集团公司财务管理

关键词： 财务软件 电算化 财务管理 集团公司

第一篇：集团公司财务管理

集团公司的财务管理

随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。

一、集团公司及其在中国的发展背景

在美国，集团公司(groupcompany)只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司(holdingcompany)。当我们谈到摩根斯坦利集团(Mor ganStanleyGroup)或花旗集团(CityGroup)时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。

在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。

一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升;而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。

随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。

二、集团公司财务管理现状分析

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：

1、集团资源集约较差，效率不高。

集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下;

2、报表的准确信和及时性难以保障。

多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。

现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。

3、财务管理功能需要进一步完善。

会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。

4、国际化的要求难以达到。

WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。

三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段

面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。

A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。

1、项目实施以前的财务管理模式。

a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上;区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告;中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部;再由亚太总部层层汇总至集团总部。c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查;中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡;一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。

d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件(各区域的财务软件各不相同)，门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。

2、实施网络化后的财务管理模式

a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控(businesscontroller)，主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告;中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作;集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。

c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库;各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。

d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息;极少数付款凭证需要手工录入。

3、网络化实施后，财务管理的提升效应

a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。

b、财务人员工作效率提高，人员更加精简;实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。

C、资金运用更加有效;施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。

四、实现网络化财务管理的可行性分析

网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：

1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备

财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。

2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。

3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。

4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：

a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。

b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型;投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。

c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。

五、网络化财务管理带来的积极效应

1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。

由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。

2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。

集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况;同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。

3、智能化的决策支持。

以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。

4、良好的外扩展性与业务关联。

集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过IN TERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。

当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表;其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码;最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁!

第二篇：集团公司加强对子公司财务管理的思考

摘要: 经过二十多年的迅速发展，我国已初步形成了一批规模较大、实力较强的大型企业集团，涉及到了各个行业，包括各种经济类型。然而，我国大部分的集团公司的企业管理尤其是财务管理跟不上集团公司迅猛发展的步伐，出现了财务危机、集团公司的企业规模效益不佳等经济问题，为了科学、合理、有效发展集团公司，推动我国国民经济的科学发展，需要集团公司迫切解决的问题是如何强化集团公司的财务管理。本文从集团公司的财务管理开始概述，然后分析了我国集团公司对子公司财务管理上存在的问题，最后针对存在的问题加以思考，提出了加强集团公司对子公司财务管理的若干对策，以解决目前我国集团公司的母子公司财务管理中存在的多方位管理体制不健全、集分权与业务发展的矛盾、经营者与所有者之间的矛盾等问题。 关键字:集团公司;子公司;财务管理

跨地区经营、企业集团化、全球化是我国现代企业的一大特征，集团公司已经随着经济的发展成为经济运行中的重要参与者，发展集团公司已经成为发展国民经济的一大需要，集团公司按产权特征可以分为母公司和子公司，妥善的处理好母公司与其下属的子公司之间的财务管理的关系，适当的划分各级管理权限、责任和目标又是科学发展集团公司的一大重点，那么便要求要处理好集团公司集权与分权的关系以及其自主性和统一的关系，有效的使用资金，保证生产重点的需要，灵活的集中财力、物力，使集团公司的资金资源、劳动力资源等都得到有效的使用，并积极调动下属集团子公司的工作积极性、自主性，为此，我国的大部分集团公司都果断的间接或直接的采取了一些经营战略，也获得了一些收获，使集团公司获得了一定的发展，但是由于现代企业的经营范围广、物流量和资金量较大、下属子公司众多，不能实行有效的财务管理，导致了母公司对子公司的财务管理存在着很多的问题，如出现集权或分权的极端现象;财务制度不统一，过于的依赖集团内部控制制度;管理体制过于松散;缺乏有效的全程化财务监控约束机制;财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段;财务风险标准不完善，财务监督意识不够强烈;财务考核评估报告体系不完备，奖惩制度不能够有效的贯彻执行。为了保证完成母公司下达的各项经济任务，享受更多经济权益，拥有一定的权利，并承担一定的经济责任，加强集团公司财务管理成为企业管理的重要组成部分，加强母公司对子公司的财务管理成为加强公司管理的首选。[1]

