中国医药企业危机管理存在的问题及解决方案探讨

关键词：坏事事件危机管理

危机管理就是正确地分析和认识危机事件, 把握和控制危机局面, 最大限度地减少危机事件对企业产生的负面影响, 甚至使坏事变为好事。危机管理大体可分为危机预防、危机处理两个方面:前者涉及的是企业怎样加强管理以最大限度地减少危机的发生, 后者则是研究当危机出现后怎样有效地应对、化解和利用危机。任何一个企业在经营过程中都会受到内外环境中各种不利因素的侵袭, 不可避免地会发生各式各样的危机, 因此危机管理是现代企业管理工作的一个重要组成部分。

1 医药企业危机管理的必要性

在市场经济体制下, 每一家企业都力图追求效益的最大化, 以推动企业的可持续发展, 没有一家企业愿意陷入危机。在当今复杂多变的商业社会里, 危机的发生带有一定的突发性、不可预见性和必然性。面对危机, 如果企业不预先制定完善的危机防范策略, 并在危机的最初阶段对其态势加以控制的话, 危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程——从初始的经济损失, 直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其是后者, 将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击。相反, 如果企业以危机为契机, 抓住危机并从中找寻生机, 危机就会变为企业的一个转折点, 并为企业建立富有竞争力的声誉, 树立企业的形象和处理企业的重大问题创造机会。企业越早认识到存在的威胁, 越早采取适当的行动就越可能控制住问题的发展。平时多一些危机意识, 设想种种危机可能, 制定种种危机策略, 提高危机管理水平, 在危机来临时能够镇定从容, 就已经赢得了第一步。美国著名咨询顾问史蒂文·芬克 (Steven Fink) 在《危机管理》一书中指出, 企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样, 必须为危机做好计划:知道自己准备好之后的力量, 才能与命运周旋”。对于医药企业来说, 由于其产品是涉及人类身体健康的, 稍有不慎便会给企业带来灾难, 强化危机管理显得尤为重要[1]。

2 中国药品企业危机管理存在的问题

德国500家最优秀的中、小企业平均年龄为64岁, 其中1/4已存在了上百年[2]而世界医药行业中的佼佼者美国辉瑞公司已有了150年的历史, 正是因为多年的积累, 辉瑞才逐渐成为医药界最具影响力的品牌之一。但在我国医药行业, 企业的平均寿命只有8年[3], 其中民营企业的寿命更短, 只有2~3年。主要原因是, 目前我国大多数医药企业不仅规模小、生产条件差、工艺落后、装备陈旧、管理水平低, 而且布局分散, 生产集中度远远低于先进国家水平, 以企业为中心的技术创新体系尚未形成[4]。因此, 中国药品企业危机管理存在诸多问题。

2.1 危机管理意识淡薄

经过多年发展, 目前, 我国医药企业已经能够高度重视其经营管理的现代化, 但其在其经营管理的新领域—危机管理上不够重视。主要表现在以下几个方面。

2.1.1 危机管理概念界定

有些企业管理者认为:“危机管理就是危机事件发生后如何处理的问题”, 其实不然, 危机管理重在预防, 不在处理。据有关资料显示, 如果企业不预先制定完善的危机防范计划, 且在没能够在危机的最初阶段加以控制, 危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程, 严重者可导致企业破产。

2.1.2 危机管理责任意识不强

据有关调查显示, 许多人认为:“企业危机管理仅仅是企业领导人的事情”。这种思想是很危险的, 企业领导人固然在危机管理中发挥重要作用, 但危机管理并非只是领导人或某个部门的特定问题, 企业任何一个环节出现问题, 都会导致危机的发生。所以, 员工的危机意识也是必备的, 任何矛盾的积累都是从底层蔓延到高层的。从底层员工抓起, 切实落实好每一层面的工作, 不仅可以降低危机带来的危害, 甚至还能从根本上规避危机。危机管理应是企业各职能部门和每一个员工所必须共同面对的问题。

2.1.3 对危机管理重要性认识不足

目前我国医药企业处于发展期和转型期阶段, 建品牌、树信誉、求生存是他们的首要重任。其实, 在瞬息万变的市场条件下, 每一个成长发展中的企业都可能遇到危机, 都不可避免地会受到危机的困扰与袭击, 如果你不按危机管理的原则办事, 危机就会使你举步维艰, 越陷越深, 直至破产倒闭。

