建筑企业供应链库存管理论文

关键词： 供应链 建筑 企业 施工

摘要：建筑企业物资管理成本占用企业资金流和成本比例较大，传统的物资管理模式存在信息传递效率低、供应商和企业关系不稳定的问题。本在JMI（联合库存管理）理论的基础，提出了基于JMI的建筑企业物资管理系统，对系统的整体框和功能结构进行了详细的设计，主要包括采购计划、采购管理、库存管理、联合物资中心、基础数据和系统设置等6个功能模块。今天小编给大家找来了《建筑企业供应链库存管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

建筑企业供应链库存管理论文 篇1：

基于供应链管理的建筑企业成本控制探究

摘 要：作为建筑生产力发展和施工技术进步的主导力量，施工企业与中国国民经济的发展密切相关，其内部成本控制是多还是少，不但直接关系着本企业的经济效益和经营成果，同时对国民经济的发展也起着巨大的推动力，因此，建筑企业成本的有效控制非常必要。鉴于此情况，本文以供应链管理为前提，先是讲述了供应链管理的内涵和成本控制方法，然后分析了建筑企业成本控制中的问题，最后，给出了基于供应链的施工企业成本控制方法。

关键词：建筑企业；供应链；成本控制

引言

要想运用供应链对建筑企业成本进行控制，就要求建筑企业能很好的了解供应链管理内涵，进而能够熟练掌握其应用方法。本公司的终极目标就是发展成为“经营规范化、管理现代化、组织集团化、产业多元化”的交通建筑施工领先企业，在保证工程质量的前提下，以合理控制成本取胜，为了尽早达成這个目标，就应该着重加强公司的财务管理和成本控制，充分发挥供应链的优势。

一、供应链的内涵和成本控制方法

（一）建筑企业供应链管理的内涵。

供应链在当代被定义为“是围绕核心企业、通过对商流、信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。与单个企业成本控制相比，运用供应链理论对成本进行控制包含的范围较广。建筑企业供应链上游有：材料供应商、设施租赁商，下游主要是业主方。建筑企业的供应链流程如下：建筑材料供应商向物流企业提供采购物品，物流企业与总承包企业签订采购合同，业主方向总承包企业提供部分建材。

（二）供应链的成本控制方法。

其成本控制方法有：作业成本法、目标成本法、生命周期成本法。

1.作业成本法

它的内涵是：企业经营作业消耗资源，企业为客户最终提供的产品会消耗作业。所以它的宗旨就是将因成本变动而引起的资源耗费更科学的配置到企业产品中去，这样利用作业成本法企业就可以检测出那些无用的作业，并对其进行削减来降低作业成本。

2.目标成本法

目标成本法是流行的，即企业通过市场调研了解顾客需求，细化顾客需求，在各个环节的企业经营中，为企业的最终盈利能力提供保障。供应链用目标成本法控制成本有：“全方位、全过程、全人员”的显著特点。运用供应链里面的此种成本控制方法控制过程顺序为：①制定目标成本。②分析成本差异。③信息反馈。3.生命周期成本法

Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky对生命周期成本法的定义是：“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。采用此种方法就可以明确供应链上企业作业的全部成本，可以熟知影响成本的成分，便于企业制定出成本最小方案。

供应链成本控制还具有：全局性、联盟性、互惠性等三个特点。

二、建筑企业成本控制中的问题

（一）项目设计时成本控制问题。

项目设计看来是跟建筑企业关系不大，设计是经由投资商和设计公司商讨决定的。但是，项目设计时，投资商只要求满足自己需求，不会去实际考虑，设计公司又是尽可能的满足投资商的心意，自然也缺乏实际考虑。但实际上，一个设计方案会影响建筑行业成本控制的大部分，因为一个设计方案可能导致建筑企业的施工强度加大，进而使其成本增多。

