生产班组绩效管理论文

关键词： 全员 基层 班组 管理

班组卓越绩效管理模式(GroupPerformanceExcellenceModel，GPEM)是中国移动通信集团广东有限公司(以下简称中国移动广东公司)创造性地将卓越绩效模式(PEM)应用于班组，而总结出的一套实现基层卓越管理的管理模式。在GPEM的应用过程中，中国移动广东公司提出了公司内部标准《班组卓越绩效评价准则》。今天小编为大家精心挑选了关于《生产班组绩效管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

生产班组绩效管理论文 篇1：

绩效管理如何在基层班组落地

【摘 要】南宁供电局从2011年开展全员业绩考核，在通过绩效考核促进企业各项经营业绩提升方面起到了一定的作用，但在基层班组中绩效管理尚未真正落地。本文从目前绩效考核的现状分析，通过对落地难的几点原因进行有针对性的改进，以期通过改进的方法，有效地推动绩效管理在基层班组的落地。

【关键词】绩效管理；班组；落地

一、引言

南宁供电局局开展绩效管理工作以来，以绩效考核为工具，充分发挥考核导向作用，在一定程度上促进了创先目标的分解和落实。要实现先进供电企业的战略目标，绩效管理工作还需提升到更高的水平。如何有效将组织战略目标分解，并传达到一线员工岗位，确保绩效管理真正在基层班组落地，是判断绩效管理系统是否有效的关键因素之一，也是我们局在创先的过程中非常关注的课题。

二、现状调查

经过对员工月度、年度业绩考核结果进行分析，发现部分单位仍然存在轮流坐庄或者某些员工每个月的月度绩效结果均为A级等情况。通过问卷调查、个别访谈等形式，对各单位绩效管理工作现状进行了调查。

在组织开展的《绩效管理调查问卷》中，调查对象包括本局和县级供电企业：机关专责、车间专责、班组员工等共108人；另对部分单位负责人、专责、班组员工等进行访谈；通过对调查、访谈结果的分析，发现部分单位绩效考核方法和评价方式需要进行优化和改进，大多单位绩效考核结果缺乏有效沟通反馈或者没有进行绩效面谈。

通过调查发现，在“通过绩效管理，我工作更积极主动，提高了工作效率”，这个问题上24%选择了“否”，而39%的人的答案是“不好说”，只有37%的人选择了“是”。

“过去的一年中，我的绩效考核成绩比较客观、准确地反映我的工作业绩”这个问题，45%的员工选择了“是”。

51%的调查者认为“当前承担的绩效考核指标和工作任务属于他的职责范围，考核指标设计较合理”，10%的调查者认为超出他的职责范围，但考核指标设计较合理。

“在绩效计划制定时，上级会与您进行充分沟通”这个问题52%的调查者选择“否”，50%的调查者反馈在“每次绩效考核后，上级没有及时给我反馈绩效成绩”。

对介绍本班组是怎么开展绩效管理这个问题时，部分班组员工认为目前的考核机制对于工作的量化不够，没有统一的量化标准，在班组考核时新老员工的标准存在某些程度的不一致，人情分较重，沟通环节欠缺，极少有绩效辅导。

通过比对，普遍来说，生产班组的员工绩效考核落实得较好，营销类班组因其指标和业务的多样性、可比性方面比生产班组较为复杂，量化的程度不如生产班组，在绩效考核时也执行的比较弱。

三、绩效管理落地难的原因分析

通过研究发现，目前的绩效考核模式在促进班组绩效方面起到了一定的促进作用，但真正发挥绩效管理的“正能量”方面还有很大的差距。制约这些方面的因素主要有以下几个方面：

1.绩效指标的设定不够准确。部分单位设定的绩效指标不能指向战略，没能对重点工作和年度指标进行有效分解，特别是对指标进行“定性”、“定量”分解不足，在实际工作过程中，需要管理动态进行调整，致使最后考核的结果没有达到预期目标。

2.绩效考核的方式方法不够科学。有些单位会采用轮流坐庄、360度评估等方式方法用于月度、年度的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正，从而影响了绩效管理激励作用的发挥。如果实行这种不公平的考核方式，员工就会认为绩效考核只是走形式，绩效考核就进入了恶性的循环。

