全国工程总承包项目经理培训总结报告

全国工程总承包项目经理培训总结报告（精选5篇）

篇1：全国工程总承包项目经理培训总结报告

项目管理总结报告

一，项目概况

山东盛阳铁合金有限公司年产100万吨新型复合材料工程，建设一条热连轧不锈钢生产线，及与生产线配套的公用辅助设施。工程建设地点位于山东省临沂市。业主方为山东盛阳钢铁集团有限责任公司，其委托中冶东方工程技术有限公司秦皇岛研究设计院进行该项目施工图的设计工作。合同为固定总价设计合同。本工程的设计范围是一条热连轧不锈带钢生产线和与其配套的公辅设施。具体设计内容如下：

1.生产线工艺设计；2.主厂房设计；3.设备基础设计；

4.轧辊加工与修磨；5.车间供配电设施设计；6.供排水系统设计； 7.暖通设计；8.压缩空气设施设计；9.自动化仪表设计； 10.检化验设施设计；11.电讯设施设计；12.消防设施设计；

13.焦炉煤气管道设计到车间外1m；14.车间厂房外1m以内的全部车间管道； 15.本区域道路、排水设计；16.本区域总平面布置；

17.退火酸洗生产线所需水、电、气等介质送至车间厂房外1m； 18.加热炉所需介质供至炉子接点。

19.业主明示的及隐含的但包括在合同范围内的要求。二，项目组织机构

整个项目的基本组织结构如下图所示，结构图中并未列出如技术资料档案室、图文加工室和后勤服务室等辅助部门。

2-1 项目组织机构概况图

项目经理项目副经理总图专业专业负责人轧钢专业专业负责人设备专业专业负责人电气专业专业负责人土建专业专业负责人水道专业专业负责人通风专业专业负责人设计人审核人组审人室审人设计人审核人组审人室审人设计人审核人组审人室审人设计人审核人组审人室审人设计人审核人组审人室审人设计人审核人组审人室审人设计人审核人组审人室审人专业科室主任以工程项目为单位组建项目部，公司任命项目经理，由各专业科室主任派出专业负责人、设计人、审核人和室审人员进行配合。项目经理负责组织、指导和协调整个项目的设计管理工作，其对内向公司法人代表负责，对外向业主方（投资方或建设方）负责。项目经理从项目管理的角度来保证项目目标的实现，专业科室主任是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。

本人作为该项目的电气专业负责人，在项目经理和专业科室主任的双重领导下，对项目实施中本专业的设计进度、费用（人工时）和质量负责，同时协调与其他专业之间的衔接关系。组织本专业人员核实设计进度计划，落实关键技术问题，做好技术经济比较，组织并实施该项目的专业科室技术评审和技术会议，参加有关专业的重大技术方案讨论。代表本专业参加与业主、制造商、施工方的洽谈、联络会、审查会，并及时处理设计问题或技术问题。参加设计文件的会签和设计交底工作，组织对本专业的设计成品、计算书、基础资料、文件函电、设计条件、设计变更、设计总结等文件的整理和归档，参加编制设计完工报告，并检查设计成品是否完整。参加设计回访，编写本专业的工程总结和技术总结。三，项目管理体系

按照公司的项目管理体系作业性文件，建立健全组织机构，明确岗位职责，执行作业性文件。依据质量、环境、职业健康安全管理手册，确立该项目的质量目标、环境目标和职业健康安全目标。该手册是我公司质量、环境、职业健康安全工作的基本法规，是公司质量、环境、职业健康安全管理体系运行的准则，也是指导公司质量、环境、职业健康安全管理活动的纲领性文件。通过质量、环境、职业健康安全管理体系的建立、实施和持续改进，实现对所有顾客、社会、员工的承诺：提供的工程设计和服务产品质量满足顾客要求并争取超越顾客期望；提供的工作场所及工程项目实现过程满足环境保护、职业健康安全管理的要求；最大程度的保护资源、减轻环境影响，避免环境污染；以人为本，注重员工及相关方的职业健康与安全。

在项目进展过程中，公司技术质量管理部门（总工办）会全程监督，并不定期的组织抽查检验，确保各个执行环节符合公司的项目管理体系要求。四，项目管理执行情况 1．项目进度管理

按项目的整体进度安排，在项目开始阶段，专业负责人需依据下发 “任务通知单”的要求，结合“项目WBS分解”的情况，做好“补充策划表一”和“套图预估”等工作。具体各个表单的情况如下图：

4-1-1 设计任务通知单

4-1-2项目WBS分解

4-1-3套图预估

4-1-4补充策划表一

以上内容必须由专业负责人按时、保质量的完成，“补充策划表一”中包含了对质量、进度、人力资源等的策划内容，“套图预估”为项目经理制定详细的大进度提供基础资料，这些对整个项目的运行来说都十分重要，是保证项目整体进度的前提条件。接下来的工作是在收到下发的“设计进度表”后，进行“专业补充策划表二”的策划，同时严格按照“设计进度表”中规定的设计任务说明、各专业资料互提时间、计划完成日期等执行该项（工作包）任务。

4-1-5 设计进度表

专业负责人在项目的进度控制方面尤其要注意以下几方面内容：

（1）结合项目WBS分解情况，准确的策划表一和套图预估。要求专业负责人有丰富的经验。

（2）人员的策划应结合专业科室的人力资源情况和项目的实际需求，与专业科室主任协商。

（3）使用的法律法规、标准和规范等必须是适时有效的，符合工程需要和国家规定的。

（4）对于专业输入内容必须严格把关，这是控制进度和质量的根本。要控制外部输入资料的及时性、有效性、准确性等，为下面的工作开展创造有利条件。专业负责人要及时核实验证外部资料，并于三日内向项目经理反映资料存在的问题，同时要认真消化外部资料，确保以外部资料为依据开展设计工作；

（5）统一的规定：每个项目开工时，由专业负责人制定《XX所XX专业XX项目施工图开工报告》及《XX项目所内管理要点》文档，文档应包含设计分工、设备选型、电缆选型、仪表位号编制、顾客要求等项目设计信息，并下发到每个设计人手中。

（6）随时与项目经理沟通，若输入资料情况不满足并预计将导致进度偏差，应及早反馈至项目经理，并协助项目经理给出处理办法和措施。注意沟通方式的有效性，尽量采用电子邮件的方式以便于备案备查。

（7）与上、下游专业之间的沟通协调要科学合理。首先要保证本专业提出资料的准确性和及时性，若委托资料中存在问题，在处理问题时，要积极配合并给出有效的解决办法。

（8）积极协调设计人、审核人、组审人和室审人之间的进度衔接问题，保证成品的质量和进度要求。（9）在设计联络会、审查会期间，与成套商、供货商等资料提供方共同商议对资料的要求。

以上仅列出了专业负责人对进度控制的部分内容，限于篇幅其他环节不再赘述。作为专业负责人，本人在该项目的进度控制上与项目经理和各相关方配合较好，使项目的进度合格率达到了98%以上，满足了采购、施工、费用结算等各环节的要求，达到了公司管理目标中“进度保证率”的要求。2．项目质量管理

2.1按照项目开工报告中的要求执行

（1）本项目的各相关专业必须执行现行的国家或行业标准，精心组织，精心设计，在进度要求的时间内高质量的完成各项设计工作。

（2）本项目设计质量目标为合格，请各专业严格执行三级审核制度，严肃控制设计质量、设计进度，结合多项类似工程的设计经验力求设计优化，杜绝粗放设计。设计工作要满足业主明示的以及隐含的但包括在合同范围内的要求，尽最大努力使设计成果取得业主的满意。

（3）请各专业严格贯彻质量认证标准（参阅公司的贯标文件要求），设计中要从满足功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性和时间性出发，开展该项目的设计工作。

2.2 按照公司和专业科室的质量管理文件执行（1）严格执行公司质量管理2#、3#文件的要求（2）认真学习《XX所纠正/预防措施对策表》，使设计人、三级审核人员明确自身的职责，严格履行个人职责，将质量问题消灭在图纸发出之前。

（3）对每个项目的技术方案进行严格把关，在项目运行中，适时召开技术会议，从更高层次提高设计质量，加强设计优化，提高总体设计水平，及时解决设计过程中的有关技术问题，充分发挥主任工程师和技术骨干的集体智慧，使设计成果代表XX所的最高技术水平。同时由主任工程师对会议决定的实施情况予以检查验证，并落实到质量记录中。

（4）执行公司会审会签制度及《XX所施工图互签记录表》，互签时严格填写设计任务委托书内容的执行情况，核对相关专业图纸是否满足委托任务书要求，如有不符之处，及时要求相关专业按任务书要求修改设计图纸。