一、集团公司财务管理概述

(一)集团公司概念与特征 1.集团公司的概念

集团公司是伴随着商品经济高度发达、股份制经济日趋普遍的经济形势下逐渐产生、发展起来的，它是一种产权关系明确，以母公司和子公司的体制为主干的一个统一的企业实体。集团公司产生的物质基础是商品经济高度发达，产生和发展的社会因素是股份制经济的发展。

2.集团公司的特征

(1)复杂的产权关系。集团公司是一种产权经营的组织，它是作为企业群由多个具有法人资格的企业组成而成的集合体，它通过控股的形式与若干个下属公司形成一种产权关系，不同类型的集团可以采取不同的持股形式，导致了集团公司的产权关系会比较的复杂。

(2)母公司职能的两分化。母公司在一个以产权关系为纽带的集团公司中作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能可以更多的表现在以股权关系为基础，通过控股等多种的方式，从事多个法人企业的资本经营及管理，科学、有效的协调经营和管理，推动其自身的下属各个子公司的产权经营，使集团公司能够作为一个有机整体，以实现集团公司整体的利益最大化的目标。

(3)协调多层次的控制与管理。多层次的控制与管理是一个集团公司所必须的要有的，也是集团公司的管理区别于单一企业管理的特殊点。一般，集团公司包括松散层、半紧密层、紧密层和核心层四个层次。集团公司的母公司往往对集团关系内处于各个层次的这些企业存在着一些控制、管理与协调联系，恰好是通过这些存在的关系提高了集团的整体生产率，降低了集团整体的交易成本。

(4)整体功能的多样化。一个集团公司如果实力足够强大的话，是足够拥有处理从加工活动的准备开始过程到加工活动的本省和完成加工后的市场营销及服务活动过程等复杂的业务活动的完整功能的能力的，体现其整体功能的多样化。

(二)集团公司财务管理的特征与目标 1.集团公司财务管理的特征

集团公司有别于单一企业的财务管理，立足于集团总部对其成员企业的财务控制与管理，主要特征包括：以战略管理为导向，强化集团公司的财务优势;以母公司对子公司管理为基础，形成财务管理的多元化;以资金的统一为管理与调度的前提;财务管理以投资与资产管理为主要特征。[2] 2.集团公司财务管理的目标

(1)提高集团公司的经济效益。我国现代企业制度建立的最主要的目标是提高企业的经济效益，经济效益是一个综合的经济指标，加强集团公司的财务管理体制的基本目标也是为了提高企业的经济效益，它与现代企业制度建立的目标具有趋同性和一致性。

(2)正确处理集团公司内部关系人各方面的财务关系。集团公司在财务体制改革中，必须做到依法办事、公平地维护各方利益的原则，使集团公司的财务部门正确的处理政府、股东、债权人等各方面的财务关系。

(3)保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。改革财务管理的体制，正确的处理集团公司内部关系人各方面的财务关系，必须建立起财务信息报不出、造假责任人受查处、财务造假行为受控制的控制财务造假机制，有效的控制，以保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。

(三)集团公司财务管理模式

一个集团公司的财务管理模式是指集团公司在财务管理活动中的实行的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的权限的划分、安排管理和管理机制的设立等内容。企业建立管理有效、运行顺畅的决策和控制机制能实现集团化的财务管理模式的建立、实施。集团公司对其子公司的财务管理根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同，大体上采取了“集权型” 、“分权型” 、“高度自治型”和“会计主管委派型”这四种模式。[3] 1.“集权型”

该财务管理模式主要表现在其会计人员人事管理权和财务决策权都集中在集团公司。其中优点是：“一切尽在掌握之中”,其优点是显而易见的;缺点是：削弱了财务会计尤其是管理会计的职能作用，在一定程度上阻碍了会计人员参与所在公司经营的主动性、积极性。

2.“分权型”