3.当前的绩效考核的激励程度不够。根据绩效考核细则规定，评为A级和评为B级的员工绩效工资的月度系数之差为0.1，这个系数乘以基数后，A、B级之间的绩效工资的差额非常小，导致基层单位的员工对绩效考核的结果并不关心，从而对绩效考核整个工作的反映冷淡。

而对于基层单位的领导而言，正是这相差不大的系数让部分领导有了可以采取“轮流坐庄”的做法，做个“老好人”。同时，由于评为A级的人数有限，部分部门负责人和班组长反映当前的绩效考核对于“有奖有罚”方面只能做到“有罚”， 对于“奖”的方面可操作的空间很小，难以调动积极性。认为“绩效的考核味很重，就是扣钱，但是相应的奖励跟不上”。

同时，在出台的考核细则中虽然有提及绩效考核结果可与岗位调整、晋升等挂钩，但具体怎么体现并没有具体的明确。

4.绩效反馈沟通渠道不通畅。部分单位的绩效结果反馈、沟通工作存在走过场的现象，没有真正与员工进行有效的沟通，或者根本没有开展结果反馈和沟通工作。绩效沟通是绩效管理的灵魂。部门负责人与班组长、班长与班组员工之间应就绩效考核指标、指标的权重、目标分值、评分规则、绩效考核结果等方面进行有效、充分的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。

四、绩效管理落地的几点措施

针对以上的问题，在绩效计划、绩效激励等方面进行优化调整，加强绩效管理各环节的管控。

1.统一考核模板，改进绩效管理工作流程

以绩效PDCA循环为依据，修编绩效实施细则，实现绩效管理的闭合循环。在制度上保证绩效管理落地。

（1）人人头上有指标，促进年度指标完成

绩效体系作为保障创先工作落地的重要体系，指标分解到部门后，往往就没有再往下分解，造成指标无人认领的情况。技能类岗位不仅要关注工作数量和工作质量外，将年度的创先工作指标等逐一分解，促进年度任务的完成。比如电费回收率，在分解时，落实到每个月分局的回收率是多少，到抄表班每个员工的回收户数多少，收回多少陈欠电费等等。通过工作量化、指标完成情况做到公平公正的评价员工绩效。

目前在试点单位现有绩效考核体系基础上，建立以“指标类（关键业绩指标KPI）+任务类（关键任务指标GS）+ 加减分类（关键行为指标KBI）”为主要素的员工月度绩效通用模型，经过一年的试行，在两个供电分局、变电所两个试点单位取得很好的效果。

（2）将核心技能提升纳入年度绩效考核

为解决班组员工技能退化严重的问题，在年度绩效在完成岗位责任书的内容以及员工日常表现外，增加核心技能提升考核点，根据各班组实际情况，考核占比控制在0%～10%区间。

核心技能提升考核内容分为两种：一是作为管理者（专责、班组长、师带徒等）自身能力的提高及所带队伍团队能力的提高，比如将班组员工能力的提高作为对班长的考核内容，将徒弟技能水平的提升纳入师傅的年度绩效中，中级师指导高级工及以下员工情况等等；二是员工自身技能水平能力的提高。

所谓“磨刀不误砍柴工”，通过明确核心技能提升目标纳入绩效指标，力争从根本上解决“向素质要人”。

2.研究增加考核结果层级，加大各级考核系数差、加大物质激励

绩效结果应用在很大程度上影响到员工对绩效管理的重视度，一个缺少绩效应用的绩效管理系统就犹如火车缺少动力，是不可能顺利朝前走的。

原有月度绩效的考核结果A、B之间系数差相差0.1，对员工的激励程度不够，将原有的A级，分为A+、A两个级别，考核系数分别为1.3、1.2。将原有的B级，分为B+ 、B2、B-三个级别，考核系数设为1.1、1.0、0.9，将C级分为C+、C，考核系数分别为0.7、0.5。

年度考核系数也相应的做适当的调整，加大绩效考核结果对员工绩效工资的激励作用。

3.加大非物质激励在绩效管理中的应用

企业对于员工的激励更多地关注在物质方面的激励，却忽视了非物质的激励。物质激励不是万能的，花钱是买不来长期积极性的，激励不是双方的博弈，也不是交易，由于物质激励存在着边际效用递减，存在刚性。因此，必须要实现物质激励与非物质激励的均衡。以精神资源作为激励手段

