会议沟通

会议沟通（精选五篇）

会议沟通篇1

“帮助企业提高沟通效率”是陈学军创办全时 (北京创想空间商务通信服务有限公司) 一以贯之的愿景。陈学军认为, 改变企业“会而不议、议而不快、决而不行”的管理模式, 才是促进企业形成决策并迅速执行的唯一法门。为此, 全时凭借旗下三款创新产品:全时Call Meet、Mobile和云会议为企业搭建起跨区域协作办公和管理、有效利用各种“碎片时间”, 可随时随地进行沟通决策的移动会议室, 让企业在缩减传统会议次数, 大幅减少差旅和通讯费用的同时, 畅享一键高效沟通的会议体验。

三大支柱构建移动会议室

全时Call Meet是全时在2012年推出的全球第一款融合PSTN和3G互联网的移动电话会议产品。用户可通过手机客户端便捷召集或参与电话会议, 被邀请参会人可使用手机客户端一键加入电话会议。全时拥有专有电话会议网络, 与三大运营商的IP骨干网直连, 在电话会议稳定性上一直走在全国前列。同时, 资费较传统电话会议更为低廉。

全时Mobile是全时历时四年, 投资三亿元, 经过四五百名技术人员不懈努力, 于2013年7月成功推出的便捷商务应用型移动会议工具, 填补中国远程会议服务领域的移动会议服务盲区, 是一款可以直接用手机发起电话会议并实现外呼功能的电话会议产品。它具有噪音识别、消除杂音的静音功能, 这些都让企业员工在会议中信息传递变得更加的畅通、高效。此外, 全时与中国电信倾力合作, 所有中国电信用户开通全时Mobile应用每月仅需20元。

除了在移动电话会议产品上不断创新之外, 全时还将会议“搬上云端”, 在自主研发的Tang平台上, 推出云会议产品, 云会议将用户对电话会议、数据会议、视频会议、移动会议的多元需求融于一体, 商务人士可通过电脑、手机等多种移动设备随时随地接入, 享受高清视频会议效果, 而且是一键入会, 方便快捷。同时, 其还采用Vo IP网络语音与PSTN电话语音完美融合, 可随时切换电脑语音与电话, 保证会议的不间断。

个人智能终端的普及, 使得企业办公日趋移动化, 远程会议产品将朝向移动化大步迈进

企业办公日趋移动化

根据CNNIC最新报告显示, 截至2013年6月底, 我国手机网民规模达4.64亿, 较2012年底增加4379万人, 网民中使用手机上网的人群占比提升至78.5%。3G的普及、无线网络的发展和手机应用的创新促成了我国手机网民数量的快速提升。

对此, 陈学军表示:“移动互联时代, 将有越来越多员工倾向于将个人智能终端运用到企业办公中, 由此, 催生了企业办公终端应用重大变革。在远程会议和远程商务办公得到高速发展的同时, 远程会议产品将朝向移动化大步迈进。远程会议产品的未来一定基于移动互联网、互联网和智能手机的创新。”

管理沟通案例-紧急会议篇2

翔达公司一家汽车零部件企业，其主要客户是A公司、B公司和其它一些汽车总装厂，如C公司、D公司等。

2005年上半年期间，翔达公司在轿车外饰件产品供货的质量和供货的及时性方面受到了来自A公司和B公司的巨大压力，A公司和B公司一直对翔达公司在提高产品质量和供货能力方面所作的努力表示怀疑，总是抱怨翔达公司对外服务质量差，不重视客户意见，纠错措施不力等等，由此，公司在整个轿车制造业内声誉受了不良影响。

翔达公司的执委会（总经理、三名副总经理）对当时的处境很是不安，他们清楚地知道造成目前这种局面的根本原是：一是翔达公司在轿车外饰件领域产品开发能力和生产制造能力的匮乏，对生产工艺研究不够深入，相关的技术专业人员紧缺，从而对产品质量的控制缺乏手段，产品质量不稳定，产品合格率较低：二是生产线能力的紧缺，现有的生产线只能满足产品开发初期的产量预计，然而因为市场需求的增加，A公司和B公司的需求量大大超出翔达公司当初的产量预计。两种因素的叠加造成了目前这种四面楚歌的尴尬局面。

