电信竞争

关键词: 竞争对手 搜集 运行状况 电信

电信竞争(精选十篇)

电信竞争 篇1

竞争对手搜集系统是针对目前公司暂无竞争对手收集途径,公司无法及时、完整、准确的了解竞争对手的发展情况和客户信息,而掌握竞争对手竞争对手的发展情况和客户信息是公司制定战略规划的重要依据。

1 详细技术内容

该系统拟采用B/S结构,采用JSP+Servlet编写,服务器端采用Apache Tomcat 6.0,数据库采用Microsoft SQL Server 2008。客户端直接使用浏览器即可使用,无需安装特定客户端程序和进行特定操作培训。通过该系统可以随时查询到当地电信号码的用户群、当地移动号码的用户群、当地移动号段信息、当地联通大客户号码、当地一天内移动和电信的在网用户数、当地移动和电信的大客户和当地每天移动和电信用户增长情况[2]。整个系统维护也只需对服务端进行即可,系统具有维护简便和扩展性强的特点。

系统工作流程:每天凌晨自动从省中创信测数据库将前一天的本地局网间通话全部数据的传至本地数据库。数据按月保存。系统的原始数据从历史话单中提取,过滤出本地电信和本地移动的用户,保存到用户群的数据库。从每天的新增话单中提取的用户与历史用户群比较可以得到当天的新增用户[3]。虽然得到的这个用户群可能不能反映前一天真实的新增用户,然而这可以反映历史某一天的新增的用户,这对于我们进行经营分析还是很有必要的。

由于该系统的原始用户群数据是从话单中提取的,所以该系统必须运行一段时间以后(通过每日新增用户的分布曲线计算出时间为两个月),分析出来的结果才能比较准确。

2 技术创新点

采用基于信令的采集方法,数据更加准确,正常工作时不会存在遗漏。

系统具有一种学习性特性,随着使用时间延长,原始数据的积累就越多,越接近于真实数据,分析结果就越准确[4]。

整个系统采用了J2EE框架。

J2EE体系结构分为三个层次,分别是客户表示层、中间逻辑层和数据管理层及应用系统。本结构具有跨平台的特性,结构中的三个层次可以处于不同的平台下进行协作应用;因为客户表示层可以使用不同的客户端程序,因此具有很好的分布性,可以适应分布式管理的要求;在后台的应用系统集成中,可以把企业不同的应用系统集成到该结构中,因此可以有效的保护现有的资源不被破坏[5]。

用基于J2EE的体系结构开发的WEB服务还具有以下的优点:

(1)可以跨越中间防火墙进行通信。因为WEB服务是利用HTTP最为传输媒介,中间层使用WEB服务的话,可以从客户界面直接调用中间层组件,而不必建立页面。

(2)应用系统的集成。要把企业里不同语言写成的,运行于不同平台上的各种程序集成起来必然会花费很大的开发力量。通过WEB服务可以使用标准的方法把功能和数据暴露出来,供其他程序使用。

(3)所有的企业逻辑和服务都集成封装在可重用、可移植的EJB组件中,因此系统维护性和可重用性好。

(4)中间件代码可以集中在处理业务逻辑上,无需考虑数据表示。

因为该系统的后台数据采集源是由省公司统一管理,数据和程序集中在统一的服务器上,并且服务器运行平台与客户端的运行平台不同,因此采用J2EE的结构解决比较合适。

3 与当前国内外同类研究的比较

目前同类的分析系统的数据采集一般是基于营帐系统,而该系统是基于信令采集,能比营帐系统采集到更加详细、更加准确的数据。对整个系统分析结果的准确性有非常大的影响[6]。

该系统具有一种学习性特性,随着使用时间延长,原始数据的积累就越多,越接近于真实数据,分析结果就越准确。

整个系统基于J2EE体系结构,具有以下优点:

(1)良好的灵活性和可扩展性。对于环境和应用条件经常变动的情况,只要对应用层实施相应的改变,就能够达到目的。

(2)可共享性。单个应用服务器可以为处于不同平台的客户应用程序提供服务,在很大程度上节省了开发时间和资金投入。

(3)较好的安全性。在这种结构中,客户应用程序不能直接访问数据,应用服务器不仅可控制哪些数据被改变和被访问,而且还可控制数据的改变和访问方式。

(4)增强了企业对象的重复可用性。“企业对象”是指封装了企业逻辑程序代码,能够执行特定功能的对象。随着组件技术的发展,这种可重用的组件模式越来越为软件开发所接受。

(5)三层模式成为真正意义上的“瘦客户端”,从而具备了很高的稳定性、延展性和执行校率。

(6)三层模式可以将服务集中在一起管理,统一服务于客户端,从而具备了良好的容错能力和负载平衡能力。随着数据量的增加,整个系统扩充为分布式集群处理也较为方便[7]。

4 试运行应用情况

2009年底该系统正在中国联通衡阳分公司试运行。该系统每天凌晨自动从省公司中创信测数据库将前一天的本地局网间通话全部数据的传至本地数据库。当天可以查询到前一天移动、电信的新增用户。将新增用户加到总用户群的数据库中,更新每个移动号段的用户分布情况,并更新每天移动电信在网用户。还可以查询到当月,以及历史月份的联通、移动、电信大客户(按照累计通话时长排序)。所有报表系统均以TXT文件导出下载到本地。可以随时查询到所需要的数据。通过该系统可以随时查询到衡阳电信号码的用户群、衡阳移动号码的用户群、衡阳移动号段信息、衡阳联通大客户号码、衡阳一天内移动和电信的在网用户数、衡阳移动和电信的大客户和衡阳每天移动和电信用户增长情况。

5 系统说明

我们系统的竞争对手数据来源于详单,既联通用户与其他运营商用户之间的信息交流而产生的话单记录。因此我们系统中的对手数据是根据对方的电话号码进行获取的。

基于联通客户群较移动和电信等用户群小的客观原因,我们系统的数据与实际的数据必然会有一定的偏差。但是与实际情况相比较的话,我们的数据与实际的数据会在一定比率内区域稳定[8]。

着重关注以下三个数据:

(1)新增用户:如果此用户第一次与联通发生通信,则此移动用户作为新增用户。

(2)大客户:按照一段时间内通话时长之和前1000名(不采用通话次数是由于防止恶意用户采用拨号器拨号)。

(3)用户群:衡阳移动或者衡阳电信总的用户。

系统结构图如图1所示。

6 结论

目前正在中国联通湖南各个分公司运行,每日能够自动采集数据,可以随时查询到所需要的数据。

系统中新增用户增长分析模块;用户群数据更新模块;在网活动用户数量分析模块;移动号段分析模块;大客户号码分析模块。这五个模块均正常工作,可顺利完成以下工作[9]:

1)自动从七号信令系统采集网间详单;2)分析当地电信号码的用户群;3)分析当地移动号码的用户群;4)分析当地移动号段信息;5)分析当地联通大客户号码。6)分析当地移动和电信的大客户;7)分析当地一天内移动和电信的在网用户数;8)分析当地每天移动和电信用户增长情况[10]。

该系统受到湖南各个公司的欢迎,成为其参与市场竞争的一个重要市场分析利器。

参考文献

[1]陈莉莉.行业格局变动下的江西移动全业务运营战略研究[D].南昌大学,2009.

[2]李岳青.中国移动3G发展策略研究[D].北京邮电大学,2007.

[3]熊鸿燕.3G时代的电信运营商之间网间结算方式探讨[J].海南金融,2006(9).

[4]廖小伟.不对称管制促进电信市场有效竞争[J].通信世界,2008(18).

[5]李新峰.竞争情报与知识管理的整合研究——知识经济时代的企业战略[D].天津师范大学,2004.

[6]杨天奇,周晔.一种增量式并行Web信息采集方法[J].计算机工程,2006(20).

[7]李跃进.基于Internet的信息抽取技术研究[D].大连理工大学,2005.

[8]张晓刚.应用J2EE设计和实现基于WEB的分布式企业信息系统[D].西安科技大学,2005.

[9]张惠.J2EE架构下基于角色访问控制的研究及应用[D].武汉理工大学,2008.

电信竞争 篇2

摘要:中国电信业通过体制改革,寡头垄断竞争的市场格局已经初步形成。在电信业务最主要的几个领域,我国均有两个主要参与者,提供相似的产品,构成了典型的寡头竞争市场结构。在这样一种市场上,电信厂商的最佳策略行为是与对手展开激烈的竞争,以最大化自己的市场份额和利润。中国电信企业应该积极利用国外的资金和技术,使中国电信业向宽带化、智能化、综合化和个性化发展,提高市场竞争能力,利用各种有利因素实现电信资源的优化配置。

关键词:电信市场 竞争格局 完全信息博弈

市场经济体制的确立促使中国的电信行业发生变革,中国的电信业必须作为一种产业,按市场运作方式,开放竞争,让电信业适应于市场经济发展的要求。

中国电信业的市场经济体制改革起步比较晚,但改革速度非常快,改革力度超过了许多发达国家。尤其是19982000年,只用两年多时间就完成了许多发达国家8~10年的改革进程:首先撤销原来的邮电部,邮电部与电子部合并,组建信息产业部;信息产业部专门成立了电信管理局,以加强政府的行业监管职能;实行政企分开,原来的电信总局变成完全的企业——中国电信;1999年重组原中国电信,将其一分为四——中国电信、中国移动、国迅寻呼和卫星通信;同时对中国联通也进行了重组,将国迅寻呼划入中国联通,2000年上半年重组工作完成;允许网通公司和吉通公司建立自己的网络通信基础设施,分别经营不同的基础电信业务和增值电信业务;2000年12月新组建铁通公司,2001年3月该公司正式挂牌;在推进电信改革的同时,2000年9月出台了《中华人民共和国电信条例》(简称电信条例),大大改进了电信行业的法制建设。在完成了上述政企分开、按业务组成电信公司或集团后,中国电信运营市场上一家垄断电信业的局面已经打破。到2000年底,中国电信市场上共有中国电信(经营固定电话、数据通信)、中国联通(经营固定电话、移动通信、数据通信)、中国移动(经营移动通信)、网通公司(经营数据通信)、吉通公司(经营数据通信)、卫星公司(经营卫星通信)、铁通公司(经营固定电话)等7家主要电信公司。在基础电信业务市场上,每一种业务至少有两家大公司开展竞争。应该说,中国电信业市场相对前几年而言,初步形成了竞争局面。管制方面,也更加科学务实,并逐步与国际接轨。

