供热企业薪酬管理论文

关键词： 竞争力 成本 企业 管理

摘要：全面预算管理作为一种管理制度，在促进企业发展、规范企业行为、强化企业内部控制等方面已经得到了理论证明和业界关注。本文通过对EVA的研究和全面预算管理理论，结合火力发电企业的业务特点，设计以EVA为起点的全面预算管理体系。从预算编制、预算执行、预算考核到预算激励，从EVA回到EVA，将全面预算管理与企业价值管理融合成一个系统。下面是小编精心推荐的《供热企业薪酬管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

供热企业薪酬管理论文 篇1：

浅谈现代企业成本管理

摘 要：在企业财务管理体系中，成本管理是非常关键的组成环节。高质量的成本管理既能增加企业的收益，又能夯实企业的财务竞争力和综合竞争力。目前，普遍企业实行的成本管理都不完善，内容范围狭窄、管理意识不足、人员素质低下、管理方式落后、考核机制尚待优化等问题较为突出。基于此，在提高企业成本管理质量时，应从以上几个问题出发。本文通过详细论述成本管理问题，针对性提出了控制成本、提高人员素养、明确成本目标、完善考核机制、引进先进技术等策略，力求由此增强企业的财务经营管理能力。

关键词：现代企业；成本管理；财务管理

一、加强现代企业成本管理的意义

企业开展生产与经营管理活动时，主要根据既定成本目标分析成本，预测并制定成本决策。再由此制定成本计划，核算与控制成本，对成本管理考核结果进行考核。这一系列操作的总称，即使成本管理。唯有落实成本管理，才能科学合理地管理和控制企业生产活动与经营管理活动，督促增产节支，不断提升经济核算水平，推动企业取得最大化的经济收入。

高效开展现代企业成本管理有利于直接增强企业的经营管理能力，促进经营战略目标有效达成。在实行成本管理时，企业不仅要积极聚焦生产成本控制，还要跟踪行业价值链发展，以便紧密联系上游环节与下游环节，与各部门共同合作减少成本浪费。科学合理的成本管理可提升企业的整体经营效率。企业的传统成本管理理念相对较狭隘，多将生产成本视为成本管理的唯一环节。现代成本管理不同，其既强调成本管理，又主张全面分析与评估企业的研发成本、采购成本、技术成本和财务成本。即现代成本管理具有系统性，涉及全过程和全体成员。优化和完善现代企业的财务成本管理，可提高成本分析正确性，避免预算计算与决策失误，进而间接提高企业的经营管理水平。

二、现代企业成本管理存在的主要问题

（一）成本管理内容过窄

企业的每一个生产环节、经营管理环节都会出现或多或少的费用，这些费用统称为企业成本。目前，国内现代企业成本管理呈现出较明显的狭隘性，主要表现为只注重生产过程，而不综合考虑整体生产成本及其对公司运营总成本造成的影响。一些企业虽然主张成本控制，但却只重视可见的成本，忽视管理、采购供应、服务等方面的成本，故而其成本管理基本不涉猎上下游环节管理成本。在这种情况下，企业的经营管理成本便会增加。除此之外，一些企业过分看重短期成本管理，而未意识到建立完善成本管理体系以长期保持有效管理的重要性。

（二）成本管理手段落后

高素质复合型人才、优质成本监督技术是创新企业管理，加强成本控制，增加企业经济效益的一大保障。但当前，国内普遍企业都存在较突出的用人唯亲问题，优秀人才招聘水平偏低。加上薪酬福利跟不上，原有高素质人才离职，创新后劲动力不足，企业成本管理能力不升反降。笔者调研结果表明，一些企业认为财会工作者、领导层作为成本管理的直接人员，应承担成本管理失败的最大责任，一些企业则认为，生产部门不具备成本管理意识，不注重增益节支时，财会工作者即便掌握最丰富的成本管理知识、最优质的成本控制技能，也难以促使成本管理达成预期目标。此外，基层工作人员不了解成本控制内容，不懂话语权控制方式，会在一定程度上阻碍成本管理目标落实。而在人员知识技能均具备的情况下，企业未引用信息化技术手段有效加强成本管理，也会限制成本管理工作。

（三）成本管理目标、责任和考核体系不健全

当前，普遍现代企业都未针对成本管理建立健全的目标管理体系与成本管理考核体系。具体表现有：一是企业侧重于通过“拍脑袋”方式确立成本管理目标，以至于成本管理目标不符合实际，成本增收节约欠缺系统概念；二是未明确各环节、各部门及其员工的成本管理职责，未根据目标管理原则细化分解具体管理工作，未实现责任到人。由此，员工的成本责任考核缺乏可行性依据，员工成本管理控制热情不高，成本浪费问题突出；三是企业实行的成本管理考评体系不健全，可用的考核兑现依据少。如成本节约情况、浪费程度并无明确的奖惩标准，以致企业内部出现胡乱奖惩问题，员工参与成本管理与控制的主动性偏差。

