煤炭企业人工成本管理

关键词： 计划经济 成本 企业 管理

煤炭企业人工成本管理（精选十篇）

煤炭企业人工成本管理 篇1

一、企业人工成本管理的重要性分析

首先,企业进行人工成本管理是提升企业综合竞争能力的重要需要。特别是在2012年以来,我国经济出现了较为明显的增长速度缓慢的趋势,给企业经营带来了一定的难度和风险,作为企业生死存亡的关键性因素,人工成本管理的重要意义不言而喻。就煤炭企业来说,产业需求受到了大量进口煤炭的冲击,造成了国内煤炭市场疲软、煤炭价格急剧下降的困境,对于大部分煤炭企业的贷款出现了回收困难等问题。以上情况不仅仅造成了煤炭企业利润的收缩,甚至还出现了部分企业为了扭亏为盈,采取了限产、降薪等手段来应对当前的困境。所以,在当前的形势下,加强煤炭企业人工成本管理,不失为一个有效的提升企市场竞争优势的途径。

其次,企业人工成本管理是企业成本管理的重要组成部分。特别是在当前的市场经济条件下,企业商品的竞争在本质上是商品质量和商品价格的竞争,而商品价格的竞争主要是商品生产成本的竞争,对于煤炭企业来说,人工成本在商品成本中占据了绝对的比重。

第三,企业人工成本管理也是企业进行人力资源管理的重要环节。企业人力资源的选用、培养等环节都与人工成本有着较为密切的联系,现代企业在进行人力资源管理时,其各个环节都涉及到了人工成本问题,包括引进人才、激励机制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本进行支撑,另一方面,企业劳工工资水平也对企业人工成本有着决定性的影响。所以,加强企业人工成本管理,对企业人力资源管理极具意义。

二、煤炭企业人工成本管理存在的主要问题

煤炭企业对于人工成本管理的重视程度的缺乏主要体现在其工资机制上,长时间以来煤炭企业的工资总额制定是在与员工工效挂钩的情况下产生的,其虽然对企业职工的工资分配问题进行了相对较多的关注,但是对于人工成本的研究却少之又少,对人工成本的相关管理工作投入的精力不够。所以煤炭企业人工成本管理存在的主要问题就是简单的以工资总额管理替代了企业的人工成本管理工作,而并没有将企业人工成本管理工作纳入到企业内部管理的重要范畴,其所开展的调查和分析工作也是浅显的停留在数据统计和计算之上,并没有形成有效的预算编制措施,在根本上决定了这些企业不能通过对人工成本的调解控制实现合理的组织生产和经营活动。

(一)人工成本管理体制不健全

作为一项系统的管理工程,企业人工成本管理涉及到了企业的生产、销售、劳资、财务以及人事部门的各个环节,但是在当前的煤炭企业人工成本管理体制下,企业的人工成本管理工作只是劳资部门在国家政策及相关固定的基准下,对工资基数和社会保险等项目进行的管理和控制,对于企业日常经营中所产生的其他人工成本开支情况并没有进行有效的监控。

(二)人工成本统计范畴不规范

煤炭企业人工成本统计范畴的不规范主要体现在企业的财务核算科目设置不规范、对人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企业中存在着未将职工交通补贴及其他补贴费用纳入人工成本范畴进行统计,对社会性的劳务费用开支未像企业正式用工一样列支人工成本管理,以上原因造成了煤炭企业在进行人工成本管理和调控中时存在着众多的困难。

(三)人工成本投入缺乏合理性

煤炭企业的人工投入缺乏一定的合理性,直接对其市场竞争力造成了一定的影响。主要是因为历史原因和我国煤炭生产技术水平影响,造成了煤炭企业总用工量较大,从事二、三线辅助性生产和后勤岗位人员数量较多,这部分非生产性人员产生了较大的人工成本投入,造成煤炭企业人工成本总量持续居高不下。与此同时,企业一线生产员工以及高等级技术人才待遇并没有得到相对应的改善,以上种种因素造成了煤炭企业在人工成本投入方面存在着较大的不合理性,可能会带来一定的人才流失,使企业人工成本长期居高不下的同时,关键性的技术人员却出现了严重的不足,最终使煤炭企业降低在市场中的竞争力。

(四)人工成本管理思路不清晰

煤炭企业在进行人工成本管理时,通常直接性的采用压低职工福利以及薪资水平或者是进行减员处理。大量实践经验表明,以上方法只会在降低职工收入水平的基础上给职工队伍稳定习惯造成一定的影响,其虽然在一定程度上减少了用工人数以及工资水平,但是其造成的更严重的后果可能是生产力的不足,原有的生产任务以及生产计划不能得到有效的保证,同样也不利于煤炭企业安全生产工作。所以,这些都只是对人工成本管理的片面性认知,在这一企业制度和政策的影响下,不仅不能达到有效的降低企业人工成本的效果,还可能会造成相对僵硬的企业与职工之间的关系,不利于企业内部的稳定。

(五)劳动力组织缺乏科学性

现代煤炭企业的劳动组织关系一般以区队为主,主要是根据煤炭企业的内部生产计划来确定相关的班组人员并制定相应的工作任务。但是由于工作任务不同,其可能带来人员安排上的相关问题,比如任务分配合理性等问题。另一方面,部分煤炭企业虽然已经实行了单项工程定额预算制度,但是由于激励措施的不到位和考核评价体系的不明确,往往使劳动组织不能打破原有的框架束缚,使企业内部的劳动力调配效果差强人意。

三、煤炭企业加强人工成本管理的主要措施

在当前日益严峻的市场形势下,煤炭企业应积极从人工成本控制入手,在企业发展战略纲领的引导下,将提升企业人工成本投入产出比例作为重要目标,通过人力资源配置的优化和劳动生产效率的提升,在加强基础管理工作的前提下进行内部结构的调整,并建立起完善的职工考核评价体系,使企业的人工成本管理工作与当前发展状况和经济效益相匹配。具体可以通过以下途径,从根本上提升企业人工成本管理水平,最终建立起煤炭企业人工成本管理的长效机制。

(一)根据企业发展状况,选用弹性管控模式

弹性管控模式简单的来说企业应立足于自身状况,根据当前发展状况选用不同的人工成本管理模式,比如在企业运行初期需要注意的是人工成本的公平性和灵活性,在企业稳定成长阶段应采取的是人工成本的内外部公平性,同时实行短期或者长期性的奖励制度,从而能够保持一定的人工成本竞争力。

(二)进行人工成本分配结构调整,充分发挥激励效应

首先应在企业内部实行岗位价值评估,并对岗位系数进行确定,从而将人工成本的分配重心向关键性岗位、一线生产岗位以及创造价值岗位倾斜,并通过员工激励机制实现有针对性的人工成本分配调控。其次,对于企业内部的通用型岗位来说,可以根据当前的劳动力市场价格状况进行相对灵活的调整。第三,对存量工资分配进行适当的调整,改变原有的普调工资、平均分配的做法,特别是对存在的工资水平和岗位价值不相适应的情况进行技术的调整,并在企业经济效益为导向的基础上,进行工资总额的清算。

企业人力资源管理也应是重点进行成本管理的关键环节,应按照人尽其才的原则对员工类型以及数量构成进行合理的分配布置,并在对员工行为进行规范的基础上,运用激励和约束管理体系充分激发出员工的工作积极性和工作热情。