在绩效管理的激励中，也应以物质激励为基础，以非物质激励为主体。

对于班组员工，除了物质激励外，应鼓励加强“非物质激励”。对于大部分员工来说，非物质的激励效果并不比物质激励的效果差，如：张榜公布、班组荣誉榜、公开表扬、评星评级等等。将工作业绩表、荣誉榜、公开表扬、评星评级、等这些要素在班组现有的看板上显示出来，冲击员工的视觉，加强员工的视觉感知。

荣誉的激励将给班组员工产生更大的内在的驱动力。塑造一个积极向上的文化氛围。标杆的作用、榜样的力量对人的影响是无穷的，在这种环境下，所有的员工将积极投入到工作中，由此形成良性的循环

在一些研究调查成果也证明了非物质激励的有效性。在一项的调查中，中国的员工按对其激励的重要度排序前三项是：（1）事业吸引人，工作中的成就；（2）同事间人际关系的和谐；（3）心情舒畅。赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为：（1）成就；（2）认可；（3）挑战性。可以看出两者基本是一致的。

4.推行灵活的绩效结果评级方式

研究表明，班组员工对班组绩效结果的关注程度远高于对部门组织绩效结果的关注，以“班组月度（年度）绩效评比结果，灵活调配各班组员工月度（年度）绩效评为A级的百分比”的激励模式，可进一步调动班组员工队伍活力，提升工作效益，同时通过个人、组织绩效的联动机制推动组织绩效成绩。

5.强化理念宣贯与培训，提供绩效管理优化的人力支撑

正确的绩效理念和文化是确保绩效管理体系落地的思想保障。

绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。绩效管理是手段，不是目的。绩效管理体系的科学设计和有效实施离不开企业全体员工的共同参与。因此，在开展绩效管理优化工作之前，需对员工进行正确理念的宣导和工作技巧的培训。

绩效管理工作是“一把手工程”，领导干部在绩效管理工作过程中起关键作用，因此需对领导干部进行“全面人力资源管理”理念与实操培训。

6.加强绩效面谈和绩效反馈的监管力度

绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。但是通过调查，班组员工的绩效面谈和绩效反馈几乎没有，建立以绩效考核领导小组、人力资源部、基层部门、班组四级的绩效面谈和绩效反馈机制，加强对各级绩效面谈和绩效反馈的监管，从制度流程上约束，构建绩效管理PDCA循环运作机制。

五、结论

绩效管理是个“下能入地、上能通天”的管理系统，绩效管理不是人力资源部的事，是系统工程、全员工程。人力资源部在绩效体系设计和推行过程中仅起到组织、指导和监督的作用，不能代替各部门、各岗位来进行绩效管理。绩效管理要在基层班组真正落地，不仅要设计行之有效的绩效管理制度，还需要发挥直线经理、班组长的作用，通过以上的六点措施，制定出符合各班组的考核指标，将指标量化，工作量化，同时辅以人文关怀，建立健康的、积极向上的绩效文化，才能确保真正落地。

参考文献：

[1] 原静.激励原则在绩效管理中应用[D]. 对外经济贸易大学，2007.

[2] 绩效考核落地实施的技巧.

http：//jingyan.baidu.com/article/0964eca2d24ae88285f536c9.html，

[3] 绩效考核落地二十四大基本问题. http：//news.hrloo.com/ jixiao/23154.html，2012-5-24

[4] 浅谈班组看板管理的作用. http：//wenku.baidu.com/ view/5b37e1ddd15abe23482f4db9.html

[5] 张茜琳.绩效面谈实现双赢的对策探讨[J].经济与管理，2006， 10：97-99.