翔达公司的执委们在广泛听取下设各相关部门（如生产制造部门、产品开发部门、质量部门和市场部门等）的意见后，基于对目前客户意见的分析和对未来轿车市场以及相关的零部件市场发展趋势的总体研究，一致决定尽快筹建新外饰件生产线，扩充其生产制造能力，以解决目前在供货质量、供货能力方面所存在的问题。

经过预测分析，新生产线的总投资要2000万美元，根据该公司财务规定，超过10万以上的投资必须要经过董事会批准。而翔达公司的董事会一年2次，分别在每年的4-5月和10-11月召开，而当时已到了6月份，当年的第一次董事会刚开过，第二次要到11月份才召开。可是，目前的形势是十分火急，这个决策不能再等，所有执委会申请召开紧急董事会，专题讨论新生产线投资事宜。

7月中旬紧急董事会如约召开，董事会决议：一是要求执委会加大对现有生产线产品质量的监控力度，组成技术质量攻关专题小组，以提高产品质量和生产合格率；二是加强与客户的交流沟通，了解客户所需，请客户理解并相信翔达公司在产品质量提高方面所作出的努力，以及翔达公司在对客户负责方面所作的承

诺。加强现场服务，采取更加行之有效的能缓解目前用户抱怨和担心的一切措施。一是组织新生产线项目组，要求各部门为项目组提供一切支持，包括人员，工作程序等方面。同时要求项目组必须在2000年8月新生产线全面投产。这是一份军令状，因为翔达公司的所有员工当时都清楚自己公司所面临的处境：根据市场预测，翔达公司的原生产线只能满足轿车总装厂2006年7月份的生产量。而2006年8月份的产量比7月份将有很大的提升，原生产线根本无法满足2006年8月份的销售需求。所以，如果一旦新生产线不能如期投运，那么将意味着因翔达公司产品质量和生产能力不足的问题，造成A公司和B公司等轿车主机厂全面停线。这对整个轿车工业来说影响非同小可，而且，更重要的是，A公司和B公司的停线，将直接影响到D市的生产和销售等经济指标，从而间接影响D市在国内的影响力。很有可能会转化为一个带有政治色彩的经济运作问题。

翔达公司在董事会后，马上行动，全面出击。并在公司范围内进行宣传动员，把新生产线的筹建作为公司第一号工程来抓。新组建的项目组成员来自公司各相关部门，公司执委会任命工厂工程部经理张凌飞担任新生产线项目负责人，全面掌管整个项目的费用、项目进度、项目的技术，包括基建、公用动力、生产线设备等。张经理接受任命后，马上挑选项目组工作人员。一天后，一份项目组工作计划就到了执委们的手中，上面详细描述了项目组组织机构和各工作小组人员名单及其工作职责。经得执委会同意后，张经理就召集所有项目组成员召开动员会。

在会上张经理首先向大家简单分析了翔达公司目前的所处的危机，以及解除危机的措施。然后他把整个项目的规模、时间进度等要求向与会者作了详细说明。最后宣布了项目组人员名单，以及各工作组分组情况。工作组下设四个专业小组：规划组——由规划科科长王剀高工担任，主要负责项目审批工作；生产设备组——由外饰件生产厂工艺主管刘先生担任，主要负责设备的技术参数要求的制定，该小组成员来自工业工程科(车间平面布置)、设备技术科和设备维修股(提供设备机械和电气方面的支持)和现场工艺股提供的生产工艺方面的支持；基建环保组——由工程部基建环保科李开为工程师担任组长，主要负责新生产线所需厂房的建设和项目环境保护方案的制定和落实；第四组——公用动力组，组长由动力科科长蔡担任，主要负责为新生产线的准时投运提供公用动力保证。同时，张经理还预先考虑了另外一个小组，即生产启动小组，因时机还没到，张经理在会上没有公布。