(三)建立健全人工成本监测体系

当前的煤炭企业在进行人工成本管理工作时,急需要建立起相应的人工成本监控体系对企业目前人工成本管理问题进行分析和解决。可以通过对人工成本的统计分析工作,从而建立起人工成本指标体系,并运用人力资源统计等信息软件提升煤炭企业人工成本统计的效率,从而在对企业人工成本监测和分析的基础上,提出相应的人工成本管理方案,并对其进行指导性的整改。

(四)提升企业科技运用水平

科学技术是第一生产力,在当前的科学技术发展水平下,煤炭企业应根据企业自身发展水平,通过资本有机构成的提升,推广综采综掘技术并进行企业生产的主要机械设备实行自动化改造,从而减少人工成本的支出,同时对于企业落后的机电设备等进行智能化升级。由此以来不仅大大提升了生产效率,还能有效减少安全生产事故的发生,规避了事故风险造成的对企业人工成本管理的影响,在一定程度上还能缩减相应的劳动用工,节约了一定的人工成本。

(五)完善薪酬制度设计

煤炭企业完善的薪酬制度设计应在包干工资制度的基础上,与员工的功效相关联,从而建立起一套科学合理的员工绩效考核激励性的工资制度。在企业日常事务处理过程中,可以根据不同部门之间的每个员工的实际工作能力、工作成效以及日常表现,对其进行适当的量化赋分,并根据此结果作为工资分配和绩效考核的依据。另一方面,应逐步完善对福利性待遇和社会保险费用的制度设计,充分使各岗位上的员工能够在激励制度下各尽其职,真正的发挥出其自身最大的效益。

(六)加强班组和区队成本管控意识,保障人工成本管理措施的顺利有效实施

由于煤炭企业的基本生产单位是由班组和区队组成的,所以煤炭企业的人工成本管理工作应从最为基础的对生产班组和生产区队进行成本计划的制定和管理。首先,在生产班组内部建立相应的市场计划以及考核体系,将每一个生产班组作为一个独立的市场进行管理,通过对不同班组的生产资料进行计划使用的方式,使班组成员体会到自身的主人翁意识,并使其对班组生产资料的大致使用情况和成本投入情况有一个较为直观的了解。对于奖惩制度来说,应与生产材料使用状况和生产量之间的比例进行挂钩,从而达到在保证生产质量的的情况下提升生产资料的使用效率,有效降低班组的生产成本。其次,对于区队管理来说,其应对一线的班组员工有更直接的面对面的交流和接触,使班组员工能够在真正意义上对企业的各项决策有一个全面的理解,从而树立起强烈的集体责任感,带动各项人工成本管理措施的顺利有效实施。

(七)严格定员,控制人工成本总支出

对于煤炭企业来说,冗员过多是其长期具有的一个毒瘤,因此合理的制定相应的定岗定编制度,不失为一项有效的用工管理措施,同时也是节约劳动生产力和降低人工成本的基础性工作。在进行定岗定员时,应适时开展特殊岗位的竞争上岗机制,可以对富余人员实行分流,并建立起相应的“养人”机制,探索其新增用工的“新人机制”,通过新人带动老人的方式,达到减少人工成本支出的目的,最终实现全面化的岗位管理,并按照相应的劳动力市场价格进行薪酬待遇的商议。在此过程中需要注意的是在进行定员的同时,应保证职工原有的工作强度在合理的波动范围内,并且保证生产力的充足。

四、结束语

综上所述,在人工成本结构中,工资是最有激励作用的因素,也是构成人工成本的主要部分。可见,工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次,充分体现按劳分配、效率优先的原则,是当前人工成本控制的关键性环节。麦肯锡曾这样评价中国企业:成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。在企业经济萧条期,面对产能过剩情况,企业最有力的竞争手段就是产品价格,本质上讲也就是生产成本问题,企业的产品成本越低,在有限的市场中就会获得相对更大的竞争机会,降本增效是企业在面临困境时的重要手段。最终达到在企业困境时保持人才队伍的稳定,为企业的发展积蓄力量。

摘要：现代企业管理制度的建立对人工成本的管理范围作出了较为合理的界定,使得企业人工成本管理进入了一个全新的阶段。煤炭企业虽然已经开展了相应的人工成本统计工作,但是由于长期受到计划经济体制的影响,其人工成本控制概念和对于人工成本的控制与分析还有待加强,本文在对煤炭企业人工成本管理的重要性以及存在问题分析的基础上,探讨如何加强煤炭企业的人工成本管理。

关键词：人工成本,煤炭企业,控制原则

参考文献

[1]贾乃银.煤炭企业成管理的现状分析与对策初探[J].中国煤炭2008,34(10):115-116

[2]孙家恺.柴佳美.论煤炭企业成本管理[J].煤炭技术2007,26(9):25-25

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[4]张玉仙.煤炭企业成本管理存在的问题及解决对策[J].经济师,2009(10):22-25

煤炭企业全面预算管理 篇2

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

煤炭企业成本管理探讨 篇3

【关键词】 煤炭企业;成本管理

党的十七大召开以后,我国社会主义事业进入了新的发展时期,如何最有效地提高煤炭企业的经济效益,事关煤炭工业可持续发展。从煤炭企业自身情况来看,通过提高煤炭价格来提高经济效益的余地和潜力相对较小,实施做强做大的发展战略固然是有效的途径。有效地控制成本仍是提高煤炭企业经济效益的根本途径。

一、煤炭企业成本的特殊性

1.煤炭生产受地质构造、储存、储量、品位等条件限制,成本受自然条件变化影响较大,辅助费用高。煤炭生产深在井下,经常受到水、火、瓦斯、冒顶、断层、煤尘等自然条件的威胁,当出现以上自然条件变化时,必须投入一定的人力和物力,增加成本支出。为了避免事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、消火、照明、防尘等支出。

2.进行煤炭生产需要进行地质勘测。探明地质构造和煤炭储量、煤层结构,进而确定可采与不可采。由于受地质条件及构造影响,不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同,采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

3.工资成本比重较大。由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低。工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高。

4.煤炭生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程,这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。在这些过程中只有回采阶段出煤,其他阶段不出煤或出煤甚少,而维修、通风、排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化的影响。在原煤产品成本结构中,固定费用所占比重较大,一般占60%以上。

5.煤炭生产不消耗原材料,生产中消耗的材料都不构成产品实体,只是对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。在原煤成本结构中,材料费用所占比重较大,一般约四分之一左右,其中坑木,原木等材料可以回收复用。

二、现行煤炭企业成本管理存在的问题

目前的成本管理措施和方法虽然取得了一定的实际效果,但从总体上看,目前的成本管理水平还不能适应新形势,新任务的要求,管理粗放的境况并没有得到根本的改观,还存在许多待解决的问题。

1.在成本管理职能上,往往只局限于财务管理职能,而没有充分发挥计划、调度、预测与决策、采购、技术等其他企业管理职能的作用,致使成本控制财务部门“孤军作战、单打一”的局面没有根本改变。成本管理工作面广、量大,涉及企业管理的各个方面,单靠财务部门是不能有效地控制成本的。

2.企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看,往往只重视生产过程的节约,而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制;从广度上看,成本控制有名无实,成本控制措施事中核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,成本与技术脱节。

3.在成本考核和分配上。(1)考核力度不够。成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩;(2)只重视生产区队、班组的考核。忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核;(3)考核招标不配套不协调。成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系,致使成本控制存在许多“空白”;(4)不按成本习性进行区别考核。只与某一计划水平下的单位成本对比考核,造成评价责任不清,成本升降的原因不明,给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地,不利于矿井的可持续发展。

