企业节能降耗的能源管理论文

关键词： 能源管理 成本 企业 管理

【摘要】在生态文明建设背景下，企业要做好节能环保工作，势必会带来生态成本。为了参与企业的生态管理，切实落实生态文明建设，企业需通过加强生态成本预算管理，以更好地降低生态成本来提升生态效益。本文以W制药公司的生态管理为实例，从TCM视角构建了W制药公司生态成本预算管理体系，目的是为制药企业在经营过程中进行有关环境保护和节能降耗的成本管理提供参考。以下是小编精心整理的《企业节能降耗的能源管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业节能降耗的能源管理论文 篇1：

成本管理与企业经济效益关系作用分析

市场经济中,传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念,现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,而应立足于整体战略目标及企业外部环境,从成本与效益的对比中寻找成本最小化。实践证明,节约成本也是企业增强竞争力的一个有效法宝,企业在保证产品质量的前提下,以低廉的成本赢取价格上的竞争优势,可以扩大市场份额,以促进销售的持续增长,赚取利润。所以成本节约的作用是至关重要的。

一、我国企业成本管理现状

(一)企业价值补偿不足

生产资料价格不断上涨使企业资产价值流失严重且补偿不足,而且企业一般物流管理失控,能源的浪费比较严重,产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后,原材料质量不好,运输管理不善,以及生产过程中产生大量次品、废品,造成的质量损失惊人。另外,成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字,潜亏严重,企业虚盈实亏。

(二)成本管理短期行为严重

由于近年来承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥;以包代管,管理不力,各项规章制度名存实亡;企业领导任期有限,管理松弛,人员素质较差;财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱,没有充分认识到提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义,没有充分认识到在社会主义市场经济条件下,企业之间竞争的实质是企业成本的较量。

(三)停留在成本管理的表象

企业在日常管理中虽然也强调成本管理、成本节约等,但仅停留在表面。首先,这种节约相对于企业高额的费用支出来讲,节约的效果微乎其微;其次,成本费用的节约是有临界点的,临界点的支出金额是全部的必要支出,是再节能降耗也不能突破的,一旦突破必然影响企业的正常经营活动,超限制的节约成本可能影响产品质量、服务质量,从而有可能失去企业的忠诚客户,进而给企业带来相应的经营风险。

二、成本管理与企业效益关系分析

(一)成本管理做得好能够充分挖掘人的潜力和调动人的积极性、创造性、主动性

提高企业经济效益,符合经营者、所有者及其他利害关系人的共同利益。企业只有获取利润,才能求得生存,并增加投资,扩大生产经营规模;求得发展,广大职工的利益才能得到保障。因此,必须将全体员工都动员起来,真正做到全员重视成本,全员抓成本管理。随着社会经济环境的发展变化以及高新技术和管理科学的不断创新,成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说,应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”,通过了解整个行业的价值链进行成本管理,更有助于企业战略目标的实现。因此,现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制,而且包括流通领域成本的控制,还要对研究、开发和设计成本进行控制;不仅要通过管理工作控制成本,而且要通过技术工作管理成本。同时,现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展,如在计算机集成制造系统的大背景下,适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入,使成本与技术密切结合,不但扩大了成本管理的范围,也开辟了降低成本的新途径。

(二)成本管理实施得好有利于改善和加强企业经营管理

作为一个完善的企业管理系统,现代成本管理是不可或缺的部分,如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是商品使用价值和价值结合的管理,是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中,成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等,有利于企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体的经济效益。

(三)成本意识的树立有利于企业创造更大的收益

现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视,不受“成本控制即为成本降低,成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚,充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。确实,在相关指标不变的情况下,降低成本支出的绝对额,反而会相应地增加企业的收益,而单纯的成本降低确实是有限度的。然而,在各项经济指标发生变化的情况下,有时增加成本支出的绝对额,反而会相应地增加企业的收益。因此,现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,一方面给企业提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球经济一体化的同时,市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国,对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫,企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

三、如何让成本管理与经济效益之间协调发展

(一)着眼于长远发展目标

现代成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生产和发展,立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理,为降低成本,企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工。以“成本优势”标准衡量,企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工,利用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。

(二)立足于总体发展战略

现代成本动因的理解应是企业战略高度上的,它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗,更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来,现代成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。

(三)在“管理”这一根本上下工夫

成本管理的根本是“管理”,所以应在这一根本问题上下工夫。也就是说,要从管理着手,利用管理“吸纳箱”的作用,不让任何一个合理的收入流失,从而达到节约成本费用、持续赚取利润,实现企业价值最大化的目标。管理是一个比较宽泛的概念,就发展中的中小企业而言,管理的重点应该在以下几个方面。