（二）材料采购时成本控制问题。

建筑企业材料采购时肯定会去优先考虑性价比高的材料，但是由于建筑企业和材料供应商没有形成良好的“供应链”关系，材料供应商肯定会为了自身利益而抬高材料价钱，使建筑企业在材料采购时预算做不到最优，使成本难免会上升。而且，还存在可能某些企业为了一味降低成本，选用质量不合格的产品现象。

（三）项目施工时成本控制问题。

近几年来，我国劳动力价格在不断增长，施工成本比重也越来越多。现在大多数建筑企业采用的是承包模式，将项目承包给施工企业，因此，建筑企业在进行施工企业的选择时，应该从多方面进行考虑，选择信誉度良好的承包企业，能够合理避免企业遭受坏账、赖账等现象对企业资金运行的影响，降低企业不必要的经营成本。与此同时，建筑施工企业缺乏完善的库存管理系统，在库存数量估算时，缺乏现代化技术的支持，使得管理者对库存数量的把控存在偏差，容易导致库存积压或者库存短缺的现象，提高了企业的工程运营成本，降低了企业的经济效益。

三、建筑企业基于供应链成本控制的方法

（一）增强企业整体成本效益意识。

在现代建筑企业竞争如此激烈的环境下，许多企业为了提高收益，就在建设上偷工减料，为了自己的私利对社会造成严重的影响，甚至出现人员的伤亡，不仅对企业造成利益上的损失，也为其形象带来了严重的损害，因此企业首先要树立起整体的成本效益意识，不能贪图一时利益而放弃企业的长远发展机会，树立正确的价值观，以市场为导向，建立完善基于供应链的成本管理，有效的降低企业的风险，增加企业的经济收益，正确引导企业的发展。

（二）构建基于供应链的管理成本控制流程，与上下游企业形成良好关系。建筑企业的成本控制流程管理极其重要，在供应链的模式下，企业要对成本管理控制流程进行合理的梳理，对于不合理的要及时做出改进，从全局出发，做好上下游企业的协调工作，保证在合作过程中力求成本的最优化控制，而且要更加注重信息的交换，达成长期稳定的合作关系，保证企业成本可控性的能观性。与此同时，基于供应链生产企业中存在连带现象，很有可能形成“一家受损，多家受牵”的现象，因此，建筑企业在和其他公司进行合作时，尽量同时合作多家同类型企业，在避免自身受到牵连的同时，增强自身经营的稳定性，避免因其他企业受损，对本企业的经济带来太大的损失。

（三）引入ERP管理信息系统，建立以供应链为核心的网上监督平台。建筑施工企业和其他企业不同，自身具有规模庞大，项目种类繁多，投资金额较大的特点。如果没有科学的管理工具，管理人员很难管理如此大型的建设项目。而ERP系统作为一种结合先进信息技术以及管理思想的信息管理系统，能够作为一项信息管理传递的综合平台，建筑企业管理者可以在管理体系当中结合ERP系统，推行网上监督审批制度，建立以供应链为核心的成本管理信息系统，充分利用网上办公平台等各种办公手段，实行网上审批制度。此外，建筑企业可以利用ERP系统，落实资金安全线上负责人，完善资金流通信息的保密制度，保证网上监督审批制度的合理运行，从而实现审批进度查询的实时性，以及企业办公的便利性。通过ERP系统，建筑企业也可以进行信息共享，推动上下游企业供应链模式的信息传递平台的建设，使得建筑企业各部门之间得到及时有效的沟通。

（四）建立现代化的库存管理系统。现代化的库存管理就是在保证企业生产正常的情况下，通过预算信息，做出合理的库存估计，既保障了库存数量对业务生产的及时供应，同时也能避免因货物堆积造成的企业资金短缺的现象，保持库存数量在合理的范围之内，降低企业库存的费用，提高建筑企业的经济效益。因此，建筑企业通过建立现代化的信息管理系统，实施建筑材料网上登记入库的相关制度，保障对库存货物的实时监控，并利用综合素质较高的管理人才对库存管理系统进行管理，根据市场行情以及自身经营状况进行分析，对工程所需材料数量以及未来业务所需做出合理估计，避免货物堆积或者库存短缺的现象发生，提高企业经营的稳定性。