三、当前煤炭企业加强企业成本管理的对策

1.实行预算控制制度,强化目标成本治理

结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定,也可以按照企业目标成本来进行制定,根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

2.材料成本管理是煤炭企业成本管理的切入点

首先,从成本构成看,材料费用占原煤总成本的比重较大,一般在15%以上,根据重要性原则,降低煤炭生产成本,提高煤矿生产效益,应该从降低材料成本入手。

其次,材料成本属于可控成本。对于材料的采购、消耗、节约和超支,等各方面都是可以人为控制。

最后,从成本管理的预计效益和效果来看,材料成本的可降低空间比较大。预计效益和效果也更加明显。

综上所述,抓好材料成本管理是煤炭企业成本管理的切入点。具体来讲,材料成本管理应做到如下几个方面:

(1)应体现物流和作业管理的概念,提高目标成本分解的科学性,提高材料成本管理人员的整体素质。在材料成本分解时,应该运用作业的观念,考虑分解材料成本的资源动因和作业动因。在进行材料成本分析与考核时,应该有物流管理的概念,从材料的采购、运输、库存、领回、回收整个过程进行分析与研究,找到影响材料成本的关键问题。

(2)明晰成本。一方面是明确分析并确定材料消耗的责任单位,另一方面是明确分析材料成本控制的内容。不仅仅是对材料耗费的总金额进行控制,而是需要更加具体的明确是哪种材料超支,哪种材料节约。

(3)实时跟踪。主要是指对材料的领用、消耗过程进行实时的跟踪,并进行实时控制。在材料从各区队填写领料单开始,到各战线批料,到供应站批料,然后保管员划价,内部结算中心审批,最后从供应站领料,整个过程均进行实时跟踪,最后达到即时控制的目的。

(4)加强物资供应、库存和回收管理。运用物流管理和作业成本法管理等先进的管理理念和方法,对材料的采购、运输、入库、库存、领用、回收等过程进行研究,并进行物流作业成本核算,以求大力降低材料的采购成本,精确库存,从而达到降低材料成本的目的。

(5)建立企业管理信息系统,构筑材料成本管理的计算机化环境。只有建立基于ERP的企业管理信息系统,材料成本管理的先进理念和方法才能得以充分体现和有效实施,才能更好的为煤炭企业成本管理服务。

3.建立科学合理的成本考核机制,同时要有效的同激励机制紧密结合起来

(1)应用管理会计的有关方法,对成本分别制定固定成本和变动成本不同的考核指标体系。对固定成本实行严格的预算控制法,没有预算,决不发生,实行将电力、辅助材料和配件中的变动成本与工资捆在一起节奖超罚的办法,并加大奖罚力度。要制订科学合理的产量考核管理办法,通过基层建议,部门把关,专家评审和决策层决定的程序确定年度产量计划,要摈弃“鞭打快牛”的做法,以利于成本的控制和矿井的可持续发展。

(2)成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核,另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动,为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,且到年底再根据成本降低额计提效益奖。完不成成本指标,其他指标完成的再好,停发全部奖金,但只要今后通过努力把成本超支补了回来,即累计完成了成本指标,被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

煤炭企业煤炭开采成本核算的研究 篇4

1 煤炭成本核算存在的主要问题

煤炭是我国社会建设的重要的战略资源和主要能源, 在未来相当长的历史时期内煤炭作为主要结构的能源结构不会发生根本性的改变。煤炭行业具有危险性高、事故率多、易造成生态迫害、资源分布不平衡、建设投入大等特点, 因此煤炭成本核算应该充分体现煤炭工业的特殊性。

通过调查分析, 煤炭成本核算现存主要问题是:

1.1 煤炭成本是制度性不完全成本

我国现行的煤炭企业成本核算体系是1991年能源部在当时的社会经济水平下制定的, 没有反映资源成本、环境治理费成本、煤矿转产成本等。现行的煤炭企业成本核算体系已经不适应实际生产发展的需要, 因此煤炭成本是制度性不完全成本。

1.2 煤炭成本机制性的不合理

我国尚未形成以成本为基础、以市场为导向的煤炭价格形成机制, 煤炭成本受价格制约, 按照价格倒求成本, 导致煤炭成本畸形发展, 随着煤炭价格的波动而升降, 使煤炭成本失去真实性。另外, 我国社会主义市场经济管理体制和运行机制不完善, 煤炭是大宗货物, 受流通环节制约, 导致煤炭成本不合理。除此之外, 煤矿职工工资和社会保障水平低。煤炭价格和成本波动影响最大的是企业职工收入。当煤炭市场煤价和销量下滑时, 企业收益降低, 职工减薪甚者拖欠工资, 还会导致裁员。

2 完善煤炭成本核算的基本构想

2.1 指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 贯彻落实科学发展观和《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》, 努力实现煤炭科学开采、协调发展, 打造煤炭开采企业的“中国梦”, 为我国十二五期间全面建成小康社会提供能源保障。

2.2 主要原则

实事求是, 客观科学;突出重点, 优化统筹。

2.3 主要目标

完善煤炭成本核算的主要目标是:围绕建立和完善煤炭完全成本核算制度, 增加缺失成本, 建立起煤炭资源有偿使用和资源勘查补偿机制;建立煤炭生态环境补偿机制;建立煤矿衰老期转产资金制度;提高煤矿职工收入和劳动保障水平。

3 措施建议

3.1 严格控制煤矿建设规模, 加大关闭整合小煤矿的力度

随着我国煤炭开采技术的发展, 产能由供应不足将要转变或者已经在部分区域内转变为供需基本平衡。既然产能已经进步, 那么就要有针对性的严格控制煤矿建设规模, 加大关闭整合小煤矿的力度。从全局性的战略角度宏观调控煤炭企业发展, 使煤炭开采与市场需求相适应、相平衡。尤其要控制小煤矿的问题, 经过调查论证不具备开采条件和开采效益的小煤矿按照相关法规行规给予关闭;能够整合的小煤矿给予整合, 优化煤炭产业结构;能够进行技术改造的依靠行政干预督促改进改革。通过种种措施, 实现煤炭开采工业健康、可持续发展。

3.2 完善煤炭价格形成机制, 真实反映煤炭价值

逐步建立起以成本为基础、以市场为导向的供需双方协商定价和政府宏观调控的煤炭价格形成机制, 是完善煤炭成本核算和补偿机制的必要条件和主要途径。

3.3 取消行业性建设基金和不合理收费

我国煤炭资源分布不均, 重点产煤地区和消费地区相距较远, 中间环节多, 流通成本高, 严重制约着煤炭工业和整个国民经济的健康发展。

3.4 改革完善相关财税政策

近几年, 在国际金融危机的影响下, 国内工业建设和基础建设出现暂时性缓慢。在这样的情况下, 国家针对煤炭企业降低了很多税收, 给予了一定的政策支持, 但是还存在根本性问题。应该积极推行税收政策改革, 进一步降低煤炭增值税率, 进一步推进煤炭生产型增值税转换为消费型增值税建设步伐。

3.5 减轻煤炭企业负担

加大中央和省级财政对国有煤炭企业主辅分离辅业改制分流的政策支持力度, 允许企业主辅分离费用抵扣企业所得税或税前列支。加大中央和省级财政对国有煤炭企业分离移交企业办社会职能的政策支持力度, 切实解决企业移交所办社会职能所需费用问题。加快资源枯竭和扭亏无望国有煤矿关闭破产政策实施步伐, 妥善解决关闭破产煤矿遗留问题。

3.6 制定完善煤炭成本实施方案, 有序分步实施

任何改革, 不能一蹴而就。完善煤炭成本核算是一项大局工程、战略工程、系统工程, 要有计划的推进, 全面统筹兼顾。建议相关职能部门与机构能够根据实际情况, 完善煤炭开采企业成本核算制度体系, 科学制定实施方案和计划, 稳步推进煤炭企业煤炭开采成本核算改革。国家财政部门能够对建立煤矿安全风险抵押金、建立煤炭资源有偿使用机制、建立煤矿环境补偿保证金和煤矿衰老转产资金等重点政策措施, 统筹安排分步实施。

参考文献

[1]毕艳霞.企业环境成本核算体系研究[D].天津:天津财经大学, 2006.[1]毕艳霞.企业环境成本核算体系研究[D].天津:天津财经大学, 2006.