三、改善现代企业成本管理的对策

（一）坚持全方位成本控制

企业产品的每个生产周期、成品在价值链条上的流通过程均会产生成本。这种成本既有物质成本，又有非物质成本，如服务、环境、资本等成本。故而现代企业开展成本控制时，应注重全方位加强管理，强化成本管理的系统性。这也要求现代企业应高度明确成本控制内容及其对象，选用高效手段加强全过程成本管理。如热力企业在实施成本管理时，要对煤炭、水电与相关材料费用进行控制，并管理好能源，防止能源的不必要损耗，进而降低能源浪费。重新建设或补充建设工程时，注重控制设计过程与施工过程，尽可能通过标准化流程减少设备与材料的整体采购成本。加强招投标管理，采用多种可行性手段适当降低工程造价；运营工程时，应同时做到事前、事中与事后控制，以全面提高生产装置、生产设备的整体管理水平。维护好常用设备，定期检修，减少突发意外造成大额支出。

（二）提高管理人员综合素质

开展成本管理活动时，现代企业应积极增强管理者的综合素养。因为管理者素养对企业成本管理成败起到了一定的决定性作用。对此，企业可鼓励管理员参与成本管理培训，学习掌握相关知识技能，进而增强成本管理的技术能力，减少成本支出。如供热环节上的各操作员拥有的实战经验、工作技能不同，其能源消耗情况、设备完好情况、隐患发现速度也不同。可适当加强对其进行知识技术培训，提高其技术操作能力，减少操作成本支出。

（三）建立企业成本目标体系和考核评价体系

打造完善的企业成本目标管理体系与考评体系有利于反哺企业成本管理活动。其具体操作步骤为：一是现代企业结合现阶段的发展规划确立成本管理的年度目标，科学地明确不同生产经营环节的成本指标，再由此细分成本目标，使成本目标落实到具体的部门及其成员身上。要注重跟踪企业当下的生产经营情况，评估实际成本与预期成本间的差距，进一步提高成本管理過程的控制力度。同时，采用多种措施确保企业成本得到有效控制，从而推动成本目标逐步落实。二是基于成本目标，细化每个管理层应履行的成本责任与管理职责。在此基础上，对成本指标、考核指标继续细化。在经费允许的情况下，可将员工成本控制目标与其绩效奖金关联起来，通过奖惩的方式提高全体员工节流的积极性。三是健全考评体系，改革或剔除传统的粗放型核算机制，细化并深化核算工作，使员工个体转变成核算对象，提高核算的准确性。构建绩效工资机制，当员工圆满完成指标时，对其进行奖励，反之则适当扣款惩罚，从而提高员工成本管理的热情。

四、结语

结合以上论述，可知现代财务管理离不开成本管理的支持。恰如其分地提高企业的成本管理效率，不仅有利于强化企业综合竞争力，还有利于增加企业经济效益。故而在市场竞争愈加激烈的当下，企业应积极采取措施优化成本管理工作，提高企业成本管理能力，促进企业成本管理取得最大化价值，推动企业实现可持续健康发展。

参考文献：

[1]张振沛，王国栋. 传统管理思想与现代企业成本管理[J]. 山西青年管理干部学院学报，2010，23（04）：79-81.

[2]姜滢. 现代企业成本管理方法存在问题及对策探讨[J]. 现代经济信息，2014，（15）：236-237.

[3]苗春平. 浅谈目标成本管理在现代企业管理中的作用[J]. 中国市场，2014，（51）：53-54.

[4]吴尚. 浅谈中国现代企业制度下成本管理的理论与实践[J]. 商场现代化，2015，（09）：106-108.

作者简介：

辛维芳（1980-），女，山东滕州人，中级（会计师），本科学历，从事会计专业。

作者：辛维芳

供热企业薪酬管理论文 篇2：

基于价值管理的火力发电企业全面预算管理研究

摘要：全面预算管理作为一种管理制度，在促进企业发展、规范企业行为、强化企业内部控制等方面已经得到了理论证明和业界关注。本文通过对EVA的研究和全面预算管理理论，结合火力发电企业的业务特点，设计以EVA为起点的全面预算管理体系。从预算编制、预算执行、预算考核到预算激励，从EVA回到EVA，将全面预算管理与企业价值管理融合成一个系统。对于提高火力发电企业的价值管理具有十分重要的意义，也期望对其他发电企业预算管理体系的建设起到一定借鉴意义。

关键词：EVA 全面预算管理 火力发电企业

一、引言

国资委作为国有资产的监督管理部门以及中央企业的出资者，于2014年1月发布了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，指导中央企业进一步深化经济增加值（EVA）考核，优化资源配置，提升以经济增加值为核心的价值管理水平，促进中央企业转型升级，增强核心竞争能力，加快实现做强做优、科学发展。本文在国资委价值管理指导意见的基础上，通过对火力发电企业现有预算状况的梳理，制定出以价值管理为导向的全面预算管理体系，将生产经营的各个环节纳入预算管理的范畴，在企业内形成一个横向到边、纵向到底、逐点联动的预算控制网络，使其经营时刻处在有效的信息流、物流、资金流合理的控制状态，通过这些环节最终使火力发电企业的经营环节成为一个有机的链条。

