美的电器

美的电器（精选五篇）

美的电器篇1

根据国家标准化工作的方针政策,研究并提出有关电力锅标准化工作方针、政策和技术措施的建议。按照国家标准制修订原则,以及积极采用国际标准和国外先进标准的方针,制定和完善电压力锅标体系表。提出制修订电压力锅国家标准、行业标准的长远规划和年度计划的建议。根据批准的计划,组织电压力锅国家标准和行业标准的制修订工作及标准化有关的科学研究工作。收集各方面对标准执行过程中的反馈意见,承担电压力锅标准化工作方面的技术咨询工作。受全国家用电器标准化术委员会委托承担与电压力锅标准化工作有关的其他事宜。

美的在2004年开始从事电压力锅的研究,在2005年试产成功,从此正式进入电压力锅行业.2008年正式成立电压力锅公司。2010年8月,占地211.88亩、年产规模超过1800万台的全球较大的电压力锅生产基地投入使用。发展至今,已成为中国目前较具规模、较具实力的电压力锅生产厂家。自成立以来,公司秉承科技领先、创造一流产品的市场理念,致力成为受人尊敬与信赖的精益创新企业,目前已建立起了一支国内技术水平领先、创新能力强、具有团队合作精神、反应速度较快的产品开发队伍,不断在产品和技术领域进行突破创新,逐步引领厨房烹饪的新时尚。

美的电器产品促销策划篇2

前言：

企业在组织促销活动时，首先要对促销有正确认知

首先：促销活动不仅仅是促进产品销售为公司盈利的手段，同样也是对公司品牌的的推广。因此，促销主题应与品牌形象相符。

其次：认清促销活动所针对的主题对象，根据主题对象的特征制定不同的促销方案。

再次：促销信息要保障及时有效的进行传播，避免传播的信息失效及传播过程中失去焦点（如促销时间、主体、方式等）

最后：促销手段既要新颖独特、简洁易懂、不易于被竞争对手模仿，同时也要符合当时时代主题

假定促销活动成功，信息积极传播的前提下：

促销活动

↓

产品认知

↓

品牌认知

↓

知名度、信誉度

观望←→客户忠诚

消费者间传播

一、活动目的：

在消费者心中提升品牌服务形象。本次活动无论是从售前、售中还是售后一体化、全方位较以前有所改观，目前各家电连锁商品、质量、价格基本相同，仅仅从三方面竞争已经很难由绝对胜出的把握，在服务方面的提升是目前各商家所追随的，但真正在服务方面有所突出是少之又少，我司在此时推出也是胜人一筹的措施，提升消费者购物的附加值。

二、活动主题:

美的电器放心服务，双节优惠全新体验;

三、活动地点：

陕西省的中小城市铜川，商洛，安康，宝鸡，汉中，渭南，延安的周边县区，利用集会等当地居民乡镇村农产品贸易周边的广场等大型空旷地。

四、活动时间：

第一阶段——前期宣传

电视广告：从九月一日起在当地有线电视台晚上播放促销信息广告，每晚播三次。促销单页：从九月一日起在当地小型密集商业区进行发放

促销墙报：从九月一日起在每个村庄至少贴3张以上促销信息墙报（手写）人员培训：从西安各大高校招聘一批在校大学生，进行入职培训，给予实习机会物品准备：采购活动所需的一切设备，做好前期准备

第二阶段——造势

从九月二十一日开始（中秋节前一天）

气氛营造：拱门、汽球、彩旗、横幅、促销帐篷布置以外，着重于舞台、舞台背景、音响(调试)、产品展示为主。以歌舞表演、互动游戏、礼品派送为辅，调节现场气氛，开展现场靓机展销等一系活动。

地方宣传：车辆巡游和人员巡游并行

宣传车辆沿当地主的干道巡游，车身装有宣传标语。

由形象较好的女性并穿旗袍手拿宣传牌，宣传牌上书写“美的电器欢

迎您”，沿途发放单张印，在路上巡游其间人员不能走散，包保持单行

行走，到路口后，人员可散开并开始派发单张，隔段时间后人再排队

开始巡游。

第三阶段——以服务为主题，优惠为辅佐

从九月二十一日开始（中秋节前一天）至十月五号结束(如消费者反应强烈可以继续实施)