一是加强与收入相关的内部控制制度的建设。应针对正常的销售收入建立赊销信用审批制度。赊销信用审批制度的主要作用是防止坏账的发生,避免非正常损失。虽然赊销信用审批制度是与收入有关的必不可少的内控制度之一,但由于种种原因,例如企业急于扩张业务、经营者只注重业绩考核指标等,管理层往往忽略了相关内部控制制度的建设。所以尚未制定赊销信用审批制度的企业一定要着手制定,而且建议在制定赊销信用审批制度时,考虑成本效益原则,可以不新增部门、岗位,结合企业业务经营的特点,在现有岗位上合理分工控制,同时授予不同级别管理人员适当的审批权限,并且充分地利用信息系统实现电子化审批,这样既可以节约时间及办公成本、提高工作效率,也能降低坏账风险。

二是重视人力成本的管理工作。人力成本的节约不是简单地用更少的人去做更多的工作,而是应该建立一套科学的员工胜任能力评价体系,进而建立科学合理的薪酬体系。对经过培训的新入职的员工及现任的老员工进行胜任能力评价,安排到合适的岗位,可以实现两个方面的节约。一是人力成本的节约,二是物质成本的节约。因为由适合的人去做合适的工作,可以在标准的工作时间内完成额定的工作量,不会产生加班时间,不会需要其他人帮助其完成工作,不会因个别人不能保质保量按时完成工作而影响整个部门的工作效率及工作质量。

三是加强全面预算管理工作,强化预算的审批制度,尤其是成本费用及资产购置预算的审批。每一项预算需要由预算编制人或成本费用的责任人编写详细的预算说明,以便领导审核。例如:设备维修费的预算,可以说明设备的正常使用寿命,已使用年限,易损部件,根据具体的使用情况预计维修需要的材料费、人工费等。以便把所有的支出都控制在必要支出的范围内,避免浪费。另外还要加强预算的过程控制。根据每项预算的执行情况,分析差异原因,根据具体的原因,采取跟进措施,并同时追究相关责任人的责任。这样做的目的是控制预算执行的偏离程度,能更好地为经营管理活动做好预测,未雨绸缪,增强成本费用的可控性。

(作者单位:河南蓝天集团有限公司)

作者：张青丽

企业节能降耗的能源管理论文 篇2：

企业生态成本预算管理体系的构建：基于TCM视角的实例化研究

【摘要】在生态文明建设背景下，企业要做好节能环保工作，势必会带来生态成本。为了参与企业的生态管理，切实落实生态文明建设，企业需通过加强生态成本预算管理，以更好地降低生态成本来提升生态效益。本文以W制药公司的生态管理为实例，从TCM视角构建了W制药公司生态成本预算管理体系，目的是为制药企业在经营过程中进行有关环境保护和节能降耗的成本管理提供参考。W制药公司生态成本预算管理体系的构建具体包括：生态成本预算管理的价值链分析、生态成本的预测分析、生态成本预算管理机构的设置、生态成本预算编制等。

关键词 生态文明，TCM，生态成本，预算管理

一、引 言

大多数生态环境问题都与企业活动有关，造成生态环境破坏最主要的根源是企业活动向自然环境排放的大量废气、废水、废渣，导致全球大气污染、水污染、土壤污染。生态文明建设和社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设，是中国共产党在新的历史时期确立的伟大新工程，也是中国在新的发展阶段深化改革的一项重要内容。习近平总书记2019年3月5日在十三届全国人大二次会议时强调：探索以生态优先、绿色发展为导向的高质量发展新路子，加大生态系统保护力度，打好污染防治攻坚战。一直以来制药行业的污染问题受到人们广泛关注，是国家环境保护计划要重点整顿的行业之一。随着企业对生态环境保护意识的不断提高，生态管理逐渐成为现代企业管理的重要组成部分。企业生态成本指企业在经营管理过程中用于环境保护而消耗的费用和直接消耗生态资源带来的费用。企业生态成本预算管理是指企业运用成本预算的方法对企业内部各部门有关生态管理方面的财务和非财务资源进行事先分配、过程控制和事后考核，以便更好地组织和协调企业的生态管理活动，达到节约资源和降低企业环境保护成本的企业生态管理目标。企业建立生态成本预算管理体系，就是在生态管理目标的指引下，进行充分、全面的生態成本预测，以谋划企业将来发生的与生态管理活动有关的生态成本管理，并对实施过程进行监控，不断地将实际完成情况与预算目标对比和分析，从而及时指导企业生态成本管理效果的改进和提升。在生态文明建设背景下，企业建立生态成本预算管理体系具有一定的价值。本文以W制药公司的生态管理为实例，从TCM视角科学地构建企业生态成本预算管理体系，从而为制药企业乃至其他制造企业的生态成本管理提供参考，如此，可以使制药企业更好地实现企业经济效益与生态效益双赢的目标。