煤炭企业精细化管理 篇5

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业 精细化 管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

（一）生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

浅析煤炭企业成本费用预控管理 篇6

关键词：煤炭企业；成本费用；预控管理；问题；策略

一、煤炭企业成本费用预控管理的内涵

成本费用预控管理体系是指从煤矿管理现状出发，以企业危机预警管理研究和现代成本管理理论为指导，创新投入理念，在生产要素投入上，按照文化、理念、思路、管理、技术、工具、设备、人力的顺序，优先投入 “软工具”。在成本费用管理的基础上引入了危机预警管理的理念，对可能影响煤炭企业成本费用的因素进行预先辨识，对因素产生的主要原因、影响程度、可能会造成的负面影响、负责防范的分管责任部门进行评价，继而采取有效的预控措施，消除及减少风险。根据成本费用预控管理体系框架，建立煤炭企业成本费用预控管理的固化模型。通过预控体系的排查，明确责任部门，实行闭环管理，达到控制成本的目的，成本费用预控管理是成本费用管理的有效补充，改善了以前成本费用管理事中控制、事后追究的不足，成立了事前预控的煤炭企业成本费用管理新模式。

二、煤炭企业成本管理存在的问题

（一）成本管理的理论滞后。传统煤炭成本管理方法的研究只是针对单个成本管理方法，而对方法之间的联系缺乏研究，因此不能形成完善的成本管理方法体系，由于成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的管理方法往往会导致成本管理缺乏连贯性，这会加大管理成本，使企业的成本费用增加。

（二）成本管理的观念落后。传统的成本费用管理范围只限于企业内部的生产过程，忽视了其它相关企业或其它领域的成本管理，将成本管理的目的局限于降低成本，降低成本的方式主要依靠节约费用，而不能应用成本效益原则，不能实现效益最大化。

（三）没有明确的成本管理主体。煤矿企业存在着一种意识偏差，认为成本、效益都应该由企业领导、企业管理部门和财务部门负责，把各职能部室、各区队班组的员工单纯的看作生产者，不去过问员工对成本控制的看法，这就无形中造成员工的成本意识浅薄，企业无法调动员工控制成本的积极性，失去了员工群体支持，无法达到成本管理的目的。

（四）成本管理的事后管理理念为企业带来损失。煤炭企业在技术设计上，不受成本的限制，缺乏对技术成本的分析，没有在成本与技术、成本与质量的最佳配合上寻求控制，成本控制措施事中核算多，事前预控决策少，管理措施多，技术措施少，导致成本控制不到位。

（五）煤炭企业的成本管理粗放。成本管理没有被放到企业整体经济效益的高度对待，成本管理的范围狭窄，不能形成全员成本意识。对煤矿企业成本费用的特点，要把对危机预警管理的研究引入到煤炭成本管理中，开展成本费用预控管理体系实践。

三、建立成本费用预控管理体系应对策略

（一）明确成本费用预控要素。根据煤炭企业成本费用项目内容展开要素辨认分析，把影响利润的因素和影响完全成本的因素分别作出细致分析。影响利润的因素主要包括主营业务收入、其他业务收入、营业外收入、完全成本、其他业务支出、税金等。影响完全成本的因素主要包括生产成本、安全费用、维简费、管理费用、销售费用、薪酬、电费、管理费等，辨识成本费用要素。

（二）建立有效的考核体系。建立有效的考核体系，实行项目带动组织实施，把相关单位的成本要素全部纳入绩效考核，考核结果要与绩效工资挂钩，有效促进成本费用预控管理的效果。

（三）建立成本费用预控体系的长效机制。（1）建立各类成本费用预控管理目标。影响成本费用的主要原因有市场调研不充分，影响采购价格，供货单位的远近、交货方式和运输方式影响，中间代理商进货等等，多种影响因素需要建立各类成本费用预控管理目标，按照职责分工及工作性质进行分解，实行责任人及责任部门管理目标预控。建立合理的激励机制，将各类预控管理目标与绩效工资、单项奖挂钩考核，奖优罚劣，充分调动员工的工作积极性。（2）成本费用预控排查实行闭环管理。定期对成本费用预控管理因素进行排查，找出影响成本费用的各个因素，及时把应对策略作出整改，并由企业总经理亲自组织开展矿井成本费用综合预控排查，对排查出的可能影响成本费用的要素，明确责任部门及整改期限，进行闭环管理。

结论：成本费用预控管理是一项创新的成本管理模式，对煤炭企业的发展起着重要作用，它关系到煤炭企业的经济效益与市场地位。为提升企业的核心竞争力，使企业保持稳定健康发展，需要在煤炭企业成本管理的基础上引入“预控”管理，完善成本费用预控体系，通过开展成本费用预控管理体系的实践与研究，推动企业的规范化管理，提升企业经济效益与社会效益。

参考文献：

煤炭企业成本管理探讨 篇7

煤炭企业属于地下开采业, 成本构成复杂且变化大, 与其他产品相比, 具有它的特殊性。

(1) 煤炭成本的高低, 受地质条件影响很大, 煤层埋藏的深浅, 煤层的厚度, 顶底板的好坏, 地质构造的复杂程度等, 都对煤炭成本有直接影响。同时, 为了避免水、火、断层、瓦斯等事故的发生, 保证生产的正常进行, 还必须发生一些辅助生产和安全保护费用。 (2) 煤炭生产是地下作业, 生产环节多, 工作地点分散并经常移动, 形成多工种、多工序的联合作业, 劳动强度大, 劳动组织复杂, 需要劳动力多, 工资费用比重大, 一般占原煤成本的30%左右。 (3) 在煤炭成本中固定费用要占到60%以上, 产品产量的增减变化对煤炭成本升降有较大的影响。在矿井开发的全过程中, 产量存在着低—高—低, 而成本存在着高—低—高的变化趋势。 (4) 对煤炭生产所耗用的材料不构成产品实体, 用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗, 如木材、坑木代用品等都可以回收复用, 修旧利废潜力大, 对煤炭成本具有一定的影响。

2 当前煤炭企业成本管理中存在的问题

2.1 成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识, 但在基层区队、班组, 直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中, 存在着重视生产成本, 忽视销售成本的情况, 缺乏完全成本观念, 使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域, 导致资金成本隐性上升, 资金周转速度延缓, 资本增值率和创造的效益模糊不清, 经营分析决策功能薄弱。