张经理向大家介绍完后，向在座各位成员征询意见。规划组组长王剀高工是一位老者，白发苍苍，很有学者风度，面对张经理这样一位年轻气盛的领导很有些想法。他首先发言：今天是7月15日，该项目是2000万美元的投资，其审批权是在北京，而不是上海。从以前的经验来看，可行性文本编写至少需要2周，组织上级主管部门内审至少1周，文本修改后再送D市主管部门(外资委、计委、经贸委、规划局、环保局、消防局、劳动局、供电局用水办等)审查需要2周，再到北京国家外经贸委、经委、环保总局等等审批至少2个月，然后进行再进行设计文本编写需要1个月，组织上级主管部门内审1 周，送D市相关部门外审2周，再送到北京相关部门审批又2周，总共需化时至少要4个月(从过去的经验来看，这确实是最快的速度了)。再加上开工前的前期工作，如基建开工手续：办理执照、招投标、报检等至少1个月，即该项目至少要到12月中下旬才能正式启动，你现在要求9月17日厂房开始打桩，这是不可能的。

张经理沉着地对张剀说,张工，能否把基建项目单独立项，使其列入D市审批范围？而且针对此事，上级主管部门和市经委、规划局等都表示全力支持，审批工作可以从简操作。张工，你们组的工作进度是我们项目进度的首道关卡，相信你能够在这件事上通力与政府部门合作，尽快办妥项目立项审批工作。你在这方面有足够的阅历，相信你会出色完成任务。

此时基建组李开为工程师插话了，他是一位老资格人士，老练有余。他说：即使是由D市来审批厂房这个单项，最快也要1个半月，即要到9月的上中旬完成审批，等批文下达到办理开工前期手续也要一个月，也就是要到10月的中旬才能开工，9月中旬开工是不可能的，而且即使是9月17 日开工，但要求在2006年2月底开始安装设备是绝对不可能，简直是天方夜谭，你们要知道这是将近2万平方米的钢结构厂房。他的话很坚决，不容质疑。

李开为工程师是张经理的手下，因为时间匆忙，这个进度计划还没来得及与李开为工程师沟通。张经理想了想说：是的，大家都觉得时间很紧，都认为这个计划是不现实的。是的，我承认这个计划有点脱离“目前”的现实，但“目前”的现实我们是否可以去改造它？我们大家一定要建立一种特事特办的工作思维

方式，和制度赛跑，和时间赛跑。我们可以在文本送批的同时，施工设计同步进行，然后征得相关政府部门的支持，简便操作手续，如减少审批等待时间，政府各部门同时审批，而不是象以往一个一个相互传递的审批方式，这样至少可以节省2周时间。当然有些必要的过程决不能省，尤其不能违规操作。我相信我们的目标是能够实现的。至于2006年2月底设备进场安装一事，我想只要我组织好厂房现场施工管理，和设备安装管理人员加强交流沟通，协调好厂房施工和设备安装进度，统筹管理，我想这个时间节点我还是有信心的。李开为工程师你在这方面有着足够的经验，2月底对你来说不是不可能。

张经理尽管这样讲，但他清楚，这个目标只有在最理想的施工条件下也许才有可能，但在2005年9月到2006年2月这段时间要经历一个寒冬和初春，冰冻天是无法进行混凝土浇筑的，而且冬天的施工进度明显要慢于春夏秋季节，更何况还有一个春节假期。张经理之所以这样说，无非是要建立大家的信心。紧接着，设备组组长刘工也表达了自己的担心：从主机厂A公司和B公司的生产线筹建的整个过程来看，他们从项目组开始运作到设备投运都费时将近3年。我们的第一条生产线建设，从项目组成立，出国考察、技术交流、方案确认、设计、施工、安装调试，历时18个月。长春H公司的轿车外饰件生产线规模要比我们的小，厂房、设备、工艺都要比我们的简单，他们也用时15个月，沈阳的H公司的外饰件生产线，其厂房、设备的规模和先进程度根本无法和我们本项目相提并论，可他们历时16个月。这些公司完成这些项目的时间都是指施工和安装周期，还不包括项目前期技术准备，如与设备供应商的技术交流和谈判等。而我们的施工安装期却只有10个月，整个项目周期也只有12个月。我们还有一个困难就是设备负重与厂房的设计问题，这是我们亟待解决的问题，因为我们首先要进行技术交流，制定方案。然后进行商务谈判，确定签订合同，然后进行技术交底，提供设计参数，进行厂房设计。可我们厂房设计能等这么长时间吗？再者公司要求在10月份签订供货合同，时间不够。一搬从技术交流到方案确定，再到签订合同至少6个月以上。