- 2务评价，也将会影响到集团公司的母子公司包括其他的各个方面的经营战略的制定。

2.过于依赖集团内部控制制度 相对于其他的企业而言，集团公司在财务管理方面过于的依赖内部控制制度，目前，我国大部分的集团公司的财务管理内部控制建设有许多的不如意之处。通常，一个企业除了有来自企业内部的一般监督，还有来自企业外部的各种监督，集团公司的财务只有母公司会受到来自企业外部的各种监督， 其集团所属的各个子公司或者各个孙公司不受或很少受到来自外部的各种监督，而集团内部关系的复杂督促了企业要加强内部的监督。

(三)没有充分认识到预算管理的重要性，缺乏完善的预算管理体制

预算管理在集团公司内部发挥着很重要的作用，首先，最主要的是企业在预算的编制过程中，能够有效地协调集团公司内部各个层次的目标指向，达成有效的沟通;其次，预算管理能够对集团企业进行整体规划;最后，预算管理还是集团公司考核和控制的一项重要指标。目前，预算管理在发达国家中已被作为集团管理的基础性工作，而我国的大多数企业并没有充分的认识到预算管理的重要性，除此之外，在财务管理上也过度的分权，缺乏完善的预算管理体制，使得集团公司的母公司无法驾驭其各个子公司，不能从集团的整体发展战略的高度上来安排投资和融资活动，进行统筹规划，最终出现了其下属企业各行其是，只最求局部利益，损坏集体利益的尴尬现象。具体情况有: 1.资金的支付上。大部分的集团公司在资金的支付上没有实行科学、有效、严格、统一的预算管理体制，使用混乱，随意性大，在对大型固定资产的投资建设上过于的盲目，导致大大超出原来的预算或者入不敷出，致使资金短缺严重使得工期被延后。

2.预算指标的制定上。相当一部分的集团企业在预算指标的制定上不够科学、合理，不仅缺乏严密的计量标准，还缺乏足够的考核依据，统一的约束力极差或几乎没有，形 同虚设。

3.财务预算制度实施上。目前，集团公司往往不能实施统一的财务预算制度，在控制监控环节上页过于薄弱，集团公司的财务预算也只是形式上罢了。

(四)缺乏有效的全程化财务监控约束机制[6] 通常，一个企业的财务控制包括事前预算、事中控制、事后分析，而我国的绝大部分的集团公司的全过程财务监督力度不够，对财务的控制上仅集中于事后的控制，缺乏事前预算和事中控制。在现实的经营活动中，有的集团公司也建立了事前预算、事中控制、事后分析这样的一个“全程化”的财务监控约束机制, 但在实际的实施过程中,不能做到准确而又科学的事前预算，不能发挥事中控制的监控作用而流于形式 ，事后分析上停留在财务成果与预算的对比分析上, 没有从更深层次上分析集团公司所存在的财务问题，不能够提出科学、有效的对策, 财务的分析报告也缺乏科学性、有效性。这样的 “全程化”财务监控约束机制不能得到有效的落实, 使集团公司的各个子公司往往游离于核心企业的财务控制之外,严重的影响到了集团公司要素的优化组合和资源的合理配置, 严重的削弱集团公司综合能力和其所拥有的整体优势的发挥。例如：集团公司的资本结构欠合理,对外举债的规模失控,利息的支出增大, 财务的风险增加;集团公司的投资结构欠佳, 投资的收益率不高, 经营的风险加大;集团公司的各个分公司的会计人员为了满足本企业领导的不正当要求，不按会计制度办事，而只按本企业领导的意图办事，使得集团公司的会计核算失真，导致财务管理出现混乱;有的集团公司放权过多,导致下属企业的法人代表权利过大，不能形成科学的约束机制;集团企业不能有效的约束处置资产的权利，导致集团公司出现严重的资产流失、效益滑坡的现象。