2.2 成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上, 目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制, 而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看, 往往只重视生产过程的节约, 而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制;从广度上看, 成本控制有名无实, 成本控制措施事中核算多, 事中控制协调和事前预测决策少, 管理措施多, 技术措施少, 致使成本控制措施不力, 成本与技术脱节, 没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

2.3 成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算, 并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等成本项目的核算分析, 没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析, 而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多, 围绕内部管理需要核算的少, 致使成本核算资料有用性很差, 不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

2.4 成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上, 而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高, 对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。

3 充分认识煤矿企业目标成本控制工作的重要性和紧迫感

市场竞争实际上就是成本和质量竞争。煤矿企业要想在煤炭市场竞争中取胜, 就必须高度重视并强化成本管理, 把目标成本过程控制这项工作放到重要地位, 使企业的成本管理工作达到规范化、科学化、闭合式管理要求, 否则就难于解决企业的生存和提高经济效益问题。而强化成本管理工作要突出强调成本过程控制, 这是企业管理工作的“牛鼻子”。

4 切实做好煤矿企业成本控制工作的防范措施

4.1 成本管理理念的更新

在新经济环境下, 企业树立战略成本管理的新观念。即在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征, 迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式, 运用高新技术, 通过全员成本管理和全过程成本管理, 实现战略成本管理。

4.2 实行预算控制制度, 强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标, 制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性, 还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定, 也可以按照企业目标成本来进行制定, 根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督, 力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

4.3 煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低, 在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下, 煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制, 事前成本控制应是现时成本控制的重点。

为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力, 成本管理不能局限于煤炭的生产过程, 而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成, 不仅表现在常规业务信息的交流, 更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术, 结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行, 并在测定阶段确定目标成本, 再采用倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行中, 除应按照成本管理的要求, 对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理, 更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。

随着市场经济的发展, 非物质因素进入产品价值, 与之相适应, 成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本, 如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部, 研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。

4.4 严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来, 才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核, 另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达, 一般在一年内不变动, 为鼓励努力降低成本, 在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖, 而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;完不成成本指标, 其他指标完成的再好, 停发全部奖金, 但只要今后通过努力把成本超支补了回来, 即累计完成了成本指标, 被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

4.5 采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中, 应吸收和消化现代经济管理方法, 推广ABC物资管理分类法, A类物资多采用定期控制法, C类物资多采用定量控制法, B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法, 使成本预测、决策方法科学化、系统化;在事中成本管理方面, 要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上, 重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法;在事后成本管理方面, 应加强成本的考核和分析, 不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标, 而应加强对成本效益的考核, 如费用成本利润率等。成本分析中, 应加强材料采购成本和产品销售成本的分析, 注重产品间的横向比较。

4.6 成本考核更赋予人性化

传统的成本管理主要以重奖重罚为主, 只强调管理的目的, 而不注重达到目的的过程, 忽视了人的主观性、创造性。因此, 树立以人为本的目标成本考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任, 并给予比例奖罚, 但奖罚必须联系人的因素。我们必须树立全员成本意识;调动职工管理成本积极性;提高职工成本管理的能力;满足职工不同层次的需求, 充分发挥主观能动性。煤炭企业执行“成本否决, 工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起, 注重企业效益同职工利益的关系, 推行全员、全过程、全方位的成本管理。

4.7 成本管理手段更加先进

在新经济环境下, 计算机技术、信息技术的发展必将使成本管理的方式更加先进。从20世纪60年代的物料需求计划, 发展到20世纪80年代的制造资源计划, 再到20世纪90年代末期的企业资源计划, 企业管理的方式发生了巨大的变化。计算机管理环境下的企业资源管理系统已把市场预测、物资采购、产品设计、生产、财务、销售、工程技术等各个管理环节一体化。成本管理手段只有不断进步, 才能满足成本管理日益提高的要求, 才能更利于企业管理的发展。

参考文献

[1]边宏宇, 赵焱.新经济因素对煤炭成本管理的影响[J].煤炭经济研究, 2007, (2) .

浅析煤炭企业成本管理 篇8

一、煤炭企业的成本构成及现状

煤炭企业属于地下开采作业, 成本构成相对简单。根据成本的性态划分, 分为固定成本、变动成本和混合成本。据此可将煤炭企业的成本划分为: (1) 固定成本。固定资产折旧和大型设备租赁费 (对于已经投产的矿井, 一般在3-5年内不会发生变化) 。 (2) 变动成本。包括维简费、井巷工程费、安全费用、煤炭可持续发展基金、矿山环境恢复治理保证金、煤矿转产发展基金、育林费用和采矿排水水资源费等。 (3) 混合成本。包括材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、修理费等。

煤炭企业的固定成本与产量不存在关联关系, 即使企业未生产或者产量为零, 固定成本的发生保持不变, 只能通过产量的提高来减少单位成本;而变动成本随产量的产出而发生;而混合成本同时具有固定成本和变动成本的部分属性, 其中的材料、配件、电力和修理费对煤炭企业的成本具有决定性的影响, 主要表现在以下方面:

1.材料。首先, 材料的采购过程应该采用招标法来促进采购成本的降低。但在实际中, 往往采购招标过程流于形式, 采购成本较高, 且产品质量等问题得不到保证。其次, 对于材料的领用, 领料人员为图方便, 会多领材料堆放在生产区的库房, 造成材料的闲置、丢弃, 甚至被误认为废品处理掉。再次, 材料、配件信息化管理方法落后, 出现账实不符的现象。最后, 由于销售业绩的影响等, 企业领导只注重产量, 忽视材料的管理意识, 导致井下工作人员随意丢弃以及材料丢失等情况时有发生, 材料的消耗存在着严重浪费现象。

2.配件。煤炭企业的配件, 价值较大, 且需要委托外部单位修理, 小修理费用较大, 从而加大了吨煤的单位成本。另外, 机电部门不能准确地预测所需配件, 需要的时候立刻购买, 缺乏招标采购, 从根本上难以保证配件的质量及使用年限, 配件费用不断加大, 从而造成单位成本增加。

3.自用煤。井下煤炭开采属于地下作业, 工作环境阴冷潮湿, 即使是炎热的夏天, 为了正常的生产作业必须保证井下的供暖。但施炉人员技术水平参差不齐, 供热温度不均, 造成自用煤浪费和损失。另外, 煤炭价值相对较低, 很容易发生丢失, 上述种种因素直接导致企业成本的上升。

4.电力。煤矿生产需要对机器进行大型的检修工作。在停产期间, 辅助设备仍然正常运转, 工作人员不能按照工作日常规范停机, 耗电量不断增加而没有产出, 导致电力严重浪费。此外煤炭企业属于劳动密集型企业, 人员素质参差不齐, 节约用电意识不高等, 都间接造成用电量的增加, 加大单位成本。

5.固定资产的大修理费用。设备使用效率较低、故障发生频率较高, 以及设备使用者不爱护等因素, 导致固定资产大修理费用每年发生上千万元。其次, 对于大修理费用的发生没有根据科学的依据进行预算, 致使大修理费用呈逐年上涨趋势。

二、改进措施及建议

(一) 材料、配件的采购、消耗及管理。

煤炭企业的材料、配件种类繁多复杂, 应该对从采购到消耗的全过程进行科学有效的分析, 促进企业的材料、配件管理水平提高。具体包括:

1. 材料、配件的采购。

为了节约成本, 采购人员必须充分了解生产计划, 结合材料、配件的库存情况, 及时、准确地编制年度、月度需求计划, 对采购过程进行集中招标采购 (采购金额在20万元以上, 至少3家以上供货商竞标) , 充分运用计算机网络系统等多种信息化手段, 认真调研市场价格的变动和走向, 采购到质优价廉的产品, 保证产品的使用年限。