纵观全文，运用供应链对建筑企业成本进行控制是一个很好的选择。建筑企业应该不断去认知探索供应链成本控制的方法技巧，然后结合自身实际，去创建基于供应链管理的成本控制体系，去最大限度的削减成本，有效利用资源，促进自身发展，为国民经济的发展做出更多贡献。

参考文献：

[1]王瑞生. 基于供应链管理的房建工程企业成本控制探究[J].山西建筑，2016，42（13）：250-252.

[2]张凤新，王明. 基于供应链管理的建筑工程成本控制分析[J].商，2015，（41）：20.

作者简介：

魏华，遵义市道路桥梁工程有限责任公司。

作者：魏华

建筑企业供应链库存管理论文 篇2：

基于JMI的建筑企业物资管理系统研究

摘 要：建筑企业物资管理成本占用企业资金流和成本比例较大，传统的物资管理模式存在信息传递效率低、供应商和企业关系不稳定的问题。本在JMI（联合库存管理）理论的基础，提出了基于JMI的建筑企业物资管理系统，对系统的整体框和功能结构进行了详细的设计，主要包括采购计划、采购管理、库存管理、联合物资中心、基础数据和系统设置等6个功能模块。与传统物资管理系统相比，该系统能够提高建筑企业物资管理信息化程度，实现物资信息共享。

关键词：建筑企业；JMI；物资管理系统

引言

作为建筑行业主力军的建筑企业，市场竞争的日趋激烈，呈现出复杂化、广域化、全球化形势。提高企业的竞争力、抓住发展机遇，是必须面对的重要问题。实施建筑企业信息化，对我国建筑企业提升建筑业技术手段和生产组织方式，推动传统企业进行产业升级，提高企业经营、管理、决策水平和核心竞争能力，具有深远意义。

1 建筑企业物资管理现状

当前，资金周转和成本控制是建筑企业面临最大问题之一[1]。合理地组织建筑材料的计划、供应与使用，减少流转环节，防止积压浪费，对缩短建设工期，加快建设速度，降低工程成本有重要意义。但是我国建筑企业物资管理仍存在以下问题：

（1）信息化程度低，管理方法和手段落后

大多数一、二、三级资质中小建筑型企业至今仍处于初步简单应用阶段，使用较多的是造价软件、CAD、财务软件等。物资管理仍然使用传统手工记账方式进行，整个物资管理工作效率低下、错误率高、账目混乱不清，更没有规范的操作模式，导致的最直接的影响是，浪费大量的人力成本与资金成本。

（2）企业高管重视不够，部门协同无力

主要由两个方面的不足表现，其一、物资设计定额量对项目物资的总量控制没有真正的指导意义，物资部门在采购时无准确的数据可依，无法控制物资用量；其二、物资部门之间缺乏协作，有些项目无计划盲目采购，以满足施工为目的，项目结算时才发现物资超耗。

（3）采购价格居高不下，过程不透明

采购人员或者项目经理权利未得到约束，采购行为和过程监管缺失。一方面，采购方式随意，项目物资的采购，招标走形式，暗箱操作；另一方面，在采购物资中故意提高物资价格，损害企业单位利益，满足自己私利的物资采购人员大有人在。

2 JMI的基本思想

所谓JMI（Joint Managed Inventory），即联合库存管理，是一种在供应商管理库存的基础上发展起来，上游企业和下游企业权利责任平衡且风险共担的库存管理模式[2]。传统思想认为库存管理就是对仓库的物料进行数量盘点、以及进库出库管理[3]。然而库存管理实际是一种组织问题，是企业内部间与外部间没有实现完全同步化的结果。针对建筑行业，表现在业主方、施工方、材料供应方之间以及各企业部门之间没有实现信息的完全共享化与完全同步化，JMI库存管理方法就是要针对这种现实问题，不断提高节点企业间的信息共享化与信息同步化，从而提高库存管理效率，降低库存管理成本。

