的趋势在哪里？
人人为师，众创内容
这是学习内容建设方式的明显变化。传统概念下，培训是培训部的事情。于是，无论培训的需求分析、课程设计、内容制作、学习组织等均作为培训部的核心工作，员工的学习变得被动，而且他们的参与方式仅仅是听课！这种情况下，造成学习资源的浪费，学习内容与学员需求间的不匹配，因为并非一堂课上的所有内容都适用于每一个人。而培训部很辛苦，总有些自娱自乐的感觉，同时，这些工作都是培训部自己在做，请了一些外部的老师专家来授课，大家只是学生，进步一些的是公司内有一部分的人将成为内训师，他们承担了一些授课的职能，但是从企业学习的角度来讲，其内容还远远不够，而这种模式下，使得组织中的其他人缺乏参与感！
互联网时代，其实非常关注员工的参与感。从组织学习的角度来看，很多技能和经验，其实是掌握在每个人的脑子里的，如果将它们萃取出来，能够形成学习资源，讓大家易于寻找到并去学习，才会成为组织学习中最有价值的内容。
因而，现在的企业做培训资源建设的时候，开始采取众创的方式，即将学习资源的建设变成所有人的事情，而培训部做的是建立平台，以根植学习资源，教会大学如何萃取经验并形成学习内容的方法，运营好学习平台。这种情况下，培训部才能真正将自己的“搬桌子”职能，彻底转化为内容和平台建设及运营商。
微课代替了部分传统培训
目前，学习内容在逐渐化繁为简。按照成年人的学习理论，每个成年人学习精力的集中度只有20分钟，而由于现在的社会浮燥性、内容爆炸性等因素，成年人的精力集中度已经下降到10分钟以内。可以想象，当从外面请一个老师来讲课的时候，一般至少讲一天的课，且1.5小时休息一次，我们的员工学习效果将是何种情形。
这里所指的内容化繁为简，一是指内容的长短，二是指内容的深浅，所以现在企业都在做微课，所谓的微课就是时间在5分钟左右，能够讲清楚一个技能或一件事情或一个知识点的学习内容。而这些内容的表现形式，不是授课，而是做成视频、声音与内容叠加、图像与文章叠加等多种方式。可使用的工具也非常多，这里不一一赘述。
这些内容的制作，并非培训部门负责制作，而是培训部门教给大家如何制作微课，包括如何找出适合做成微课的内容，如何写脚本，如何录制，如何呈现等。而大家做的内容，都是工作中需要的，其实用性、重复利用性非常强。有一个企业中的HR说过这样一句话：做了这个微课，我终于可以不再当复读机了。
同时，由于内容简单，易学，易用，时间短，易查找，于是学习效果会更好，这些内容就像字典，需要的时候去查询即可。
从“要我学”到“我要学”
这种员工学习模式的变化，也异常明显。有很多的企业都会遇到一个核心的问题，即，没有培训员工报怨，有了培训员工不学，抑或员工认为学了无用，有时管理者认为培训没有价值。而企业又认为员工能力不能与企业发展相匹配，于是培训形成了怪圈，不能没有，有了如何创造价值？学习难道是被动的过程吗？人为什么会学习？
我曾写过一篇文章，即学习的五个刚需时刻。其实，人到底想不想学，核心是他有没有需求，如果没有需求，就不会主动去学习，或是有目的地去学习。当然，也有很多人非常爱学习，但也有学“偏”的时候。在组织里的学习，我认为价值是最重要的，什么是价值，就是有用！这里就值得我们思考一个问题，什么是有用的？什么是刚需？企业里面的培训部应该做什么事来支持前两个关键点？
其实，就是前文提到的学习资源建设方式以及学习内容呈现方式。在组织学习中，最重要的依然是内容。如果有的内容无用，也无从谈起学习体系的建设。
在组织中，我们要建立一种模式，让员工自己去学习。他为什么会去学习？一是在工作中遇到了困难，二是希望自身发展，三是体现自身的价值。所以，在学习内容的建设上，更应强调这些内容是日常大家可以用得上的，简单的，易学的。比如：关于销售人员第一次拜访客户，如何与对方建立初级关系，这不是从外面找老师来讲，而是对于内部销售经验的萃取，这些内容更容易让大家学习和接受。这些内容恰恰是众创的，而非培训部自己做的。再如：有的员工希望晋升为管理者，那么他可以自己去学习如何带领团队、召开会议这类微课，这类课程可以来源于内容萃取，当然也可以从外部引进。如果这个员工做得好，组织可以请他做微课，看大家的学习率、点击率、点赞率等如何，也是员工自身价值的体现和激励。