一、中国电信业市场竞争格局分析

1.市话业务市场分析

2001年电信重组主要是原中国电信的拆分和重新组合。原中国电信是市话业务市场的绝对垄断者。2001年10月底,原中国电信拥有本地电话用户数为17461.4万户,市场占有率为99.8%。根据电信体制改革方案,重组后的中国电信和中国网通两大集团公司仍拥有中国电信已有的业务经营范围,允许在对方区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务,双方相互提供平等接入等互惠服务。但是方案制定是一回事,而实施方案又是一回事。电信业重组需要一个过程,这取决于公司之间的整合和管理者的要求,但也需要公司之间的配合。美国at&t的拆分,用了将近1年的时间。我国电信重组也不会太快,因而短期内我国固定电话市场不会形成竞争的局面。但是随着电信重组的完成,由于固定电话的基础性地位,中国电信和中国网通将互相进入对方的市场,而且还将会有新的进入者(包括外资)通过各种形式进入固定电话市场。

2.长话业袷谐》治?br>

在中国电信南北分拆之前,长话业务已经竞争非常激烈了。中国市场上拥有以电路交换为基础的长途传输线路的中国电信、中国联通、中国铁通以及以ip技术提供长话服务的网通、吉通都是竞争者。2003年初ip电话通话量在整个固定网长途电信(国际、国内和港、澳、台)中的比重已由2000年的7.2%猛增到47%;而传统长途电话通话量的比重则由92.8%下降为53%。长途电话原来较高的利润空间已经被市场竞争压缩了,但是原中国电信仍占市场份额的60%以上。原中国电信南北拆分,网通、吉通并入新中国网通后,长话市场形成了新的竞争态势。据信息产业部统计,在2003年1月份的国内长途通话时长中,移动、固定、ip电话分别占30%、30%和40%。国内长途电话市场已呈三分天下之势,ip和移动电话在国内长途通话中的比重还在不断上升。2002年底以来,ip电话在长途业务中已居首位,传统上固定电话的长途业务高额垄断利润时代已经一去不复返。

3.移动电话业务市场分析

移动通信是目前我国电信发展的主要热点。移动通信具有方便快捷的优势,它不受地域的限制,可以实现消费者的随地通话目的,同时,随着无线上网的技术逐渐被接受,我国移动通信继续保持了高速发展,用户数目不断增加,并且逐渐从高档消费品转变为普通消费品,移动通信投资比例逐渐增加,移动通信能力得到了进一步的提高。

中国联通从1994年成立以后,得到了逐步的发展,特别是当它在香港上市以后,融资渠道进一步畅通;1999年移动通信从中国电信分离之后,继承了中国电信原有的用户数量和通信能力以及众多的人力资源。移动市场形成中国移动和中国联通寡头竞争的态势。截至2001年10月底,中国移动拥有用户9907.8万户,占总用户数的72.84%;中国联通拥有用户3694.1万户,占总用户数的27.16%。2001年1-10月,中国移动通信业务收入比上年同期增加12.76%,中国联通比上年同期增长56.10%。但是双方的增长比例均呈下降趋势。

4.增值电信业务市场分析

虽然在国外较成熟的电信市场中,增值电信业务量已经超过传统的语音服务,成为电信收入的亮点,但是目前中国电信市场中,增值电信业务仍占极小的比例。由于电信网具有范围经济性,所以在我国增值电信业务主要由属于原中国电信的企业提供,中国联通虽然也占有一定份额,但是联通表示目前将精力集中在移动市场。

综上所述,在电信业务最主要的几个领域:市话业务、长话业务和移动电话业务领域,我国均主要有两个参与者,提供只有某些差别的相似产品,构成了非常典型的寡头竞争市场结构。这是一种介于完全竞争和完全垄断之间、以垄断因素为主同时又具有竞争因素的市场结构。该市场结构的特征是双方自然形成协议定价,共同瓜分市场。那么在中国的寡头竞争市场中,中国的电信企业又采取何种行为策略呢?

二、中国电信企业竞争策略分析

目前固定网络本地电话市场已经有四家运营商——中国电信、中国网通、中国联通和中国铁通;移动电话市场有两家运营商——中国移动和中国联通;长途电话市场的运营商最多(包括ip电话运营商)——中国电信、中国网通、中国联通、中国移动、中国铁通等等。但是运营商数目的增多并不意味着寡头充分竞争格局的形成。在固定电话市场,中国联通的市场份额按照业务收入计算约为0.18%,中国铁通市场份额不足0.1%;而新成立的中国网通虽然和中国电信的实力具有可比性,但由于它们各占据南北固定电话市场,短期之内也不会入侵对方的核心领域,即不会交叉进入对方垄断的市场,因此固定电话市场仍处于寡头垄断格局,与过去不同的只是由两家运营商对不同地域的市场分别垄断。在移动电话市场,虽然已经不再是中国移动独家垄断的局面,中国移动和中国联通的市场份额分别为79.8%和20.2%,两家运营商之间的竞争常常表现为价格战,或者恶意地影响对方的通信质量。在长途电话市场,由于ip电话市场的放开,运营商较多。从市场份额看,中国电信占40.8%,中国网通占26.1%,中国移动占22.6%,中国联通占10.5%,但竞争也常常表现为恶性竞争——价格战。下面,我们将以移动领域为例,用博弈论对我国电信企业的市场行为进行分析。

1.完全信息静态博弈

在不考虑政府部门干预的条件下,移动通信市场上有在位寡头企业a和新进入寡头企业b,它们双方都是“理性的”。由于存在网络覆盖、漫游区域等差异,使得a与b提供的服务在消费上不是完全同质的,但属于相关性较强的不完全替代品。

现假设在双方合作时,各自的收益都为1个单位。在双方竞争时,若一方降价而另一方不降价,则用户都选择降价的公司,那么降价的公司因规模效应而降低单位成本获得3个单位的正收益;不降价的一方因须承担设备折旧、客户流失以及市场地位受损等无形资产损失,得到5个单位的负收益。若双方都降价,双方都要蒙受一定的损失,但因营业收入至少可以弥补部分固定成本,因而各自取得2个单位的负收益。

表1 a、b两个运营商的博弈矩阵

┌──────────┬──────────────┐

运营商b

├───────┬──────┤

降价

不降价 │

├─────┬────┼───────┼──────┤

降价│

(-2,-2)│

(3,-5)│

│ 运营商a │

│ 不降价│

(-5,3)│

(1,1)│

└─────┴────┴───────┴──────┘

新格局下的电信竞争 篇3

电信竞争新格局

经过分拆和重组,中国电信市场正逐步形成综合实力相对均衡的竞争新格局。中国网通 结束过去单纯依靠宽带IP业务的“运营商的运营商”运营模式,实现了业务体系的“软着陆 ”,使高速增长但赢利能力仍然有限的数据业务和北方十省市的传统话音业务结合起来,从 而提高了网通的整体赢利能力。

如果以分拆后的运营商格局统计,根据通信业务收入,运营商的竞争格局发生较大变化 ,新网通集团的竞争能力迅速提升,成为中国电信市场第三大电信运营商,其业务份额上升 到18.46%,中国电信则下降为32.64%,在中国移动、新中国电信、新网通以及中国联通之 间已经形成力量相对均衡的竞争格局。铁通尽管目前业务收入仍然较小,但它所具有的网络 资源和逐步提升的固定话音经营能力,将使其竞争力进一步提升。

另一方面,从网络资源和业务资源来看,重组后的中国电信和中国网通仍具有极强的竞 争力,依赖强大的骨干网和接入网资源,它们可以较为迅速地进入其他业务领域,并依赖网 络的综合规模经济效益,形成低成本竞争优势。这也是中国移动加快骨干网和城域网建设的 压力和动力。

由于业务的同质与异质竞争,因此从业务层面来看,各个运营商在各自业务市场都面临 着竞争对手的竞争挑战。尽管IP电话业务收入和传统的TDM话音业务相比要小得多,但其对T DM话音业务的冲击则远大于其业务收入。而仍然以平均每月新增40万的速度在发展的“小灵 通”,也在进一步蚕食中国移动和联通的潜在客户市场。在全国开始起步的固网短信业务, 也必将影响移动短信运营商的潜在市场。

新格局下运营商发展战略的调整

创建世界一流电信运营企业的发展战略目标。面对电信竞争向包括资源、业务以及市场 等多个层面的深入,运营商既要面对电信市场的国内竞争,也要面对电信市场的全球竞争, 既要面对竞争对手向自己优势业务的挑战,也要面对在新兴业务领域里优势者的挤压。所有 包括传统和新兴的电信运营商必然要及时调整发展战略,规划具有自身特色的发展战略。创 建世界一流的电信运营企业正成为各大电信运营商的发展目标,通过不断创新,在网络技术 、业务开发、服务体系以及管理上不断提高,建设可持续发展的运营管理模式已经成为运营 商提升核心竞争力的主要手段,它强调以客户需求为导向,快速响应客户需求,迅速提供差 异化服务体系。

加强与外国运营商的战略合作。中国已经加入WTO,虽然在短期里外国运营商和外国资 本不会对我国主体电信运营商的主体地位构成大的挑战,但长期将影响和改变我国运营市场 格局,特别是在增值服务和虚拟运营等方面。通过与外国先进运营商的成功合作(包括运营 维护与管理、合资合作与战略投资等),不仅可以锤炼内功,快速提升我国运营商的运营管 理效益,也是快速开拓全球电信市场的有效手段。

以客户需求为导向的具有差异化竞争优势的服务体系。随着整个通信业环境的变化和竞 争的加剧,厂商、运营商以及用户之间的关系正在变化,从单纯的买方和卖方关系转变为一 种共赢的关系,厂商提出的是“为客户赢得用户”、“服务的企业,增值的网络”,运营商 提出的“为用户增值”,都旨在通过自身的服务推动客户发展。建立厂商、运营商以及用户 三者之间的良性互动关系,不仅有利于厂商和运营商把握差异化的用户需求,以客户需求为 导向,开发个性化的业务体系,也有利于厂商和运营商共同实现可盈利的运营模式,实现运 营商的具有差异化竞争优势的服务战略,提升运营商的核心竞争力。