刘工是一位年轻有为的年轻干部，技术出色，工作认真，只是不善于和下属进行有效交流，下属对其评价不高。他刚才提出的问题也是张经理所袒心的。因为，他知道这么大的投入，选择一个有信誉的，有雄厚技术支撑的，价格合适的设备供应商是项目成败的关键。而技术方案的制定又是最关键的。可要在2—

3月时间里完成，谈何容易，更难的是要在没有确定供应商的前提下，要把设备的布局、设备的各种参数进行风险确认，因为厂房设计等着这些信息。

张经理点点头说：刘工的担心是正确的，可我们现在是在制定战略，我们的战略目标要一致，具体的战术，会后我们单独再谈。但我还是相信，只要战术得当，我们战略目标还是育实现的。

张经理已经有了一套完整而有效的谈判思路，这在以后的技术和商务谈判过程中得到了验证。

动力科科长蔡先生随后发言，大致意思都相同：时间还是时间！计划要求6月份提供动能供给，可锅炉房、冷冻房要到五月完工。锅炉、冷冻设备安装调试的时间不够，另外厂变电间要到四月份才交付设备安装，时间实在太紧了。

蔡先生是张经理的部下，张经理对他的个性了如指掌，蔡先生的脾气比较暴躁，说话响亮，但办事很尽责。张经理对他的话不置可否，因为他相信蔡先生会尽力做好每一件工作。只是张经理提醒蔡先生一句,6月份是夏天了，你现有的锅炉能力在夏天是有大量富余的。我想冷冻设备和电力供给是你的重要任务。

张经理见大家不再说话，就问：大家还有什么问题？

设备组组长刘工说：我们组是比较特殊的，成员来自各部门，我们需要集中办公，希望能解决场所和办公设施。

张经理说，你的问题，公司领导都已经想到了，你们设备组的临时工作办公室设在质保部楼的办公区域内，你们的办公用品需要移动的，请与李开为工程师协调解决，他会提供搬运帮助。

稍停片刻，张经理说道,以后我们项目组每周召开一次协调会，由各组通汇报一周来的工作进展情况和下一步工作计划以及需要支持的内容等等。会议通知会在每周广播上公布.各工作组之间如有什么问题，请各组长及时协调解决。

张经理继续说：希望各小组成员振作精神，团结一致，为公司规避日临近危机献策献力。你们是我们公司的栋梁和精英，相信你们能够出色完成公司交给你们的任务。

会议在张经理的鼓动声中结束。

思考题：

1．工程部经理张凌飞是在怎样的情况下主持召开有所有项目组成员

参加的动员会。

2．在会上规划组组长王剀为什么反对工程马上启动？张经理是如何

应对反对意见？

3．刘工在会上提出了什么问题？为什么张经理在回答时建议会后再

细谈？这样处理有什么好处？

4．5．

6．试评价张经理主持会议的风格以及对控制会议进程的把握力。谈谈你对会议主持者、会议参与者的基本要求的认识。试述成功召开一次基层各部门领导参与的工作协调会应该做好哪

会议沟通篇3

AMT观点回顾

经营分析体系就等于是企业的神经传递系统，这个系统必须中心明确，层次分明，脉络清晰，运行快捷。整个体系必须联动才能发挥效力，不能指导一切信息都一股脑交给中枢。另外，账房先生似的分析体系已经不能适应这个时代的需求，只有完善的信息系统才能成为负载重担的骨架。

来自企业的声音

说完了经营分析，接下来就要谈谈高层会议管理这个模块了。会议是经营分析最终满地的关键，再说了，高层要是所有时间耗在不知所谓的会议上，也谈不上还有什么时间去分析了。

会议熬成一锅粥

您熟悉这样的“开会顺口溜”吗?