五、活动内容:

1、销售服务体验（分为售前、售中、售后）

售前服务体验

主要是指免费接送消费者

9月21日—10月5日，之前通过广告宣传，渐渐将顾客注意力注意到美的活动中，国庆前再通过广告宣传活动内容以此把活动推向高潮。

以打电话预约形式完成，通过广告形式向顾客说明预约电话号码，一般情况下是提前1天预约，次日根据顾客的购买时间定时到顾客家中接人。

由当地各片区、分店接电话负责人:登记顾客的姓名、电话号码、地址、及接送时间。统一整理接送名单至司机，司机负责到顾客家中接人。

顾客到车上后，司机负责给顾客发“购买商品意向”并告诉顾客把希望购买商品写在纸上，由顾客保留，司机向顾客说明到场地后交给接待的服务人员。

售中服务体验

接待：各个乡镇负责安排至少2名接待人员在店门口接待顾客，接待人员要统一着装，同时带公司绶带，接待服务人员不仅仅是在门口微笑、鞠躬，而也要带领顾客到店内对应销售项目负责人员，然后接待服务人员再回到原位。

销售：销售人员在接到顾客后要微笑向顾客解说并在顾客选商品的同时给顾客倒杯水。

售后服务体验

顾客购物后，如小件商品顾客自行提走，如是大件商品顾客可自愿选择自行走或跟车走。

顾客选择跟车走购物后到休息区休息，各分店安排一个休息区，休息去旁要有饮水机一台及当天或前日报纸，并在现场摆放一台彩电和DVD并播放精彩电影，现场安排一名服务人员负责现场倒水和处理其他事项工作，让顾客真正感受到的放心服务。

2产品优惠政策

小型家电

如豆浆机，电磁炉，DVD影碟机等每款机均比原价降100~150元左右，甚至个别型号降幅达200~300元。

大型家电

如电视机，洗衣机，空调、冰箱等进行以旧换新。每台旧机器根据不同型号的选择，可以抵300-800人民币不等。

同时，每天前5名反现金50元和个别型号每天限量销售（凭当日开出发票证明量已售完）的方式，来引诱消费者第一时间前来购买，起到轰动效应。

为了打消农村消费者怕今天买了，明天会更便宜或促销时间完了，还是这个价的顾虑，我们发卡郑重承诺：若促销活动完后，不调到原价或价格比促销价更低，专卖店将无条件退货并给消费者返人民币100元。

5年增长千亿美的布局商用电器篇3

前布局商用工程电器的自信。

2010年，美的销售突破千亿大关。此前美的宣布从2011年开始的未来五年，销售要突破两千亿元。从1亿到千亿，美的用了20年；而从1000亿到2000亿，美的只计划用5年，如何达到？

1000亿的增长动力和空间显然不能简单地用国内及国际两个市场划分。美的之所以定下如此宏伟的目标，源于其对专业化基础上多元化战略布局的自信。美的近期宣布，未来5年，其产业布局将进一步在工程电器领域得以延伸，尤其是在商用工程扇系列。商用工程扇包括吊扇、壁扇、楼顶扇、牛角扇、换气扇，广泛应用于工厂、食堂、医院等公共场所，这将是美的未来业务的增长点之一。

从家用到商用

从产业结构上看，国内家电产业已经成为一个高度竞争、高资本投入的产业。同时随着全球经济一体化进程的加快，家电产业的竞争已经打破了国家界限，企业之间的竞争演变为跨国集团之间的较量。企业的战略调整需要在全球范围内进行生产及市场部署，而这正是对一个企业综合实力的检验。

目前环境工程电器行业几乎没有一家企业能够覆盖全系列相关产品，在单项类别中，即使是排名第一的生产企业，市场占有率也不会超过20%，杂牌产品由于采取低价竞争却在二、三级市场取得不俗战绩，整个行业内竟没有一家具有一定影响力的规模企业。