作者简介：

李小明（1982—），女，研究生，经济师，湖南益阳人，广西电网有限责任公司南宁供电局，研究方向：人力资源管理。

作者：李小明

生产班组绩效管理论文 篇2：

班组卓越绩效评价准则

班组卓越绩效管理模式(Group Performance Excellence Model，GPEM)是中国移动通信集团广东有限公司(以下简称中国移动广东公司)创造性地将卓越绩效模式(PEM)应用于班组，而总结出的一套实现基层卓越管理的管理模式。在GPEM的应用过程中，中国移动广东公司提出了公司内部标准《班组卓越绩效评价准则》。该标准由中国移动广东公司企业管理委员会归口，从七个方面为班组追求卓越管理提供了自我评价的准则。

1　领导

本条款用于评价班组长如何贯彻落实公司核心价值观、确定班组发展目标、关注相关利益方、激励班组成员、带领班组成员在创新和学习等方面的作为，以及班组履行社会责任的情况。

1.1班组长

班组应说明班组长如何贯彻公司的核心价值观，如何确定班组的管理目标和绩效目标以及如何评审班组绩效。

1.1.1班组长的作用

班组应从以下方面说明班组长的作用：

a)班组长如何理解和贯彻落实公司的核心价值观；如何确定班组运作方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑相关方的利益；如何向上级、本组成员及相关沟通班组的价值观理解、发展方向和目标；如何确保双向沟通。

b)班组长如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的组织环境，促进班组和成员的学习氛围、职业环境；如何恪守诚信、责任、守时等道德规范。

1.1.2班组绩效的评审

班组应从以下方面说明如何评审其绩效：

a)班组长如何评审班组的绩效和能力；如何通过评审来评价班组的成就、竞争绩效以及长、短期工作目标的进展，如何通过评审来评价班组的应变能力。

b)说明班组长定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。

c)班组如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键工作的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在内外部客户中沟通和实施，以确保与班组协调一致。

d)班组如何评价班组长和班组成员的绩效；如何运用班组绩效评审的结果改进班组长和管理体系的有效性。

1.2社会责任

班组应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

1.2.1道德行为

如何确保班组行为符合诚信、责任、守时等道德规范。

1.2.2公益支持

班组如何积极地支持公益事业；班组长和成员如何为此做出贡献。

2　班组计划

本条款用于评价班组的计划目标和计划的制定、部署及其进展情况。

2.1计划制定

班组应说明如何将运作目标转化为班组计划的方式，相应的关键绩效测量方法和目标，组织计划实施的相关部署，包括如何提高班组的整体绩效，以及如何使班组在未来获得更大的成功。

a)班组应描述其计划制定的依据、过程和主要步骤。

b)说明班组制定计划时需考虑的如下关键因素，并说明相关数据和信息是如何收集和分析的：

——公司发展战略和部门工作计划的要求；

——内外部客户的需求、期望，

——标杆班组的方法和实践；

——影响班组管理和运作的重要创新或变化；

——人力资源和其他资源方面的优势和劣势；

——班组特有的影响运作的因素，包括业务、合作伙伴和组织内外部的价值链、班组的优势和劣势等；

——班组管理持续提升的要求和相关因素。

c)班组应说明计划制定的周期，主要内容及如何与长、短期的运作方向衔接。

2.2计划部署

班组应说明计划如何部署，以及如何进行绩效预测。

2.2.1计划部署

班组应从以下方面说明计划目标的布置方式及相应的关键绩效测量方法和目标：

a)说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法、目标和时间进度，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的规划部署领域和相关方。

b)如何配置资源以确保计划的实施，以保证计划所取得的关键结果。

c)说明计划执行的监控方法及调整方法，通过强化测量系统以确保与规划方向的协调一致性。

2.2.2绩效预测

班组应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明班组的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。

3　内外部客户

本条款用于评价班组内外部客户的需求、期望和偏好，管理客户关系，并使内外部满意、忠诚的关键因素的方法。

3.1识别与了解客户

班组应说明如何确定内外部客户的需求和期望，管理客户态度的方法，以确保自己的工作不断符合需要并创新工作方法和提高工作效率。

a)说明班组如何确定内外部客户。

b)说明班组对内外部客户的需求和期望的理解，以及这些需求和期望对于客户决策的相对重要性。如何使用当前和以往客户的相关信息，并判别客户的态度。

c)如何使了解顾客需求和期望的方法适合工作计划及发展方向。

3.2客户关系与客户满意

班组应说明如何建立和维系客户关系，并说明如何测定客户满意，提高客户满意度。

3.2.1客户关系的建立与维系

a)如何建立内外部客户关系，满足并超越其期望，提高其满意度。

b)如何使建立内外部客户关系的方法适合于班组工作计划及发展方向。

3.2.2客户意见的收集与改进

a)如何明确内外部客户建议、批评、指导和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到班组内有关的每一位员工和过程。