（5）建立奖惩制度和激励措施，执行《XX所施工图设备设计文件质量信息统计分析表》，明确错误类型，依照奖惩制度严格执行。

通过以上各种措施，以及参与人员的共同努力，本项目的成品质量合格率达到了99%，满足公司质量管理目标中“单位工程一次交验合格率”的要求。3．项目安全、职业健康与环境管理

3.1 节约能源：按照《中华人民共和国节约能源法》，以及原冶金部颁发《钢铁企业设计节能技术规定》的要求，本设计拟采用先进、成熟、可靠的新工艺、新技术和节能型新设备。工业用水要求循环使用，使项目的能源消耗指标合理。3.2 环境保护：本工程要求采用实用、可靠的生产工艺，能耗低、污染少。按清洁生产和污染物达到国家标准排放的原则进行设计，固体废物资源化处理；对必须外排的污染物，采取有效的控制措施处理后达标排放。主要污染物向厂外排放的性质可分为：废气、生活污水、噪声等。要求各专业设计时严格执行环境保护标准的规定、《中华人民共和国环境保护法》和地方性环境保护条例等。3.3 职业安全卫生：本项目必须确保在投产后符合职业安全卫生的要求，保障劳动者在劳动过程中的安全与健康,设计中采用的主要防范措施应包括防震措施、防雷措施、防火措施、防人体坠落、防机械伤害措施和通风措施等。

3.4 在节能、环境保护和安全卫生等方面，本专业采取了如下的技术措施：（1）采用低损耗的配电设备，如低损耗型节能变压器、LED节能灯等。（2）采用技术经济性更合理的传动设备，如交-直-交变频调速传动系统等。（3）提高全线的自动化装备水平，一方面节省人力资源，一方面提高了生产效率，降低了能源消耗。

（4）设置静止型动态无功补偿装置，保证电能质量达到国家标准，不污染电网，降低了无功和谐波引起的电能损耗。

（5）设置安全防护措施，保证生产和维护人员的人身安全，杜绝直接和间接接触型电击事故的发生。

（6）设置完备的火灾报警系统和消防控制系统，最大程度的限制火灾的发生，或当火灾发生时能及时得到控制，以减小损失和危害。

在该项目的运行阶段，配合业主方完成了能源评估报审、电能质量评估报告报审和环境评估报审等工作。五，项目管理工作收尾

该项目的设计工作持续了近六个月，专业负责人参与设计联络会、审查会两次，参与设计交底工作两次，工地服务两人次约三个月，在工地服务期间能积极配合现场施工方和业主方，遇事不推诿，与专业负责人详细沟通，了解事情的来龙去脉，及时的给出最合理的处理意见，得到了施工方和业主方的一致认可。该项目已顺利投产，本专业已完成项目全部管理文件的归档，已向业主提交了合同约定的文件资料，合同已收尾。

篇2：全国工程总承包项目经理培训总结报告

工程总承包项目经理工作手册

编制人：

审核人：

审批人：

研究设计院总承包部

2006年12月15日

第一部分工程总承包项目经理的任职条件和岗位职责………（2）

第二部分工程总承包项目经理工作手册及工作流程………..（3）

第一章项目启动程序…………………………………………..（3）

第二章项目的批复手续………………………………………..（5）

第三章项目开工程序及条件………………………………….（12）

第四章设计交底及图纸会审管理程序………………………（12）

第五章施工、安装分承包商的确定程序……………………（14）

第六章材料采购及管理程序………………………………..（15）

第七章施工过程管理程序…………………………………..（16）

第八章工程进度款支付、结算和财务管理制度…………..（21）

第九章工程竣工验收项目交付程序………………………..（23）

第十章工程资料管理及FIDIC合同条件简介……………..（25）

设计、施工、采购/交钥匙工程总承包项目经理工作指导书（代工作手册）

编制依据：

1、《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）

2、核工业第四研究设计院《质量手册》

3、核工业第四研究设计院《质量管理体系程序文件》

4、《中华人民共和国建筑法》

5、《中华人民共和国合同法》

6、《中华人民共和国招标投标法》

7、《最新建设项目工程总承包管理规范实施手册》（当代中国音像出版社2005年7月版）

第一部分工程总承包项目经理的任职条件和岗位职责

一工程总承包项目经理的任职条件：

1、具有注册工程师或注册建造师执业资格，熟悉工程和设计且具有8年以上设计及工程管理工作经历、取得有关部门颁发的项目经理资格证书的高级工程师担任。

2、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。

3、具备工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和法律、法规知识。

4、具有类似项目的管理经验。

5、具有良好的职业道德。

6、特殊情况时，由各实体推荐、主管职能部门同意并经院总工程师批准、由具有相应能力的人员担任。

二工程总承包项目经理的职责：

1.项目经理应贯彻执行国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文，在合同条款、院规章制度规定的范围内，以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责，依法履行院工程承包的义务并维护院的权益。

2.组建项目组、决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组的主要成员，有效地开展项目工作。

3.主持制定质量、安全、消防、文明施工达标措施，按工程质量要求制定相应的管理办法，主持制定项目组的各项规章制度及各类技术人员的岗位职责。

4.组织制定项目进度计划和费用预算，对进度和费用进行全面管理，定期检查，实施有效控制。

5.组织制定项目设计方案的评审，做好同业主的沟通，跟踪设计变更和设计优化进程。

6.组织签订施工分包合同及设备、材料采购合同，并根据总承包合同及分包合同，处理与业主、分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。

7.定期向业主、院领导和院有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施过程中的重大质量问题，以及问题的处理及解决情况。

8.组织好工程的竣工交付、考核、竣工结算等工作，办理业主对工程项目的正式验收文件及交付文件。

9.负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。组织好项目文件、资料的整理归档工作，做好竣工备案手续。

10.项目结束时，对项目组成员提出考核意见，项目经理本身向工程总承包部总经理或主管院长作出述职报告。

第二部分工程总承包项目经理工作手册及工作流程

第一章项目启动程序：

1、确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

2、为项目经理部组建及人员配备提出条件。

3、成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

4、组织项目组成员第一次工作会议。建立工作例会制度。

5、组织编制项目实施策划文件。项目经理根据工程总承包合同要求编制项目实施计划。内容包括：

（1）、概述（编制依据、项目范围）

（2）、项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件资料管理）

（３）、项目控制（质量、进度、费用、变更）

（４）、项目实施（设计、采购、施工、开车）

（５）、风险和对策

（６）、其它规定和要求。

在项目实施计划中必须明确以下内容：

○1明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。

○2明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

○3明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

○4明确设计、采购、施工、开车工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

○5明确与业主的协调程序。

○6明确项目的变更控制计划。

○7明确人力资源计划和人选。

○8明确实行月报告制度。设计、采购、施工、开车经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。

6、把各项工作分配落实到相关经理。根据工程特点设置：设计经理、采购经理、施工经理、开车经理等

7.根据合同总额确定项目部人数和岗位设置（选配支持人员）如下表：

合同总额

（人民币）项目人数

（人）岗位设置（技术支持人员）

1500万以下3-4人项目经理（兼现场经理、施工经理、设计经理）、采购经理、安全与控制经理施工经理、技术工程师（根据复杂程度）

1500-5000万4-6人项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经理采购经理、技术工程师（根据复杂程度）

5000万-1亿6-12人项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经理现场经理、采购经理、安全工程师、技术工程师（根据复杂程度）、信息管理员

1亿-5亿

15-30人

项目经理、项目副经理、设计经理、现场经理、施工经理、商务经理、采购经理、开车经理、控制经理、安全经理安全工程师、技术工程师、信息管理员、现场设计小组、财务经理、行政经理等。

第二章项目的批复手续：

需要国家和省审批的基本建设项目，必须经过如下审批手续，即：项目建议书、可行性研究报告（含招标方案）、初步设计、投资计划和开工报告，这五道手续均需要报省发改委或由省发改委审核后转报国家发改委审批。房屋建筑项目和一些小型的农业项目（不含水利）、高新技术产业化项目审批手续可适当简化，项目建议书和可行性研究报告两道审批手续可合并为一道手续；此外，列入省重点、大中型项目中长期规划或前期工作计划、需要报省审批的基建项目可免予审批项目建议书，直接报批项目可行性研究报告。