JMI模式的核心思想是以信息共享平台为中心[4]，结合不同参与方的实际情况，多方共同参与物资库存管理方案的制定与实施，达到降低整体物资管理成本，提高整个供应链竞争力的目的。基于JMI的建筑企业物资库存管理模型如图2.1所示。

3 基于JMI的建筑企业物资管理系统

基于JMI的建筑企业物资管理系统，一方面满足基本的物资管理业务需求，同时也为整个物资供应链的参与者提供信息传递和交流的平台，及时反应出物资需求和库存变化情况。结合JMI的特征和模式，系统应包括采购计划、台账管理、基础数据管理及系统维护等主要功能。

3.1 系统总体框架

为了使系统逻辑结构更加清晰，降低了系统耦合性，本文结合MVC与B/S三层架构，将控制器部分从MVC中分离出来，称之为控制层，表示层单纯与用户直接交互的Web视图界面，凸显出MVC设计思想在三层架构中的融合和应用。因此，原来的三层架构就变成了四层架构，即表示层（视图界面）、控制层、业务逻辑层和数据访问层[5]。图3.1为建筑企业物资管理系统的四层逻辑结构图。

图3.1 建筑企业物资管理系统的四层逻辑结构图

3.2 系统的功能结构

该系统主要包括采购计划、采购管理、库存管理、联合物资中心、基础数据和系统设置等功能模块，各个模块互相协作，以此提高物资管理的效率和信息共享能力。

1）采购计划

相关部门人员根据施工具体需要编制物资需求计划，主要包括材料名称、规格型号、数量、标准、使用部位及使用时间，完成的物资计划需要项目经理的审批才能生效。物资计划模块主要包括以下功能：

（1）计划编制

物资部门依据项目工程量清单，按时间年、季度、月份制定物资需求型号及数量，主要包括需用物资的名称、规格型号、消耗量及需用时间等信息。

（2）计划维护

计划在未提交之前，编制人员还可以根据实际情况对计划进行查询、修改、删除等操作；计划提交之后，需要项目经理审批，如果被驳回，则可以根据驳回原因进行修改等操作。

（3）计划审批

项目经理根据实际情况对所报的物资采购计划清单进行审批，最终决定是否需要进行采购。

2）物资采购

物资采购主要由采购部门完成，根据采购计划向供应商下达采購单，以确保物资能够准时入库，保证物资供应平衡。主要包括合同管理及采购单管理两个模块。

（1）合同管理

合同的签订是相关工作的必备保障，需要对合同条款进行认真梳理，制定价格机制，物资设备型号参数，付款条件，运送物资时间、地点、费用等进行约束规范。主要实现功能：采购合同编制、审核、变更、变更审核。

（2）采购单管理

采购单是物资采购过程中的重要凭证，物资采购人员通过采购单对通过审核的计划物资进行采购。主要实现的功能有：采购单编制、变更、查看、删除等。

3）库存管理

主要包含材料入库、材料出库、材料库房盘点以及库房材料调用等管理内容

（1）入库登记

材料入库为物资管理的经济性数据，同时也是经济类业务发生的基础性数据，在物资信息化管理中，物资入庫前需要有质检环节，通过质检后的物资才能等登记入库。

（2）出库登记

材料出库管理是材料管理员对每日工程实际消耗的物资进行的管理，材料管理员应在业务发生后及时录入数据。同时物资出库管理应与物资需用计划管理相互配合、相互印证，物资出库是物资需用计划的直接体现。

（3）库存盘点

材料库存盘点完成物资的清点功能，并提供物资盘点报告，其中包括系统库存数量、实际库存数量等信息。库存管理人员在对仓库信息进行管理过程中，根据具体的库存明细按照作业的操作流程对库存量进行实时更新。