2.1.4 危机管理态度不积极

目前有许多企业在面对危机时, 不是及时做出反应, 积极应对, 而是采取听之任之, 对企业员工、对社会、对媒体都采取回避, 甚至“掩盖”的态度, 使企业的声誉在这种危机淡薄的意识中受到严重的打击。

2.2 危机管理缺乏系统培训, 危机管理者胜任力欠缺

我国目前大多数医药企业由于缺乏危机管理系统知识, 对危机管理的理解与应用尚处于初始阶段, 缺乏对危机事件处理的快速、专业的应对能力和经验。主要体现在以下几方面。

2.2.1 企业领导人危机识别能力低下

据资料显示:在全国前500强的企业老总中, 有95%以上的总裁都认为危机不可避免。但他们危机识别能力普遍较低, 如据零点调查公告显示:在国内企业高层管理人员中, 有72%的被访者属于低危机识别能力者, 9%属于中等危机识别能力者, 仅有18%属于较高危机识别能力者。

2.2.2 危机管理者综合素质不高

企业危机管理的成功与否在很大程度上要依靠具有胜任能力的危机管理者, 要求危机管理者要有遇事不乱、严谨细致、沉着冷静、善于沟通、精于创新、自信亲和等很高的综合业务素质, 但从我国目前很多医药企业危机处理失败的事例看, 达到这样要求的危机管理者很少, 整体危机管理者处理危机的综合能力普遍较低, 有的甚至于不顾企业自身特点, 简单复制、模仿、生搬硬套别人处理危机的经验, 结果导致情况越来越糟。

2.3 危机防范措施不到位, 危机管理机制不健全

2.3.1 没有缜密的危机处理计划

目前, 虽然大多数国内企业老总口头上相信企业危机不可避免, 但在实际行动上, 很多企业都没有危机处理的事先计划, 且通常的做法都是在感到企业事态不妙的危急关头, 往往采取临时的应急的处理办法, 而这种缺乏周密考虑的粗线条方案是要企业以付出高昂成本为代价的。

2.3.2 没有科学的危机信息监测系统

我国大多数企业目前尚没有成立危机信息监测部门, 更谈不上对危机信息的监测与预警, 导致企业危机预警能力严重丧失, 危机预测反馈严重滞后, 不能把企业危机隐患消灭在萌芽状态, 从而延后了危机处理的及时陛。

2.3.3 没有将企业危机管理制度化

我国目前许多企业尚没有将企业危机管理提到日常议事日程上, 更不要说将危机管理列入到企业经营管理的核心工作制度中去, 从而形成制度缺失, 不利于企业危机管理工作的顺利开展, 不利于企业及时发现危机隐患, 从而找出经营管理工作中的薄弱环节。

2.3.4 没有建立企业危机管理的专门性机构或危机工作领导小组

由于这些机构的缺失, 导致企业从产生危机到危机的爆发缺乏有效的预警和控制, 从而形成“控制者缺位”的严重现象。

2.3.5 没有建立各级危机管理责任制

企业危机可能产生于供应链上的任何一个环节, 涉及到企业的方方面面的人和物, 故其责任的划分非常必要, 而我国目前许多企业尚没有建立企业危机管理责任制, 导致出现危机, 相互推诿扯皮现象普遍存在。

2.4 缺乏预见性, 逃避责任

企业由于平时不愿在危机管理上投入过多, 导致企业常常因没有健全的危机预警系统, 而使其缺乏预见性, 在危机面前脆弱不堪。在危机事件出现后也不知道如何应对, 结果往往导致临危而乱。

3 医药企业处理危机的基本原则

3.1 公众健康至上原则

医药企业在危机管理时, 应当把公众的健康放在首位[5]。保障了公众健康, 就等于保障了企业的经营安全, 同时也提升了企业在公众中的形象, 为企业从危机中走出打下了基础。

3.2 快速反应原则

建立一个高效的信息处理系统。危机信息是一种瞬时信息, 企业要获得及时, 准确, 有用的信息, 需要在最短的时间内对大量的原始信息进行跟踪分析、综合整理, 有效地利用A B C分类法来指导信息的实施过程。所有这些都需要用先进的信息处理手段和方法。而目前我国企业信息处理的手段和方法还相当落后。据统计, 我国现有的约16000家大中型企业只有10%初步建成了信息化网络框架, 1000万家中小企业约有5%有一定的现代信息手段[6]。危机信息的收集、危机信息的加工、对危机信息的校正核对要把握以下几个主要原则: (1) 公正性原则, 避免使用带有倾向性的或经过“修饰”的不真实数据; (2) 时效性原则; (3) 适用性原则; (4) 可靠性原则[7]。