一、建设工程项目报建

1.所需资料

a.《***市建设工程报建表》（到市报建处领取）

b.企业法人营业执照及有关证明原件和复印件

c.项目建议书批文原件及复印件

d.银行出具的建设资金落实证明（验资报告）

e.《**市建设单位工程技术人员和管理人员核定申报表》（到市报建处领取）

f.专业技术人员和管理人员技术职称证书原件及复印件

g.《项目配套建设审核申请表》

h.《新开工审核通知单》

二、工程项目设计招标办理

1.所需资料

a.报建工程项目IC卡（如果有）

b.**市建设工程设计招标项目登记表

c.《**市建设工程设计招标文件报批表》（到市招标办领取）

d.《**市建设工程设计评标小组报批表》（到市招标办领取）

e.工程设计任务书

f.建设用地规划许可证

g.工程项目选址意见批文

2.办理程序

a.备齐上述资料

b.到市设计招标办办理

三、设计方案评标会召开及设计单位中标办理

1.所需资料

a.项目设计方案、建设用地规划许可证、项目选址意见书、设计任务书、项目建议书批文等若干份

b.会议通知书

c.设计方案评标会会议纪要

d.评委评标意见书

2.办理程序

a.备齐上述资料

b.提前三天分送各评委

c.到市招标办召开评标会（会务费×××元）中标办理

四、建设工程规划设计要求的申办

1.所需资料

a.**市建设工程规划设计要求申请表（到区规划局领取）1份

b.计划批准文件1份

c.土地使用权属证件1份

d.房屋权属证1份

e.危房鉴定报告

f.地形图（划出用地范围）2份

2．办理程序

a.备齐上述资料

b.送区规划局规划科办理

五、工程项目设计方案深化、修改，根据规划局批文要求修改设计方案。

六﹑设计方案审定会召开

1.所需资料

a.设计方案文本12份

b.项目建议书批文，建设用地规划许可证及批文，区府土文件若干份

c.邀请专家

2.申办程序

a.备齐上述资料

b.分送至计委、规划局、防疫站、环保局、消防处、住宅局、园林局等部门

c.召开方案审定会

七﹑设计方案报送审批

1.所需资料

a.选址意见书

b.规划设计要求通知单

c.地形图（划出用地范围）

d.设计方案2份

e.地名批文

f.项目建议书批文

2.办理程序

a.备齐上述资料

b.到区规划局规划科办理

八﹑可行性研究报告编制与报批

1.所需资料

a.用地计划审核意见书

b.项目建议书批文

c.用地计划许可证及批文

d.营业执照

e.开发资质证书

f.住宅项目配套条件审核申请表

g.资本金出资承诺书

h.设计方案文本

i.环境影响评价报告（工业项目）

j.其他相关文件

2.办理程序

a.备齐上述资料

b.送投资咨询公司编制并准备一份可行性研究报告申请报批文件（红头文件）

c.送发改委报批

九、扩初会召开

根据方案审定会各职能部门方案会审意见进行扩初设计

1.所需资料

a.扩初设计文本若干份

b.邀请专家

2.申办程序

a.备齐上述资料

b.分送至计委、规划、防疫、环保、消防、住宅（房管）、园林、交通、环卫、供水、燃气、供电、电信、广电等主管部门。

c.召开扩初会议

扩初意见征询及扩初批复

1.所需资料

a扩初会议纪要

b.根据扩初意见修改后的总平面图及扩初文本

c.关于要求报批扩初的申请报告（红头文件）由各职能部门签署征询意见的总平面图

2.申办程序

a.备齐上述资料

b.分送至计委、规划、防疫、环保、消防、住宅、园林等部门征询意见

c.送规划局规划科报批

十、项目配套条件审核报批

1.所需资料

a.《项目配套建设条件审核报批》

b.项目建议书或可行性研究报告报告批文

c.地形图和管线图（划示用地范围）

d.总平面图若干份

e.建设用地规划许可证及批文

f.其他相关资料

2.申办程序

a.备齐上述资料

b.送建设局总工办办理

十一、勘察招投标与勘察单位的中标办理

1.所需资料

a.**市建设工程勘察招投标项目登记表

b.《市建设工程勘察招投文件报批表》（到市招标办领取）

c.《市建设工程勘察评标小组报批表》（到市招标办领取）

d.设计中标通知书

2.申办程序

a.备齐上述资料

b.到市勘察招标办办理

十二、住宅项目开发计划的办理

1.所需资料

a.住宅项目新开工申请表

b.项目配套建设条件审核意见通知书

c.建设项目立项批准文件

d.建设用地规划许可证或建设使用地批准书

e.申请单位现有空置房情况

f.住宅建设配套费交纳情况

2.申办程序

a.备齐上述资料

b.到建设局办理

十三、建筑工程项目规划许可证办理

1.所需资料

a.总平面图10份

b.建筑图7套

c.结构图（基础）2套

d.给排水图3套

e.建设项目计划批准文件

f.土地使用权或用地批准书

g.应拆房屋权属证明

h.地形图（划出用地范围及建筑物位置）10份

i.分层面积表

j.建筑工程预算书

k.消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防等有关部门审核意见单

2.申办程序

a.备齐上述资料

b.分送消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防、交通、建管、土地等部门签署意见

c.将意见汇总送至规划局

十四、施工招标办理

1．所需资料

a.市招标办授权管理通知

b.招标项目登记表

c.项目建设有关批复

d.总平面图

e．报建表

f．住宅项目新开工计划

g．住宅项目配套条件审核

h．设计中标通知书

i．法人证明或对其代理人的委托书

j.委托机构招标协议

k.代理机构资质

l.资金落实情况证明

m.监理单位资质

n.监理合同

o.建设单位资质

p.建设单位申请材料

q.公开招标发布信息

r.公开招标报名登记表

s.公开招标入围条件

t.投标单位资质审核

u.招标文件报批表

v.招标文件

w.工程量清单

x.招标文件答疑会会议纪要

y.标底

A1.开标情况汇总表

B1.询标记录

C1.评标方法

D1.评标资料

E1.决标情况汇总表

F1.中标通知书

G1.外地施工企业任务量单

H1.中标单位投标资料

I1.未中标单位投标资料

J1.施工合同

２．办理程序

a.申请授权

b.发布招标信息

c.接受施工单位报名

d.初选入围施工单位，发标书

e.招标文件答疑会

f.开标

g.准备（１）项所有资料及工程造价万分之×支票一张

h.办理中标手续

十五、施工监理单位甄选（略比施工招标简单，此处从略）

十六、施工许可证办理

１．所需资料

a.申请表

b.建设规划许可证

c.资金入账凭证

d.三通一平的有关证明

e.施工合同副本，廉洁协议

f.监理合同，住宅项目监理登记证

g.建设工程项目质量和安全监督申报所需资料

h.中标通知书

i.施工图审核意见表

j.住宅项目建设开工计划

k.施工组织设计

l.施工安全措施

m.城建档案责任书

n.流动人口计划生育目标责任书（施工方）

２．办理程序

a.将图纸送质监站审核

b.根据质监站审核意见进行图纸修改

c.备齐所需资料

d.送建管处办理

十七、供电规划图设计

1.所需资料

a.总平面图2份

b.地形图一份

2.办理程序

a.备齐上述资料

b.送供电局

c.设计人员现场查看，设计出图

十八、各配套部门外线设计及施工图纸审核

1.所需资料

a.总平面图若干份

b.水、电、煤气、电视、电话等图纸（根据扩初意见修改后的图纸）若干套

c.建筑立面图若干套

d.供电规划图（供电外线设计及供电图纸审核需要）

2.办理程序

a.备齐上述资料

b.送各有关部门审核并请各部门进行外线设计

十九、水泵房及变电站手续办理

1.所需资料

a.总平面图

b.变电站、水泵房定位图

2.办理程序

a.备齐上述资料

b.分送供电局及自来水公司进行电气及供水设计，并鉴定合同

c.设计变电站、水泵房土建图

d.技术交底

e.工程施工

f.设备安装、调试

g.竣工验收

第三章项目开工程序及条件：

一、工程开工程序：

1所需资料：

1.1设计图纸

1.2建设工程规划许可证

1.3建设工程施工许可证

1.4施工组织设计

1.5开工报告

2办理程序：

发放图纸，进行技术交底，规划局定位验线，开工典礼，工程开工。

二、工程开工条件：

1、设计图纸已经审查通过

2、施工单位已落实

3、规划许可证和施工许可已办理完毕

4、施工组织设计经建设监理单位总监批准

5、规划局已定位验线

6、开工报告已批准。

第四章设计交底及施工图会审管理程序：

一、设计交底

1.负责组织由设计单位向建设单位和施工单位进行的施工图交底，交底地点在建设项目所在地。

2.在接到详细设计文件后，立即分发给承担工程施工的各个单位，以及使用单位、监理单位、物资供应和质量监督等单位，督促各单位对详细设计进行预审。

3.项目部负责汇总、审查各预审单位提出的问题，并以书面形式送至设计单位。

4.施工图交底分装置（或单项）交底和专业交底两部分内容。原则上按主项分专业集中一次进行，特殊情况下建设单位可要求按施工程序分次进行。

5.详细设计交底的主要任务是：交代设计意图；说明设计文件的组成和查找办法，以及图例符号表达的工程意义，明确设计、施工、验收应遵守的标准、规范，介绍同类工程的经验教训，解答建设单位和施工单位提出的问题。