开会再开会，不开怎么会，本来有点会，开了变不会。

有事要开会，没事也开会，好事人家追，出事大家推。

上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。

每周部门会，季度开大会，下班不能止，还要开晚会。

有人忙协调，有人打嗑睡，有人瞎附和，有人紧锁眉。

发言缺准备，听来活受罪，扯东又拉两，全凭一张嘴。

台上说什么，只听不领会，手机不时响，怎还不散会。

您是否也曾有过这样的经历，当您试图与一个与您有业务往来的客户取得联系，可是每次电话打过去，对方不是没人接，就是将手机挂掉，或者是由助理略有不耐烦地接过电话说：“我们经理，在开会呢!”。

您是否听人倒过这样的苦水：

刚从外地回来，立刻被会议包围起来，从早上到晚上要参加4—5个会议。

公司里重要事情都需要领导决策。奇怪的是，重要的事情往往会出现时间冲突，负责安排总裁会议的同事，往往不知所措，只好见缝插针。在一个高层人数较多的会议，塞进去很多议题。结果一会讨论战略、长远发展的事，一会讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。高层领导在几种事情上轮番讨论，思维来回切换。会议决策效率并不是很高。

经理天天在开会，几乎没有时间用来思考和行动。包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……，经理觉得自己分身乏术。

会议已经很多了，但是临时的会议需求比较大，非例会管理无序。

无论遇到上面这些问题是您的客户还是朋友，恐怕您有必要友情地提醒一句：“贵公司的会议管理体系可能出了一些问题”。

代价不菲的会议

开会一年花多少钱?可能很多人会说，这还不容易算吗?不就是场地费+差旅费+食宿费+文件制作费。

看上去没错，但这实际只是会议的直接成本。广东省某集团企业的计算结果让老总惊呼：“我们开会一年花3个亿”。上面说的直接成本能算出3个亿?

且慢，会议真正的代价，也是耗费最多的资源，其实是时间，还没有计算进去呢。

会议占据了企业活动绝大部份的精华时间，根据美国3M网络会议(Net Meeting)管理顾问公司对4000位白领上班族的调查，美国上班族每周平均参加十个会议，约占每周工作时间一到一天半，而经理人每周则有一半以上的时间在开会。调查也反映，57％的上班族在开会前心情紧张，并认为，平均一半的会议时间是浪费掉的。

“这些浪费掉的时间，假如变成你的假期有多好!”3M网络会议公司负责人贝格曼说。

日产汽车靠着有效率的会议革命，省下了60亿日元成本。

日本的丰田汽车也开始在会议室的海报上大大地提醒，会议成本=人数×时间×薪资单价。丰田的人事部计算，年收入1000万日元的员工一小时薪资单价是5000日元，把愈多愈资深的员工聚集开会愈久，公司要付的代价就愈高。

美商宏智人力资源顾问公司(DDI)甚至计算会议的投资报酬率。宏智事业发展处处长彭智彬精算，假如会议的成本花五个主管半个工作日的时间，这些加总起来的成本和这个会议决策创造出来的效益相比，就是会议报酬率。譬如，会议决议让产品上市快了一个月，增加了一个月的营业额，就是这个会议的效益。开了一个没有任何决议的会议，效益就是零。“假如会议效益小于会议成本，或者都是零效益，开会有何意义?”彭智彬问。

中高层成了“会议动物”

图2—3是某企业高层的工作时间分布图，可以看到，会议占据了高层85％的工作时间。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为：时间是管理者最稀有的资源。而现在，这一最稀有的资源经常就是在无休止的会议中流失了。

对于企业高层来说，经常感觉会议缠身，总是会抱怨“每次会议都是别人占用我的时间，以至于我根本没时间思考企业的未来战略”。

中层管理者也常常感觉大小会议怎一个“乱”字了得。老板临时性的会得先开，但已经确定的经营性重大会议又不能改期，因此疲于奔命。

AMT在给一家企业做咨询项目的过程中，这家企业的高层不停地抱怨会议太多。上午被这个部门拉去，下午又被另一个部门拉去，参加会议时又感觉这些会议明明就该是部门经理主持部门内部人员参加就可以解决问题的。太多的会议让高层根本没时间去各地考察市场，了解运营状况。

而这家企业的中层呢，又抱怨经常被高层拉去参加和自己关系不大的会议，整个会议过程中压根没有发言的计划。而高层到自己所在的部门来参加会议又总是把话题不知不觉扯到别的问题上，导致会议时间难以控制。

问题高层和中层全都变成了会议动物，而且谁也没能从随意的会议体系中收益，企业到底需要怎样的会议体系呢?