重塑自身业务价值链。在话音业务为主的时代,电信运营商利用厂商的设备构建业务平 台,而后直接提供为用户提供接入方式和业务,业务价值链相对简单和可控。但是Internet 的出现和数据业务的发展对这种传统的业务模式提出了强烈的冲击,每个运营商或者服务提 供商由于自身的网络资源不同,客户资源也不相同,因此必须在确立自身核心竞争力的同时 ,捆绑价值链上的有关环节,形成战略联盟,通过合作伙伴的优势提升自身的市场能力,以 实现市场占有的最大化和利益的最大化。电信业务价值链的演变将推动运营市场的整合发展 ,在互联互通的基础上,利用各自的资源进行在合作中竞争,在竞争中合作,最终实现多赢 。

全业务经营和重点业务发展。从世界电信发展里程来看,全业务经营正成为世界运营商 业务的发展潮流。依托自身的网络平台,提供全业务,不仅可以提高网络的整体效益和规模 效益,也可以实现各种业务的组合,从而为不同需求的客户提供差异化的信息服务整体解决 方案,从而提升自身的竞争优势。特别是在占运营商业务收入60%以上比重的企业、集团和 行业等大客户市场,具有价格优惠的打包式服务套餐将更具吸引力。提供固定和移动的话音 、数据以及VPN业务等服务套餐以及相应的资费体系,是运营商大客户策略的有效手段。但 各运营商的网络和业务资源不同,客户资源不一,在发展中也必然考虑各自的重点业务,特 别是发展初期,为此需要对客户需求进行细分,以自己的优势业务捆绑新兴业务去迎合客户 的多样化需求。

积极开拓新业务,准确定位,提高投资回报。在追求市场份额和规模的同时,运营商也 面临着ARPU持续下滑的压力。但ARPU不是衡量运营商运营效益的惟一指标,更重要的是上市 的和即将上市的运营商都必须重视投资回报,因此必须寻求规模和效益统一的合理模式。积 极开拓新业务,大力发展增值业务和应用,不仅可以提高ARPU,同时也可以提高网络的投资 回报率。但也要考虑新业务对自身现有业务的替代竞争,如移动短消息业务虽然发展很快, 并吸引了大量时尚的青年用户,但它不可避免地对移动话音业务产生了异质竞争,部分对资 费并不敏感的商务人士的SMS业务虽然增长较快,但其通话时长却在减少,从而导致其对运 营商业务收入的贡献减少,也促使了运营商ARPU的下滑。但可以移动数据业务和行业应用结 合起来,成为移动商务的平台,则可以产生更大的增值,并避免对移动话音业务的过度分流 。

新格局下电信竞争新特征

从网络竞争向服务竞争转变。由于通信的本身特点,网络资源一直是运营商的核心竞争 力,并由此构成了电信市场竞争格局。但随着电信的改革与开放,一系列资源(包括网络资 源、号码资源等)被进行了重新分配。也正是这种资源的重新配置构成了每一次市场格局的 变化。分拆与重组,不仅是网络资源的重新配置,也是业务牌照、用户资源的重新布局。但 一旦完成这种配置后,在新的市场格局下,特别是在各大运营商资源与实力接近的情况下, 服务竞争就显得尤为重要。“5+1”的新格局形成后,运营商的核心竞争力将越来越依赖其 服务竞争优势上来,电信竞争也逐步由网络资源转移到差异化的服务竞争上来。

竞争与合作向更多领域渗透。电信业务价值链的演变使运营商的竞争与合作日益向更多 领域渗透。与外国运营商的战略合作以及资本合作,与虚拟运营商、增值服务商、内容提供 商以及厂商合作,共同刺激用户需求,促进业务增长。在平等接入和互联互通的基础上,尽 快形成自身的具有差异化优势的核心竞争力。但无论成为“运营商的运营商”,还是直接面 向最终用户,运营商必须重新审视自身的资源调动能力和对客户(包括运营商和最终用户)的 影响能力。

强调差异化竞争优势。为了扶持市场新进入者,尽快形成竞争,过去政府使用不对称管 制政策以帮助新兴运营商较快扩大市场份额。中国联通、铁通通过价格上的倾斜政策,采用 “低价夺市”手段,来形成其发展初期的竞争优势。尽管不对称管制政策还将存在,但新格 局下运营商的竞争策略将越来越依赖差异化竞争手段。通过提升差异化优势,形成与竞争对 手不同的对客户的影响力和吸引力。差异化表现在业务组合的差异化、服务的差异化以及渠 道的差异化等方面,提供具有差异化竞争力的服务也是提高用户忠诚度的重要手段。

非完全竞争向完全竞争转变。在新格局形成之前,尽管经过了几次大的变革,但我国的 运营商仍然不能算是完全意义的市场竞争主体,突出的表现在这些主体或是政府独资或是政 府处于绝对垄断地位。在新格局形成之后,尤其是当新电信和新网通也上市之后,几大电信 运营商的股权结构将分散,改变过去企业既受市场指挥,更受政府指挥的状况,运营商将从 非完全意义上的市场竞争主体向真正的市场主体转变。相应的政策法规、监督机制会更加完 善,政府的作用从企业业务的参与者转变为竞争环境的营造者和企业的监督者,此时的竞争 将由非完全竞争转向完全竞争。

大客户竞争成为焦点。大客户是运营商重要的收入和利润来源。由于大客户的去与留、 话费的增与减,对电信公司业绩影响十分显著,因此各家运营商都将争夺大客户作为竞争的 焦点。因此要加强大客户发展规划工作的系统性,特别是要提高发展大客户的主动性。提高 营销和成本分析能力,保证大客户的发展质量。在发展集团客户过程中,平均开发每一家的 促销投入要远大于散户的单位开发投入,销售投入的风险较大,需要进行比较深刻的营销发 展工作,把有限资源投放商业价值大、成功概率高的潜在大客户身上;另一方面,根据客户 商业价值,制定让利幅度,在保持灵活性的同时,保证公司利润。而为更好地开发大客户市 场,要加强公司直销队伍建设,同时重视代理制在大客户销售上的促进作用。

吉林电信3G市场竞争力分析 篇4

对于运营商来说, 3G牌照发放意味着新一轮角逐的序曲开场, 三足鼎立的格局初步显现。中国电信吉林分公司 (以下简称吉林电信) 作为中国电信股份有限公司 (以下简称中国电信) 的重要组成部分正面临着新的挑战。

1 3G相关内容

3G是英文3rd Generation的缩写, 指第三代移动通信技术。相对第一代模拟手机 (1G) 和第二代GSM、TDMA等数字手机 (2G) , 一般地讲, 第三代手机是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式, 提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务 (1) 。为了提供这种服务, 无线网络必须能够支持不同的数据传输速度, 也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps (兆字节/秒) 、6384kbps (千字节/秒) 以及144kbps的传输速度。中国移动拿到了我国拥有自主知识产权的TD-SCDMA技术制式的3G牌照, 中国电信获发CDMA2000技术制式牌照, 中国联通则得到WCDMA技术制式牌照。

2 吉林电信基本情况

吉林电信是中国电信在吉林省设立的省级分支机构, 实施对中国电信在吉林省的网络和业务的整体经营和管理。吉林电信依托中国电信庞大的全国网络资源, 享有“中国电信”知名品牌, 是吉林省基础电信服务业中主导企业之一。

吉林电信已建成全省完善的干线传输网、交换网、数据网, 九个地市已建成覆盖主要街道及热点地区的较为完善的城域网, 能够为用户提供数据、语音、信息服务等各种业务。主要经营国内、国际各类固定电信网络设施, 包括本地无线环路;基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务;经营通讯及信息相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、设计施工等业务;并根据市场发展需要, 经营国家批准或允许的其他业务。

3 吉林电信3G市场行业竞争分析

3.1 行业竞争模型理论

美国著名的战略管理学者迈克尔·波特 (Michael Porter) 在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型, 即所谓的“五力模型” (图1) , 他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力, 决定了企业的盈利能力, 并指出公司战略的核心。

3.2 吉林电信3G市场五种竞争力量

基于波特“五力模型”理论 (2) , 从行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁方面, 对吉林电信3G市场的五种竞争力量 (图2) , 进行了详细分析。

3.2.1 新进入者的威胁

目前, 除三大电信运营商以外, 对3G移动通信市场构成潜在威胁的还有广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络 (公司) 、跨国公司以及虚拟网络运营商。

“三网合一”是未来发展趋势, 十一五规划首次提出“加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设, 推进‘三网融合’健全信息安全保障体系。”政策壁垒的打破将潜在威胁将变成现实威胁, 中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源, 也想加入电信市场竞争, 被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待;此外, 加入WTO后, 跨国公司进入威胁正在变成现实;虚拟运营商利用中国电信、中国移动、中国联通等基础电信运营企业的网络设施或产品, 将业务细化、个性化, 通过业务代理或分销等方式向用户提供各种电信增值业务。比如一些小型科技公司对电信运营商的软件进行二次开发, 将这些软件搭载到一些电信业务中去。

3.2.2 替代品的威胁

3G的替代品是LTE和4G。虽然LTE与4G是未来的发展方向, 但正式商用要到2011年以后。与完全竞争不同, 4G的启用会收到国家政策的限制, 目前对吉林电信来说, 威胁并不大。

3.2.3 消费者议价能力

消费者的讨价还价能力主要表现在要求更高的质量、更多的服务和更低的价格。随着移动通信终端价格和移动通信资费的不断下降, 移动通信已经开始进入普通人的生活, 并逐步由奢侈品成为生活的必需品。由于3G移动通信市场是一个竞争的市场, 消费者有了更多的选择, 因此消费者讨价还价的能力在上升。今后, 吉林电信将面临着越来越挑剔、越来越理性的消费者。

3.2.4 供应议价能力

在3G移动通信行业, 供应商指的是通信设备及终端设备制造商。经过多次的改革, 垄断被打破, 移动市场的竞争日趋激烈, 运营商将改变原有的采购方式, 由预投入转向按需采购方式。运营商将与通信设备制造商形成互相依存、互相促进、共同发展的新型合作关系, 也就是战略联盟。