二、施工图会审

1、在单项工程开工之前，工程项目管理部负责组织设计单位、施工单位、使用单位、监理单位、物资供应单位的技术人员参加施工图会审，根据会审确定事项，编制会审纪要并加盖公章后发放有关单位。

2、有权拒收质量不合格的施工图或责成修改，对由于图纸质量不合格造成的损失，可按建设工程设计合同的相应条款提出处罚意见，对会审中确定的问题要求设计单位修改。

3、经审查确有必要对基础设计进行修改的重大问题，应按规定报设计原审批部门批准。

4、审查是否符合国家有关强制性条文。

5.施工图会审内容：

施工图会审内容包括符合性审查、工艺要求会审和施工条件会审三部分内容。

5.1、符合性审查指审查详细设计是否按照批准的基础设计确定的原则和内容进行，有无与基础设计不一致或重大修改。

5.2、工艺要求会审是指详细设计是否具有先进性，能否满足生产工艺要求，确保正常开工投产，安全平稳运行。具体审查内容如下：

⑴工艺流程及物料平衡计算是否正确。

(2)设备选型及重要工艺管道的选材、选径及布置是否正确合理。

(3)采用的新技术、新工艺、新设备、新材料是否成熟、可靠、经济合理，有无可行的技术保证和组织措施，尤其要审查有无利用项目进行与工程无关的新技术开发研究的试验等情况。

(4)燃料、水、电、汽、风等辅助系统及原料、产品储运系统是否配套，设计能力是否满足生产正常运行要求，工艺设备是否可靠。

(5)是否满足国家和上级公司关于环境保护、工业卫生、节能、抗震、消防安全等有关部门法规的要求。

(6)设计依据的标准是否符合国家和上级公司的规定，有无采用已停止使用的标准规范，有无用错标准。

(7)有无影响开、停工及防冻、防凝等生产的重大问题的设计错项及漏项等。

(8)操作适用性会审主要包括：设备布置、管道走向、阀门位置、仪表盘位、操作通道等是否合理，便于操作、监控和管理。

3、施工条件会审的主要内容：

⑴查对图纸、说明书、相关技术文件、材料表等是否齐全，是否与目录相符，有无遗漏，有无设计漏项；施工图中的技术条件、质量要求及推荐或指定的施工验收规范是否符合国家和行业现行的标准、规范。

(2)设计选材、选型是否合理，是否影响安装，采用的新技术、新工艺、新设备、新材料与国内现阶段施工条件及技术水平是否相适应。

(3)专业图之间，专业图内各图之间，图与表之间的规格、型号、材质、数量、方位、坐标、标高等重要数据是否一致，是否有“错、漏、碰、缺”及不能或不便于施工操作之处。

第五章施工、安装分承包商的确定程序：

一、对施工、安装分承包商的确定，原则上采用公开招标、邀请招标方式确定。招标由项目经理组织，项目经营部负责实施。

二、招标文件、合同文本的确认（评价和选择）必须执行院质量管理体系程序文件的有关规定。

对于一般项目由项目经理负责，工程总承包部总经理审批大型项目及新工艺、新方法、新设备、技术复杂，军工等项目由工程总承包部负责，主管副院长审批。院长指令性项目由院项目管理部负责，主管副院长审批。

三、施工、安装分承包商合同的评审必须执行院质量管理体系文件的相关规定。

1.评审方式分为:会议评审和会签评审。

1.1会议评审。院长指令性项目，或采用新工艺、新设备、新材料、新结构形式、技术复杂的大型项目，或业主有特殊要求的项目，采用会议评审方式。院长指令性项目的会议评审由项目管理部组织，大型项目由工程总承包部组织。会议应有记录，工程总承包部整理并填写“产品要求评审表”。

1.2会签评审。除1.1款外的大型项目和一般项目可采用书面会签评审方式。会签的范围:项目管理部主任，项目负责人、工程总承包部总经理、项目经理，工程总承包部整理并填写“产品要求评审表”。

2.合同评审的时机、频次。

评审时机是投标前、签订合同文本前以及接受合同的更改前。

评审频次，如达成共识，评审一次即可；如未达成共识则组织上次参加评审的人员再次进行评审。评审结果及时向主管副院长汇报。如工程有后续合同，应再次评审，方式和内容可简化。

四、项目的分类，大型项目划分准则如下：

2.1民用项目：2万m2及以上的单体公共建筑；25层及以上的高层住宅；15万m2及以上小区。

2.2电力热力项目：单机容量50MW及以上的发电厂（热电厂）；单炉额定供热量116MW及以上的供热站；管径900mm及以上的供热管网项目；110KV及以上的单独签订的变配电项目。

2.3医药项目：投资额1亿元及以上的生物制药、原料药项目；投资额0.8亿元及以上的制剂。

2.4核工程项目：矿产量10万吨及以上的矿冶项目；投资额1亿元及以上的矿冶项目；投资额0.5亿元及以上的三废治理独立项目。

2.5技术复杂或采用新工艺、新设备的项目。

五、项目的招投标及合同签订工作应符合《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国合同法》的有关规定和中国核工业集团公司有关招投标及合同管理的有关规定。

第六章材料采购及管理程序：

一、项目部的材料管理职责：

1、审批施工单位的材料计划。

2、参与设备材料的招标。

3、组织入场材料的复验。

4、定期召开材料供应协调会，解决施工中出现的材料缺口问题。

5、负责协调不合格材料、设备的退货工作，为材料设备索赔提供必要的依据。

二、在材料采购过程中应坚持以下原则：

1、坚持招标采购，由项目经理部和业主代表共同审查供货单位资质，具备条件的，方可参加投标。

2、对于特殊情况不能进行招标采购的材料，按照比质、比价，比运距、比信誉的原则进行订货。

3、订货时应以概算价为依据，原则上不可突破概算，如确实超概算的，由公司主管领导批准后方可订货。

4、设计单位原则上不得推荐供货商，对于特殊专用设备、材料需设计单位推荐的供货厂家，应要求其推荐三家以上供货单位供择优选定。

5、施工单位自购的用于工程上的物资，供货商的选择须经项目部批准。

6、物资采购过程中应坚持公正、透明、择优的原则。

7、对于技术要求较高的设备或材料订货，应在合同签订前由工程项目经理部组织公司各有关部门、生产单位、设计单位等与供货商进行技术交流，并签订技术协议，做为订货依据。

三、进行物资采购招标时应坚持优质、优价的原则，并按相应的工作程序进行。

四、项目采购文件由项目经理组织有关人员编制。

五、项目采购文件编制完成应按照院质量管理程序文件相关规定进行审批。

1.对院长指令性项目，由项目管理部组织项目经理及相关人员编制并经项目管理部审定，主管副院长批准。

2.对大型项目，由工程总承包部组织项目经理及相关人员编制采购文件并由工程总承包部审定，项目管理部批准。

3.对一般项目，由项目经理组织有关人员编制采购文件并有项目经理审定，工程总承包部批准。

第七章施工过程管理程序

一、根据国家有关法律、法规，为了进一步加强建设项目总承包的管理工作和确保工程进度、质量、安全，使施工管理更加科学化、规范化，提高经济效益，特制定本程序。

二、工程总承包项目经理部的主要职责：

1、负责监督、检查、指导工程建设有关单位贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规。

2、负责按项目总工期要求组织编制项目总体建设部署和施工网络控制图。

3、组织制定和修改完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。

4、负责对施工单位的资质进行审查工作。

5、负责办理各种有关施工许可证，做好“四通一平”和各项准备工作及外部协调工作。

6、负责单项工程开、竣工报告填写并上报，审批单位工程或独立分部工程的开竣工报告。

7、负责施工总平面管理、文明施工管理工作。

8、对工程的全过程、全方位进行管理，控制施工进度、施工质量、施工阶段投资和施工安全。

9、协调设计、施工单位、物资采购部门、生产部门定期或不定期组织召开的施工协调会。

10、组织工程中间交接工作。

11、配合生产部门做好联动试车及投料试车工作。

12、审核施工单位上报的施工资料及竣工图。

三、开工报告审查

1.大型总承包项目的开工报告由项目经理填写上报工程总承包部审核，院工程项目管理部批准。

2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的开工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），报项目经理部审批。