2. 材料、配件的管理。

首先, 企业应配备先进的存货管理系统, 做到存货管理信息化;按照产品价值的大小对材料、配件进行分类, 执行ABC管理方法, 做到由粗放管理水平向精细化管理水平转变。其次, 每月月末对库存与实物进行对账, 做到账账相符、账实相符。再次, 加大对主要材料的使用管理, 对其使用、回收、复用情况进行跟踪统计。另外, 计划人员要随时了解库存储备情况, 以保证生产需要的物资能够及时供给。同时, 盘活物资储备, 加速资金周转, 以免造成超储积压, 为再次采购做准备, 促进成本管理水平的不断提升。

3. 材料、配件的消耗。

对于各区队领用的材料, 财务人员应根据实际情况, 进行指标细化分解, 落实到个人, 每月对其进行单项材料考核。对节约人员进行物质奖励和精神奖励, 做到“三到位、一及时”, 即现场管理到位、监督到位、考核到位、兑现及时。对材料、配件消耗进行精细化管理, 成立材料、配件消耗跟踪小组, 以免材料、配件的闲置。在企业内牢牢树立节约意识, 使员工具有主人翁的精神, 主动参与企业的产品消耗管理。

4. 材料、配件的修旧利废。

井下回收库要把修旧利废作为增收节支的渠道, 可修复的物资应及时修复, 二次复用, 减少新品的投入。另外, 充分挖掘机电部门的修旧利废功能, 达到回收复用的效用, 促进成本的不断降低。

(二) 加强自用煤的使用及管理。

为了减少自用煤的浪费及丢失, 企业应积极建立自用煤使用及管理制度。首先, 运销部门应采取计划控制、跟踪核实、定额发运三项管理方法, 力争将企业的自用煤损失控制在最低额度。第二, 供暖部门必须掌握每日的自用煤数量, 结合当时井下工作环境温度, 适当、及时供暖。第三, 建立定额管理制度, 保证自用煤及时准确下放, 杜绝私自超定额发放。最后, 加强跟踪监控, 跟踪监控人要有高度的责任心, 本着节约、堵塞漏洞的原则, 切实可靠地保证企业每天自用煤的正常发放使用量。

(三) 电力的使用及节约管理。

1. 提高用电意识。

企业全体人员要提高用电节电意识, 做到内部大功率设备合理调整运行时间, 削峰填谷操作, 错时运行, 形成一种由上而下、自觉的、严格的用电管理制度。另外, 大力宣传用电安全经济知识, 更好地利用平段、谷段两个时段组织生产, 合理减少矿井的电费支出。

2. 井下设备的运行及管理。

井下各生产区队是煤炭企业用电大户, 合理安排用电节电, 对企业的成本具有重要意义。第一, 井下各生产区队应在早、晚高峰时段搞好避峰工作, 根据实际情况合理安排生产。第二, 避免设备空载运行, 对空载的电气设备 (如移变、开关) 要停止运行。第三, 各单位 (特别是井下生产单位) 对大功率设备之间相互启动运行时, 最少错时15分钟, 降低用电量, 节约电费。

3. 后勤部门的用电及管理。

供电部门应对后勤部门的用电采用时控等技术, 及时调整停送电时间, 天黑送电, 天亮停电。另外, 企业应加大对自身发电、自身用电的支持力度, 大力引进太阳能光伏发电装备, 保证地面部门的正常用电, 减少电费的支出。最后, 由于煤炭企业大多处于山区地带, 风力资源非常充足, 企业应采取积极主动措施, 将风力能源转为电力能源, 为企业的可持续发展提供动力保障。

(四) 修理的预算及使用。

煤炭企业的固定资产较多, 价值较大, 大约占总资产的70%以上, 为了节约成本, 降低大修理费用, 企业应做到以下方面:

1. 合理编制大修理费用预算。

首先, 井下各生产单位技术主管人员应详细地了解设备的成新度、设备的使用率, 充分估计设备故障发生的大小以及频率, 并编制详细计划, 与所发生的费用一并报计划部门。其次, 计划部门应对井下各生产单位的计划进行详细分解, 结合近5年的实际情况, 编制未来5年的弹性预算。最后, 井下各生产单位、机电部门、审计部门、财务部门等应结合市场实际情况, 充分发挥自身优势资源, 为计划做最终定性结论。

2. 减少委外修理。

目前企业自主修复能力较差, 往往委托外单位进行修理, 导致成本提高。为了降低费用, 首先, 企业应实行科技人才战略, 加大内部培训和委外培训的力度, 加强与先进行业先进部门的学习交流, 大力提升机电部门技术人员的业务水平, 促使企业修复能力持续不断提升。其次, 充分利用集团内部单位的优势, 集中专业维修人员对设备进行修理, 减少大修理费用的发生。

总之, 由于变动成本对吨煤单位成本的影响企业无法避免, 企业必须从固定成本和混合成本来影响吨煤单位成本。而固定成本的单位成本降低, 只能通过产量的提升来改变, 为此企业成本的高低主要取决于混合成本的使用及管理。只有持续不断地加强混合成本的使用及管理, 不断地降低单位混合成本, 才能使企业在同行业中立于不败之地, 促进企业的可持续发展。X

参考文献

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浅议煤炭企业成本管理 篇9

关键词：煤炭企业,成本管理,成本控制,现代企业管理

1 煤炭企业成本管理中存在的问题

(1) 应对煤质变化的措施较为单一, 改善质量的追加成本不断增加。

近年来, 市场对煤炭需求的不断增加, 促使煤炭企业加速原煤的生产, 但限于煤层地质条件的制约, 煤质下滑严重。以发热量计价的煤炭产品, 虽然发热量降低幅度较大, 煤炭质量下滑严重, 但市场需求量的增长, 迫使煤炭价格又不断走高, 从而形成了质量与价格的巨大反差。一方面给下游产业的生产成本带来了巨大压力, 用户因此反应强烈, 要求提高煤炭质量的呼声越来越高;另一方面也限制了煤炭在市场上的价格继续提高。各煤炭企业在煤质下滑的情况下, 虽投入了大量人力、物力, 但煤质下滑的被动局面并未得到有效控制, 为改善煤质而追加的成本费用仍在不断攀升。

(2) 单纯追求产量而忽视成本管理的现象有所抬头。

由于煤炭市场需求旺盛, 在一些煤炭企业, 单纯追求产量而忽视成本管理的现象有所抬头。成本管理的松动影响了整体效益的提升, 加之材料价格的上涨, 也增加了控制成本上升的难度, 由此对成本管理提出了新课题。

(3) 外欠货款和结算方式的变化, 影响着营运资金成本。

由于金融危机向实体经济蔓延, 工厂开工不足, 电力行业亏损严重, 冶金行业产能过剩, 支付能力下降, 出现了欠账, 而且回款中承兑汇票所占的比率上升, 不但影响到营运资金的正常周转, 而且财务费用也居高不下。

(4) 成本管理系统间协调力度不够, 影响了管理效能的发挥。

目前, 成本管理各系统间仍存在条块分割, 计划、安全、开拓、通安、企管、财务等职能部门缺乏必要的沟通和协调, 职能不渗透, 信息不共享, 全面预算管理没有实现边缘交叉管理, 管理职能传递不足, 监控在部门之间出现空当。因此, 成本后翘现象严重, 给后期管理带来较大压力。