设备供应商:电信设备制造技术的迅速普及使电信制造业竞争空前激烈, 设备供应市场已从卖方市场变成了买房市场。随着运营商间竞争加剧, 成本控制意识使运营商的采购更加谨慎, 留给设备供应商的利润空间也越来越窄。因此, 在目前的产业链条中, 设备供应商的讨价还价能力不强。

终端制造商:主要指手机制造商。随着移动业务从以往的单一话音业务逐步走向多种数据业务, 移动终端显得越来越重要。对于电信用户而言, 可选择的终端种类越多, 就越有可能购买网络服务, 运营商的网络附加值就越高;如果终端产品的价格不高, 市场前景就更好。所以, 对于运营商来说, 越多终端制造商加入竞争越好。当前的手机市场, 强势运营商为维护市场的垄断地位, 势必热衷支持单一制式手机对市场的主导。那么, 多模手机将是手机厂商保证市场自主权的最后一块阵地, 还是向运营商讨价还价的工具。

3.2.5 行业内现有竞争者

现今吉林省电信市场有三家基础电信运营企业:吉林电信、吉林移动、吉林联通。3G市场目前处于初期的客户形成阶段, 三家运营商之间的竞争最为激烈。在2G时代, 三大运营商产品区分度根据用户细分与区域划分, 区分度较高;3G时代, 要延续自己产品的区分度需要依靠与内容供应商、手机终端商的合作。另外, 资费是三大运营商的重要调控武器, 3G初期, 甚至可能需要放弃利润求得客户, 价格竞争激烈。

4 吉林电信3G市场SWOT分析

SWOT分析法是通过对组织机构内部条件和外部环境等方面的内容进行归纳和概括, 进而明确组织机构本身的的优劣势, 以及面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较, 而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化和对企业的可能影响上。

4.1 优势分析 (Strengths)

4.1.1 技术制式

中国电信采用的CDMA2000是一个较为成熟的制式。它最大的优势是两个, 首先, 不需要重新建设网络, 前期中国电信CDMA招标, 所采购设备事实上都是支持EV-DO, 而且是全国覆盖的, 国家发放3G牌照后, 这些设备进行软件升级, 中国电信在第一时间里, 建设起一张全国覆盖的3G网络。其次, CDMA2000采用的800M频率, 其低频段的频率优势是穿透能力好, 这就意味着在基站数量相同的情况下, CDMA2000的用户体验会远比其他制式要好。

4.1.2 网络

从目前来看, 中国电信已经在3G网络的覆盖上拔得头筹, 率先在全国342个城市开通3G业务。中国电信充分挖掘并发挥CDMA平滑过渡的优势, 拿出“无缝覆盖——三网合一”的网络, 只要有手机信号的地方, 就能随时随地上网, 只要有WLAN热点的地方, 就可以极速上网, 三个网络能够自由切换。中国电信天翼3G无线宽带最高下行速度可达3.1Mbps, 比2G时代整整提高了20倍, 在有WlAN覆盖的热点区域, 无线宽带网速更是可达54Mbps。

4.1.3 品牌

在南北分拆以前, 中国电信一直是中国最大、最著名的电信公司。在拆分后, 中国电信这一品牌仍然在中国和世界享有很高的品牌认知度, 这是吉林电信拥有的极具战略意义的无形资产。

对于3G业务而言, 自从08年底, 中国电信189放号, 中国电信耗资亿元打出“天翼”品牌, 寓意用户使用中国电信3G后如虎添翼;中国移动在今年1月1日悄悄推出了专门标识“G3”, 并为TD打造了新口号:“G3, 引领3G生活”;4月28日, 中国联通发布全新业务品牌“沃”, “精彩在‘沃’”之语铺天盖地而来。至此, 国内三大运营商都亮出了自己的3G品牌, 但从品牌认知度上看, 到目前为止, 天翼的认知度最高。

4.2 劣势分析 (Weaknesses)

4.2.1 终端

3G移动终端, 可谓运营商与消费者接触的第一线, 推广3G业务也离不开终端的支持。三家运营商均投入了很多资源来培育和完善3G终端。由于WCDMA手机终端占全球3G终端70%以上的份额, 很快中国市场会有大量的高品质终端供应, 吉林联通在终端领域将占据天然的优势。这对吉林联通是有利的, 相对来说, 吉林电信处于劣势地位。

4.2.2 渠道

三家运营商均投入了非常大的力量进行渠道建设。但是, 渠道覆盖最广的仍然是吉林移动和吉林联通, 它们不仅拥有远多于吉林电信的自有营业厅渠道, 而且如报刊亭、卖场等其他渠道的数量也远远超出吉林电信。目前来说, 吉林移动和吉林联通, 在渠道的广度和深度上均遥遥领先, 尤其是吉林移动。

4.2.3 内容

3G成败的关键, 还是看网络上是否有足够多的热门内容和应用。相对而言, 移动公司先后整合了内容提供商的资源, 并成立了音乐平台、娱乐平台和数字出版平台。在数据业务领域, 移动公司的产业链布局已经非常完整, 吉林电信相比较之下仍有着较明显的差距。

4.3 机遇分析 (Opportunities)

电信业法律法规不断健全完善, 电信业将进入依法管理的新阶段, 为吉林电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全, 政府的经济职能将发生根本的转变, 政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业, 让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给吉林电信进一步松绑, 给予应有的自主权, 有利于吉林电信按市场经济规律运

中国加入WTO后电信市场逐步对外开放, 将加快企业的国际化进程, 有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进吉林电信借鉴国外公司的管理经验, 积极地推进思维、技术、体制创新, 提高产品档次, 降低成本, 完善服务质量, 改进营销策略, 增强核心竞争力。

移动通信的优点显而易见, 而且, 比较现行移动通信技术, 3G技术在满足人民大众数据通信需求方面有无可争议的优势, 需求的增加必定拓展更大的市场空间。

4.4 威胁分析 (Threats)

现在移动运营商的ARPU值在逐年下降, 资本市场反应不佳。造成这种情况的原因是缺少提升竞争力和服务价值的手段——新的增值业务, 尤其是高速数据业务。所以, 吉林移动和吉林联通也看准3G这个机遇, 不会轻视这块新的业务市场, 着力培育和领导3G产业链并探索出成功的3G业务模式。一旦吉林电信错失良机, 就会在这个相对新的移动通信市场上争取不到自己的份额。另外, 如果国内运营上寻找不到好的3G运营模式和业务模式, 一旦国外竞争者进入中国3G运营市场, 国内运营商将有被赶超和淘汰的危险。

5 吉林电信3G市场竞争策略

根据上述对吉林电信所做的五力分析及SWOT分析, 并遵循中国电信集团公司制定的长期与短期战略目标, 为保持吉林电信省内3G市场先行者的优势, 并力争在未来的3G市场占据主导地位, 对吉林电信3G市场竞争策略提出如下建议:

5.1 合作模式

传统价值链不同, 业务提供商、应用开发商将在3G价值链中占据越来越重要的地位。作为互联网络丰富资源的拥有者和3G业务的提供商, 第三方业务提供商将比以往更加充分地融合到价值链中, 在实现为用户提供丰富多彩和个性化业务的目标上发挥越来越重要的作用。吉林电信在3G时代需要促进产业良性发展, 并加强对内容提供商和应用服务商的管理和考核, 选用优秀的合作商, 同时减少用户投诉, 提高3G业务的用户满意度。

5.2 营销策略

吉林电信在3G市场推广方面应加大营销力度, 形成先入为主的优势。应以客户为中心, 通过对3G目标市场进行细分, 明确3G产品客户群体定位及业务定位, 最终根据营销学4Ps理论 (3) , 从产品组合、差异化定价、整合分销渠道及实效性促销等方面制定出符合吉林电信的3G业务战术打法。

5.3 业务创新

对于3G市场来说, 业务创新将会是整个信息服务市场不断发展的源泉动力。对信息服务而言, 再好的产品也有生命周期, 行业最缺的永远是内容。吉林电信在业务创新时一定要从用户需求出发, 为了满足用户多样化、个性化的需求, 一定要对用户进行细分, 并对他们的生活行为、价值取向和消费习惯等进行深入研究, 最终开发出相应的产品。

5.4 渠道策略

初期采取多种方式迅速扩大分销商的数量, 如现有电信业务分销商、众多的SP、烟摊、报亭等小零售店、具有连锁性质的企业 (银行、邮政等) ;其次, 选取一部分优秀的分销商, 帮助他们从入网服务到增值服务的转型, 发展成中国电信的战略合作伙伴;再次, 结合自办渠道的特点, 创造新的社会分销渠道模式, 如与银行、超市、运输公司和保安公司等共建渠道, 或与分销商合作建设营业渠道;第四, 除了代理渠道之外, 吉林电信也应注重网站、客户服务电话、短信等直销型电子渠道的建设, 不仅是为了更好地推广更加复杂的3G业务, 这也有利于运营商降低客户的单位拓展成本。

5.5 终端策略

在3G时代, 由于各家运营商制式各不相同, 开发的业务也不尽相同, 手机终端对3G业务的支持和用户的稳定发展将起到重要的作用。中国电信应积极参与手机的研发, 制造和营销工作。手机终端可以采取定制化, 定制终端是3G个性化, 多样化需求的要求, 是业务差异化的必然结果。为加强与终端厂商的合作, 中国电信可以将自己开发的新业务需要手机支持的技术提供给厂商生产, 提供手机补贴, 与终端厂商进行资本与技术合作。

摘要:本文运用五力模型和SWOT分析方法对吉林电信在3G市场上面临的行业竞争状况进行了剖析, 并对企业优劣势及机会威胁进行判断识别, 提出了吉林电信3G市场竞争策略, 以此增加吉林电信3G市场竞争能力。

关键词:3G,竞争,五力,SWOT

注释

1 刘海东.第三代移动通信系统与新技术及标准规范使用手册.科大电子出版社, 2005:50~213.

2 迈克尔·波特.竞争战略.华夏出版社, 2002.4:68、86、101、112~114、143、169~177.