4）联合物资中心

联合物资中心模块含需求计划，上级库存之间进行业务交互，以确保需求物资能实时达到供应需求，同时记录了企业内部与外部联合调动物资的信息，其主要包括供应计划管理、质检信息查询、库存台账管理及合作合同管理等功能。

（1）供应计划查询

供应计划主要反映出供应商的供应能力和库存情况，在JMI的过程中，供应计划和需求计划相对应，减少因信息壁垒造成的供应不足或者不及时的现象。

（2）质检信息查询

质检信息查询模块主要负责对采购入库物资的质量进行监控和管理，完成对质量检验信息的登记。通过该模块不仅能及时将物资质量数据反馈给供应商，而且还能通过长期的数据来评价供应商的等级。

（3）库存台账查询

库存台账查询主要是便于整个物资供应链上的参与者可以实时了解物资库存情况，其中包括系统库存数量、实际库存数量等信息。当物资不足时，能够及时补充，当物资供应充足时，供应商也可以减少自己的库存，降低供应商和建筑企业的物资管理成本。

（4）合作合同管理

基于JMI模式的关键就是物资供应链上的各方建立良好的合作关系和协调机制，以及利益分配和激励机制。而商业合同则是各项商业活动的保证，通过合同可以明确各个参与者的权利与义务。该模块主要是合同的管理，通过严格的权限管理保证合同的机密性，通过验证后可以进行合同的查询和编辑等操作。

5）基础数据管理

（1）物资种类

将物资种类分为土建工程物资、装饰工程物资、安装工程物资、现场经费物资、施工机械设备类、租赁物资、其他物资等七种，其中每种类型的物资又包含多种细分物资，通过对不同物资的种类、规格、计量单位等统一维护，实现物资的统一管理。

（2）供应商管理

不同的物资供应商提供的物资的价格、质量、准时性都不一样，对供应商的信息化管理，可以在采购过程中准确、快速的选择最合适的供应商。主要是新增供应商信息、供应商信息维护，供应商等级评定等。

①对供应商的动态管理，供应商的分级授权、对供应商的黑名单淘汰机制和关系管理。

②对供应商的历史投标情况、报价情况、合同签订情况，质量情况的查询和汇总统计。

③供应商考评管理，对不合格的供应商要及时进行清退，建立合格供应商库。

4 结语

随着市场竞争的加剧，对建筑企业的发展和管理提出了更高的挑战，如果通过信息化手段、精益化管理等方式降低建筑企业的运营成本、提高建筑企业的竞争力具有重要理论和现实意义。JMI模式在建筑企业物资管理中具有很强的实用性和很大的优势，因此本文将JMI模式和计算机技术相结合，通过对基于JMI的建筑企业物资管理系统的研究，充分发挥联合库存管理模式在建筑企业物资管理方面的应用，以此来提高企业物资管理水平。

参考文献：

[1]刘宏英. 对推进建筑施工企业物资管理现代化的思考[J]. 合作经济与科技，2012，（10）：46-47. [2017-08-08]. DOI：10.13665/j.cnki.hzjjykj.2012.10.006

[2]虞蛟龙，练飞均. JM/和传统库存管理模式下牛鞭效应比较[J]. 物流技术，201 5（34）：154-157.

[3]朱敏捷，包胜华，张力为.基于VMI和JMI的供应链库存管理模型的研究[J]. 物流技术。2008（02）：96-98.

[4]肖燕，田帅辉，何明全，周康渠.供应链环境下联合库存管理的库存成本模型[J].重庆工学院学报，2007，21（10）：119.123.

[5]苏健超. 基于Web的物资仓库管理系统设计与实现研究[J]. 计算机光盘软件与应用，2015，18（02）：30-31.