(5) 与成本管理相配套的激励和约束机制有待完善。

对于在成本管理中推行超前管理并取得了好经验、收到了好效果的做法, 由于激励机制不完善而无法得到支持和推介, 挫伤了经营单位的积极性;而对于一些从本单位利益出发未严格落实和执行集团公司经营管理指令的单位, 由于约束机制不完备, 事中不能及时有效地加以纠偏, 事后也不能通过严格的处罚而提出警示。

2 强化煤炭企业成本管理的对策

(1) 引入“质量成本”概念, 加强煤质监管。质量成本管理工作要取得实效, 必须建立以质量成本核算为中心的质量成本管理体系, 并能在实际中有效执行;必须进一步加强质量成本日常控制, 尤其关注产品设计开发阶段的质量成本控制, 并在设法降低设计所造成的质量成本上狠下工夫;树立质量就是效益的观念, 使企业领导和职工自觉地做好各自的质量成本管理工作;必须强化培训, 提高全员素质;必须搞好质量与成本的协调, 将企业质量成本管理真正开展起来, 使质量成本管理真正能帮助企业提高质量管理的经济性。

煤炭企业所提供的产品是下游产业的生产资料, 因此它对国家宏观调控政策的变化较为敏感。又由于煤炭产品的品质在一定程度上受地质条件的影响较大, 因此, 如何改善和提高煤炭质量, 一直也是煤炭企业面临的问题。平顶山煤田区域地质条件较差, 断层多、瓦斯高, 煤质的特点是高硫、高灰、低发热量。针对这些特点, 平煤集团在成本管理中应引入“质量成本”理论, 从更广阔的视野来认识质量与成本的辩证关系, 必要的预防成本、鉴定成本等费用的支出, 有可能减少 (内外部) 故障成本所造成的损失, 特别是对确保产品或服务质量, 对维护企业及其名牌的声誉, 对开拓与占领市场, 对企业可持续发展, 都有十分重要的意义。因此, 除调整中长期采掘生产计划之外, 还要根据地质条件科学决策采区安排与新老采区的衔接和接替, 使新老采区的煤质差别保持在可控的范围之内, 以避免煤炭质量的大起大落。同时, 借鉴先进的区分“增值作业与非增值作业”的方法, 剔除非增值作业投入, 增强对增值作业的技术与人员、物资投入, 强化全面质量管理。提高煤质的“增值作业”包括井下清理矿车、拾杂、煤矸分装;井上煤场管理和车皮清理等。杜绝生产、运输过程中对煤炭的二次污染。

(2) 建立起“基于责任感的控制机制。克服单纯以增产来达到增效的传统思维方式, 牢固树立以“成本管理为中心”和“向成本管理要效益”的全面成本管理理念, 自觉地增强自我控制能力, 及时发现并自觉纠正偏差, 使每一位员工的工作目标始终与企业的经营目标保持一致, 共同应对成本上升所带来的压力, 把成本上升给企业效益造成的影响降到最低水平。同时, 透过这一控制机制及时检查、审视管理系统本身存在的薄弱环节以及因外部市场变动而需要随之调整的系统功能, 并及时纠偏或完善, 使系统能发挥最大的管理能效, 更好地为实现企业中长期战略目标服务。

(3) 加强营运资金管理, 降低资金占用成本。遵循“利益共享, 风险共担”的原则, 煤炭企业应加强与重点用户和战略合作伙伴企业的沟通与协商, 区分不同用户和与本企业商务往来的具体情况, 采取多种结算方式化解特殊情况下相互间的货款解付难题, 共同应对金融危机所造成的困境。对于电力行业, 可通过相关电力企业间的联动机制, 以煤款抵消其电费;对于冶金企业, 可通过“易货贸易”, 以煤款抵消其钢材款项, 减小互相间现款结算规模;对于其他企业, 则可通过协商采取“提价让点”共担贴现利息的方式, 减轻承兑汇票在贴现时给企业带来的损失。同时, 企业内部金融管理中心要加强对结算资金流转情况的监控, 适度调整贷款规模与使用方向, 使之与结算资金间的调节更趋合理、更加科学、更加紧密, 从而降低贷款利息, 缩小支出规模, 减少资金占用重复率, 提高资金使用效率, 盘活营运资金。

(4) 加大条块结合的协调力度, 强化封闭式管理。特大型煤炭企业的管理系统由多个子系统集合而成, 各子系统肩负着不同的管理职能, 各子系统间的分工合作就显得尤为重要。要真正实现封闭式管理, 就应当注重各子系统间、各条块间的管理衔接, 不留死角, 不留余地。使管理程序平滑过渡, 进一步优化管理运行机制, 使横向管理实现无缝隙连接, 真正做到闭合管理。只有这样, 才能最大限度地发挥以成本管理为中心的管理效能, 实现预期的管理目标。

(5) 进一步完善激励和约束机制。在煤炭企业的成本管理中, 激励和约束机制是确保政令、战略意图和经营方针得以贯彻执行的保证。因此, 必须切实加强企业的激励和约束机制建设。要完善约束机制并使之与企业的全面成本管理的要求相适应, 充分发挥约束机制在执行管理程序过程中的预警提示作用。对已经发生偏离成本管理目标的事项能够及时纠偏, 使各系统、各关键环节点的管理始终体现着经营战略的总意图、总目标。有效的激励机制体现“以人为本”的经营理念, 通过物质或精神的褒奖激发员工工作热情和责任心, 使他们在约束机制下积极自觉地践行企业的战略思想, 以企业最高目标为原则规范本人和所管辖部门的工作, 使之与企业的战略规划、预算管理保持一致。在外部经营环境发生变化时, 煤炭企业应针对变化的经营形势及时调整经营思路, 进一步完善激励和约束机制, 使其在企业成本管理活动中更好地发挥作用。

3 结语

谈煤炭企业材料成本管理 篇10

一、煤炭企业成本管理

(一) 成本管理与战略成本管理

战略成本管理在现代成本管理中, 占有十分重要的地位, 它突破了传统成本管理的范围, 使成本管理不再局限在微观的层面, 而是把成本管理的重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。在综合考虑企业内外部环境相关因素的基础上, 制定并实施达到目标战略和一系列行动计划的过程。企业做出的战略成本决策, 对企业长久生存和发展目标的实现有深远和根本性的影响。

与战略成本相比, 传统的成本管理是在企业成本的形成过程中, 对各项生产经营活动进行指导、限制和监督, 及时纠正偏差, 采取纠正措施, 使各项具体的和全部的生产耗费被控制在规定的目标之内。成本管理的目的被归结为重在节省, 节约成了成本管理的基本手段。但在一定的条件下, 节约降低成本的空间是有限的。抓住战略成本管理, 促进企业跨越式发展战略成本管理是一个决策过程, 而非一个执行和作业过程, 企业管理的重心由企业内部转向外部, 由重生产管理转向重经营决策管理, 为保证企业获得最佳经济效益做出最优决策。这种决策项目一般数额较大、影响面宽, 一个好的决策项目, 会给企业带来长久的经济利益。

(二) 从成本核算做起实现成本项目管理目标

在成本的管理中, 成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核, 构成了一个有机的体系, 成本预测是成本决策的前提, 成本决策是成本预测的结果, 成本计划是成本决策所确定目标的具体化, 成本控制是对成本计划的实施进行监督, 保证决策目标的实现, 成本核算是对决策目标是否实现的最后检验, 成本分析在于查出影响成本变动的原因, 并对决策的正确性做出判断, 成本考核是为正确评价各责任单位和个人履行责任的业绩以决定奖惩, 以调动各部门和全体员工完成成本计划, 实现目标成本的主动性、积极性和创造性。