3.院长指令项目开工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。

4.审查开工报告时，主要检查征地搬迁，“四通一平”是否完成，设计交底是否完成，施工组织设计是否编制并审批完，施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场，具备以上条件后方可签发开工报告，准许开工。

四、竣工报告审查

1.大型总承包项目的竣工报告由项目经理填写上报工程总承包部审核，院工程项目管理部批准。

2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的竣工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），报项目经理部审批。

3.院长指令项目竣工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。

4工程项目完工后，施工现场清理、平整完毕，达到生产使用条件，施工单位才能向项目部提交竣工报告，由项目部提请业主，组织设计、施工、监理、生产、质量监督等部门对工程实体和内业资料进行检查，各方均认可后，办理中间交接手续。工业项目在工程投料试生产出合格产品72小时以后，工程项目经理部组织有关单位向生产单位办理工程交工手续或按照总承包合同相关规定办理工程竣工手续。

5.中间交接证书和工程交工证书由施工单位填写，由工程项目经理部、设计、施工、监理、生产等部门签字盖章认可。

五、施工总平面管理

1.施工总平面管理包括对施工单位生活、施工暂设设施布置的审查，施工现场的“四通一平”的检查，厂区总图、竖向的施工管理，定位测量的管理。

2.施工总平面管理的原则为布置合理、节约用地、节约材料、节约能源，减少交叉、便于施工。

3.组织落实“四通一平”工作

3.1“四通一平”是指施工用的水、电、路、讯通到施工现场，现场场地平整完，这是工程开工的基本条件。

3.2项目部负责“四通一平”的规划、设计实施工作。

3.3工程项目经理协调施工现场和施工暂设内的水、电等设施的使用。

3.4工程正式开工前，协调好拆迁工作

4.审核土方平衡方案

工程开工前，应该对原自然地面标高进行测量，通过施工单位、监理单位、项目部的有关人员共同确认，作为土方量计算的原始凭证，然后结合设计，综合各基础挖方及回填土方量，计算出各装置需平衡的土方量，制定土方平衡初步方案，交项目部审核后，上报项目经理审批。

5.由于项目施工要求，需要铺设临时路及采取必要的措施所发生的土方拉运不算在竖向整平内，应纳入工程签证，但整个土方量也要考虑在综合平衡内。

六、施工安全管理

1、安全管理制度：工程施工期间将严格按照以下安全管理制度进行现场安全管理：

安全技术交底制；

班前检查、班后验收制；

周一安全活动制；

定期检查与隐患整改制；

管理人员和特种作业人员上岗制；

安全生产奖罚制与事故报告制。

2安全管理工作

（1）专业责任工程师负责检查各施工队及专业分包商的安全工作，并负责分部分项工程安全技术书面交底之工作，签证手续须齐全；

（2）分析安全难点、确定安全重点，分析和预控施工过程中施工条件、施工特点。

（3）安全防护设备如有变动，须经项目部安全总监书面批准，并须有变动后相应有效的防护措施，工作完后须按原标准使之恢复，所有其书面资料由安全总监保管；

（4）安全生产防护设施应进行必要的、充足的投入。且必须按公司规定购买定点厂家的认定之产品。

七、文明施工管理

1.平面布置及临设工程管理

1.1施工现场必须有平面布置图、质量标准、计划工期、安全措施，要统一规划、严格管理、图物相符、对号入座。

1.2施工场区内要有施工单位标牌，要求字迹工整，位置明显。

1.3搭设的临时设施要规格、整齐，院落平整，内外清洁。工地进出口要设明显标志。

1.4现场内水、气、风等管线要摆放合理，使用方便，严禁发生跑、冒、滴、漏等现象。

1.5现场办公室内的布置应包括以下图表及内容：

（1）、组织机构图；

（2）、施工总平面布置图；

（3）、施工进度统筹图；

（4）、标准化现场责任区分工图；

（5）、质量标准、安全措施；

（6）、主要材料、预制构件、设备一览表。

1.6生活区暂设严格按经审批后的规划及图纸实施，必须符合环卫、安全、保卫要求.。

2.施工过程文明施工

2.1施工现场必须保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明显，道路畅通。

2.2现场工作人员必须穿工作服、工鞋、戴安全帽。

2.3各工种工序同时施工时，统一规划，严格管理，分清职责，注意安全，做到忙而不乱，秩序井然。

2.4在生产区域施工时，要做到施工区域与生产区域隔离，必须注意保护原有的或已完工的工程或设施。

3.材料堆放管理

3.1大宗材料做到砂石成方，用后清底。

3.2现场水泥要妥善保管，防止受潮、雨淋，其它材料、成品、半成品、构配件、管材、阀门、法兰、弯头等管件，都要区分类别，堆放整齐，标清数量、规格、型号，必要时，做好防雨、防冻、防潮等措施，小件物品要及时入库。

4.设备构件管理

4.1对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不入库的严禁露天存放，有必要时采取防风、防雨措施。

4.2对于已安装的设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。

4.3现场要有严格的成品保护制度，大家负起责任，注意成品保护。

八、施工临时用水

1.施工单位施工临时水管线时，要严格按施工规范进行施工，施工前要进行技术交底，按总体平面图确认坐标点后方可放线施工。管线施工完，必须经甲方联合检查验收合格后，才允许送水。

2.及时缴纳水费。

3.浇砖和砼养护用水必须有人看管不可造成长流水。

4.施工用水管线或阀门要经常维护，减少跑冒滴漏。

九、施工现场用电管理

1.施工用电来自施工临时供电系统时，一定要正式提交用电申请，包括施工平面布置及计算所得的用电负荷，并加盖公章，经项目部审核后方可使用。

2.施工单位必须按现场负责人指定回路，将电源接至自己单位的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。

3.当电源、电缆线穿越正式路面时，要加保护管或进行架空，以免造成漏电、伤人事故。

4.施工单位电源箱必须挂明显的指示牌，并派专人管理，遇到紧急情况，必须及时报告上级管理部门，进行妥善解决。

5.施工临设区电源杜绝私拉乱接现象，严禁使用电炉子和200瓦以上的灯泡。任何单位和个人无权无偿地向其它与工程无关的单位及个人用户供电。

6.施工单位临设区院内的变压器及相关的设备和设施，施工单位负责看管，不得损坏。

7.工程结束后，施工单位应通知项目部有关人员，将拆除的施工电源及时收回。

第八章工程进度款支付、结算及财务管理制度：

一、总承包工程进度款支付管理制度在工程总承包合同和分承包合同中予以明确，其支付严格按照合同文件规定执行，这里不再论述。

二、项目财务管理

1一般规定

2财务的计划管理

3项目资金管理

3.1项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。

3.2承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。

3.3项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报承包商财务部门审批后实施。

3.4项目经理部应按承包商授权配合承包商财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求:

1项目开工前按合同规定收取预付款。

2根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目，应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报业主或项目贷款方审批、结算。如业主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向业主出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息（视工程实际情况，由项目经理决定）。如合同为延期付款项目，应按合同规定的期限及时出具结算单。

3根据工程变更记录和证明业主违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。

4业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。

5如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算，并及时向雇主确认，与进度款一起收取。

6工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度款同时收取。

7工程尾款应根据业主认可的工程结算金额及时回收。

8根据项目资金计划及收支情况，及时筹措资金保证项目需要。

3.5项目经理部应按承包商下达的用款计划控制资金的使用，成本费用的支出应符合下列要求：

1对成本的控制符合“项目管理目标责任书”规定的范围。

2对费用的控制符合承包商企业的财务管理制度。

3严格限定不予支付的情况。

3.6项目经理部应按会计制度规定设立财务台账，记录资金收支情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。坚持做好项目的资金分析，通过与项目控制部门的配合，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。承包商企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。

三、竣工结算

1.在项目竣工完成后，项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间和要求向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。

2.编制竣工结算应依据下列资料:

2.1合同；

2.2合同价格单；

2.3业主变更通知单；

2.4工程预算定额、取费定额及调价规定；

2.5项目有关技术资料；

2.6工程竣工验收报告；

2.7其他有关资料。

3.项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。

4.在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则:

4.1以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。

4.2发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。

4.3多个单位工程构成的项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。

4.4多个单项工程构成的项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书，并撰写编制说明。

5.项目竣工结算报告和结算资料，应按规定报承包商职能部门审定，加盖专用章，在项目性能考核验收合格后，在规定的期限内递交业主审查。合同规定需要会计师事务所审查的，应在送业主审查前完成。