b)明确班组的投诉管理过程，如何收集、整合和分析此类信息，将其用于工作的改进。

3.2.3客户满意的测量

a)如何测量客户满意，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将客户满意的信息用于改进活动。

b)如何使测量客户满意的方法适合于工作计划及发展方向。

4　资源

本条款用于评价班组长领导为确保工作计划的实现、为价值创造过程和内部管理过程所配置的资源，包括人力资源、基础设施、技术、信息等。

4.1人力资源

班组应根据工作规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明班组如何营造充分发挥成员能力的良好环境。

4.1.1工作系统

a)工作的组织和管理

班组应说明其工作和如何分工，以促进班组内部的合作，调动成员的主动性、积极性，促进班组的授权、创新，完善和发展班组的文化。

班组的工作系统如何听取和采纳成员、客户的各种意见和建议。

在不同的班组成员之间，班组如何实现有效的沟通和技能共享。

b)班组成员绩效管理系统

班组绩效管理系统如何促进班组获得更高绩效。班组如何制定成员绩效激励政策，实施班组绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。

4.1.2班组成员的学习和发展

班组应说明如何通过教育、培训来促进班组整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养成员的知识、技能和能力的。

a)班组成员的教育、培训

在分析各种需求与成员现有能力的基础上，班组应制定成员的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑班组的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡班组的长短期目标与成员的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。

班组如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持成员以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标。

班组如何结合成员和班组的绩效，评价教育、培训的有效性。

b)班组成员的职业发展

班组如何充分发挥成员的潜能和主动性，如何帮助成员实现学习和发展目标，如何对包括班组长在内的所有成员的职业发展实施有效的管理。

4.1.3成员的权益与满意程度

班组如何保持良好的工作环境和班组成员参与的氛围，使全体成员满意，调动全体成员的积极性。

a)工作环境

——班组如何按照公司要求，利用公司提供的条件不断改善工作环境，确保班组成员中的职业健康安全等条件；

——班组如何鼓励和组织成员积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何提高成员参与程度和积极性，组织开展群众性质量管理活动。

b)对班组成员的支持和成员满意程度

班组如何确定影响成员满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同成员的影响。如何根据不同成员的需要，为成员提供有针对性、个性化的支持。班组长如何调查、了解成员意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量成员的权益、满意程度和积极性。

4.1.4成员的能力

班组如何确保成员具备卓越管理模式运行所需的能力，如何对班组当前和未来的成员能力需求与现有能力进行比较分析。

班组如何识别所需成员的特点和技能、提高成员的技能。

4.2财务资源

班组如何根据自己的工作，确定资金需求，保证资金供给。如何实施预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。

4.3基础设施

在考虑班组自身和相关方需求和期望的同时，班组如何利用必需的基础设施，包括：

a)根据班组过程管理的要求提供和利用基础设施。

b)制定和实施利用计划，不断提高基础设施的技术水平。

c)对基础设施提出改进意见，促进基础设施的改进与提升。

4.4信息

班组应说明如何识别和开发信息源。

班组如何利用获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立、运行和使用信息管理系统，包括软、硬件系统，提高自己的工作效率与效果。

4.5技术

班组应当对其掌握或拥有的技术进行评价，与国内外同行先进水平进行比较，持续提升班组的技术改进和创新能力。

如何以先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力。

4.6相关方关系

班组如何建立与其计划实施相适应的内外部关系。推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。

5　过程管理

本条款用于评价班组过程管理的主要方面。班组的过程分为价值创造过程和内部管理过程。

5.1价值创造过程

班组如何确定和管理为公司创造价值的过程。

5.1.1价值创造过程的识别

班组如何识别并确定本班组的价值创造过程，分析这些过程对公司取得成功的贡献。

5.1.2价值创造过程的实施

班组如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。

班组如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。

5.1.3价值创造过程的关键测量指标

班组如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。

5.2内部管理过程

班组如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

5.2.1内部管理过程的识别

班组如何识别并确定支持本班组价值创造过程的主要过程，确定关键内部管理过程的要求，并充分考虑相关方的需求。

5.2.2内部管理过程的实施

班组如何使内部管理过程的设计满足已识别的要求，设计内部管理过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。