在全过程成本控制管理中, 成本核算是最重要、最核心的基础, 成本预测、决策、计划必须以过去的成本核算资料为重要依据, 成本控制离不开成本核算提供的信息反馈, 成本分析和成本考核亦需要通过成本核算提供成本计划指标和实际完成情况的数据资料, 可见, 离开了成本核算就没有成本管理, 也就谈不上成本控制。因此, 成本管理要从成本核算做起。

由于各企业的生产类型不同, 管理要求也不一样, 成本核算的对象也就不完全一样。因此, 各企业要针对自身的特点, 制定科学合理的成本核算办法。这些办法既有利于提高企业的管理水平, 又便于成本的横向和纵向比较。成本核算办法不能局限于品种法、分步法和分批法中的某一种方法, 必要时还可以选用分类法、定额法等计算方法, 或者是两种以上方法的组合。成本核算办法应采用“分步分类法”的组合进行核算, 其核算办法具有较强的针对性。成本核算是成本管理控制中最重要、最核心的基础, 只有夯实这个基础, 成本管理的目标才能建立在可靠的基础上。

二、煤炭企业材料成本管理

在生产成本中, 材料成本占相当大的比重, 如何通过加强材料成本管理来降低生产成本, 关系到企业的市场竞争力和企业未来的再生产。

(一) 材料成本是煤炭企业成本管理的切入点

从煤炭生产成本的构成来看。材料成本是原煤生产成本的重要组成部分, 并且占煤炭产品成本的比重较大, 要降低煤炭成本, 增强市场竞争力, 提高企业经济效益, 应首先从降低材料成本人手。

从煤炭生产成本的性质来看。在煤炭产品成本的费用要素中, 原煤成本主要包括材料费、工资及福利费、电费、折旧费、修理费、提取的维简费及安全费、矿山环境治理保证金、可持续发展基金、地面塌陷赔偿费、其他支出等。其中, 材料成本属于可控成本, 从采购、储存、领用、消耗过程的每个环节都是可控的。因此, 加强材料成本管理至关重要。

从材料成本管理的效果来看。材料成本的可降低空间比较大, 如果制定有效的管理办法和措施, 将会对煤炭企业降低成本、提高经济效益起到明显的效果。当前煤炭企业成本管理中, 材料成本管理最为混乱, 材料的采购、库存、领用、回收等过程均存在许多问题, 如采购计划失准, 舍近求远, 采购价格偏高, 库存材料居高不下, 领用材料控制不严, 材料消耗存在大量浪费, 等等。

(二) 材料成本管理中存在的问题

1. 材料成本分解时缺乏科学、合理的标准。

虽然材料费指标在分解过程中参考了历史材料费发生的数据, 并考虑了一些特殊因素, 但人为主观因素对各项指标的确定影响较大, 没有科学的成本分解模型作为指导。

2. 材料成本分解和制定计划时, 很少考虑井下地质条件变化和支护方式改变对材料消耗的影响。

煤炭生产成本的高低主要取决于井下煤层地质条件变化, 然后才是管理问题。特别是材料成本与井下地质条件变化密切相关, 各种大型材料的投人要与井下地质条件变化挂钩。

3. 由于各种材料的定额不明确, 只考虑总指标数, 导致了各战线用料计划不准确, 造成物资储备不符合实际。

有些物资库存过多, 造成储备资金占用较大;有些物资库存不够, 造成临时采购成本增加, 这也是造成材料成本增加的一个重要因素。

4. 材料成本指标考核不到位。

企管科在考核各战线材料成本指标时, 只考核各战线材料消耗的总金额, 没有控制各单项材料的消耗量和价值量。再加上考核时, 只与战线领导、区队领导绩效工资挂钩, 没有与班组、员工个人工资挂钩, 同时也没有对基层制定有效的奖罚机制, 所以, 在生产过程中造成员工没有节约意识, 多余材料丢失压埋、乱扔乱放、损坏浪费等现象严重。

(三) 加强煤炭企业材料成本管理的对策

1. 提高材料成本指标分解的科学性。

在材料指标分解的过程中, 应充分考虑材料成本分解的资源动因和作业动因。例如, 采煤的材料消耗要与原煤产量相联系进行分析, 掘进的材料消耗要与进尺相联系进行分析, 而对于井上各单位的材料消耗与原煤产量关系不大或与生产基本无关的, 在分解材料成本指标时, 对不同的单位应采用不同的资源。

2. 做好材料定额管理。

材料定额是材料控制与考核的直接依据, 材料定额是否准确, 直接影响到材料成本的控制效果, 要想做到材料定额的准确与适用, 首先要考虑材料成本的定额必须是各种材料的消耗量定额, 不能只是一个笼统的价值量定额;其次在制定各种材料消耗量定额时, 要充分考虑井下不同的地质条件和支护方式对材料消耗的影”向。

3. 对材料的领用、消耗进行实时跟踪管理。

为避免生产过程中用料出现“三乱”现象, 对材料的领用、消耗过程进行即时跟踪, 并进行实时控制。不定期由纪委、企管、计划、审计、批料员、生产科室核算员等深入井下施工现场了解生产情况, 检查材料的使用情况, 并对材料物资的使用全程跟踪, 杜绝材料使用过程中的损失浪费和超范围领用材料等现象, 从而促进各作业区队和班组合理领用、使用材料。同时, 划分井下材料现场管理责任区, 杜绝材料乱丢、乱放的现象, 做到“物在其位, 物有其为”, 达到即时控制的目的。

4. 加大修旧利废和回收复用工作力度。

修旧利废是减少新品投入, 降低材料消耗的最直接、最有效手段。坚持把回收复用工作作为节约材料的重要手段之一, 进一步完善材料回收管理办法, 明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及奖罚措施, 物管部门除了保证支护钢、卡缆等常规物品的及时升井和修复外, 还要对井下现场不用的小设备及材料, 及时安排相关单位回收升井;充分发挥激励、约束、制衡作用, 对回收后的材料物资能维修、改造的, 要进行再利用, 做到有旧的不领新的, 能修复的不报废, 在修旧利废中增收增效。

5. 强化材料费刚性考核力度。

制定严细的材料管理办法和措施, 每月除了把材料费指标与战线领导、区队领导工资挂钩外, 同时还要与基层班组、员工个人工资挂钩, 制定有效的激励机制, 奖罚分明, 使员工自觉形成节约意识。同时, 每周由企管科牵头组织相关部门开展材料现场大检查, 对使用单位的库房和责任区进行检查和考核, 规范材料管理, 减少人为材料损失浪费, 每月对各单位的材料管理和材料费节超情况进行一次奖惩通报, 节奖超罚, 做到责任考核到位, 奖罚激励到位。

摘要：成本管理是企业管理中的关键环节。材料成本是煤炭企业成本管理的切入点。针对材料成本管理中存在的成本分解时缺乏科学合理的标准、用料计划不准确、指标考核不到位等问题, 应采取的对策是:提高材料成本指标分解的科学性;做好材料定额管理;对材料的领用、消耗进行实时跟踪管理;加大修旧利废和回收复用工作力度;强化材料费刚性考核力度。

关键词：煤炭企业,材料,成本管理

参考文献

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