2010年，美的环境电器专门将环境工程电器作为一个独立平台开始进行运营。产业布局的调整意味着美的已经将眼光从家用瞄向了商用领域，力争做商用工程电器利润蛋糕的操刀者。

构建全系列产业

在多个场合，美的高层提到，率先掌握产业链核心技术，是美的各项业务在激烈的市场竞争中能够始终保持优势地位的关键所在。据美的介绍，美的旗下各产品事业部每年的研发投入占到年收入的3%以上，正是对自己核心技术的了解和自信，美的制定了环境工程电器全产业链的战略布局，而且已经从横向和纵向两个方面同时下手，深化产业链的长度与深度，努力构建起一个立体型的产业生态系统。

从家用到商用如此大的跨度，美的要超越的不仅仅是销售渠道、营销策略等显而易见的荆棘，更重要的是这一战役的成功与否，决定了美的产业链和产品线能否得到进一步延伸。

营销家林景新表示，美的有着在竞争激烈的家电领域所积累起的丰富经验，它也从来就不惧怕自己后来者的身份。美的环境系统工程电器销售公司负责人表示，美的迈出这一步，经过了深思熟虑。在他们看来，美的品牌、资金实力、核心技术样样不缺，整个市场环境也已成熟。

品牌的拉力

国内环境工程电器的传统优势在“换气扇”、“吊扇”等小型电器上，而且杂牌所占份额达到一半以上，随着美的等国产品牌的迅速崛起和强势发力，在提升和改进相关低端产品技术含量，降低高成本上，整个行业将面临重新洗牌。

作为全球家电领跑者，美的强大的品牌影响力对其产品销售有明显的带动作用。相关数据显示，美的商用工程扇产品在工业吊扇需求量大的国内制造业集中区域，即珠江三角洲、长江三角洲、京津塘区域，占据着高端市场大部分市场份额。凭借过硬的核心技术以及较高的品牌认知度，美的吊扇产品虽然占据市场价格高位，但一直处于区域市场的领先地位。

美的电器篇4

一、营销渠道营运资金管理绩效评价指标

对于营运资金管理绩效评价主要有两种思路:一种是传统意义上的按要素分析, 即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及由三者决定的现金周转期, 这种分析方法简单明了, 但是也将预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目排除在外, 不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是王竹泉 (2007) 提出的按渠道分析, 即将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金, 并进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目, 可以全面评价企业的营运资金管理绩效, 而且该方法有利于企业快速找到渠道管理中存在的问题。因此采用后一种分析思路。

采用两项评价指标来衡量营销渠道营运资金管理绩效:一是营销渠道营运资金占用额;二是营销渠道营运资金周转期。公式如下:

营销渠道营运资金占用额=成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费。

营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金占用额÷ (营业收入/360) = (成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费) ÷ (营业收入/360)

对于营销渠道营运资金周转期, 进一步将其分解为成品存货周转期、应收账款周转期、预收账款周转期和应交税费周转期, 计算公式如下:

成品存货周转期=成品存货÷ (营业收入/360)

应收账款周转期= (应收账款+应收票据) ÷ (营业收入/360)

预收账款周转期=预收账款÷ (营业收入/360)

应交税费周转期=应交税费÷ (营业收入/360)

其中营业收入为利润表中的“营业收入”项目;成品存货、应收账款、应收票据、预收账款、应交税费项目均为资产负债表中期初和期末余额的平均数;成品存货来源于财务报表附注, 包括库存商品、产成品、开发产品、委托代销商品等项目。

二、营销渠道营运资金占用额比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金占用额:青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为36.32、42.80、84.45亿元;美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为81.99、110.75、141.47亿元;格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为108.91、81.75、110.48亿元。

从横向来看, 2010年青岛海尔营销渠道营运资金占用额最少, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为21.71、64.21、20.25、15.91、5.81亿元, 应收票据所占比重高达76.03%。美的电器营销渠道营运资金占用额最多, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为49.36、46.60、58.35、14.00、-1.17亿元, 41%的营销渠道营运资金被成品存货所占用。格力电器营销渠道营运资金占用额居中, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为11.54、164.46、48.81、104.39、9.95亿元, 应收票据和预收账款都超过了100亿元, 二者相抵后有将近60亿元的资金沉淀在应收款项上。