全业务竞争下中国电信渠道转型 篇5

全业务给电信运营商带来的挑战来自三方面:

1)市场挑战:如何应对立体竞争

个人、家庭、集团三大市场互相渗透、相互制约,竞争对手在三大市场各具优势,可能凭此侵蚀己方优势市场

须全盘考虑三大市场的客户、产品、资费、渠道等要素的联动

2)产品挑战:如何交付整合价值

FMC业务的个性化程度和复杂化程度更高,对运营商的基层员工和渠道人员的能力提出挑战

终端智能化、多用化趋势突出,与业务联系越来越紧密,对运营商的战略整合能力和渠道的专业性均提出挑战

3)客户挑战:如何满足客户需求

个人客户、家庭客户、集团客户属性交叉,客户群重合度高,客户需求复杂

如何在此背景下提供满足特定需求的4A服务(anywhere/anyone/anytime/anything)

这要求运营商渠道在在以下方面能做得更好:

1)广泛覆盖、均衡发展的渠道能力

广泛的渠道覆盖为用户提供便利,是在用户(尤其是个人客户)争取中胜出的必要手段

难以指望单一的渠道类型对应复杂的用户结构,因此,实体渠道、电子渠道、客户经理渠道,自有渠道,合作渠道,代理渠道等多种类型的渠道要均衡发展

2)面向融合业务和终端的渠道能力

面向业务、面向终端,并将两者结合,才能将全业务整合价值不失真地传递给用户

这间接要求后进运营商在培养自身能力的同时要注重借用社会力量迅速补足自身短板

3)精细协同、智能匹配的渠道能力

应具备在不同的渠道识别同一客户的能力,并通过用户数据分析提供个性化业务建议

渠道应满足基于各种用户属性、在各种情景下提供对应服务的能力

以上是对运营商整体的普遍性分析,对中国电信而言,还面临以下特殊条件的制约(主要在移动业务方面):

1)在移动业务方面,CDMA终端的匮乏制约着中国电信业务发展——

• 截止2009年3月,全球TD、EVDO、WCDMA终端款数分别为125、646、1334,由于国际

主流CDMA运营商采取机卡合一定制的模式,大量CDMA终端无法直接进入中国市场,造成中国电信的终端弱势尤为明显

2)中国电信全业务时代面临的竞争强度和经营压力大幅提升-

• 在固定电话、固定宽带和PHS业务的开展上,南方电信处于基本垄断地位,但全业务时代的中国电信,在移动业务方面面临中国移动和中网联通的激烈竞争

• C网交割并没有带来可观的用户数,但投资支出大幅上涨,同时外界和管理部门对中电信移

动业务的期望值大幅升高,因此带来较大的经营压力

3)移动业务渠道基础薄弱-

• 移动业务对渠道的要求与固网业务差异很大,固网时代赖以制胜的直销渠道不能满足移动业

务发展的需要

• 虽然PHS属于广义的移动业务,但与CDMA业务在各方面的差异十分明显,继承自PHS的业

务经验无法有效支撑C网业务的开展

中国电信的移动渠道发展策略依赖于其客户发展策略。根据亚太全业务运营商的经验,在政企、家庭客户中的进行融合产品交叉销售,2-3年内最高能达到40-50%的渗透率,但此外只能靠发展个人移动客户来推动业务发展。渠道策略跟随客户策略,同时

需要在时间上领先客户策略才能及时承接客户策略,因此在相当长的时间内(未来1-3年)社会渠道的数量和质量是中国电信渠道工作的重点。

为了实现与移动客户发展相匹配的渠道策略,中国电信需要开展渠道转型:

1)渠道结构转型:基于“自有渠道为主,社会渠道为辅;直销渠道为主,分销渠道为辅”的渠道结构现状,加强各类社会渠道建设,补足社会渠道短板;加强发展各级代理商,通过代理商发展用户和销售业务

2)渠道职能转型:基于“营业厅主要是业务受理职能;社会渠道主要是放卡号职能;电子渠道主要是咨询、投诉职能”的渠道功能现状,加强营业厅的品牌建设、业务体验的功能,增加天翼专营店等新型实体渠道承接终端销售功能;加强社会渠道终端销售职能;加强电子渠道业务体验、业务办理职能

电信企业应对OTT竞争的“良方” 篇6

基于IP技术的富通信套件业务(Rich Communication Suite,RCS)

将深刻改革传统点对点通信模式,塑造全球电信运营商通信交流的新型方式。富通信业务使得用户不再需要通过安装和注册软件服务即可实现整套基于通讯录的呈现、即时通信、群组聊天、文件传送、社交网络等在线通信应用,能够有效提高用户ARPU值和用户黏度。富通信业务建立在已经普及的消息服务之上,可以实现不同国家、不同运营商的互联互通。

独具特色的富通信

富通信套件将构筑起基于手机通讯录的社交网络生态系统,通过发展和加强现有业务创造出巨大的价值。RCS将创造基于手机通讯录的新型社区,手机用户之间就是一个最大的社区网络,根本不需飞信等社区软件,富通信就可实现虚拟社区的各种功能。

富通信将改变过去用邮箱发送和下载文件的模式,创新精确点对点传输、永远在线模式,使得用户更加方便快捷地实施移动办公、体验分享等。同时它也将创造手机直接发文件给相应账号平台的模式。富通信还能满足用户体验更丰富图像、视频、文件转发分享功能,突破现有彩信的技术参数限制。彩信虽然也可附加文件,但其对附件格式及大小都有限制,不能满足现在用户拍摄并转发高清晰度视频及照片的需求。

富通信套件在电话号码管理方面不仅在原有功能基础上进行了强化,还引入了新型的社交信息的管理,显著扩展了号码管理的核心能力。富通信可以向授权的联系人对象发送自己的社交呈现信息,授权接收联系人对象的社交呈现信息,显示联系人的个人社交呈现信息和内容。

富通信如何应对OTT竞争

当前,微信等OTT应用给运营商带来巨大挑战,亟需新的竞争性产品应对竞争。在移动互联网融合的过程中,终端厂商以及互联网公司凭借其在终端领域或者互联网领域的巨大优势进军移动领域,打破了原有电信产业格局,对传统电信运营商提出了挑战,尤其是让用户津津乐道的互联网免费模式,以及让用户感觉“超炫超酷”的iPhone类智能手机的问世,都使传统电信运营商经历着前所未有的冲击。

面对竞争,富通信是应对此类产品的有效手段。面对用户对于类OTT业务的需求,电信运营商将担负起为用户提供种类更加丰富、体验更加优质、部署更加快捷、使用更加安全的移动通信业务,特别是移动互联网应用的责任。随着用户需求的不断丰富,网络的演进、技术的发展、终端的智能化、移动互联网应用的丰富,运营商需要从用户的沟通需求出发,对未来通信服务的发展趋势,以及自身优势资源进行了分析,突破传统语音以及消息类应用的框架,推出了融合语音、消息、视频、呈现技术、社区网络等多种通信方式及功能的未来沟通产品富通信,为用户提供融合、丰富的通信体验。

富通信“前途无量”

手机可用存储增大、终端阅读工具丰富、无线接入速率提升等因素,都为实现富通信服务并增强通话体验。高宽带网络发展下,移动应用下载速度和能力日新月异,为传统语音及短信通信向具有多媒体功能的富通信发展奠定了网络基础;终端存储将使得手机成为了大的U盘和个人文件管理系统,为富通信提供了文件存储与转发的广泛空间;移动互联网的迅速发展,使移动办公兴盛,手机办公软件这个新的蓝海市场涌入众多竞争者,为在手机上查看文件提供很大的基础利好因素;多种基于手机终端文件管理类应用涌现,力图提供用户体验友好的文件管理类应用,也进一步丰富了富通信产品的文件传输与管理功能;由于富媒体文件的传输和基于通讯录社区的双重支持,富通信能够很好地满足用户的社交网络分享功能。

正基于这些利好因素,全球领先运营商Orange、Telefonica和Vodafone宣布推出基于RCS-e标准的富通信服务。德国电信联手另外四家运营商Orange、意大利电信、西班牙电信和Vodafone在2011年末在欧洲市场推出RCS-e商用服务。德国电信联手Vodafone共同定义RCS-e服务框架,并与苹果iMessage为代表的OTT业务进行如下方面的对比。iMessage以OTT方式分走运营商短信业务的利润与收入,现德国电信将推广RCS-e服务并认定其将取代OTT业务成为Voice2.0时代主流通信服务。

中国电信福建分公司竞争战略研究 篇7

(一) 一般战略环境分析

中国电信福建分公司面临的机遇和挑战主要表现在:政府虽加大对电信行业的监管力度, 但政府管制不规范、不对称, 以及监管不力等现象仍然存在;单纯的业务竞争、恶性杀价竞争和超范围经营仍然十分普遍。福建省经济的高速发展为福建电信业提供了一定有利条件;固网与移动通信之间的替代竞争加剧, 移动互联网成为未来通信的主流。

(二) 企业环境分析

随着国内电信行业的发展与逐步开放, 中国电信福建分公司面临的企业环境SWOT分析见表1:

从表1可知, 福建电信与其他两家电信运营商相比优势在于:多年品牌优势建立起与政府的良好关系, 政府重大上网工程均由福建电信承接, 如:“数字福建”、“智慧城市”建设等;福建电信在综合信息服务集成方面起步较早, 在公安、水利、金融等福建各大行业均有整体打包业务, 有着很好的客户资源、人才队伍和技术力量;福建电信拥有庞大的固定电话和宽带客户资源。劣势在于:福建电信移动语音业务起步较晚, 目前仅有16%左右市场份额, 在移动业务发展方面无话语权;在移动互联网方面还缺乏成熟的运营经验和业务。人工成本包袱沉重, 营销费用占比与其他两家运营商相比较低。