6.工程竣工结算报告和结算资料递交给业主后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，督促业主及时办理认定手续并签发项目竣工证书。项目经理部应将业主同意的结算资料送交承包商财务部门，进行工程价款的最终结算和收款，对于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负责收款工作。

7.工程竣工结算后，承包商职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。

8.项目非正常终止后，按竣工决算的程序办理工程费用的清算。

第九章工程竣工验收及交付程序

一、竣工工程验收依据

1、建设工程施工合同；

2、设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等；

3、现行施工及验收规范；

4、现行工程质量检验与评定标准；

5、引进项目原则上执行与外商签定的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行；

6、竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。

二、竣工工程验收的标准

1、工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

2、工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。

3、工程交工技术资料真实、准确、完整。

4、已签署了工程保修证明书。

三、项目部参加验收的内部责任分工的原则要求：

1对于合同或接口程序明确需要工程总承包部组织验收的单位工程，一般情况下现场项目经理指定专人或由进度控制工程师负责组织，中小项目由现场项目经理亲自组织，对于大型建设项目由工程验收责任部门或指定专人负责组织。

2与单位工程施工相关的负有质量、投资、进度控制职责的专业（土建、安装）工程师均需参加竣工验收，负责确认本专业范围的工程硬件和软件是否符合验收规定。

四、竣工验收前，项目部应办理内部会签手续。

五、软件/硬件的初验/终验

1单位工程软件/硬件的初验/终验可以分别单独进行验收，也可以一起对硬件和软件进行验收，验收分为初步验收（初验）和竣工验收（终验）。

2一般情况下应采用会议形式组织验收，参加验收的单位应按组织验收单位发出的验收通知书准时参加验收。

3初验会议议程一般为：施工单位介绍工程完成情况、自检情况、各单位对硬件进行现场初步验收（对软件进行审查〈如在会议前施工单位已提交可提前进行审查〉）并提出意见、对提出的硬件和软件存在问题确定整改限期。

4终验会议议程一般为：检查初验确定的整改事项的完成情况，确认工程是否验收合格和移交。

六、会议纪要及其要求

1验收会议均应进行会议记录，会议组织者应在会前指定专人进行会议记录并由会议记录人员编制会议纪要。

2会议纪要的编制、签字、分发、记录执行工程总承包部有关会议纪要的规定。

七、软件资料审查及签署的一般要求

1配合监理公司审查施工承包单位提交的竣工验收文件资料，包括对各种质量检查记录、试验报告以及各种有关的技术性文件的审查；该审查的依据为设计文件、有关规范和规定、有关合同和接口程序规定，如果不全或有相互矛盾和不符之处，由监理公司发出书面文件提出修改要求。

2配合监理公司审核施工单位提交的竣工图，并与已完工程、有关的技术文件如设计图纸、设计变更文件、施工记录及其它文件对照进行核查。

八、接受监理公司移交的和签认的有关验收移交手续。

九、交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。

验收合格后，项目部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可文件或准许使用文件。（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，搞好售后服务。验收证书由项目部存档。

第十章工程资料管理程序及FIDIC合同条件管理简介

一、工程资料管理程序

1.为了有效地对技术文件及管理资料进行控制，确保文件的适用性、有效性，防止使用失效或作废的文件，规定了项目部文件和资料的控制范围、编号、审批、标识、发放、更改、换版日常管理以及外来文件的控制要求和方法。

2.管理规定

2.1文件分类

2.1.1依据类文件（包括质量方针、质量目标、质量手册、程序文件、设计文件、合同及委托书、法律法规、标准规范等）；

2.1.2基础类文件（如地形图、气象资料、工程地质资料等）；

2.1.3条件类文件（如供方资质、提供的文件、施工组织设计等）；

2.1.4项目活动发生的其它文件；

2.2文件的控制要求

2.2.1总承包工程依据类文件及上级文件由项目部综合办公室负责接收，送项目经理批阅；

2.2.2技术文件及管理方案

2.2.2.1工程施工图由项目部根据合同发放到相关人员并留有发放记录；

2.2.2.2工程洽商记录及变更，必须有设计人员、顾客或其他代表与项目部专业技术人员签字生效，发放并留有记录。

2.3与生产、服务有关的各类标准、规范

项目工程施工应具备覆盖本工程施工的技术规范和标准，由项目部办公室专门保管、建帐。

2.4合同文件

合同由工程总承包部和顾客协商拟定，双方签字盖章生效，根据需要下发，保留记录；

2.5项目过程中的文件

项目部办公室根据项目经理签发单分发。

3文件控制

3.1文件分为“受控”和“非受控”两种形式发放。“受控”文件加盖“受控”章并按规定作好发放记录，“非受控”文件分发作好登记记录，“受控”印章在办公室保存。

3.2记录是一种特殊类型的文件，按《工程总承包记录控制程序》执行。

3.3各部门或有关人员需要复印某一程序文件或作业文件时，应按有关规定执行。

3.4对作废文件的回收和处理按有关规定执行。

4项目管理软件

4.1项目管理软件应选用通用软件，易于操作，便于掌握。

4.2根据项目现场情况建立内部局域网，提高文件传阅和交换速度，所有存档文件均建立电子文档，并实现共享（保密文件除外）。

4.3根据工程情况选用项目辅助管理软件，对建设项目可考虑使用P3项目管理软件，将所用分包商均包含在内，同时配备专职信息管理员，负责网络和设备的维护工作。

二、FIDIC合同条件管理简介

FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》，适用于项目建设总承包合同。

1、其合同主要特点有：

1.1承包的工作范围

业主招标时发包的工作范围为建设一揽子发包，合同约定的承包工作内容包括设计、设备采购、施工、物资供应、安装、调试、保修等。如果业主将部分的设计、设备采购委托给其他承包商，则属于指定分包商的性质，仍由承包商负责协调管理。

1.2业主对项目建设的意图

作为招标文件组成部分的合同条件中，在“业主要求”条款内需明确说明项目的设计要求、功能要求等，如工程的目标、范围、设计标准、其他应达到的标准等具体内容以及风险责任的划分，承包商以这些要求作为编制方案进行投标的依据。招标阶段允许业主与承包商就技术问题和商务条件进行讨论，所有达成协议的事项作为合同的组成部分。

1.3承包方式

合同采用固定最终价格和固定最终日期的承包方式。由于业主只是提出项目建设的意图和要求，由承包商负责设计、施工和保修并负责建设期的设备采购和材料供应，业主对承包商的工作只是进行有限的控制，而不进行干预，承包商按照他选择的方案和措施进行工作，只要是最终满足业主规定的功能标准即可。

2、参与合同管理的有关各方

2.1合同当事人

交钥匙合同的当事人是业主和承包商，而不指任何一方的受让人（即不允许转让合同）。合同中的权利义务设定为当事人之间的关系。

2.2参与合同的有关各方

合同中没有对工程师的有关定义，合同管理工作由业主代表和承包商代表负责，涉及合同履行管理的有关各方还涉及承包商选择的分包商和业主选择的指定分包商。

3、合同文件

构成对业主和承包商有约束力的总承包合同文件包括合同协议书；合同专用条件；合同通用条件；业主的要求；投标书和构成合同组成部分的其他文件5大部分。如果各文件间出现矛盾或歧义时，以上的排列即为解释的优先次序，双方应尽可能通过协商达成一致。如果达不成协议，业主应对有关情况给予应有的考虑后做出公平的确定。

4、风险责任

4.1承包商的风险

此类合同的实施属于由承包商承担主要风险的固定价格合同。承包商应被认为在投标阶段已获得了对工程可能产生影响的风险、意外事件和其他情况的全部必要资料。通过签订合同，承包商接受承担在实施工程过程中应当预见到的所有困难和费用的全部责任。因此，合同价格对任何他未预见到的困难和费用不予考虑调整。

4.2业主风险

业主主要承担因外部社会和人为事件导致的损害，且保险公司不承保的事件。

4.3不可抗力及保险

4.3.1不可抗力。合同中定义的“不可抗力”，除了业主风险外还包括自然灾害造成的损害。

4.3.2保险。合同可以约定任何一方为工程、生产设备、材料和承包商文件办理保险，保险金额不低于包括拆除运走废弃物的费用以及专业费用和利润，保险的期限应保持颁发履约证书前持续有效。

4.3.3不可抗力的后果。属于业主风险事件，应给予承包商工期顺延和费用补偿。属于自然灾害的损害，只给予承包商工期顺延，费用损失通过保险索赔获得。

第十一章项目的团队建设

1.工程总承包项目的成败关键是要有一个优秀的项目团队。项目部团队特点是成员比较年轻，针对这些特点，应采取合理分工，明确职责的方法，创造一个和谐的团队环境；通过团队成员间的相互帮助，团队活动，形成一个团结和有战斗力的集体。