二、W制药公司生态成本预算管理体系构建的设想

W制药公司一直以来秉持卓越的生产理念，使用先进的生产设备，依托优越的生产基地，创造生态化的生产环境。“W药谷”是W制药公司OTC类药品生产基地，实际上“W药谷”也是一个生态化的制药工厂，这个制药工厂覆盖大量植被，周围湖泊环绕。W制药公司以更高的环保政策法规标准来约束自己，全面实现能源清洁化；主动进行优化能源、降耗节能和减排减污工作；积极实施环保政策，做好生态管理。W制药公司生态成本预算管理体系构建首先要明确构建的目标，这是公司开展预算编制、执行和评价的前提。目标的确定要结合W制药公司实际经营情况和生态管理的具体情况，如此可以更好地提高生态成本预算执行的效果。为了实现W制药公司生态效益和经济效益和谐统一的最终目标，生态成本预算管理体系的构建主要从生态效益和经济效益进行分析。W制药公司在构建生态成本预算管理体系时，要遵守可行性原则、科学性原则、成本效益原则等，才能使体系的实施达到预期效果，从而提升生态效益，让公司赢得竞争优势。

利用TCM理论对W制药公司的生态成本进行预算管理体系的构建，具有一定的科学性、效益性和可行性。TCM（Total Cost Management）就是全面成本管理，TCM理论要求W制药公司进行生态成本预算管理时体现“三全性”，即W制药公司的全体成员参与生态成本预算管理，生态成本预算管理涉及公司经营全方面和全部过程。同时还要结合财务管理的科学性、主动性和一致性进行体系构建。由于TCM的核心是价值链分析，所以对W制药公司的价值链进行分析，可以明确各活动中产生的与生态管理有关的成本。为了使W制药公司更好地关注到企业的生态成本管理问题，可以将TCM的理念运用到公司的预测中，也就是通过价值链来分析各活动产生的生态成本。W制药公司生态成本预算管理体系构建的路径如图1所示。

三、基于TCM视角的W制药公司生态成本预算管理的价值链分析

TCM的核心就是价值链分析，所以对W制药公司的价值链进行分析，可以明确各经营活动中进行节能减排和环境保护相关的生态成本。W制药公司价值链活动主要分为基本活动和辅助活动（见图2）。其中基本活动由上游、中游和下游价值链组成，上游价值链由研发部和采购部构成；中游价值链由生产部和环保部构成；下游价值链由仓储部和销售部构成。每个部门对应相关的活动，研发部进行产品研发，采购部进行药品采购活动等。辅助活动分为人力资源管理和财务管理。W制药公司整个价值链中的每个活动必定会产生生态成本。比如，在药品研发阶段会产生废水废渣等污染物治理费用。W制药公司价值链分析就是要充分了解公司各项活动产生的与生态管理有关的成本，努力实现各部门活动和各流程活动的优化与改善，以更好地规划和控制生态成本。

通过对W制药公司的价值链进行分析可知，由于各部门之间是紧密连接、环环相扣的，因此对应的各项活动也是紧密联系的。W制药公司应当在TCM（全面成本管理）的视角下，依据W制药公司经营成本的客观性与科学性，创建由W制药公司全体人员参与的生态成本管理机制，以激励W制药公司各部门员工主动参与企业生态管理。

四、W制药公司生态成本的预测分析

为了使W制药公司更好地进行企业生态成本管理，将TCM的理念运用到W制药公司的成本预测中，可以更好地预算其价值链活动中发生有关生态方面的成本，也即W制药公司在环境保护和节能减排方面投入的成本。从TCM视角构建生态成本预算管理体系，W制药公司应以生态成本管理的科学性为依据，建立由全体员工参与、全过程和全方面实施的生态成本管理体系。通过上述对W制药公司价值链的分析，可以看出W制药公司的生态成本的产生主要来源于公司基本活动：研发部对生态技术和产品的设计研发，采购部的绿色采购活动，生产部的绿色生产活动，销售部的绿色销售和环保部对各废弃物的处理等。设计研发活动的成本预测主要包括研发部门对生态技术和生态产品进行研发、开发出新药品和设计出新的环保生产方案等费用。采购活动的成本预测主要对采购天然原材料发生的成本以及相关采购人员的工资进行预测，并预测有关原材料的使用情况，为以后W制药公司的采购活动制定新计划。W制药公司的药品生产活动是产生生态成本的主要来源，主要预测各生产设备维护改进费、对员工进行生态理念的培训费、环境检测费以及节能减排技术的改进费等。W制药公司的药品销售活动主要预测药品运输中发生药品泄漏和产品包装损坏等情况产生的费用。最后是W制药公司对所有废弃物的处理活动，主要预测处理各废弃物产生的费用和公司上交的环境税费。具体如表1所示。