(五)财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段

通常，集团各公司为了维持自身的生产经营的需要，都拥有自己那一套的财务资金费用管理标准和办法，财务资金费用管理不统一，这样的管理方式下的资金是分散的，

- 4一奖惩制度的标准，不能使集团各子公司了解自身真实的生产经营情况。

三、集团公司加强对子公司财务管理的策略

针对集团公司财务管理的缺点和不足以及在新经济环境中所面临的新问题和新特征，集团公司要加强对子公司的财务管理，必须着重做好以下几点：

(一)理顺产权关系, 选择适合的财务管理模式，完善集团整体的财务组织结构 1.在产权关系上明确集团内各成员之间的关系

母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体，拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。

2.选择合适的财务管理模式[8] 集团公司对其子公司的财务管理大体采取“集权型”、“分权型”、“会计主管委派型”和“高度自治型”四种模式。[9]这些财务管理模式各有优缺点, 我们可以趋利避害, 针对不同子公司具体情况采取不同财务管理模式，以取得整合资源, 获取更大利润的效果。

3.完善集团整体的财务组织结构

集团应该在总会计师领导下建立对董事会负责的财务管理机构，并在一定程度上实行集权式财务管理，进而实现对整个集团财务全方位的统一管理。为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等各个方面进行改革创新，制定并实施相关的保证措施。

(二)建立健全集团公司内部财务管理，统一财务制度

建立完善的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是保证集团经济活动正常进行的必要管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。集团公司涉及面广、业务量繁杂, 为了维护资产的完整和安全, 保证经济信息的真实可靠, 实现对子公司财务的有效控制, 必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，这样既能充分发挥集团母公司财务调控功能, 又能激发子公司的积极性和创造性, 并能有效控制母子公司的风险。

1.健全资本运营制度

在投资、筹资等方面，母公司应集权管理, 但要给子公司适当的分权, 即母公司可赋予子公司一定限额的管理权, 超过权限范围, 一律由母公司集体研究决定。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度, 并重视跟踪管理, 规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度

母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度, 明确资金调度的审批权限和程序, 利用合法的金融工具, 对企业资金实行统一集中管理, 从而提高资金使用效率和降低风险。[10] 3.健全公司财务会计制度

健全公司财务会计制度，如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度, 以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员, 对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理, 实施对子公司会计信息的随时调用和跟踪监控, 建立健全集团公司财务分析系统, 及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况等。

(三)坚持统一领导,实行全面预算管理，建立财务预算报告制度

- 6业管理的必然产物，也是集团化管理的基本要求，同时也符合提高资金使用效率和加强资金管理的客观要求。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。资金管理水平直接影响集团公司的生产经营。为降低资金使用成本, 提高资金利用率, 保证集团重点项目的资金需要, 应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金, 统一各子公司的资金管理, 做好集团内资金余缺的调剂, 核定子公司对外付款的定额, 审核子公司内部贷款申请, 控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等，提高公司资金的使用效率。

(六)建立财务风险监测与预警系统，强化内部审计 1.建立财务风险监测与预警系统

集团公司可以将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，通过利用计算机管理信息系统，综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而及时采取有效的措施进行风险防范和风险化解。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者站在公司整体利益的高度，对公司的财务运行情况了如指掌，预先了解公司财务危机的征兆，以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,因此形成原因非常复杂，所以，集团公司对子公司的财务运行情况进行监测与预警非常必要，对子公司的财务风险监测及预警系统急需建立。[12] 2.强化内部审计，增强集团公司财务监督意识

内部审计的作用不仅在于监督子公司的财务工作，还包括稽查、评价企业内各组织机构执行指定职能的效率和内部控制制度完善与否，它同时也是监督、控制内部其他环节的主要力量。为了确保财务数据的真实可靠, 有效地监督评价子公司的经营状况, 集团公司应建立完善的内部审计制度, 重点做好审计、财务决算审计、财务收支审计、经济责任审计、重大投资与资产购置审计等。集团公司应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专职审计人员,加强定期和不定期的审计。通过内部审计能够及时发现子公司财务和生产经营中存在的问题，第一时间提出管理建议;对审计中发现的弄虚作假、违反公司财务纪律和财务制度等问题, 坚决予以处罚;集团公司根据内部审计和注册会计师审计的结果确认各单位及经营者的经营业绩，兑现有关奖惩措施。