从纵向来看, 青岛海尔、美的电器的营销渠道营运资金占用额逐年递增, 而格力电器2009年下降到81.75亿元后, 2010年又增长了28.73亿元, 波动较大。进一步分析发现, 青岛海尔近三年应收票据增长金额最大, 2009年比2008年增加9.15亿元, 2010年比2009年增加34.13亿元, 增幅高达113.43%;成品存货增长金额最小, 2010年比2008年存货增长4.71亿元, 青岛海尔的存货管理绩效较好。美的电器也是应收票据增长金额较大, 2010年较2008年增长了28.74亿元, 尤其2009年较2008年的增长幅度高达118.60%;值得关注的是其存货项目2010年较2009年增长了17.56亿元, 增长幅度达到43.06%。格力电器应收票据和预收账款逐年增加, 三年间应收票据增长61.02亿元, 预收账款增长52.18亿元;应收账款金额基本稳定, 而成品存货占用的营运资金呈下降趋势。

三、营销渠道营运资金周转期比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金周转期如下:青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为43、47、50天;美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为65、84、68天;格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为93、69、66天。

从横向来看, 2010年青岛海尔营销渠道营运资金管理绩效最好, 美的电器管理绩效最差, 格力电器管理绩效居中。分析发现, 青岛海尔、美的电器和格力电器的成品存货周转期分别为12、28和29天, 青岛海尔在成品存货管理上明显优于其他两个企业;应收账款周转期分别为51、46和105天, 格力电器的应收账款周转期是其它两个企业的两倍左右, 管理绩效的差距非常大;预收账款周转期分别为9、7和62天, 格力电器占用下游企业资金较多。从纵向来看, 青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效持续下降, 营销渠道营运资金周转期2010比2009年延长3天, 2009年比2008年延长4天, 但整体变化幅度不大;进一步分析发现, 虽然成品存货周转期逐年缩短, 但是应收账款周转期逐年延长、预收账款周转期逐年缩短造成了营销渠道营运资金整体管理绩效持续下降。美的电器的营销渠道营运资金管理绩效2009年较2008年有较大幅度的下降, 周转期延长了19天, 2010年周转期虽然有所缩短, 但较2008年仍然多3天, 营运资金管理绩效波动较大;分析发现, 其预收账款周转期、应交税费周转期近三年基本稳定, 存货周转期逐年缩短, 导致2009年营销渠道营运资金管理绩效大幅下降的主要原因是应收账款周转期在2009年达到62天, 比2008年和2010年分别延长了25天和16天。格力电器的营销渠道营运资金管理绩效持续改进, 2009年周转期较2008年缩短24天, 改善幅度高达25.68%, 主要得益于成品存货周转期缩短了18天和预收账款周转期延长了18天;2010年在2009年的基础上又缩短了3天, 主要得益于应收账款周转期缩短4天, 而其他项目周转期基本保持不变。

四、营销渠道营运资金管理绩效差异成因分析

(一) 营销渠道营运资金管理目标

企业营销渠道营运资金管理绩效的好坏首先受企业营运资金管理目标影响。无论从营销渠道营运资金占用额, 还是从营销渠道营运资金周转期来看, 青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效均好于美的电器和格力电器, 这主要得益于青岛海尔提出了“零营运资本”目标, 即在满足企业对流动资产基本需求的前提下, 尽量使营运资金趋于最小的管理模式。在此基础上, 其又进一步提出“负营运资本”目标, 即追求现金周转期小于零。由于现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期, 所以其将“负营运资本”的目标又进一步分解为应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标以及应付账款周转期按契约约定目标。