作者简介：李治华 （1988—），男，陕西西安人，职硕士研究生，工程师，研究方向：计算机工程在建筑工程中的应用。

作者：李治华

建筑企业供应链库存管理论文 篇3：

基于供应链理论的在建工程物资零库存管理

摘 要：针对当前在建工程物资的库存特点及存在问题，基于供应链思想，对建筑企业物资管理采用零库存的管理理念。在此基础上对工程物资进行分类，提出了建筑企业供应商选择的基本指标，分析了零库存条件下物资供应商的选择原则，制定完善物料供应计划的步骤。

关键词：供应链；工程物资；零库存管理

随着时代的发展，科技的进步，工程建设周期日趋缩短，对项目运营资金的流动性要求亦随之提高。建设所需的工程材料库存及其管理费占成本份额大，如何改善在建工程的物资库存管理是具有很大的现实意义和经济价值。

一、在建工程物资库存特点及存在问题

1.特点

（1）不易长期保存。工程材料因受到本身化学性质的制约，易受环境影响而变质，往往保质期短且需要一定的储存环境。以水泥为例，受潮结硬的水泥会降低甚至丧失原有强度，所以规范规定，出厂超过3个月的水泥应复查试验，按试验结果使用。

（2）在工程造价中占比高、短期价格波动大。土建工程总造价构成中，材料费占比约60%—70%，项目运营的流动资金大部分投入在生产材料当中。此外，在当前贸易机制下，耗资最多的钢材受宏观环境影响大，因国际市场交易价格制约而短期价格波动大，2013年个别月份的价格波动同比达到16.96%，在特殊年份甚至上涨70%左右。

2.存在问题

（1）库存量控制能力薄弱。建设工程在生产上具有时间连续性，物资供应不足会拖延工期进度，无论是对建设单位还是施工单位都会带来巨大的经济损失。而若各种物资均保持充沛的库存，也不具备良好的经济效益。一则占用过多的流动资金，对项目运营产生一定影响；二是由于材料特性所致，材料闲置会因储存期过长而导致材料变性造成浪费。

（2）采购能力与效率低下。建筑施工企业在各个项目工程点就地设置专门的采购组织，但由于缺少系统的培训，从业人员的专业知识储备普遍偏低，加上对市场研究的不足以及对某些物资或供应商的供应风险认识不清， 其工作能力与实际效益往往达不到要求。因此纵然有了精确的物资供应计划这一条件，也仍达不到零库存管理的目标。这是实现零库存管理，完成即时供应的又一重要障碍。

（3）采购程序不规范。采用招投标制度以来，工程物资采购程序逐渐透明化，有的企业实施“阳光采购”，力图杜绝采购环节的腐败漏洞。在一定程度上促进市场竞争，另一方面也呈现暗箱操作愈加隐蔽的趋势。如在招标书上设置重重不合理的规定条件，或将大批量的采购化整为零。近年来部分地方政府实行市场准入制度，明为规范市场，实为树起地方保护主义屏障。

（4）与供应商关系不稳定。以往的物资采购大多属于一锤子买卖，买卖双方没有建立长期合作共赢的关系。实施零库存管理即把自身的库存风险转移至供应链上游的供货商，这对供应商的评价和选择能力提出较大考验。一旦出现偏差，发生供应商逃逸退出合作和供应商衰竭供应商无法保障物资供应等情况，都对其实施即时供应危害匪浅，无形中加大采购成本。

二、供应链条件下的库存管理

1.含义

供应链中的库存管理是指对库存的控制从供应链上的单一环节扩大至整个供应链，对流通的各个阶段进行计划、组织、协调和控制，将整个流通环节的库存量降至最低水平。基于供应链的库存管理，每个环节上的企业是一种同盟关系，不再是只从自身利益出发而把风险转嫁至对方的对立关系。通过整合各方信息，下游企业通过产出制定物资需求计划，上游企业不仅知晓其定货量，同时还了解库存策略和生产计划等相关信息，减少对未来销售量的不确定性。如此环环相扣，既能满足终端客户的需求，也可减少中间流通环节的损耗与闲置成本，使整条供应链发挥出最佳效能。