打造和谐会议体系

在AMT咨询工作中，我们曾有这样一个客户。公司总裁在创业初期抓住市场机遇，实现了企业的快速成长；当企业增长到10个亿的规模时，已经在全国建立了30多个分支机构，一支500多人的营销队伍。这样的“战士型”企业，在广大的地域分散作战，要求管理简化、指令清晰、步调统一、反应迅速、集中精力奋勇作战。

可是企业的管理方式，却没有从过去规模比较小的状态下调整过来，喜欢诸侯、大将，随时“听宣上奏”；老总在总部的时候，习惯随时要求高管来开会，谈谈营销问题、生产问题、质量问题……会议通常只留出1小时的准备时间，有些分公司经理在外地出差的，即便有3—4小时车程，也中止工作往总部赶。而在外地实在没有办法回来的，则赶往当地分公司，参加视频会议。

这样的会议，事前并无规划，议题和思路都在总裁一个人的脑袋里。参加会议的人往往会打乱自己的计划、对会议的议题又没有时间思考，往往会议都结束了，还是摸不着头脑。

一个企业如果总是采取紧急会议的形式，时间一长，什么事都不紧急了。这家公司的高管向我倒苦水，“下班以后开会，一谈就是5、6个小时，开会搞到深夜是经常事”。这样下来，人困马乏，白天还哪里有精力工作?后来，我们与这家企业一起，在第一阶段，按照各个管理领域，重新梳理了四类会议(如图2—4)：

高层月度管理会议

新产品开发项目管理会议

营销管理会议

营销和运作协调会

我们明确了每一类会议的目标、时间、固定的议题，图2—5是营销管理会议的样本。

从全年来看，管理议题是可以固定：销售与生产的协调每个月讨论一次；销售人员提成制度，每半年集中讨论一次；人员晋级和提升每年讨论一次；以前总裁心急火燎的插手一个个具体事情，是因为他看着问题没有人解决，着急啊。现在，在总裁的内心里，就知道什么事情在什么时间解决是最适当的，当前各个业务相比，哪条线最紧急。

在这样的会议框架之下，设立一个灵活机动的议题，“识别营销管理机遇并解决重点问题”，那么每次会议上都可以增加当前最重要的议题。比如“本季竞争对手推出新产品，严重影响到我们的A产品，下月及下季的竞争手段”。

明确每一类会议的参加者。让与会者提前做好准备，熟悉材料，准备预案。避免到了会议上才了解情况。有明确的输入和输出，给参加会议的“各路神仙”一个思考的框架，避免会议开到最后，议而不决。

从全年来看，还需要形成一个有固定节拍的会议安排(如图2—6)。建立会议地图有这样几个好处：管理者从全局的角度来优化议题，明确重要的问题必须在某个时间来决策；有些议题不用讨论，甚至有些会议根本不用开。

管理者可以提前思考某些议题，提高决策的效率。比如营销策略的调整可能半年一次，但管理者的思考是随时随地的，当这个半年度会议到来之前，管理者会加快自己的思考节奏，然后在会议上拿出一些相对成熟的想法。

可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。整个企业的思考和决策，也随之形成有规律的振动。

会议沟通篇4

中国皮革协会常务副理事长苏超英主持会议。中国轻工业联合会副会长徐永, 中国皮革协会理事长张淑华、副理事长李玉中、常务副秘书长聂玉梅、副秘书长陈占光, 阜新市政府副市长、阜新皮革产业基地建设办公室主任何志勇, 省畜牧兽医局副局长张喜凡, 阜新市政府副秘书长、阜新皮革产业基地建设办公室常务副主任薛亮, 阜新市清河门区区长张京学, 阜新皮革产业基地建设办公室副主任刘文学等领导参加会议。

这次共建工作沟通会议的召开, 开启了阜新皮革产业基地建设的新篇章。会上, 薛亮代表阜新皮革产业基地建设办公室向有关方汇报了阜新皮革产业基地2010年度工作情况及2011年度工作安排, 并就共同推进阜新皮革产业基地建设提出意见和建议。与会领导就如何更好地推进“承接转移-中国制革示范基地·阜新”下一步建设进行了充分研讨, 并分别做了重要讲话。