2.人员是管理的主体，团队建设是关键。管理过程中应以核工业“四个一切”精神即：“事业高于一切,责任重于一切,严细融入一切,进取成就一切”作为团队精神。加强对“精心设计，锐意创新，持续改进，提供优质产品，确保优质服务，创造四院品牌”的质量方针的宣传贯彻。

3.通过开展增强项目部的凝聚力活动，关心单身员工的生活问题，解决员工家庭的实际困难，尽可能减少项目部成员的后顾之忧，使项目成员能全身心关注项目的管理工作。项目部可以通过组织旅游，聚会，联谊等各种活动来丰富团队的业余生活，增加成员集体感，荣誉感和凝聚力。

篇3：全国工程总承包项目经理培训总结报告

埃及NAHDA 5500t/d水泥工程项目一举荣获“全国第七届工程总承包金钥匙奖”以及“建材行业第八次优秀工程总承包奖一等奖”等多项荣誉。该项目是天津院首个承揽埃及当地企业投资的项目, 土建设计标准采用埃及、美国、欧洲规范, 根据土建设计规范及埃及法律, 实施地勘、土建设计当地分包、转化, 项目实施当地分包、本土化施工。本项目按照国际惯例签订并执行合同, 合同条件非常严格, 技术标准、指标要求较高, 并采用目前世界运行的最大型号的水泥辊磨。该项目产、质量高、生产运行稳定, 是埃及目前收益最好的项目 (投入、产出比) 之一, 也是天津院收益最好的项目之一, 真正实现了业主与承包商的双赢。

在工程建设过程中, 经项目团队成员的共同努力, 克服了艰苦的自然条件, 全年基本无降雨, 最高温度达到60℃以上, 3月和9月频发沙尘暴。虽然遭遇了橙色革命、次贷危机、原材料、能源、汇率及等诸多影响, 但项目始终奉行“目标管理、过程控制、精益求精”管理理念, 严格执行相关的国家标准和国际标准, 在每个环节把好质量关。正是由于先进理念的指导及各供货商的共同协作, 才造就了一条生产技术先进、环保验收指标合格、质量事故为零的水泥生产项目。

本项目的成功建成, 得到了NAHDA水泥公司、埃及政府及媒体的高度赞赏和广泛关注。该项目将带动埃及中部整个工业区未来的建设发展, 为天津院进一步开拓区域市场奠定了坚实的基础。

篇4：全国工程总承包项目经理培训总结报告

EPC（工程总承包项目）是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。EPC是建立在成本款项已定，效益目标已定，工期已定前提条件下的有条件承包，如何加强总承包工程的财务管理和风险控制，实现项目利润最大化，则是摆在所有总承包企业面前的一个重大问题。2012年6月，在领导的关心和同事们的支持下，我参加了迈道国际组织的《EPC总承包项目经营管理实务与工程项目经验交流会》培训课程。通过一天半的学习交流，让我们受益非浅。

课程的讲师姓孙，是一名老工程师了。他语言风趣，知识渊博，言简意赅，一口浓重的铁岭话让我情不自禁的想起了赵本山。他走南闯北，踏遍亚非，干了二十多年的工程项目管理，虽然已不再年轻，但讲起课来仍激情四溢，不时赢得我们热烈的掌声。孙老师向我们介绍了他二十多年项目管理生涯中令人印象深刻的多个case，对我来说是有种醍醐灌顶的感觉。毕竟财务人员跟经验丰富的老工程面对面展开深入交流的机会还是非常难得。

EPC总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。由此可见，EPC总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。通过培训使我对EPC合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及规避方式都有了自己的一些看法

一、EPC合同签订时期的财务管理

1、预算管理制定

预算管理已经得到了广大企业的广泛运用。针对EPC项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在EPC项目实施的初期做好预算管理工作。预算工作主要包括：（1）项目启动时所需的融资成本。能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。因此合理测算融资所需费用是项目成本控制的先决条件。（2）分包合同付款总预算。实际工作中，付款时间与合同规定时间往往有差距，各期确认的成本金额也与约定有一定的差距，因此在编制预算时，应将二者分开编制。（3）费用总预算。费用就是指与工程相关的一切直接及间接费用，包括办公费用、劳务费用、财务费用、礼品费、接团费、差旅费等。（4）收入总预算。随着项目的实际运行，预算收入与实际收入也存在一定的差距，因此，应该将二者分开进行编制。（5）资金收支总预算。资金的管理对于EPC项目来说是非常重要的。资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算、费用总预算和收入总预算中取得，它能够帮助财务人员及时发现财务问题。编制预算需要将各项数据分配到各个月末，按来进行汇总，并且编制好的预算可以根据项目的实际需求而进行相应的变动。

2、纳税筹划管理

财务人员应参与总包、分包合同签订的全过程，重视税务筹划，使总包合同与分包合同计税口径一致，降低税收风险。相关部门要做好合同评审工作，确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概金额及比例。以便在签订总承包合同时，合理分配增值税和建安发票的开票金额，进行出口退税申请或对增值税进行抵扣。出口退税返还可增加公司利润及改善公司现金流状况，因此在总合同金额一定的情况下，需要进行税务筹划避免重复计税或税负处罚，因此应强化在前期合同签订过程中的纳税筹划。

3、加强合同签约审核

总包方在签订合同时，容易采用以前的合同范本，只对金额等关键部分做修改。实际上，每个总承包合同对应的业主、工作范围、项目风险都可能不同。即使是与以前项目类似的总承包合同，我们也应根据本工程实际情况逐字逐句斟酌，除了工程方面的专业条款外，财务人员首先应注意总承包履约保证金的数量，它的多少直接影响到总包方的资金支付能力。若涉及到联合体共同投标，则还要注明联合体之间提供履约保证金等经济义务的承担比例。其次应在合同中明确工程款项的支付时间、比例或具体金额、违约索赔的时间及方法，以及业主因承担违约、赔偿责任时赔偿金的计算方式。最后，在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如收取一定数量的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步，进行背靠背支付等。这样就可以分解总包方资金压力，转移部分财务风险。

二、EPC合同执行过程的财务管理

1、强化资金控制、确保工程进度

在执行EPC合同的过程中，财务管理的核心是资金管理，工程中人、力、物的运转最终都归集到财务的资金运转中来。因此，总承包方的财务人员要做好工程资金的预算、工程资金的平衡、资金使用过程的控制与监督以及对资金使用效果的考核等等。要安排好每一笔资金的支付，把资金计划与工程进度报表有机地结合起来。项目经理也要对项目的收付款情况清楚掌握，并相应提出合理的付款计划。财务人员要协调好各项目之间的资金安排，确保每个项目都能顺利进展。

2、及时回笼资金，减少坏账损失

EPC总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。财务人员应每月编制各项目台账，动态掌握项目资金收回情况。需要回收的资金不仅包括业主承诺的工程建设资金，还要包括投标及履约保函的及时撤销，减少保函费用的支出及存放在银行的保证金的占用。通过对收款风险进行适时监控，提醒和催促项目经理抓紧催收，可以避免资金回笼不及时导致的总包资金紧张及对分包单位的合同违约等一系列问题。总之财务人员要用好工程建设资金，确保现金流的健康，使工程建设不会因为资金不足而受到影响。

3、控制各项费用，节约项目资金

建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度，因此，项目部应该加大对员工的再教育和培训工作，在提高每个员工专业技能的基础上，使每个员工都能够树立良好的节约意识。在施工过程中，有很多可控费用，例如，办公费用、差旅费等，可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用，从节省项目的日常支出开始降低成本。在项目现场加强管理，避免材料和设备浪费，避免不必要的经济损失的发生。项目成立之初，总包方就应该对项目进行详尽的合同评审，计算完成该项目所需的项目管理费，并按照公司财务制度，对招待费、差旅费等指标有所约束。项目经理应提供费用开支计划，经领导审批后在所给予的额度内合理均匀开支。财务不仅需要审核票据的真实性和合理性，也要控制项目管理费保持在合理的开支水平。

4、强化风险意识、维护自身权益

业主与总包方虽为委托与承建的关系，但在法律上是平等的民事主体。一旦出现损害自身利益的情况，总包方也应据理力争，保障自己的合法权益。如出现业主违约，长期拖欠工程款，或不合理的否认总包方增补工程量的情况，总包方首先应与业主做充分的沟通，争取自身的权益。但如果多次沟通无效，也应拿起法律的武器来捍卫自己的合法权益。若总是担心业主报复，失去可能的市场份额，则有可能丧失本身有利的地位。虽然维持了与业主的“良好”关系，但却自己承担了所有风险和损失。更有甚者，总包方自身无力承担风险时，会不得已把承担的风险转移给分包单位，拖欠其工程款，引来下游供应商的不满甚至律师函。