在这样的情况下，学习会形成从要我学到我要学，因为这是刚需！
面授减少，网络学习增加
这是学习传递模式的变化。很多企业步入快速发展期，并且很多都是全国性公司，人员遍布大江南北。想组织一场内训很难，往往因为时间、地点、差旅等原因而放弃。而企业的快速发展也导致无法拿出大量时间来组织学习。同时，微课也需要一个载体，以便于大家随时、随地、随需学习。于是，如何在手机终端建立学习资源，如何让内容符合大家在手机终端的学习需求，如何能够利用碎片化的学习时间来学，这些都是不可忽视的趋势。
网络学习内容的增加与学习内容、学习方式的相关性齐头并进，成为不可逆转的大趋势。
外购减少，内生增加
内容获取方式的变化，是培训部主导内容的二次开发的转化——现在组织里的学习，变得不再盲从，而是更加务实、有序，于是大家会发现一个趋势，每个企业在外面外购的课程数量在减少，尤其是讲授型的，而很多基础职业技能及工作技能类的课程，更多是内生、内化，直至二次开发。
现在有很多企业，尤其是大公司，招聘的培训部门的人员薪酬都比较高，要求即要有组织管理经验还要有课程开发和讲授经验，而企业中的培训费用也在大幅度缩减。企业最清楚，如果外面的课程仅是讲一次，不能作内化，只能是“讲时激动，讲完不动”的昙花一现。所以，现在企业会派2-3个人去参加公开课，回来后将公开课的内容转化为适合本企业的内容，再做成微课，或进行转训，以便更贴近组织的核心需求。
这种变化，我认为其实比较适合企业的发展需求，即使公开课的数量减少，也要考虑做些公开课或外请老师的内训课，他将给组织带来思路、方法的借鉴。当然，要使课程在组织中真正有用，就必须做转化、落地。这也是培训部门一直以来应该具备的核心职能，但由于中国企业的培训发展阶段问题，以及没有一个成型的课程来培养企业中的培训管理者，使得我们更以上课为培训的核心，忽略其应有的真正价值。
最后，我想说的是这些趋势，并非说意味着外部培训没有用了，而是要通过倒逼机制，让负责组织学习的人力资源从业者能捕捉到这种变化，作出更有利于推动组织学习和培训行业的积极举措。
那么，培训还有几个核心的内容待探讨：一是知识爆炸，内容简化导致了碎片化，而碎片化与系统化的关系及如何解决？二是企业现在已经无暇系统性地培养员工，这些员工怎么办？三是企业的培训管理者没有系统地被培训过，他们如何适应这些越来越多的变化与挑战？我们下期分解。
篇5：学习型组织新
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：一类是“等级权力控制型”；另一类是“非等级权力控制型”，即我们要研讨的“学习型企业”。
所谓“等级权力控制型”企业，它是以等级为基础、以权力为特征、对上级负责的垂直型的纵向线性系统，它强调“制度＋控制”，使人“更勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标。
所谓“学习型”企业，它是以共同愿景为基础、以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。
正如美国麻省理工学院和《财星》杂志指出的那样：90年代成功的企业是构建成学习组织的企业。
为什么学习型企业优于等级权力控制型企业呢？
等级权力控制管理在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极意义。但是在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。企业家、经济学家和管理学家们都在寻求一种更有效的能顺应时代发展需要的管理模式，学习型组织管理理论，就是在这样的大背景下产生的。
学习型组织管理理论强调企业的领导者主要精力是当好三个角色：一是优良系统的设计师；二是共同愿景的仆人；三是好教练。强调企业员工要依靠团队学习和共同愿景自我引导，使整个企业成为充满学习和创造力的系统，这样才能不断自我超越，不断向极限挑战，从而不断创造新的辉煌。