5.2.3内部管理过程的关键测量指标

班组如何确定内部管理过程的主要绩效测量方法和指标，提高对价值创造过程支撑的有效性和效率，不断优化过程，减小波动并使内部管理过程与价值创造过程的运行要求和发展方向相一致。

6　测量、分析与改进

本条款用于评价班组选择、测量、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进班组绩效。

6.1绩效测量

班组应从以下方面说明如何测量其绩效：

a)班组如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及班组的绩效。

b)班组如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持班组的业务运作、计划制定与创新。

c)班组如何确保其绩效测量系统适应工作计划及发展方向，并确保对班组内外部的变化保持敏感性。

6.2绩效分析

班组应从以下方面说明如何分析其绩效：

a)班组如何分析、评价班组绩效，以及如何在计划制定过程中开展绩效分析。

b)班组如何将分析结果传递到各班组成员，为其工作提供有效的支持。

6.3绩效改进

班组应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进班组内各成员的绩效，并促进相关方绩效的提高。

6.3.1改进的管理

班组应从以下方面说明如何对改进进行管理：

a)班组如何明确其所有成员的改进计划和目标。

b)班组如何实施和测量改进活动。

c)班组如何评价改进的成果。

6.3.2改进方法的应用

班组应从以下方面说明如何应用改进的方法：

a)班组如何利用多种形式班组成员开展各种改进项目或活动。

b)班组如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为班组成员绩效的改进提供支持。

6.4知识管理

班组应说明其确保员工及内外部客户所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明班组积累和共享知识的方法。

6.4.1数据和信息获取

班组应从以下方面说明如何获取数据和信息：

a)班组如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使成员、内外部客户在适当时易于获取这些数据和信息。

b)班组如何规划获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应班组的计划规划和发展方向。

6.4.2班组的知识管理

班组应从以下方面说明如何对其知识进行管理：

a)班组如何有效地管理班组的知识，收集和传递成员知识，并传递来自内外部客户和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。

b)班组如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

7　班组绩效

本条款用于评价班组在主要业务工作方面的绩效和改进，包括工作业绩、内外部客户满意度、人力资源绩效、资源管理结果、以及班组的管理和社会责任绩效。绩效水平应与目标的水平或标杆相比较并进行评价。

7.1工作业绩与内外部客户服务结果

班组应描述其业务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势。

班组应描述其内部客户服务的结果，包括内外部顾客满意程度和忠诚程度。

7.2资源结果

7.2.1人力资源结果

班组应从以下方面描述其人力资源结果，包括；工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分：

a)工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括(但不限于)：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化等；

b)描述班组成员学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括(但不限于)：创新和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面；

c)成员权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括(但不限于)；工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。

7.2.2其他资源结果

班组应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。

7.3过程结果

班组应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果：

a)主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；

b)关键内部管理过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；

c)班组工作计划完成情况的主要测量结果。

7.4社会责任结果

班组应从以下方面描述班组社会责任结果，可采用适当的比较数据：

a)班组对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果；

b)班组履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。

生产班组绩效管理论文 篇3：

零缺陷管理的实施等４条

零缺陷管理的实施

零缺陷管理要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，而不是依靠事后的检验来纠正，强调预防系统控制和过程控制。与传统的质量观点相比，零缺陷质量管理有四个特点：一．质量就是符合“要求标准”。达到这个目的的关键在于清楚地把规则（要求）定好并且消除一切阻碍。二．事先防范才是提高质量的最有效办法。做好预防工作的秘决在于找出每个可能发生错误的机会。三．工作标准必须是零缺陷。不能将合格率定在９９．５％，决不向不符合要求的情形妥协。四．质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。实施“零缺陷质量管理”有三个步骤：一．教育。教育的目的在于让每一个员工树立“零缺陷”的质量意识，明白自己在提高质量中扮演的角色。二．执行。“零缺陷”的重头戏在于它的生产实践，其中，最高领导层的决心、制定可衡量的标准、计算质量成本、解决各种质量问题最为重要。三．团队行动。要形成“零缺陷”的企业文化和管理形态，从上到下形成“零缺陷”的质量氛围。做到“零缺陷”需要三种素质：１．有志气，做人诚实；２．有计划，做事求实；３．有办法，做事踏实。