(七)建立绩效考核体系，提高财务管理人员素质 1.建立、完善各项考核指标体系

建立各项财务指标执行情况的评价体系,从而使考核和监督体系不断地完善和科学化。总公司和投资者对子公司投入资金进行经营后, 子公司不但要保证投资者投入资金的安全性和完整性, 而且还必须做到保值增值。总公司应该建立一套有效可行的考核办法来鼓励子公司自主经营，激励子公司为实现经营目标而努力工作。另外，还需建立一套比较全面的财务指标评价体系，从而保证子公司在未来一段时间内给集团公司带来比较稳定的收益, 同时也便于集团公司管理部门对子公司的财务状况和经营成果以及未来前景有一种比较客观的评价, 集团公司可以结合子公司的实际情况以及一定经营期间所能达到的业绩, 确定子公司合理的投资回报率, 核定子公司的利润指标, 促使子公司达到保值增值的目的。主要包括企业盈利能力比率、变现能力比率、资产管理比率、负债比率等财务指标, 同时也可以根据企业的实际情况, 增加一些定量指标和定性分析的辅助指标。

2.提高财务管理人员素质

企业经营成功与否, 人才因素非常关键。在集团公司的财务管理中, 财务管理人员的素质直接影响到集团公司对子公司财务管理的有效性。集团公司在选聘公司的财务管理人员时，应选择那些忠于企业、业务素质高、责任心强、善于学习与创新的人，并且，有计划有步骤的做好财务管理人员的后续培训与提高工作, 采取内培与外培相结合、长期与短期相结合、定期与不定期相结合、专题与系统相结合等各种方式，为公司打造一

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第三篇：浅议集团公司财务管理思路

重庆药品交易所 李艳熊

集团公司财务管理的核心是优化配置集团资产，提高资本运营效率。我认为集团公司财务管理可以从“建标准、强预算，控重点、严监管”等方面入手，以“集团化、公司化、专业化、精细化”为战略转型目标，以构建集团财务管理体系、探索建立新的预算管理机制、完善内控制度建设、加强财务信息化建设几方面为抓手，确保集团公司生产经营与财务管理的有序开展。

一、建标准，完善集团财务内控制度体系。

建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础。集团公司应建立预算管理、差旅费、固定资产、无形资产、存货、成本费用、暂借款与预付款、会计核算政策、财务报告、内部结算、投融资管理、筹资管理、资金运营管理、重大财务事项等财务内控制度，结合其他关联经营管理制度，撰写制度讲解说明及流程图，设计相应表格表单，形成集团财务管理制度汇编，加大制度宣贯力度，建立集团财务制度标准体系。

集团公司制定财务管理制度，成员单位参照执行，子公司可结合自身情况对部分内容进行修改，但是框架模式不宜随便变动，以便保持集团公司财务制度一致性。特别是会计核算政策、会计信息质量、财务报表等内容应高度统一。

二、强预算，推行集团全面预算管理。

集团公司全年预算管理的核心是预算范围内子公司自主运营，预算外集团审批。全面预算管理的主要内容是建立预算管理机构、发布预算相关制度、做好预算管理培训、科学合理编制预算、下达分子公司预算指标、集团预算管控等。

集团及其成员单位应成立财务预算管理委员会，由企业一把手任主任，牵头制定年度财务预算，分子公司与企业内设部门负责人为成员，做到企业全员预算管理。制定《成本费用管理办法》规范日常业务，明确集团及分子公司成本费用具体项目，开展成本费用全口径管控。按照符合市场化定价与成本补偿机制相结合的原则制定《集团公司成员单位内部结算管理办法》，规范集团成员单位关联交易行为。

集团公司每年定期召开集团年度预算工作会，做好预算工作部署与培训。预算编制采取分子公司(内设部门)编报、财务汇总、预算委员会召开质询会并最终审定的方式，在次年初完成当年预算编制工作。建立以利润为导向、成本与收入挂钩的预算管理机制，并定期通报分析预算执行情况，执行情况纳入目标任务进行考核。