学习型组织的管理理念，鲜明地体现了知识经济时代对企业组织管理模式变化的要求。在进入知识经济时代之后，环境变迁的速度加快，知识已变为竞争的主要武器，企业生存和发展的主要条件已不再是降低成本、提高效率等因素，而是创新力、学习力以及反应力速度的较量。企业一旦加入竞争之中，对付日益加速的变化只有一种战略可言：不断学习、创新、加快速度；再学习、再创新、再进一步加快速度。只有反应敏捷的、速度快到在人们尚未意识到之前就能知道他们发展方向的企业，才可能最终赢得竞争。美国麻省理工史隆管理学院的彼得·圣吉正是在这一背景下，于1990年出版了《第五项修练》一书，推介了一种最成功的企业组织模式——学习型组织——精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创新未来的组织。它是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
在这种学习型组织中，管理者不仅要学会管理学习的技巧，也要使自己扮演成学习的领导者、仆人和教练。作为领导者通过战略策划工作来对组织的资源要素进行整合，不仅设计出组织的结构和组织政策、策略，更重要的是规划组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在对实现愿景的使命感，能够自觉地接受愿景的召唤；作为教练、领导者的首要任务是界定真实情况，协助员工对真实情况进行正确、深刻的分析与把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个员工培养出不断学习的观念。通过保持整个组织学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
事实上，早在20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的热潮已汹涌澎湃、风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递，加拿大的皇家石油、汉诺威保险公司等世界一流企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织的企业。据有关部门的初步统计，美国排名前25家的企业中，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。在世界排名前100家的企业中，已有40％按照学习型组织的模式进行彻底改造。著名的微软公司，可以说已经成为时代的标志。美国麻省理工学院两位教授在《微软的秘密》中指出，微软成功的秘诀之一就是这个公司倾心创建学习型组织。
就在企业界大力推行学习型组织的同时，管理思想界也对学习型组织开展了多方面深入的研究，并对其寄予了很高的期望。有的学者称学习型组织是“21世纪的金矿”，有的学者认为建立学习型组织就是“未来企业的应变之道”，凡此种种，不一而足。1990年，研究学习型组织的杰出著作——《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》一书出版发行，更是将学习型组织的研究推上了新的阶段。该书的作者彼得·圣吉在全面分析了学习型组织的内部结构和运行规律后认为：学习型组织是21世纪企业组织和管理方式的新趋势。世界企业界学会对学习型组织理论高
度重视，于1992年授予彼得·圣吉最高荣誉——“开拓者奖”。日本管理学教授野原深刻地总结了其中的原因：“一个惟一能肯定的东西，就是在什么都无法肯定的经济世界中，保持竞争优势的惟一源泉是知识。”
篇6：学习型组织新
学习型组织理念，是美国麻省理工学院的一群学者和企业家合作研究后提出来的一种管理理念，他们的成功在彼得圣吉写的《第五项修炼》一书中的到淋漓尽致的体现。品牌营销九维战略创始人广州巨信葛闻华：纵观20世纪90年代国内外成功的企业，都是那些学习型的企业。所以企业文化的塑造，要注重学习型组织的打造。如中兴集团、海尔、格力一直强调要建立学习型组织，还提出“培训是员工最大的福利”的口号。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。
学习型组织应包括五项要素
1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