2.特点

供应链管理理论是对现代管理思想的发展，其特点主要表现为：

（1）集成化管理。供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此，供应链管理是一种集成化管理。

（2）资源范围扩大。传统库存管理模式下，管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式导入后，企业资源管理的范围扩大，要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围，使供应链上的资源得到最佳利用。

（3）企业间关系伙伴化。供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点， 并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理，供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强，企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系，通过对市场的快速反应，共同致力于供应链总体库存的降低。因此，库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施，而是使供应链管理平衡的机制。

三、在建工程的零库存管理

1.零库存概念

它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。

2.零库存的优势

（1）采用零库存策略可以降低生产成本。物流管理的中心目标是降低流通成本。采用零库存管理策略可以降低成本，这是因为：如果企业不能有效地控制库存，则企业的库存所占用的流动资金将十分巨大。巨大的流动资金将给企业带来沉重的利息负担和风险负担。根据国外一些造船业企业的测算，运用零库存管理可以使原材料和外购件的平均库存降低40%—85%，从而降低企业的物流费用，增加企业的效率。在国内，能将零库存策略实施到位的大多数企业能将库存水平降低至原来的三分之一左右。

（2）零库存可以降低原材料的采购价格。物流利润的一个重要来源就是采购成本的节省。制造企业相比商业企业多了原材料的采购这一环节，采购成本的降低对制造企业尤其重要。零库存策略由于供应商和企业的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费（如订货手续、装卸环节、检验手续等）而简化了采购过程，这使得购买的原材料和外购件的价格和手续费用得以降低。生产复印机的美国施乐（Xerox）公司通过采用零库存和及时采购策略后，采购物品的价格下降了40%—50%就是很好的例子。此外，零库存策略还可以节约采购过程所需资（包括人力、设备等），从而提高了企业的生产率。

（3）零库存可以降低储存成本。库存费用主要包括存储费用和管理费用。储存费用主要有存储设施的成本、搬运费，保险费，盗窃损失，折旧费，税金等；管理费用主要是仓库管理人员的工资支出。采用零库存策略后，由于原材料和外购件库存数量的大量减少，库存规模缩小，相关的储存费用降低，用于库存管理的员工也减少。这一切变化都可以为企业节约费用，增加利润。零库存管理可以加速流动资金的周转率，增加企业的流动资金。

（4）减少废弃与浪费。采用零库存策略，缩短了原材料的储存期限，对于那些仓储条件要求高、保质期短的材料来说，极大减少了变质风险，从而有效控制了材料损耗。此外，零库存管理通常对流通环节进行精简，物资的在途时间的缩短也有利于降低运输损耗。

2.在建工程的“零库存”含义

在种种限制因素之下，建设工程的物资库存管理必然以部分或大部分地实施零库存管理为最佳选择。施工企业不同于一般的生产企业，其生产周期长、成果一次性的特性伴随着原材料的需求不稳定、非标件需求量相对较大等不确定性因素。这要求其在生产原料供应有完善的保障体系。随着我国市场经济体制逐步深人到国民经济的每个层次，买方市场已经基本形成，这就为施工企业对物资实施零库存管理提供了良好的基础条件。当然，在建设工程领域，零库存并不是绝对意义上的库存为零，而是一种动态的、相对的“零库存”。鉴于工程建设的复杂性和特有的时间进度要求， 且工程建设物资往往品名种类繁多， 这就要求施工企业的物资部门既要顺应“零库存”管理的需要，利用市场经济体制下买方市场的良好条件，想尽办法来压低库存，减少库存积压以节约成本，同时盘活企业资金又要根据工程特点，综合考虑工程质量、进度和工程经济效益等多项指标，运用科学的方法，适当维持一定量的库存—动态“零库存”，以保证工程建设物资的正常供应。这是施工企业由粗放式管理向集约型管理过渡的一个重要环节。