集团提出子公司战略发展目标，子公司自行拟定全面预算，包括经营预算、投融资预算、筹资预算与财务预算等。在集团公司全面预算指标确定后，及时下达分子公司财务预算，预算范围内所有经营工作子公司自主决定，预算外事项报集团审批，有效推动分子公司经济运行发展。

三、控重点，开展集团资金集中管理。

集团公司成员单位有多有少，每个单位资金规模有大有小，部分企业资金充足，部分企业资金缺口大，需要开展融资业务，集团公司采取资金集中管理，既能增大资金池规模，又可缓解部分成员单位资金缺口，降低集团融资成本，做到集团资金效益最大化。筹资与投融资在一定范围内集权，可以有效调配集团资源，提升资本运营效率。

资金集团管理需要做好资金计划，提高资金运营效率。成员单位每月及时编制资金收支计划，科学合理进行资金运营，切实提高资金收益。资金收支计划主要内容为每天预测结算资金收支情况，各分子公司及职能部门每月报送资金收支预算。资金运营步骤主要为专人搜集理财产品信息，根据资金预测情况做好配置与头寸调拨，并拟定理财方案，按照公司投资管理办法审批程序办理投资。

四、严监管，建立集团财务监督管理机制。

严监管主要从财务巡查以及开展财务绩效评价几方面开展。 一是做好集团财务绩效评价，激励实现经营目标。参考其他先进单位的财务绩效评价体系，提出集团对分子公司的绩效评价方案，选择资本利润率、资产利润率、成本收入比、保值增值率、利润增长率、经济利润率等方面的财务绩效指标计算评价得分，同时配合完成集团绩效考核，激励分子公司为实现经营目标而努力工作。

二是建立财务巡查机制，夯实会计基础工作。保证集团经济活动正常所采取的必要管理措施。集团财务部拟不定期组织集团内财务人员，对财务部及各分子公司财务人员的工作进行交叉检查。通过不定期财务巡查，监督各级财务人员的日常工作，同时稽查、评价财务人员工作效率，及时发展各级公司财务工作中存在的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

五、加强财务信息化管理，提高财务活动效率。

要做好企业集团集中化财务管理，提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。如果子公司财务核算软件与集团不相同，即使软件相同但是未实现实时对接，集团无法及时知晓子公司财务状况，也不便于管理。

拟建议集团统一使用相同版本的网络版财务核算软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据。独立核算的分子公司财务人员按照集团统一核算政策、相同核算科目下进行会计核算，非独立核算的分公司由集团财务部代理或自行参照执行。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

六、加强财务人员管理，提升财务人员专业水平。

财务人员管理实行财务委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。

集团财务部负责对集团财务人员进行业务指导，确保分子公司的会计核算信息客观真实;做好集团内财务人员人才储备工作，对分子公司实行财务委派制度;结合集团工作与国家财经政策、会计制度的变更，不定期组织财务人员培训及外出考察，建立一支高效、专业的学习型财务团队。

第四篇：集团公司强化财务管理加强财务管理,防范小金库

集团公司强化财务管理 防范“小金库”若干规定

为提升企业财务管理，加强财务监督，防范财务管理中的违纪违规行为，有效杜绝资金使用的损失浪费，保障国有资产的安全，建立“小金库”治理长效机制，根据《中华人民共和国会计法》和《企业会计准则》等相关法律法规要求，结合集团公司实际，制定本规定。

第一条 公司主要负责人要高度重视财务管理工作，努力学习财务管理知识，熟悉有关法律、法规与方针、政策;严格遵守财经纪律，带头执行好各项制度。

第二条 公司负责人要按照《会计法》的要求管理好本公司的财务工作，及时了解财务收支和资金的使用情况，定期听取财务人员的工作汇报，发现问题立即纠正。

第三条 严格执行企业重大事项请示与报告制度。 第四条 公司负责人和财务管理人员要做到八不准：

1、不准设立账外账和私设“小金库”;

2、不准利用个人或外单位账户进行资金周转，造成资金体外循环或收入不入账;