3.3 公开透明原则

医药企业在危机中应迅速树立起信息来源者的形象危机爆发后, 企业应迅速地找出与危机有关的当事人, 如员工、竞争者、利益相关者、监管者、新闻媒体等, 制定内部和外部公关计划。不同的当事人所关心的信息重点有所不同, 比如说消费者会关心这个药品是否真的有问题、是否危及了人们身体健康, 新闻媒体可能会关心企业将以什么姿态面对危机、采取什么措施, 监管者则会关心企业是否存在违法行为。因此企业应针对不同的受众准备不同的沟通信息, 设定不同的沟通目标。

4 医药企业处理危机的方法

由于我国多数医药企业专业化程度不高, 缺乏自身的品牌和特色品种。有加上外资医药企业数量明显增加, 无论是在产品竞争还是在人才竞争上都比我国国有医药企业更有优势, 国家对其又有保护和扶持政策, 使得我国国有医药企业的竞争力减弱。国有医药企业可以说是危机四伏。同时, 企业管理者专业素养缺乏, 管理制度不健全, 管理措施落实不到位, 乏激励制度和竞争机制, 不能考虑员工的需求, 使员工没有归属和忠诚度, 员工满意度下降, 造成大量的人才流失。面对如此严峻的形势, 要求医药企业必须根据自身具体情况, 制定相应的解决方案。

4.1 预防——企业危机的事前管理[4]

(1) 危机管理首先是对危机成因的识别。对每一个危机成因要素制订出科学、合理的危机预警机制, 以便为将来危机防范、准备、应对过程提供指引, 这样才能在危机发生时做到有条不紊、急中有序。

(2) 建立完整的监测系统, 及时、准确地收集相关信息, 包括对企业内部诱因、外部诱因、客户链各种相关信息的分析, 做到上情下达、下情上达、内通外达, 信息交流畅通无阻。建立自检制度, 定期或不定期地从不同层面、不同角度进行检查、监测, 第一时间发现薄弱环节, 及时采取措施, 减少乃至消除发生危机的诱因。

(3) 识别危机, 正确地分析监测系统收集到的相关信息, 找出危机产生的根源所在。

(4) 及时将危机及其成因上报到危机管理指挥中心。上报工作最重要的就是快和准。

4.2 处理——建立危机管理指挥中心

企业管理

(1) 决策指挥中心:能果断地作出科学而有效的决策, 指导企业成功地处理信誉危机, 抑制危机事件蔓延。在尽力控制危机的发展之后, 最重要的就是从危机反应状态进入积极处理状态, 以求迅速平息危机, 弱化负面影响, 尽快重塑企业信誉及企业的良好形象。

(2) 对外公关中心:引导舆论, 要真诚、坦率地面对媒体和消费者。以保证企业的信誉。

4.3 善后——危机处理的事后管理

在危机进入恢复期后, 要对此次危机事件进行总结。吸取危机处理过程中的经验和教训, 以防范下次信誉危机的发生。要对危机进行跟踪和反馈。事物总是动态发展的, 在环境和改革的发展变化中, 总会有新矛盾、新的情况, “管理决策-实践结果-管理决策-实践结果”是一个认识不断升华、循环往复的过程。

5 结语

总之, 危机管理是现代企业必修课, 只要企业存在, 危机就不可避免, 但并非不可控的。只有加强信息管理, 及时地收集有关危机的信息, 企业才能在危机管理中处于主动地位。信息部门更应积极开展对信息的研究, 并加以有效利用, 使其产生应有的效用。因此, 企业要有居安思危的意识, 建立完善的危机管理系统, 提升其危机管理能力。最大程度上减少危机对于企业自身发展的影响, 也是企业能够在危机中得到可持续的发展。

摘要：药品作为现代社会的特殊商品, 在给药品企业带来高额利润的同时, 也把医药企业摆在了社会高度关注的焦点位置。作为医药企业, 只有建立自己的危机管理机制, 才能够经得起市场风云的变换, 立于不败之地, 实现企业的长期可持续发展。本文通过对我国医药企业危机管理中存在的问题分析, 探讨可能的解决方案。

关键词：医药企业,危机管理,问题,解决方案