四、在建工程物资零库存管理措施

1.对所需物资分类

对所有生产物资采取同样的管理手段是不实际也不经济的。采用二八法则和ABC分类重点管理法对物资进行分类管理。二八法则在此的含义为占物资总量80%的物资其价值只占总价值的20%，而剩余的20%物资则占有总价值的80%。

类其价根据各种物资对项目的重要性以及供应风险和市场结构状态，可以将项目物资分为ABC三类。A类物资是对项目成败起关键作用，价值比重较大（占项目物资总值≥80%左右）的战略物资，如钢筋、水泥、砂石等。这类物资应作为零库存管理的重点和供应主要矛盾加以解决。B类物资是项目所使用的瓶颈物资和需要集中采购的物资，这些物资虽然没有A类物资重要和价值大，但由于也是项目不可或缺的物资，且由于供应渠道的问题不易取得，也是需要项目物资部门特别关注并提前订货的物资，可适当保持一定量库存。C类物资是项目所使用的一些价值比重较小，品种名目繁多的消耗性物资，比如工具、五金等，如项目所在地市场供应状况良好，可以追求零库存。

2.选择优秀和稳定的供应商

（1）选择原则。旨在消除原材料和外购备件的库存，所以，零库存要求供应商必须能够按时、按质、按量地供应企业所需要的原材料和外购件。在建立和使用一个全面的供应商综合评价体系过程中，应以“全面、具体、客观”为供应商评价的基本原则。在实施过程中可参照下列原则。

系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。

供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断地更新。

（2）评估指标。供应商的选择是整个零库存管理的关键，结合我国建筑市场实际，对供应商的评估应考虑以下10 项最常用的基本指标：

①产品质量，评价供应商提供的产品质量是否可靠；

②技术水平，评价供应商提供商品参数能否达到要求；

③供应能力，供应商的生产能力能否满足需求；

④价格，供应商提供产品的价格是否合适；

⑤地理位置，地理位置决定着物流成本，包括库存和运输成本；

⑥可靠性，供应商的企业信誉；

⑦售后服务；

⑧提前期，在突发事件后，供应商的提前期必须合理；

⑨交货及时；

⑩快速响应能力，评价供应商对客户需求变化的适应能力是否及时。

通过建立供应商评估指标体系， 并分析各指标体系所占的权重， 对各个供应商进行评分，选择得分最高者为最佳物资供应商

（3）供应商分类。根据采购的物资对本项目的重要性和对供应商的重要性，可将供应商分成四类（如图所示）：

伙伴型供应商：采购的物资对本项目和供应商都非常重要。

优选型供应商：采购的物资对本项目不十分重要，但对供应商非常重要。

重点商业型供应商：采购的物资对本项目十分重要，但对供应商无关紧要。

商业型供应商：采购的物资对本项目和供应商都不是很重要。

物资部门应把“重点商业型供应商”和“伙伴型供应商”摆在发展供应关系的首位，要筛选合格的供应商，不断改进和提高，而对于“优选型供应商”和“商业型供应商”应更多地采取促使其竞争的策略。

3.制定完善的物料供应计划

物资需求计划即（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。

一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：

（1）计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

（2）净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

（3）批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

（4）安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

（5）下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

（6）再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。在短期内领悟并贯彻， 使得物资供应计划的准确性得到保障， 那么物资零库存管理的实施也就有了扎实的基础。

五、结语

针对建筑施工企业面临着在施工现场将占用大量的场地作为材料物资摆放地的问题， 建筑施工企业利用零库存管理模式，就可以在此基础上尽量减少场地占用，而且可以尽量的提高经济效益和生产效率。在建筑企业物资管理中可以利用战略联盟或者是利用风险转移的方式，尽量的降低建筑企业的风险，达到共赢互惠的最终目的。

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作者：黄璐瑶