在“负营运资本”目标的引导下, 青岛海尔一方面采取了“现款现货”的应收账款管理政策, 另外一方面不断消灭库存, 探索出了“零库存下的即需即供”管理模式 (彭家钧, 2010) 。该管理模式有两层含义:一是“零库存”, 青岛海尔实行按单销售、按单生产、按单采购, 消灭营销渠道、生产渠道、采购渠道的存货资金占用;二是“即需即供”, 第一时间满足客户的需求, 不断货、不压货, 从而减少客户资金占用。“零库存下的即需即供”管理模式大大降低了营销渠道应收账款和成品存货的资金占用。

因此, 企业要想提升营销渠道营运资金管理绩效必须树立正确的营销渠道营运资金管理目标。青岛海尔的“负营运资本”目标值得同行业其他企业借鉴, 但是这个目标是针对整个营运资金管理提出的, 虽然其也提出应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标, 但是仍旧是按照要素来确定的, 并没有明确营销渠道营运资金的管理目标。我们认为企业应该追求“负营销渠道营运资金”管理目标, 即追求“成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费﹤0”的目标。在该目标的引导下, 企业应该用速度消灭空间, 充分利用供应链下游的资金, 不断探索能够实现该目标的营销渠道营运资金管理方法。

(二) 营销渠道模式

营运资金管理和企业业务流程是紧密结合的, 营销渠道营运资金管理绩效同企业在营销渠道模式上的选择息息相关。

(1) 以零售商为主导的“点对点营销”模式———青岛海尔。青岛海尔采取以零售商为主导的“点对点营销”模式。其日日顺商业流通模式定位于互联网时代虚实融合的第一通路商, 目前已经初步形成以日日顺电器以家电销售为主的加盟店渠道, 日日顺e家以3C产品销售为主的加盟店渠道以及“商品目录册+网上商城+遍布各地的仓储式实体店”三位一体的渠道平台以及遍布全国、深入村户的物流网络。这种“点对点营销”模式可以使企业对市场的变化和需求做出迅速准确的反映, 根据市场的需求进行生产, 降低营销渠道的存货水平。此外, 海尔对这些终端店面直接供货, 减少了中间环节, 也可以降低沉淀在营销渠道的营运资金。

(2) 以厂商股份合作为主导的营销模式———格力电器。格力电器采取以厂商股份合作为主导的营销模式, 其在各区域股份销售公司中通过增持股份由参股转变为控股。与国美决裂后, 格力开始全面自建渠道, 与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司, 由销售公司负责市场的开发和维护, 形成以专卖店为主要终端的销售体系, 增设代理商, 拓展了电子商务网上直销、格力5A专卖店、精品店、社区店等渠道。这种营销模式的转变以及营销渠道的拓宽, 使得格力电器近三年营销渠道营运资金管理绩效逐年提升。

(3) 以自营店为主导的营销模式———美的电器。美的电器采取以自营店为主导的营销模式, 其自建营销渠道的行动始于2005年底, 致力于在全国一、二线城市布置自己的自营店。但是事业部制产生的利益分割与争夺, 在集团层面出现了严重的内耗。2009年美的电器营销渠道营运资金管理绩效大幅下降, 因此其提出新的战略目标:深化营销变革, 优化营销渠道, 推动营销体系整合, 巩固提升行业竞争地位。2010年除了在传统的一、二线城市布局外, 三、四线城市网点布局也得到了较快发展。在渠道管理上, 美的电器也逐步采取了分权的扁平化模式, 由公司直接管理到县级经销商, 并将全国的销售分公司转变为股份制经营主体。这种营销渠道模式的转变, 带来了美的电器2010年营销渠道营运资金管理绩效的明显好转。

三家企业在营销渠道模式的选择上侧重点各不相同, 从营销渠道营运资金管理绩效来看, 青岛海尔的以零售商为主导的“点对点营销”模式较优。但无论选择哪种模式其目的都是为了减少流通环节, 使渠道尽量扁平化, 从而降低营销渠道营运资金的占用, 加速营销渠道营运资金的周转, 最终增强企业的竞争力, 从而提升企业价值。

参考文献

[1]王竹泉、逄咏梅、孙建强:《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》, 《会计研究》2007年第2期。