二、中国电信福建公司经营中存在的主要问题

(一) 业务层面

1.传统业务流失超预期

固网由于受到产品生命周期及产品替代因素的影响, 固网业务下降趋势是不可抗拒的, 收入显现负增长。

2.转型业务进展不快

虽然随着信息化进程的加快, 宽带、ICT等综合信息化业务得到大幅增长, 但并没有达到预期。

3.固网移移动未形成有效合力

移动收入占比提升虽较快, 但比重仍太低, 要有效撬动整体经营亟须壮大规模;固网收入结构虽优化调整取得一定成效, 但仍未能实现收入稳定下的结构调整。

(二) 资源层面

1.竞争能力不强, 竞争优势不突出, 业务发展依赖价格战。

福建通信市场竞争态势严峻于其他省份, 语音收入明显低值化, 市场竞争路径普遍依靠打价格战。

2.转型业务运营能力弱。

缺乏转型业务运营经验, 尤其是移动互联网运营方面, 因此提供客户整体信息化的解决方案能力较弱。

3.现有资源结构不适应转型的需要 (包括渠道、网络、成本等) 。

在渠道方面实体渠道、直销渠道、电子渠道、社会渠道方面与其他运营商相比都有差距;在运维IT支撑能力方面, 受理流程繁杂、账单不清晰、面向客户的后端服务支撑体系不完善都严重影响客户感知;在成本匹配方面, 高成本未换来高收入, 终端补贴不合理, 移动营销成本配置需进一步优化。

(三) 管理层面

1.企业组织方面专业化水平低

专业化可以提升企业的差异化竞争优势。但福建电信人力、服务、产品、销售等企业组织的专业化水平还停留在初级阶段, 与中移动相比还有一定差距。

2.管理较粗放、经营较分散

福建电信存在着不计成本与效益盲目投资与经营的现象, 表现在对低端、无效益用户也赠送移动终端;套餐设计没有考虑到成本回收期等, 导致了企业的生产效率、产品质量、服务以及利润都无法达到行业领先水平。

3.激励约束机制不适应转型需要

企业内部绩效评估体系没有完全打破平均分配原则, 没有完全按业绩、按岗位拉开分配档次;没有完全实现按能力、素质和功绩进行晋升;没有按工作态度给予发展和培训机会。这些都不能有效地激励员工的积极性和创造性, 不能适应企业转型的真正需要。

三、中国电信福建分公司竞争战略

(一) SWOT分析

通过对公司所面临的一般环境、企业环境以及公司内部资源的分析, 笔者利用SWOT分析法对中国电信福建分公司做一个资源的整合分析, 详见表2。

中国电信福建分公司在目前情况下, 如果开展增长型战略 (SO) , 明显是不符合实际情况的。因为从前面的分析中可以得知目前中国电信不论是从业务层面、资源层面、管理层面均不处于行业领先地位, 如再不改变自身弱点, 就无法实现中国电信福建公司的战略愿景。也不合适开展防御型战略 (WT) , 因为中国电信福建分公司在品牌、服务、产品、技术等方面在同业中还是有一定优势, 对竞争对手也构成了一定威胁。仅采用防御型战略, 不主动出击无法实现中国电信福建分公司的战略愿景。

要想达到“做海西卓越综合信息服务提供商”的战略目标, 首先中国电信福建公司应该正视自身在业务层面、资源层面以及管理层面等诸多不足之处, 努力改善不足点。抓住3G牌照发放, 全业务经营的有利时机, 并充分发挥原先固有的优势, 重新整合自身产品、业务和服务, 避开竞争对手的各种威胁, 提供差异化品牌产品及服务。因此福建电信必须实施扭转型战略 (WO) 和多角型 (ST) 战略, 战略转型已迫在眉睫。

(二) 公司竞争战略的制订

根据福建电信内部资源条件和外部环境, 笔者认为福建电信在现阶段移动市场份额不足以与福建移动相抗衡、用户规模还不够大的情况下, 需利用福建移动TD业务明显劣势的时间窗口, 发挥福建电信3G业务高速率、网络稳定、覆盖面广的优势, 利用其他运营商绝无仅有的WIFI业务, 将无线宽带与移动业务拓展有机结合, 以及利用自身多业务的优势, 将固定电话、宽带、移动、综合信息服务打包融合, 加快与合作商合作步伐, 加载更多产品功能, 走移动综合信息化的差异化竞争战略的道路, 逐步扩大市场份额, 达成福建电信美好战略愿景的目标。这主要是考虑到:一是综合信息服务提供商是福建电信的战略目标, 信息化的差异化竞争战略既能满足终极目标, 又能适当避开对手的锋芒, 还能充分发挥自身的业务特色和长项。二是移动化是今后通信发展趋势, 也是今后信息化实现的有效手段。因此差异化就要体现在让信息移动起来、让互联网移动起来。移动综合信息化的差异化竞争战略不仅能满足不同客户的需求, 而且还能在品牌形象、客户服务、产品特点、资费内容等方面形成有别于其他竞争对手的特点。具体表现为资费的差异化、产品的差异化、内容的差异化和服务的差异化。

1.产品差异化

以业务融合和形成跨产品的多业务组合的新产品形成产品的差异化。要发挥将移动业务拓展基于固网及宽带互联网的多媒体业务的融合优势, 与福建电信综合信息服务业务紧密结合, 构建市场竞争优势, 而不是仅仅突出单个业务。针对个人用户:打造以通信和娱乐为基础的个人信息服务市场;构建形成具有互联网传媒色彩的社区生活。针对家庭用户:家庭用户群是构建在个人用户基础上的, 近期主要以家庭成员间的群组通信、群组信息服务、宽带接入以及家居安全类监控产品为主, 并结合家庭网关技术的成熟向家庭信息化方向发展。针对企业用户:以提升企业信息化、促进企业营销和电子商务为目标, 依托“数字福建——商务领航平台”, 提供通信、信息服务、企业IT等“一揽子”解决方案。

2.内容差异化

以开放式的态度吸纳各类的内容提供商, 提供方便、及时的代收费服务, 并进行融合计费, 统一代收。对内容提供商形成差异化的吸引。同时提供大量的免费服务, 培育客户感知。

3.资费差异化

通过固话、移动、宽带等现有电信产品组合, 创造出各类产品套餐, 形成差异化的资费。采取标准资费和套餐资费并行的策略。

4.服务差异化

(1) 客服组织的重新定位

①提高客服人员的素质。改造客服工作的内容, 促进客服人员的迅速成长。②拓展客服职能:客户服务应当力争覆盖更多的目标人群。③拓展客服方式:建设基于互联网的新的客服渠道。

(2) 提高服务水平提升客户感知

①梳理总结现有的服务体系, 特别是大客户管理服务经验, 建立成熟的客户等级划分和服务规划并建立客户信用体系和管理机制。②建立强激励的营业员能力考核方式。③建立客户品牌和服务的支撑系统, 考虑成立服务设计部门。

(3) 积极推广客户忠诚度计划

大力发展商家和会员, 针对不同等级客户提供不同级差服务和客户关怀活动。

摘要:应用战略管理理论及战略分析工具, 对中国电信股份有限公司福建分公司的一般环境、行业环境进行分析, 找出公司面临的发展机会和挑战, 探讨公司面临机会时相适配的资源和能力, 从而明确公司未来的竞争战略和发展方向。

关键词:福建电信,环境分析,SWOT分析,竞争战略

参考文献

[1]迈克尔.波特.竞争优势[M].陈小悦译.华夏出版社, 1997.

[2]希尔, 琼斯, 周长辉.战略管理 (中国版) [M].孙忠译.北京中国市场出版社, 2007.

[3]亨利.明茨伯格, 布鲁斯.阿尔斯特兰德, 约瑟夫.兰佩尔.战略历程[M].魏江译.北京机械工业出版社, 2006.

[4]朱金周.电信竞争力——理论与实践[M].北京邮电出版社, 2006.

中国电信运营商竞争力探析 篇8

经过对电信行业的改革重组以及3G牌照的发放, 我国在电信领域存在的中国电信、中国移动和中国联通成了名副其实的垄断电信行业的三大寡头, 形成了垄断竞争的格局。

2009年, 我国正式发放3G牌照, 三大运营商均成为全业务运营商, 电信市场竞争进入一个新的时代。三大运营商间新增用户市场份额差距进一步缩小, 得益于3G升级的平滑过渡、强有力的营销, 中国电信的移动用户增势最猛。在新增移动电话用户市场, 中国移动的市场份额逐步下降。市场竞争格局失衡的趋势逐步减缓。

从市场竞争格局的发展趋势看, 电话用户和收入市场份额继续向中国移动集中, 但新增移动用户市场份额向中国移动集中的整体趋势已经减缓。中国电信在全国范围内推广接听免费政策, 中国移动在移动通信市场上受到的挑战和压力越来越大, 其市场份额将继续下滑。但考虑到中国移动规模效应、品牌吸引力和强大的营销力量, 其市场份额应该不会下降得过快。

三家企业正在以自己的方式发展, 竞争愈演愈烈。上面只是一个粗略的偏于定性的分析, 本文写作的目的就是想通过一些数学的方法, 将一些定性分析转化为定量的分析, 让“文字”变成“数据”, 以此来增加分析的可靠性。

2 电信行业竞争力评价模型的建立

本文选取层次分析法作为企业竞争力分析的研究工具。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上, 利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化, 从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。

层次分析法整个过程定性与定量相结合, 便于决策者之间彼此沟通, 是一种十分有效的系统分析方法。

前面提到, 经过这次电信行业的重新洗牌之后, 我国电信市场上形成了三寡头各据一方的局面, 这三家分别是中国电信、中国移动和中国联通。要确定决定这类企业的竞争力的指标, 鉴于笔者缺乏相关的市场经验而且生产型企业的核心竞争能力往往表现得较为明显而类似电信这样的企业竞争力的指标往往不那么明显, 于是查阅了很多的这方面的资料。现先将查阅结果罗列部分如下。

吉林大学的于洪彦教授认为, 企业的竞争能力从以下五个部分来考虑:企业经营能力, 企业营销能力, 企业技术能力, 企业资产能力, 企业人力资本能力。吕坚在《基于判断评价的企业竞争力分析模型及其应用》更是将标准细化到48个, 其中20个定量指标, 28个定性指标。如经营观念、税收优惠销售渠道覆盖面等等。而专门对于电信行业的研究有中国社会科学院工业经济研究所的李钢将电子通信行业企业竞争力的指标分为三大类指标, 即规模类指标、效率类指标、增长类指标。中国联通黑龙江分公司的经理陈重认为, 电信企业的竞争力在以下十个方面体现:网络竞争力、产品竞争力、价格竞争力、品牌竞争力、服务竞争力、渠道竞争力、成本竞争力、人才竞争力、决策竞争力、管理竞争力。