3、不准假公济私，私占私分公款公物;

4、不准擅自为本公司职工购买各种保险;

5、不准公款私存或将公款借给个人或外单位进行经营

- 1金库”工作领导小组逐一签订《“小金库”专项治理工作承诺书》，承诺不以任何理由批准、同意、授意设立“小金库”，并明确其责任。公司主要负责人变动的，新任公司主要负责人应与集团公司治理“小金库”工作领导小组重新签订《“小金库”专项治理工作承诺书》;对前任主要负责人在任期间设立的“小金库”，发现后，不制止、不纠正的，视同违反承诺，集团公司将追究其责任。

第十二条 集团公司继续设立“小金库”举报电话和举报电子邮箱，多渠道接受广大干部职工举报，广泛接受社会监督。

第十三条 本规定自2010年12月2日起实施。

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第五篇：集团公司财务管理问题及建议论文

摘要：进入21世纪以来，经济全球化的趋势更加的明显，企业所面临的市场环境已经产生了很大的变化，特别是在市场竞争不断加剧的背景之下，企业生存与发展的形式产生了很大的变化，集团化趋势更加的明显。而在我国公司的集团化发展当中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集团公司的发展当中经常会出现许多的问题，特别是在财务管理方面，由于缺乏集团化公司的发展经验，财务管理工作存在很大的不足与缺陷。因此，必须要强化对于集团公司财务管理问题的研究工作，对其发展现状进行深入的分析，从而找出其中存在的问题，进而采取相应的解决措施，更好地推动集团公司财务管理水平的提升，为社会主义现代化建设做出更大的贡献。关键词：集团公司;财务管理;激励机制

1引言

在改革开放不断深入的背景下，我国的市场经济环境发生了很大的变化，各种现代管理制度与理念的引进，为我国企业的发展提供了极大的便利。而在经济全球化不断发展的背景下，企业想要获得更好的发展必然会朝着集团化的方向发展，通过融合多方面的生产要素，更好地适应激烈的市场竞争，为国民经济的发展做出更大的贡献。但是由于我国集团公司的发展时间较短，其在发展过程中还存在着许多的问题，特别是财务管理方面的不足，极大的阻碍了集团化公司的进一步发展。所以，必须要强化对于集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

2集团公司财务管理的现状

在现代经济体制下，集团公司已经有了很大程度上的发展，与之相适应的财务管理水平也有了极大的提升。首先来看，目前集团公司在开展财务管理工作的过程中，存在过度分权的情况，一些集团公司将财务权利过度下放给子公司，这就使得其财务权利过于自由，对整体的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。其次，在集团公司快速发展的背景下，子公司的数量与规模在不断的提升，这使得母公司所提供的资金管理比较分散，造成了一些资金方面的浪费与限制，严重影响了资金的使用效率。最后，由于子公司的规模相对较小，自身的财务管理水平有限，很难保证财务管理的信息质量，财务信息失真的情况时有发生，这对集团公司的发展产生了十分不利的影响。

3集团公司财务管理问题

3.1财务管理缺乏动态性

在我国目前集团公司的财务管理当中，由于整体的发展时间较短，其中存在的问题也比较突出，对集团公司的健康长远发展产生了十分不利的影响。特别是在目前的集团公司财务管理当中，缺乏有效的动态监管，大部分的财务管理并没有开展相应的事前预算与事中控制的工作，使其整体的财务管理工作动态性缺乏，对整体财务管理水平的提升产生了不利的影响。在一些集团公司中，企业的管理者对于事前预算以及事中控制工作并没有一个清楚的认识，许多这方面的工作停留于表面，对财务管理工作的开展产生了极大的阻碍。特别是在这种缺乏动态管理的财务工作当中，母公司对于子公司的经营发展状况无法进行有效的控制，这会对整体的财务管理工作产生极大的危害，严重的甚至会出现财务管理失控的情况。