基于TCM视角，通过对W制药公司价值链各活动中产生的生态成本进行预测分析可以得出，每项活动的分类预测都有必要，合理的预测有利于公司更好地管理和控制生态成本。W制药公司通过全面、分类的生态成本预测，能更好地为公司经营活动提出有效预案，帮助公司全方面了解生态管理情况，使公司的生态效益得到提高。

五、W制药公司生态成本的编制

（一）W制药公司生态成本预算管理机构的设置

W制药公司生态成本预算管理组织体系是专门对生态成本预算管理工作进行组织、策划、协调和执行的机构，对提升公司生态效益和生态成本预算执行效果都有着举足轻重的作用。为了加强公司生态管理，更好地开展生态成本预算工作，W制药公司的生态成本预算管理组织体系，是在传统的预算管理组织系统中新增一个生态成本预算管理机构，而在预算执行体系中新增一个生态责任中心。

（1）董事会：W制药公司预算管理的最高决策层，主要由董事长、总经理和副总经理等人组成。对W制药公司的预算管理负责，其主要职责是审批W制药公司年度经营预算草案和宏观方面的控制等。

（2）预算管理委员会：W制药公司预算管理的最高管理层，主要成员可以由董事长直接领导，其他委员会成员可由董事会其他成员、总经理、总会计师、财务负责人和员工代表组成。主要职责是制定W制药公司总体经营目标、审核各执行部门的预算、组织预算工作和解决预算执行中存在的问题。

（3）预算编制机构：以W制药公司总预算额为基础并结合各部门上一年经营状况、经营目标、年度任务等要素，采取上下结合式的预算编制模式，然后开展本年度的预算编制工作。

（4）预算监督机构：将预算分部门、分活动、按任务量层层分拨到各个部门之后，负责监督公司各个部门预算的执行情况，对预算结果进行考核评价。在生态预算管理方面，则需要对调整的生态成本预算进行审议、促进生态成本预算顺利进行和生态成本预算目标的实现。

（5）生态成本预算管理机构：实际上就是W制药公司预算管理中一个专门负责对生态成本进行预算管理的机构。属于预算管理委员会的一个分会，其中包括生态成本预算管理委员会。本机构专门为W制药公司的生态成本预算编制、执行和考核评价等情况进行分析，为下一期的生态成本预算管理做出适当的预算调整计划并形成生态成本预算管理反馈报告。

（6）财务管理部：主要负责预算管理方面的财务数据收集和统计。在生态预算管理方面对生态环保和节能减排等方面的财务数据进行收集与统计，并根据每期制定好的生态成本预算，对本年度预算进行汇总和编制财务报表的工作。

（7）預算执行体系：由W制药公司各责任中心和各部门职工组成，主要是根据W制药公司制定的预算任务层层分解到各部门中，并落实到具体的工作当中。在执行的过程中，各部门要不断反馈生态成本预算执行的情况，并由预算监督机构进行监督与考核。

（二）W制药公司生态成本预算编制内容

在对生态成本进行预算编制前，必须清晰地界定W制药公司进行生态环境污染治理、环境保护和节能环保等活动产生的成本费用。这样可以将原来计入经营预算或资本预算中包含的与生态有关的成本费用，纳入生态成本核算中进行单独预算。W制药公司生态成本预算管理重点是分析价值链活动产生的生态成本。经过分析，W制药公司价值活动是由研发、采购、生产、环保、仓储和销售等组成的一个流程。W制药公司生态成本预算的编制要将W制药公司生产经营所带来的生态成本费用细化到W制药公司的价值链活动中。

W制药公司生态成本预算的编制必须要以生态管理目标为指导，对W制药公司的内外部环境因素进行深入分析，落实好每期的生态管理规划、生态成本预测和确定生态目标成本，然后根据W制药公司在生产经营活动中发生的与生态成本有关的历史数据，通过使用定性和定量相结合的成本预测方法，对各个活动的具体生态成本进行分析并预测下一年的生态成本数据。