最后, 经过分析理解, 形成了自己的观点:将电信行业企业的竞争力分为显性竞争力和隐形竞争力两个大的方面。显性竞争力包括了企业规模、盈利水平、企业形象和顾客忠诚度四个Ⅰ级指标, 隐形竞争力里包括了服务质量、网络规模、人力资本、技术水平和运营模式五个Ⅰ级指标。

Ⅰ级指标下有下分为多个Ⅱ级指标, 见表 (1) 。

关于服务质量, 企业形象以及顾客忠诚度的统计量化, 可以通过调查访问的方式得出, 准确性依靠调查问卷的设计以及数据采集的范围大小和量的多少。

关于运营机制很难有准确的度量方法, 不同的企业有不同的文化, 有特定的历史现实背景, 适合自己企业的运营机制就是好的运营机制, 这方面不能得出统一的标准, 所以很难量化, 本文在后面的建模中暂不考虑这个指标。

经过分析权衡之后, 本文决定采用四个指标, 分别是盈利水平 (资本金利润率) 、网络规模 (网络覆盖范围) 、技术水平 (通信质量) 、企业规模 (总资产) 。层析分析模型建立如图 (1) 。

鉴于时间能力有限, 本文评价的三家企业综合实力但侧重于的移动业务方面。

网络规模选取的评级指标为移动业务用户数, 技术水平选取的指标为通话掉话率, 营销能力选取的指标为自有营业厅数, 企业规模选取的评价指标为企业总资产。

3 模型的求解

在查阅了相关文献之后, 综合构造判断矩阵 (本判断矩阵标度值为1-9.其中, 1代表重要性相同, 3代表明显重要, 5代表极端重要, 2与4介乎其中) , 权数分配结果如下。

先比较三家企业的网络规模, 得成对比较矩阵。现将联通、移动、电信分别用字母C1、C2、C3表示。B1, B2, B3, B4分别代表三家企业对各评价指标比较矩阵略。

经计算, B1的权向量为:W1= (0.265, 0.672, 0.063) ’B2的权向量为:W2= (0.285, 0.653, 0.062) ’B3的权向量为:W3= (0.136, 0.625, 0.239) ’B4的权向量为:W4= (0.131, 0.208, 0.661) ’

于是得到此变量的成对比较矩阵, 如下。

最后, 分别计算出各企业的竞争力, 获得如下结果:联通的竞争力为:0.199, 移动的竞争力为:0.519, 电信的竞争力为:0.282。

4 结果分析与结论

依照所选取的几个指标 (虽然粗略, 但是具有代表性) , 所得出的结论是, 经过整合之后, 三家的企业的整体实力 (偏重于移动通讯领域) 的排序是, 移动胜于其他两家, 而联通又稍弱于电信。关于这一点, 首先, 电信一直作为通讯领域的“老大哥”无论是在基建、用户群、资金方面都是有实力的, 并且有政策的支持。不难看出, 通过对联通CDMA业务的合并, 这次“组合”的最大赢家就是中国电信。不但可以缓解目前固网用户与业务增长乏力的局面, 还得到了联通经营多年的CDMAIX网络, 其仅需软件升级即可达到技术上十分成熟的CDMA 20003G标准。所以将来电信在移动通讯领域的发展将不可小看。虽然2009年报还未发布, 但相信在移动业务的增长上的数据应该是乐观的。而中国移动, 作为2G市场的领导者, 中国移动在资金、品牌和服务方面的优势非常明显, 短期内很难被其他两家运营商超越。

电信竞争 篇9

电信重组完成之后, 三大全业务运营商的市场竞争可谓白热化, 终端用户亦从中获得了切实的实惠。随着中国电信相继组织的EVDO Rev.B实验室测试与外场测试进展, EVDO Rev.B技术成为业界备受关注的热点, 在基础业务日益饱和的情况下, 移动数据业务必将成为竞争的主战场。竞争三方的3G技术体制是业已明确的, 未知的只是部署时间与部署策略问题。

中国电信3G运营优劣势分析

经过两轮的电信重组, 我国的三大运营商目前均实现全业务运营。在移动通信领域, 中国电信可以说是新进入者, 但却是最老牌的电信运营商, 经过多年的积累, 其在运营3G业务方面的优势也是不容小觑的。

宽带优势:宽带用户具有良好的上网习惯, 容易成为电信潜在3G用户。

品牌优势:3G品牌“天翼surfing”定位移动互联网概念, 符合电信发展趋势。

技术优势:捆绑3个载波的情况下, EVDO Rev.B上行传输速率达到5.4Mbit/s, 下行传输速率达到9.3Mbit/s。

资本优势:EVDO Rev.B后向兼容cdma2000与EVDO Rev.A, 基站通过简单的软件升级就可以完成到Rev.B的演进, 网络部署需要相对较小的工程投资

资费优势:中国电信已成功树立“e家”品牌, 可以提供更为优惠的捆绑套餐, 实现固话、宽带、PHS与移动电话的网络资源整合, 为争取家庭用户奠定了良好的基础。

客户资源优势:中老年用户多年来养成了固定电话使用习惯, 加以优惠的家庭套餐, 比较容易争取家庭客户;PHS用户数在持续下降, 还有待全部转网完毕;另外电信多年来通过运营114查号与黄页业务积累了很多忠实的政企客户资源。

中国电信在3G运营方面的明显劣势主要在于以下几个方面。

移动运营经验不足:中国电信运营CDMA网络仅一年时间, 运营经验相比之下显得非常欠缺, 在市场营销、网络维护、服务水平等方面均有待提高。

移动用户基数小:在高达7亿户移动用户中, 中国电信移动用户尚未占到10%的份额, 这会在很大程度上限制业务创收能力。

3G技术体制产业化程度不足:EVDO Rev.B到目前为止仅有4家运营商公开表示支持, 还没有商用网运营, 中国电信很可能将运营第一张EVDO Rev.B商用网, 设备成熟度与运维能力无疑将面临严峻考验。

EVDO Rev.B与其他3G技术比较

中国电信现网采用EVDO Rev.A, 可以提供上行1.8Mbit/s、下行3.1Mbit/s的峰值速率。EVDO Rev.B即多载波EVDO, 可以后向兼容目前的cdma2000 1X和1xEVDO系统, 从峰值速率、QoS要求等方面均有所增强。Rev.B最多支持15个载频捆绑, 理论上可达到下行73.5Mbit/s、上行27Mbit/s的峰值速率。由于使用了多载波, 系统可以更好地获得频率分集增益, 达到更高的频谱效率;可以支持灵活的双工及不对称频带配置, 适应灵活多变的网络部署。由于Rev.B仅通过捆绑Rev.A多个载波实现速率提升, 其网络特性、对设备要求、网络部署等诸多方面与Rev.A均存在共通之处。

我国三大运营商采用3种不同的3G技术组网, 中国移动采用的TD-SCDM A已于去年正式放号运营, 中国电信采用的EVDO Rev.B与中国联通采用的WCDMA目前均处在现场试验阶段。三种技术体制的数据速率、产业化情况等具体分析比较参见表1。

通过以上分析知, EVDO Rev.B在终端与产业化发展方面优于TD-HSUPA, 但与中国联通的WCDMAHSPA相比处于明显劣势, 目前全球300来个WCDMA网络中有283个支持HSPA, 其中59个支持HSPA+, 中国联通可能将建设全球第60个HSPA+网络。CDMA终端不足、性能不够稳定一直是困扰运营商的一大难题, EVDO Rev.A目前也仍以数据卡业务为主, 这在很大程度上限制了3G业务的开展, 而产业化程度不高、竞争不够充分也必然影响技术演进的步伐。

EVDO Rev.B加盟将提升中国电信竞争力

通过以上分析, 应该说中国电信存在大量的潜在3G用户、丰富的网络资源和深度的品牌影响力, 尤其在有线宽带领域占有绝对优势, 虽然在一些方面还存在不足, 相信随时间推移, 问题都可以得到逐步解决, 中国电信在3G业务运营方面应重点关注以下几点。

重点应用开发:虽然移动增值业务有SP提供与运营商自营业务之分, 但就当前的商业模式而言, 运营商在其中起着绝对的主导地位, 完全可以通过SP资格、业务内容审核等把握业务发展方向。根据韩国运营经验, 应加大定位、游戏、手机支付、手机影视、视频通话等与用户生活相关度高应用的开放力度。

引导终端设备发展:随着终端厂家、互联网企业及其他产业链相关环节向终端应用层面的渗透, 移动通信产业链日益呈现去中心化的特点, 终端能力参差不齐为应用推广增加了难度。尤其CDMA终端款式缺乏, 性能稳定性也需进一步提高。因此, 中国电信应加大定制终端的数量, 同时尽力引导终端企业产品性能与发展方向, 提供较多数量的高性能、支持EVDO技术的终端。

网络承载能力提升:高速3G应用推广是建立在高带宽网络基础之上的, 移动通信网络向高版本演进符合业务发展与竞争需求。

EVDO Rev.B通过多载波捆绑实现峰值速率的大幅提升, 升级方式简单, 是一种较平滑的演进方案, 对工程投资需求也比较小。中国电信在缺少商用网运营经验的情况下, 尽早向Rev.B版本升级显得尤其重要, 对于CDMA这种自干扰系统, Rev.B、Rev.A与cdma2000 1X之间存在的干扰、优化措施、设备维护等诸多方面均需要逐步摸索解决, 为3G业务即将出现的爆炸性增长做好准备。无论如何, 在可预见的时期内, EVDO Rev.B完全能够提供业务发展所需的带宽需求, 助力中国电信赢得3G业务竞争, 中国电信完全可以根据业务发展情况, 分阶段灵活增加Rev.B所捆绑的Rev.A载波数量从而稳步增加业务带宽。

韩国运营经验借鉴

韩国3G运营一直引导应用潮流, 为其他国家提供了宝贵的网络部署与运营经验。韩国目前有三家电信运营商SKT、KTF和LGT, 所占市场份额、采用网络技术及其目标覆盖人群如表2所示。

SKT占据了韩国电信业过半的市场份额, 覆盖人群更是横扫所有年龄段, 其实早在2G时代SKT已经稳踞霸主地位, KTF和LGT作为后进入者正是凭借3G技术优势才能够占据一席之地。据调查, 作为终端用户, 并没有人真正关心电信网络所采用的技术有什么样的优势, 用户密切关注的是价格优势与业务体验, 而3G的高速率可以大大提升高下载速率与低时延业务的业务体验, 为新运营商带来发展契机。