3.2激励机制缺乏

在目前一些集团公司发展当中，对于财务管理工作的开展并没有形成有效的约束机制，特别是所形成的绩效考核制度存在严重的不足，这使其缺乏有效的激励机制，对企业的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。集团公司总部在对子公司的经营状况进行考核的过程中，所制定考核指标往往停留在短期利润方面，并没有制定出长期的考核指标，在这种不完善的考核体系中，子公司在发展过程中就会出现一些偏差。一些子公司在开展业务的过程中，对于利润的重视程度过高，并没有将工作的重点放在提升经营质量方面，这使集团公司的长远发展产生了极大的阻碍。除此之外，在这种缺乏激励机制的财务管理工作中，集团公司员工的积极性很难得到有效的调动，这使其自身的潜能无法得到有效的发挥，对集团公司的整体发展产生了十分不利的影响。

4加强集团公司财务管理的措施

4.1实行全面预算管理

集团公司在发展的过程中，必然会涉及诸多的资金流动，因此在促进其财务管理水平提升的过程中，必须要实行全面预算管理制度，强化对于各项资金的管理，从而避免出现资金过于分散，使用效率低下的情况。特别是对于一些发展程度较高的集团公司而言，应该设立专门的全面预算管理机构，对于公司的发展战略进行合理的预算，从而更好地对企业的经营发展状况进行控制，提升资金的使用效率，保证集团公司能够实现健康长远的发展。对于集团公司旗下的子公司，总部的财务管理部门应该定期对子公司的财务预算工作进行审查，从而强化对子公司的财务控制，保证其发展与母公司相适应。只有更好地推行全面预算制度，才能实现资源的优化配置，促进整体管理工作效率的提升，为实现集团公司最终的发展目标做出贡献。

4.2强化资金控制

企业在发展的过程中，必然需要相应的资金来支撑整体生产经营业务的开展，资金的使用效率直接影响一个企业的发展质量与速度。对于集团公司的发展而言，资金的重要程度更为突出，因此集团公司在开展财务管理工作的过程中，必须要强化对资金的控制，从而在促进资金使用效率提升的基础上，为集团公司的发展做出更大的贡献。所以，财务人员在开展工作的过程中，必须要严格记录每一笔资金流向，协助及时做好资金回拢，从而保证集团公司能够有充足的资金来开展下一步的生产经营工作。特别是要强化对于子公司的资金控制，对集团公司总部拨付的资金进行详细的记录，监督资金的使用，从而保证每一笔资金能够真正落实到相应的工作当中，最大限度地提升资金的使用效率，为集团公司的发展提供可靠的保障。

4.3建立完善考核体系

在以往的集团公司财务管理工作中，由于缺乏必要的考核机制，许多财务管理工作的开展没有良好的制约，这使得整体的财务管理工作存在一定的问题，管理效率低下对整个集团的发展产生了不利的影响。因此，必须要建立完善的考核体系，对财务人员的日常工作进行定期的考核，从而更好地对其业务开展进行约束。特别是通过建立完善的考核激励制度，能够更为有效地调动员工的积极性，充分地发挥其工作潜能，进而更好地为集团公司的发展做出贡献。通过完善考核体系，能够在约束财务人员日常工作的同时，促进其职业道德水平的提升，从而更好地提升其专业技能，为集团公司的发展做出更大的贡献，促进我国企业国际竞争力的提升，从而更好地推动我国社会主义现代化建设。

5结论

在市场竞争不断加剧的背景之下，企业生存与发展的形式产生了很大的变化，集团化趋势更加的明显。而在我国公司的集团化发展当中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集团公司的发展当中经常会出现许多的问题，特别是在财务管理方面，由于缺乏集团化公司的发展经验，财务管理工作存在很大的不足与缺陷。所以，必须要强化对集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

参考文献:

[1]崔俊英.合理选择集团公司的财务决策权[J].山西财政税务专科学校学报，2012(3).

[2]李三存.甘肃电力明珠集团有限公司财务管理模式研究[D].北京:华北电力大学(北京)，2013.

[3]梁美健.集团公司对内投资管理体制与决策方法研究[D].北京:中国矿业大学(北京)，2014.