定性的方法采用德尔菲预测法，这属于专家问卷调查研究法的一种，主要通过专家的直接经验，对研究的问题进行判断和预测。所以，使用德尔菲预测法非常重要的环节就是选用合适的专家，其特点具有反馈性、匿名性和统计性。W制药公司应当在认真分析和总结国家公布的环保政策、公司年度社会责任报告和以前年度生态成本使用情况的基础上，围绕生态管理制度和年度目标，以保护生态和促进公司持续发展为核心，以生态成本费用控制为重点。W制药公司在对生态成本预测方面的问题征询专家意见之后，进行整理、总结和统计，再向专家反馈。在达成一致之前，W制药公司要反复多次征求专家意见，然后进行整理和反馈。

定量的方法选用时间序列法中的加权时间序列预测法。通过对W制药公司历史生态成本数据的分类和总结，按照年份顺序排列在一起的相同变量作为观测值，以时间顺序数作为权数，计算出观测值的加权算术平均数，这个数字就是预测未来期间该变量的预测值。加权时间序列预测法的计算公式如下：

将W制药公司生态成本按照每个价值链节点活动分类，能看出每类成本在该活动中所占比例的多少。由于我国对生态环境问题越来越重视，所以W制药公司在各价值链活动节点上着重引入生态管理手段。首先确定前几年W制药公司各价值链活动中实际发生的生态成本。然后预算部门通过德尔菲预测法分析判断确定近几年各费用的权重。现假设2014—2018年这5年的权重都以平均权重0.2为基本权重，然后具体分析和判断，对各权重做相应的调整，最后使用加权时间序列预测法（式1）计算出2019年的预算。W制药公司2019年生态成本包含各价值链节点部门的用于环境保护的费用与约束资源直接消耗的费用。

1.W制药公司2019年各部门环境保护费用预算

由于各部门环境保护费用预算方法一样，限于篇幅，本文在此仅以环保活动的环境保护费用为例进行预算编制，W制药公司2014—2018年的有关环保活动中生态成本核算情况举例如表2所示。W制药公司近几年的环境税费是呈现递减趋势的，而废弃物处理设备费用却是逐年增长，这说明二者是负相关的关系。对W制药公司生产中的废弃物进行处理的设备投入比重越大，环境税费就越少。从而还减少了W制药公司的生态成本，分担了生态责任。由于W制药公司生产经营规模的加大，废水处理成本逐年增加，增幅不大；废气处理成本和固废处理成本都逐年增加；废弃设备处理费是逐年增长，废弃物处置费这几年比较稳定。环境税费近几年是呈现递减趋势的，环境税费和公司的污染排放量正相关。说明W制药公司这几年污染排放量逐年递减。设计2014—2018年的权重如表3所示，然后采用加权时间序列预测法得出2019年预算（见表4）。

2.W制药公司2019年各部门约束资源消耗费用预算

基于TC M视角，使用价值链分析W制药公司各个活动中发生的生态成本，并运用TOC（Theor y of Constraint）约束理论识别公司中的瓶颈资源，这些瓶颈资源是生态成本中的直接约束资源的消耗。为了更好地进行生态成本管理，需要控制瓶颈资源的消耗。后述这一系列分析，使制药公司的生态成本清晰明了，更有利于公司对生态效益的量化分析。总之，使用定性和定量的方法，并结合历史数据，可以计算出2019年的预算。但是此预测方法还有许多不可控因素存在，所以仅供企业管理者参考编制。实际编制还需要全面地结合公司具体细节、实际情况和国家政策等因素。

如表5所示，从对W制药公司价值链各活动环节产生的瓶颈资源消耗分析可知，W制药公司价值链环节与生态直接有关的瓶颈资源为燃料、电力、水、草珊瑚野生原材料、绿色包装材料等，这些瓶颈资源的过度消耗不仅会造成W制药公司生产成本的上升，也会造成生态资源的破坏。而各环节投入的资金，尽管与生态没有直接的关系，但也属于W制药公司的瓶颈资源，在接下来的生态成本预算中应综合考虑。

W制药公司2014—2018年的价值链活动中的瓶颈资源核算情况举例如表6所示。草珊瑚的来源主要是野生采摘，长期不合理的采摘会导致野生资源不可再生，价格逐年增长，还将使野生药材赖以生存的环境遭到破坏。由于公司在2015年使用了新能源，如太阳能和风能等新能源，所以电力这几年呈递减趋势。燃料这几年呈现递减趋势是因为在2015年公司将煤锅炉淘汰，使用了新设备，基本采用清洁能源。水的成本这几年趋于稳定。设计2014-2018年的权重如表7所示，然后采用加权时间序列预测法得出2019年预算（见表8）。