三、境外EPC合同的财务管理

1、充分认识境外EPC合同面临的各项财务风险

国际工程总承包方在对外承包项目的过程中需要面对包括政治风险、政策风险、文化风险和财务风险等在内的诸多风险。由于财务风险对企业的影响直接、明显，因此获得的关注更多。对国际总承包企业而言，比较值得关注的财务风险是汇率风险、通胀风险以及垫资风险。汇率风险是指企业持有或运用外汇的经济活动中，因汇率变动而蒙受损失的可能性。一旦总承包企业签订的合同中，款项是以美元或工程所在地货币收支，则不可避免的面临汇率风险。通胀风险是指全球或工程所在国通货膨胀，设备、建材或工资等成本上扬而导致价格上升的风险，并且工程工期越长，风险越大。垫资风险是指国际工程承包中，资金在两国之间的汇兑手续的繁复或拖延造成的承包商对工程的垫资而引发的风险。垫资行为一旦发生，应收账款难以回收的风险也相应增大。

2、加强境外EPC项目的财务风险管理 ⑴汇率风险的管理

在签订合同的过程中，尽量选择汇率保持稳定的硬货币结算或直接采用人民币。在货币汇率波动较大时，可派出专业的财务人员在期货或期权市场上进行交易以规避外汇风险。

⑵通胀风险的管理

防范通胀风险，需要总包方对国际市场或工程所在地各类物资价格变动趋势有一定掌握。对于固定价格的总包合同，要在报价中充分考虑物价上涨空间，规避通胀风险；对于非固定价格的总包合同，则要在合同条款中注明由业主承担项目建设过程中建材等各类物资上涨造成的额外支出，在风险实际发生后，由业主另行补偿。这种合同下，就需要业主与总包方就工程造价增减额的认定和计算方法达成共识，避免日后纠纷。

⑶垫资风险的管理

防范垫资风险，需要与业主充分沟通，在合同中注明垫资情况发生时的解决办法，如明确约定垫资利息，及回收期限等。同时，也可转嫁部分风险给分包单位，与其签合同时，把可能出现的垫资风险掌握好，并相应转移给下游供应商。

3、建立海外总承包项目风险管理体系

国外项目高盈利的同时也伴随着高风险，完整而有效的风险管理体系是项目成功实施的前提条件。由于国际总承包项目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并对企业造成不良的国际影响。因此总包方要对项目部做到集中管理。集中管理并不意味着完全集权，而是要做好总包方与项目部之间的权力合理划分，既保证了项目顺利开展，又避免项目部权力过大而放任自流。要坚持资金收支两条线、大额资金国内公司审批支付，大额合同由公司统一管理等。建立完善的制度体系，以制度促管理，防范和化解国际工程总承包项目财务管理风险，实现财务风险管理集中化。

篇5：全国工程总承包项目经理培训总结报告

技术质量部 2014工作总结

总结人：日

期：

XXXXXXXX 2014.11.10

2014年即将结束，由XXXXXXXXX公司（以下简称：XXXXXX）代理XXXXXX公司（以下简称：XXXXX）具体管理、实施的XXXXXXX项目自2009年7月开工至今已有五年多时间，中间时断时续。目前，该项目所包含的三个单位工程即蒸发工段、燃烧工段、化学制水均已完成了整体联动试车，其中化学制水车间已经完成了单位工程的整体验收，但是由于业主单位自身资金上的原因，没有进行整体的投料试车工作，使本工程至今仍没有全部完成，我对这几年XXXXXXXX项目的工程管理实施过程中的一些问题做工作总结。

一、业主单位项目工程概况

1、项目主体工程介绍

本项目主体工程为燃烧工段碱回收锅炉，设计单位为XXXXXXXX，系用麦草碱法制浆厂利用造纸产生的废液（黑液）经蒸发工段的蒸发浓缩后作为本锅炉的燃料，燃烧后回收碳酸钠和硫化钠，对纸厂的废液进行回收并产生次高压蒸汽用以采暖供热和电站发电的一个环保工程项目。

该炉为处理麦草浆黑液固形物而专门设计，日处理黑液固形物为1200 吨，蒸汽压力为5.3Mpa（表压）蒸汽，蒸汽温度为450℃，蒸发量为约133t/h，炉顶高度70m，自重3680吨。

2、本工程特点

本工程系亚行贷款投资建设的工程，其碱炉在目前的造纸行业中规模最大，许多新技术、新工艺、新方法将在本工程中得到应用。

3、本工程项目施工特点

1）锅炉体积大且单件重量重，受运输条件和制造厂装备条件的限制，必须在安装现场完成锅炉的整体总装和动态质量的考核。

2）安装质量要求高。锅炉是承压设备，一旦发生事故，对经济、安全、社会影响很大，由于锅炉的系统复杂，参数多，工艺新，钢材品种多，在施工过程工序多，安装必须做到高质量要求。

3）钢材型号种类繁多，焊接工艺复杂。

4）单件起吊重量大，安装标高位置高，吊装难度大。5）全部作业为高空作业，增加施工难度，提高安全风险。

二、工程项目管理

我本人进入本项目管理工作是在2011年7月12日，在此之前，项目前期由于本项目部内部管理原因导致项目存在质量、进度、分包老板携款出逃、分包单位施工人员爬塔吊索要工资等严重问题，遭到业主单位的多次投诉，使项目部处于非常被动的局面。后由XXXXXXX集团公司总部出面，重新任命XXXXXX为业主单位项目的项目经理。

组建项目部新的领导班子以后，进行现场问题盘点，摸清问题、理清思路，重新编制施工进度计划，调动人力资源，优化资源配置，与各协作单位充分协调，加强项目管理，使项目的面貌大大的改观，按计划完成了一个又一个的施工节点，于同年9月26日完成锅炉水压试验，12月20日完成工艺系统工作，但由于业主资金上的原因使项目停工，使原本被动的非常被动的局面变为主动。2013年XXXX在该项目二次进场施工时对业主单位成功索赔XXXXXX万元，使项目亏损额大大减少。

1、合同管理

XXXXX项目由于是亚行贷款投资建设，根据我们国家的法律招投标方式为国际上惯例的清单报价方式，XXXXX公司在对XXXXX项目进行投标时采用了不平衡报价的方式，即对先期回收资金的工程设备和材料采购部份进行了高报价，对后期的安装工程采取低报价（明显的低于成本价）的方式，但总价不变，这样既保证了自身的利润，又降低了风险。

XXXX公司在对该项目进行报价的过程中，由于对碱回收炉的安装不是很熟悉，也没有对纸厂碱回收炉的结构特点、施工难点和重点进行更深一步的研究，认为其只不过是一台普通的工业锅炉，对招标单位提供的工程量清单工作量没有进行认真的分析，结合XXXX的不平衡报价所带来的负面效应对XXXX的报价一再的压价，使XXXX的安装合同价明显偏低。

对业主单位的生产经营情况和信誉进行调查不够深入，以致工程延期严重和工程款支付不及时对施工的不利影响。

2、项目的组织与管理

一个项目有质量目标、进度目标和成本目标，其目标能否实现首先应检查项目的组织情况，主要体现在以下几个方面：

1）业主单位项目2011年6月前，项目部组织机构成员不健全，关键技术岗位（如总工程师）缺少，导致很多工程上存在的技术问题不能很好的把关，一些突出问题没有在施工前得以解决，大部份都是在施工过程中发现后才提出来。

2）项目部技术人员管理技术水平不高，绝大部份是刚毕业的大学生，对工程施工缺少经验，不能及时的发现问题和解决问题。

3）对制定的管理工作流程没有很好的去监督执行。项目刚开始时还能执行，但项目的不断推进，现场工作大面积铺开以后，许多工作不按程序，出现了管理漏洞。

3、项目的协调管理

1）与业主单位的协调

业主单位是项目协调的主导者，因为他是所有资源的集成，撑握着所有资源的调动。项目部在施工过程中做了许多协调工作，发送大量的协调文件，但是业主单位碱回收项目指挥部内部存在协调的矛盾问题，土建与安装的协调难度相当大，导致现场的施工场地条件与设备基础不能与安装施工进度相协调一致，项目窝工情况严重。

2）与设备供货单位的协调

设备供货单位作为XXXX的分包单位，但供货单位的管理水平也很一般，工厂制作速度跟不上，导致许多构件发错或少发的情况发生，影响到了工程进度。

3）与设计单位的协调