KTF的3G品牌SHOW树立了活泼、时尚的品牌形象, 并提供了丰富的3G业务和内容;LGT的3G品牌OZ利用cdma2000 EVDO RAV.A技术优势, 大大降低了手机上网费用, 将更多的互联网应用引入到移动网络上来, 获得青年用户的欢迎, 运营商收获稳定的Arpu值增长。

中国3G市场竞争市场与韩国具有很大相似性, 从竞争形势看中国移动、中国联通、中国电信就像韩国的SKT、KTF、LGT。就向SKT一样, 中国移动早在2G时代就以其优异的网络覆盖能力、高质量的服务水平、丰富的应用处于遥遥领先地位。虽然其采用的3G技术体制TD-SCDMA在技术成熟度与产业化方面存在欠缺, 但其品牌魅力已深入人心, 从韩国的3G运营经验看, 其行业第一的位置将很难撼动。而中国电信与LGT一样在移动通信领域所占份额最小, 且采用同样的3G技术体制, 但由于两国通信史存在差异性, 应该说中国电信竞争力要优于当年的LGT, SKT采用的WCDMA技术成熟度与产业发展情况也远非TD-SCDMA所能比拟的。因此, 中国电信可以从韩国3G成功运营中汲取宝贵经验, 提高在竞争中的胜算。

电信竞争 篇10

一、电信企业渠道建设的必要性和重要性

电信企业加强渠道建设显得尤为重要:首先,渠道建设是企业发展的命脉,没有好的渠道建设,就不可能谈发展。其次,要从如今激烈的市场竞争中发展用户,必须加强自身的渠道建设。再次,要适应通信市场的激烈竞争,必须加强渠道建设。

二、电信企业渠道建设的现状分析

1. 电信企业的市场现状

在电话通信市场上,目前是“中国电信”、“中国网通”和“中国铁通”相互并存的竞争局面。现在,固定电话已经由原来的奢侈品变成一个大众消费品,绝大多数新增用户为低端用户。铁通主要服务低端用户,话费大多在30元每月以下。铁通的ARPU仅为10多元钱(根据铁通2005年统计报表),远不及中国电信的水平(中国网通基本上保持在30元以上)。长期以来,铁通通过价格战使更多的消费者使用固定电话,低价的形象也根深蒂固。中国电信的固定电话一时在通信市场难有突破, 加之网络铺盖范围有限,使得中国电信的业务在电信市场进展缓慢。

为了扭转现有局面,中国电信把自己竞争的砝码压在了商务客户上,定位为“发展中高端用户”无疑是正确的。以商务客户针对不同的客户需求,量身定做灵活的个性话电信业务解决方案,提供包括专线互联、专线接入或宽带接入互联网、VPN、综合接入;虚拟网改造、IP长途等语言数据业务一揽子解决方案。

中国电信南方事业的优势是经过多年的发展,已有一定的发展基础,并可以给用户带来更多样的服务、更低廉的价格,努力开展差异化营销。但是这些优势并不是马上就能发挥出来的,而中国电信的劣势却很明显:网络正在建设,覆盖并不完善;县乡市场尚未切入,营销网络尚未完全形成。同时,由于本地电话网是新建网络,资金的压力也很大。

2. 市场分析与营销策略

对通信市场比较粗略的分法是分成高端、中端和低端用户。所谓中高端用户是按通话费来划分的,即每月通话费在200元以上的用户,他们将是新业务最早的尝试者和使用者。除了话费上的共同点,目前的中高端用户还有一个特点是他们目前绝大多数已经是中国电信的用户,已经对中国电信有一定的依赖性和品牌忠诚度。

三、电信企业渠道建设所取得的成效及存在的问题分析

经过近几年的发展,在电信人的不懈努力下,电信企业已经取得了可喜的成绩,从开始组建自己的网络,做自己的品牌,形成自己的企业理念,逐步稳健的发展,面对众多对手,要得到用户的认可,被这个市场接受,已经付出很多很多。

在电信迅速发展的同时,电信人没有被成绩冲昏头脑,仍是“高调做人、低调做事”,时刻在总结和反省自己的不足,发展到今天,还有很多的问题需要改进,主要表现在以下几个方面:

1. 管理模式不紧凑

首先,是内部的体系组织不紧凑,电信企业的骨干层、核心层都来自原电信企业,这样的人员结构虽然回避了电信企业发展的摸索阶段,可以直接进入建设运营阶段,这些对于电信企业的发展起着无法替代的积极作用,但同时也带来了电信企业的一些负面效应:同属于国有企业,形式主义比较强,人心涣散,办起事情流程比较复杂,效率不高,这对电信企业来讲是很致命的。

其次,表现在电信企业的渠道管理模式不够紧凑,代理商渠道虽然给电信企业带来了不少收入,但是代理商渠道首先是一个独立的公司,是以自己的利润为经营目标,电信企业只能算得上是代理商赚钱的一个平台,代理商的这种意识,就决定了代理商在发展的过程中会不择手段。还有就是代理商发展驻地网项目的时候给用户轻易的承诺,而并不和电信企业沟通,造成电信企业在为客户服务的时候很是被动,让用户对我们的产品和服务很是质疑。

2. 产品质量不够硬

虽然在价格上我们有很明显的竞争优势,但是要占有最终的市场还必须有“硬功夫”,好的产品质量才是拥有客户的关键筹码。虽然电信企业在发展业务过程中采取了许多策略,也取得了一些成效,但这只能是电信企业的营销手段,因为我们的个体服务质量太差造成的用户流失,使得小灵通低辐射的优势,以及健康环保的优势对用户而言已经不是那么的重要,同时也给电信企业带来了好多负面的影响,市场的口碑不是很好。

四、促进电信企业渠道建设的措施

1. 要持续优化渠道结构,促进渠道整体协调发展

重点做好四个结合: (1) 以我为主、为我所用,积极拓展社会渠道,形成自有渠道与社会渠道优势互补的良好结合; (2) 提升呼叫中心渠道能力,逐步建设网上客户服务中心短信和邮件渠道,形成人工和电子化渠道的有机结合; (3) 实现条块结合,增强直销渠道和实体渠道的区域覆盖优势,发挥客户群部门对区域的营销指导和支撑作用; (4) 推动渠道服务与营销的结合,特别是10000号、社区经理、营业厅服务与营销的结合。

2. 更加注重渠道服务的创新,主要指内容要更加广泛,服务方式要更加丰富

用户可选择的服务范围越来越广,用户在不同运营商之间进行服务选择转换的成本越来越小,谁拥有了最高效的服务营销渠道,谁就拥有了用户。因此,要根据不同的用户需求和不同的业务特点,发展不同模式的营销渠道,进一步丰富渠道服务的内容和方式,采取话音和数据业务相结合、传统业务和转型业务相结合、直接服务与间接服务相结合等多种形式,为用户提供多种可选择的业务办理渠道,提升渠道的服务能力。

3.各种渠道服务更加专业化、技术化

电信市场营销精细化、精确化、个性化的发展方向,以及中国电信转型业务的迅速发展,对营销渠道的服务要求更加专业,更加有技术含量。要根据客户类型、电信业务、销售过程、经营模式的不同组合,细分渠道,加强培训,提高现有渠道营销服务的专业化程度。同时要利用渠道合作伙伴的优势资源,重点吸纳具备开展系统集成、内容服务、互联网增值项目、呼叫中心、黄页等业务能力的合作伙伴,实现渠道价值的最大化。

4. 渠道服务要注重与品牌相结合,突出业务品牌形象

渠道是向用户宣传业务品牌形象最直接的途径。通过渠道服务宣传业务品牌,要结合转型业务特点,突出高速宽带上网服务、丰富的多媒体内容、企业信息化解决方案等特征,要打破原有的电信渠道就是提供电话放号、收费服务的印象,树立综合服务提供商的品牌定位。品牌宣传的作用不仅在于提高用户满意度,还能够极大地树立渠道合作伙伴的信心,提高渠道合作伙伴的忠诚度,达到“品牌为王,渠道制胜”。

5. 渠道服务要建立更加紧密的联系,加强管理,以提升执行能力

要加强自营渠道和社会渠道的协调发展,通过制度来引导各种渠道在业务发展、客户保留和服务中准确定位,相互配合;要建立适合发展转型业务的新型渠道合作伙伴队伍,改变现有队伍结构,加大对优秀渠道合作伙伴的支持力度,保持核心渠道稳定。渠道管理人员要对渠道合作中出现的问题及时解决,在与市场策略不冲突的前提下,积极回应渠道提出的各类需求,建立直销经理到现场、渠道业务专线、呼叫中心解答的三级渠道问题处理预案,使中国电信的四类营销渠道形成横向一体化,从而达到渠道精确化管理的目的。凭借有限的资源去开拓无限的市场,凭借有限的投入去获得最大的利润,团结一切可以团结的力量发展自己的事业。

(1) 直销渠道:电信企业四大营销中心及县区拓展部是一个对等的关系,所经营的业务没有侧重点,全面经营了电信的所有业务,包括语音业务、数据业务及其增值业务,给客户带来的是点对点的服务,让电信企业的业务宣传得更全面,对用户的服务更贴心,更细心。

(2) 代理商渠道:代理商渠道是公司业务有针对性地开展所推出的举措,目前主要有小灵通代理商渠道和驻地网代理商渠道。小灵通代理商渠道主要经营公司的小灵通及其增值业务,公司用一个动态的管理办法,根据其业务量在做一个浮动管理。驻地网代理商渠道,主要是对公司的数据、语音业务(基本的通信业务)做发展的,公司同样根据其成绩拿出一套管理办法,是一种相互制约、相互发展的管理模式,同时又体现了双赢的理念。

总之,服务营销渠道建设是加强营销、改善服务的有效平台,只有充分认识渠道建设对于提升企业竞争力、服务水平、客户忠诚度的重要作用,充分发挥企业内部优势,细分市场,根据不同层次的客户提供差异化服务,从而实现保存量,促增量,实现电信企业做大、做强、做优。

参考文献

[1]王大顺:竞争背景下电信企业营销渠道体系的构建[J].长沙通信职业技术学院学报, 2002年02期

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