六、结 论

TCM强调“全面”管理，“全面”包括三个方面，也称为全面成本管理的“三全性”，即全员、全面、全过程。将TCM理论应用于企业生态成本预算管理领域是一种全新的尝试，从TCM视角对企业生态成本预算管理进行体系构建，实际上是将全面成本管理与生态成本预算管理结合起来的一种新探索和新应用。将制药公司生态管理和财务管理结合起来进行探索和应用，目前相关研究和应用较少，为此，本文的研究和应用可能得出一些制药公司生态成本预算管理的相關创新性理论成果，具有一定的理论意义。同时，本文通过对W制药公司生态成本预算管理体系的构建，并从TCM视角来实例化地探讨制药公司在运营中有关环境保护和节能降耗的成本情况，从而为制药企业乃至其他企业更好地进行企业生态管理提供一些实践指导，因此，本成果也具有一定的实践意义。

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作者：程怡 程月明 谭潇滢

企业节能降耗的能源管理论文 篇3：

高校节约型校园基本建设的管理策略与实践

摘 要：作为高校的基建管理部门，在节约型校园建设中起着举足轻重的作用。本文针对基本建设管理环节薄弱的现状，提出了节约型校园基本建设管理策略，指导长沙理工大学新校区建设实践并取得了良好效果。

关键词：新校区；节约型校园建设；基建管理策略

文献标识码：B

1问题的提出

随着科教兴国、可持续发展战略的不断深入，高校不再是象牙塔，已从社会的边缘走向社会的中心。20世纪末至本世纪初，我国高校普遍实行了“共建、调整、合作、合并”。高校也因此掀起了高校校园基本建设热潮，一批規模大、标准高的大学校园已纷纷建成。由此，部分高校背上了沉重的债务，甚至还出现了高负债的不利局面，阻碍了高校的良性发展。因此，开展节约型校园基本建设势在必行。

校园基本建设是一项复杂的系统工程。从项目立项、征地、规划设计、招投标、施工到竣工验收，具有周期长，生产规模大，投资数额多等特点。基建管理涉及面广而且具体，难度大。长期以来，高校一般都把教学、科研放在核心地位，基本建设管理不被重视，管理人员也普遍存在专业能力不强、管理水平欠缺的现象。

2国内外节约型高校校园的建设管理情况简介

美国许多高校致力于降低温室气体排放，保护自然环境、水资源，材料回收等，由此成立了“气候变化应对协议校长联盟”、“环境改进委员会”、“高等教育可持续发展委员会”等机构。哈佛大学Allston分校在建设过程中，为了达到人与环境共存的建设目标，推行校园节能计划、资源效率化计划、学生绿色生活计划和综合能源管理计划等，也旨在通过管理达到计划的落实。同济大学嘉定校区建设过程中，专门成立节能专向审查机构办公室，在新校区建筑的建设项目全寿命周期中融入造价管理、投资动态控制管理等，加强招投标和过程控制、加强结算管理，节约了投资。由此可见，科学的基本建设管理是实施节约型校园建设不可忽视的环节，意义重大。

3节约型校园的建设管理策略

3.1 建立一支结构合理、精简高效、具有较强专业能力的基建管理队伍

高校的基本建设任务一般由高校基建管理部门负责，基建部门直接担负着基建项目的组织和实施，负责协调学校与政府职能部门、施工企业等多方的关系，办理各种立项、报建手续，负责解决施工过程中出现技术问题和协调矛盾。面对管理的长期性、广泛性、复杂性和技术性，高校必须建设一支极具专业性的高效率的基建管理队伍。这支队伍的管理人员要认真遵循基本建设的客观规律和基本建设程序；要掌握较高的工程技术、经济管理方面的知识；要具备较强现场组织和指挥能力；要有积极进取、大胆创新的开拓精神；同时还要有多思善谋、把握全局、敢于决策的胆略；兢兢业业、大公无私、任劳任怨的道德情操。有了这样素质的队伍，才能实现科学管理，提高经济效益，实现节约型校园建设。