摘自２００４年第３期《企业改革与管理》

作者 杨阳

企业危机管理体系的构建

目前我国企业总体上危机感不强，危机管理基本上处于初始阶段，不少企业都是因为没有很好地处理危机而走向衰落。建立科学的危机管理体系主要包括两部分，一是危机爆发前的预防管理。包括建立高效的信息监测系统、成立危机管理小组、制定危机管理计划、建立处理危机的联络网。二是危机发生后的应急善后处理。一般来说，在处理危机的过程中要掌握快速反应、主动解决危机、提供真实信息、公众利益至上、同行协作或跨行业协作等原则。处理危机的过程通常采用五个步骤：第一，建立临时危机管理组织，企业的主要负责人应亲自领导危机处理工作。第二，对危机事件进行全面深入的调查。第三，对危机进行分析，确定处理方案。第四，分工协作，实施方案。这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业要以友善的精神风貌赢得公众的好感，以高效的工作赢得公众的信任，忠于方案又及时调整，做好思想劝服工作。第五，评估总结，改进工作。一方面要从社会、经济、心理、形象等方面消除危机的影响，一方面实事求是地分析危机事件发生的深刻原因，从根本上杜绝此类危机事件再次发生。

摘自２００４年第１期《企业经济》

作者 华侨大学经济管理学院博士研究生 徐小飞

班组绩效管理

通过有效的班组管理，得到企业希望得到的结果，就是班组绩效。首先，科学合理的目标是班组绩效管理的基础前提，这个目标必须是上下共同认可的、符合企业的发展要求、严格的但通过员工努力可以完成的。其次，一旦目标确定，就要制定管理方案。目标管理不仅仅关注目标，更要关注达到目标的过程，要对全过程采取有效的措施进行控制。在执行过程中，要明确责任和授权，发挥团队效应，注意沟通。第三，科学地进行考核是班组绩效管理得以实现的关键。在制定考核内容时，应充分考虑所要求的绩效和影响绩效的因素，考核内容合理，既要全面又要重点突出，尤其是工作中的重点、难点，要客观、公平、公正。要尽量用数据说明情况，对不能量化的予以定性。要适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改。班组考核的办法有全面总结法、目标任务法、综合指标法等，不管应用哪种办法，都应该把局部与整体相结合、考核与管理相结合、短期与长期相结合。要根据考核的结果及时地进行有效的激励。

摘自２００４年第２期《中国质量》

作者 中国石化仪征化纤物装公司 胥浦

如何建立与实施一体化管理体系

随着国际化管理体系ＱＭＳ、ＥＭＳ和ＯＨＳＡＳ在我国的大力推行，一些企业将两种或两种以上的管理体系经过整合而形成一体化的管理体系，但建立一体化的管理体系不是简单地把三个体系罗列在一起，在具体的操作过程中要进行充分的策划和协调。要认真学习，真正消化、理解、吸收标准的内涵，制定出既符合标准要求又能在工作实践中便于使用的文件。在整合中，要了解三个标准的共同点和不同点，求同存异，通盘考虑，互相弥补，统一风格，对于“多”出来的标准，要兼顾质量、环境与安全健康等前提，参照最近的标准如ＩＳＯ１４０００进行编写。总之，企业应根据实际情况，确定一个关系清楚、便于理解、容易操作的体系结构。否则将给企业带来很大负担，增加员工的工作强度。实施一体化管理体系，只有全员参与才能保证发挥实质性作用，所以教育、培训、管理每一个环节都要落实。同时搞体系管理也不能放弃和放松其他的成功管理方式和手段，只有这些管理方法协调统一发挥作用，才能真正管理好企业。

摘自２００４年第２期《中国质量》

作者 河北任丘华北石油管理局 张红梅 杨春华

作者：杨　阳等