会议一致认为, 阜新皮革产业基地自2009年4月正式启动建设以来, 在国家、省、市有关部门的高度重视和大力支持下, 经过一年半的时间, 历经艰辛万苦, 破解各种难题, 发展思路更加清晰, 发展目标更加明确, 从无到有已经形成了较强的发展势头, 所取得的成绩来之不易, 奋斗的成果令人欣喜, 更加验证了集中制革、集中治理方向的正确性, 更加坚定了“四方”共建阜新皮革产业基地的决心和信心。

徐永在讲话中指出, 今年是“十二五”开局之年, 也是关键之年, 阜新皮革产业基地在发展建设过程中尽管受到土地指标、征地动迁、气候等很多制约因素但更要重点谋划好今年的奋斗目标要在现有基础上取得整体形象新突破, 树立较强的对外形象至关重要。阜新皮革产业基地只有达到一定的规模并体现出自身亮点, 才能吸引更多的企业入驻。为此, 要把入驻基地的龙头骨干企业作为基地的形象代表, 加大扶持。与此同时, 要充分利用东北广阔的消费市场快速聚拢人气, 争取实现人才和资源的双向拉拢, 我们会为阜新皮革产业基地创造更多有利的发展条件, 帮助产业有效地转移和承接, 共建方将会一如既往地全力支持阜新皮革产业基地建设。

张淑华在讲话中指出, “承接转移-中国制革示范基地·阜新”是我们创新共建的一种模式, 发展阜新皮革产业基地不仅仅是为了阜新这座城市, 也是为了全国的皮革行业。在“十二五”时期乃至未来的更长时间内, 制革行业如何发展, 制革产业如何调整都是要重点考虑的问题。按照中国皮革行业“十二五”发展规划精神, 制革行业发展要集中, 全国还将建设5-8个集中制革、统一治污的生态示范基地, 阜新皮革产业基地共建模式的推出有阜新的先天优势, 层次最高, 另外地方政府的大力支持都为其发展提供了有利的内部、外部环境。阜新皮革产业基地的健康发展, 对整个皮革行业的发展都会带来积极的影响, 我们有责任把阜新的共建制革示范基地建设好, 否则将无法向行业交待, 阜新皮革产业基地要与皮革协会保持经常性沟通联系, 共同推进工作。

会议期间, 张喜凡代表省畜牧局表示, 继续全力扶持阜新皮革产业基地建设, 打破政策局限, 给予重点倾斜, 对入驻基地企业固定投资达到5000万, 给予500万的补贴政策, 不拖缓、不排队。同时在交通、环保、畜牧等方面也会给予大力支持。

张京学代表清河门区表示, 会尽全力为入驻企业创造一个良好的发展环境, 涉及到地方政府的事情会努力做到最好, 会把任务具体安排到各个部门, 方便企业工作, 也请联合会及协会的各位领导经常帮助我们召开建设工作沟通会议并欢迎各位领导亲自到皮革产业基地调研考察工作。

最后, 何志勇代表阜新市政府对中国轻工联合会和中国皮革协会一直以来的大力支持表示衷心感谢, 他说, 经过一年半时间的艰苦努力, 阜新皮革产业基地从无到有, 建设进展迅猛, 已经形成了较强的发展势头, 目前我们的发展思路更加清晰, 发展目标更加明确, 以产业发展带动城市建设, 以城市建设带动产业发展, 已取得了喜人成绩, 使我们更加坚定了建设好阜新皮革产业基地的信心。阜新皮革产业基地的建设发展离不开省政府、联合会和协会的大力支持, 2011年将是阜新皮革产业基地发展中最为关键的一年, 皮革产业基地的形象进度和各项工作开展都会取得很大的进展, 在下一步工作中, 我们将会向国家各部委争取相关政策和资金支持, 更加优化阜新皮革产业基地发展的外部环境, 同时也恳请联合会和协会继续一如既往地全力支持阜新皮革产业基地建设, 共同推进基地发展。