3.2制定程序规范的、互相制约的、科学合理的管理制度

校园建设是一项复杂的系统工程，涉及的内容繁多。设计前期有征地拆迁、项目可行性研究、立项报建、方案设计招投标，设计评审、与设计、使用部门的反复沟通等。施工前期有施工队伍的筛选和考察、施工项目招投标、材料价格标准的确定，签订合同等。施工阶段有隐蔽工程的签证，材料的报验，基础主体及竣工阶段的验收。有工程款的支付、建筑质量安全、现场协调管理等。最后还有资料的归档和结算工作等。因此，规范的管理程序才能使工作有条不紊的开展，忙而不乱。一般基建处下设征地拆迁科、规划设计科、造价科、工程管理科和办公室等科室。每个科室按工作性质划分职责范围，科室与科室之间相互配合，统一协调。学校财务、审计、监察参与基建管理的多个环节，增加管理的透明度，也可有效的防止各种违规操作的事情发生。

(一)加强设计管理，优化工程设计

1) 设计前期资料、数据的收集和准备。设计管理部门要做好设计前期资料、数据收集的准备工作。在校园规划方面要充分了解场地周围和场地内的情况，如城市道路、电力、给排水的相关数据。认真编写规划、单体设计任务书，设计方案应交学校和相关使用部门讨论，征求他们的意见，以防止工程完工后再进行功能改造造成浪费现象。

2) 实行限额设计、优化经济指标。优秀的设计不仅仅体现在建筑与结构设计质量本身，还体现在它在投资的控制上。首先，以立项控制面积规模。在考虑一定交流空间的基础上，控制单体建筑的使用系数不可太低。适当控制门厅、走廊等共用部分的面积，坚持“适用、经济、美观”的原则。其次，以工程概算书控制造价。

(二)加强造价管理，实行优质优价

1)在招投标机制中精选施工队伍。工程招投标是一种竞争性措施，它能提高企业的管理水平，提高工程质量，降低工程成本。因此，进行招投标时要认真执行《招投标法》，按照招投标文件的要求认真筛选，选择“报价合理，保证工程质量及工期，经济效益好，社会信誉高”的施工队伍。事实已经证明，严格履行招投标程序选择出来的施工队伍的技术水平、管理水平、施工机械化条件及施工工艺都明显优于其它施工队伍，这无疑是保证工程的施工质量与经济效益的前提条件。

2)重视招标答疑，完善施工招标书的内容

图纸是编制工程造价的依据，图纸的优劣直接关系到工程质量的优劣，设计的先进与保守又直接关系到造价的高低。在招标前，组织招标答疑、对图纸进行会审不仅仅可以解决设计中的错误、漏项等问题，还能尽量减少施工阶段的设计变更。另外，还要组织人员对建筑材料，尤其是装饰材料、水电设备器具等的质量、品牌、价格进行市场调查了解并作出明确的规定，避免工程费用的增加。

3)把好预结算审核关

做好预决算工作能有效地控制基本建设投资，合理利用资金，降低工程造价。造价管理人员要深入施工现场，随时掌握工程的进度、隐蔽、质量、变更等情况，在进行工程竣工结算与审核时，要认真收集结算有关资料，严格按双方签定的《建筑工程承包合同》中规定的计价方式进行结算。避免弄虚作假，夸大工程量，以确保工程结算的合理性和准确性。

(三)严格施工管理、确保工程质量

1)施工进场前的准备工作。施工是大量人工、机械、时间，将成千上万种材料组合在一起成为建筑产品的过程。只有参与建设的各方共同努力、互相协调、精心管理，积极主动地解决施工中发生的各种问题，才能高质量低消耗按期完成工程。作为基建部门，要认真履行《建筑工程承包合同》中所规定的义务，为工程施工的顺利进行创造良好的条件，要做好施工前期工作，完成进场前的三通一平，积极协调好各方之间的关系，完成开工前所需要的各种手续，按计划完成对部分材料的供应及工程款的预付。

2)组织施工组织设计会审。工程的施工包括施工顺序、施工进度、施工方法、施工措施及施工总平面布置图。这里发生大量的措施性费用，不同的施工方法和工艺，不同的机械设备的使用，其费用差别很大。因此，必须仔细分析研究其可行性与经济性，特别是对于临时设施的布置应考虑长远，尽量做到一次规划多次使用。

3)把好工程技术、质量关。建立健全质量保证体系，对工程实行全过程质量控制，严格实行工程监理制度，分部分项工程实行施工单位自检合格后再报监理工程师验收，做到“上道工序不合格，下道工序不施工”。严格执行设计变更手续，及时解决现场出现的各种技术及质量问题，严格控制材料的检验制度。加强施工技术资料的管理，保证资料的准确性和可靠性。

4)做好隐蔽工程验收和签证和材料进场工作。隐蔽工程指地基及基础、钢筋混凝土等部位，属要害部位，对建筑安全起重要作用，不可掉以轻心，以防隐患。因此，必须按照设计及规范的要求达到合格才能允许隐蔽。另外，隐蔽工程及现场签证还是结算的依据，直接影响工程成本。建议多个部门参与签字，弄虚作假。对进场的材料采取报验制度，严格核对合同中所规定的质量、品牌和价格，先验后用。

5)把好工程竣工验收关，督促做好资料的归档。竣工验收是工程管理最关键的一环，是对工程建设结果的全面考核，同时也能总结建设的经验和教训。一般正式交工验收前都进行预验，预验要逐层逐间按设计和验收规范进行检查，发现做法与设计不符或质量不合格的地方要认真记录，并坚决要求返修，以保证工程正式验收的顺利通过。决不能因验收未把好关，交付使用后又出现大量的质量问题，导致必须返修而造成资金的浪费。

3.3 建立节能专项审查制度

成立专门的机构，由校领导、专家、审计等多方参与对项目建设的几个阶段组织节能专项审查，有助于节能降耗、节约投资。一方面领导重视，能投入较多的人力、物力，另一方面，专家能较全面地从几个重要环节把关，从技术上降低基本建设的投资(图1)。

3.4长沙理工大学“节约型”新校区的建设管理

3.4.1 管理机构合理配置

3.4.1.1 较强的领导班子。新校区建设是在学校党委领导、决策下进行的。建设初期，基建处领导班子里一正三副一总工。

3.4.1.2 较完善的管理机构。基建处下设六个科室，分别是征地拆迁科、用地管理科、规划设计科、工程造价科、工程管理科和办公室，各科室按专业分类划分业务范圍，并承担相应的管理职责。

3.4.1.3 配备较强的专业人员。基建处编制为21人。处领导班子都是副高以上职称，科级以上均为工程师以上职称并为专业技术人员。其中教授级高级工程师1名，高级工程师2名，工程师5名。一级注册建筑师2名(含借调人员一名)，注册造价师3名，注册监理师1名。

3.4.2 管理制度建设

3.4.2.1 合同管理制度。设计单位、施工队伍的确定均通过招投标确定中标队伍。合同洽谈，由财务、审计、监察、基建四方共同参与完成。

3.4.2.2 统一表格、履行签字制度。施工单位进场后，有关材料报验、现场鉴证、设计变更、付款等均采用统一表格。由施工单位上报工程科、各相关科室认定后会签，最后处长签字后生效。有了多方的参与和把关，工程造价得到了有效控制。

3.4.2.3 规划、单体设计方案的招投标制度。新校区规划方案是通过国内征集，经专家评审并在学校领导和教职员工中广泛征求意见后确定中标单位。单体建筑如图书馆、体育馆、行政办公区等大较大的项目，也均是通过公开征集方案确定的。

3.4.2.4 工程项目的招投标制度。实行网上发布招标公告，组织考察队伍，精选入围队伍。采取合理低价中标的原则确定施工队伍。

3.4.2.5 工程质量监理负责制度。工程质量、进度、安全由监理负责，省质监站监督管理。工程科派现场代表进行协调，督促隐蔽工程的验收、现场签证、材料报验等工作，及时掌握工程进度，保证工期。

3.4.2.6 工程结算审计制度。对完成项目的结算，基建处进行初审，初审后交审计处进行复审。初审、复审均可交由有资质的造价事务所进行审查。

截止2008年底，新校区单体建筑34栋，总面积约60万平方米，道路约1.2万米，标准田径场2片，其他体育场地58片，平整土石方250万方，敷设给排水管道1.8万米，强弱电管沟8千米，校园绿化1千余亩，校园基础设施配套基本到位。用于基建的投资约14.23亿元。其中，新校区征地2083亩，平均每亩13万元，总计2.71亿元。建安工程约9亿元，其他教学实验、行政设备与设施2.52亿元。长沙理工大学新校区由于融入了节约型校园建设理念，建设管理制度健全、程序规范、成本控制严格，节约型校园基本建设取得了良好的效果。

参考文献：

[1] 谭洪卫等.节约型校园建设管理与技术导则.建设部课题.上海:同济大学，2007

[2] 余春花.建设节约型校园的主要途径[J].教育探索,2007,(7).

[3] Julie Newan.Progress towards sustainability at Yale.Conference about construction of sustainable campus.Shanghai:Tongji Univer-

sity,2008.

[4] 理查德C.雷文.示范作则:从可持续校园到可持续世界.建设可持续发展校园研讨会会议资料.上海:同济大学，2008.

作者：余亦文　张　楠