二、价值管理与全面预算管理

（一）企业价值管理。本文综合各种观点，通过供给和投资的角度得出结论，企业价值分为当前营运价值（COV）和企业未来成长价值（FGV）两部分。企业当前营运价值，指企业在现有资本规模下产生的价值总和，主要反映企业目前的盈利能力对价值所产生的贡献，计算方法为当期EVA折现后与当期投入资本总额之和。企业未来成长价值指的是未来价值增加的现值，主要表现为企业连续创造价值的能力。企业的价值主要在于未来收益的持续增加，关注重点在于长远发展，所以此领域为重点部分。

（二）价值管理与全面预算管理的结合。企业的目标是追求价值最大化，编制预算时预算目标必须明确，这就要求以EVA为起点，使价值目标可以量化。与传统的全面预算管理体系相比，价值管理全面预算体系重视资本成本，督促企业围绕核心业务持续创造价值，引导管理层像股东一样思考。具体融合主要表现为以下几点：

1.全面预算的编制。预算编制首先要根据企业的实际情况，结合企业战略制定预算目标。将价值管理与预算管理以及企业实际三者结合，确定目标EVA，从EVA预测开始。通常采用以下公式确定目标EVA：

目标EVA=基准EVA+EVA期望改善值

确定基准EVA的值有两种方法：一是上年度实际的EVA值，二是前几年实际EVA的平均值。为了确保目标EVA能够实现，要对EVA进行分解，制定销售收入、管理费用、营业成本、销售费用等各自的目标值。

2.价值预算调整。预算调整是为了更好地实现价值目标和创造价值，对企业之前制定的预算指标进行调整，以使企业能够更好地面对内外部环境的变化。所有的调整最终都会在EVA的变动上得到反映，预算的调整不能随意进行，它有严格的审批程序。

3.价值预算差异分析。预算目标值与预算指标实际完成情况的差异越小以及创造新的EVA增长点，都有助于实现预算目标。

4.价值预算与评价。考评是为了保证预算目标值的实现，对预算执行情况与预算目标进行差异分析，有利于督促相关责任人切实负起责任。

三、火力发电企业预算管理现状

（一）预算管理方法过于简单，预算管理内容不够全面。目前火力发电企业采用固定预算法，按年度编制，只能满足企业基本需要。预算管理内容方面仍存在预算体系不完整的情况。

（二）预算执行的过程控制有待加强。目前火力发电企业过程控制做到了事后控制，但对于过程控制和动态评估仍然有所欠缺，在执行过程中缺乏对风险的识别和评估。

（三）预算考评激励性较低，影响预算闭环管理效果。由于没有构建系统科学的预算管理网络，企业重视编制忽略考核的情况仍普遍存在。单纯依靠生产指标和成本费用指标无法体现各部门对企业利润的贡献程度，难以建立起企业与各部门之间的利益共享机制，影响员工积极性。

（四）缺少信息共享、反馈及时准确的信息系统。目前火电企业全面预算管理的实施并没有通过网络系统实现预算报告的审批、执行和控制，因此不符合实时查询和实时控制的目的，导致预算管理问题改进存在滞后性。

四、基于价值管理的火力发电企业全面预算管理体系设计

以价值为导向的全面预算管理编制是以企业价值最大化为目标，通过价值驱动因素层层分解，以生产经营部门活动为起点，自下而上编制而成。价值预算的基本流程和方法与企业财务预算相同，通过事前、事中和事后的协调综合实现一体化全方位闭环管理，带动整体经营管理协调有序发展。

（一）以EVA为全面预算编制起点，实施价值预算。基于价值的财务计划预算以详细合理的业务计划为基础编制，其内容由以EVA为基础的价值预算指标构成，包括财务预算、经营预算和资本预算。常用的预算方法有固定预算法、弹性预算法、零基预算、增量预算法、滚动预算法、概率预算法和作业预算法。

EVA代表了企业在本期所创造的净收益在弥补了所有的成本费用后的剩余，代表了企业主体在运用现有的人力、物力和财力的基础上所创造和增加的企业价值。EVA表是经济意义上的企业损益表，列示了如何将企业的会计账面利润经过一系列的调整转化为经济账面利润的过程。根据火力发电企业的管理特点，编制企业价值预算总表见表1。

（二）细化预算责任中心，实现预算执行过程全员参与。建立起融合预算编制、执行、过程控制、考评和激励的“企业本部—经营层—基层部门”三级责任中心。其中，经营层划分为两大类责任中心——模拟NOPAT中心和成本费用控制中心。

1.预算责任中心。划分三级责任中心，每一责任中心接受上级下达的预算指标，接受上级部门的考核，通过这样的权责利安排，实现预算目标在组织上的纵向逐层分解。各单元化模块成为业务部门预算指标与企业总目标之间联系的桥梁，促使各部门的业务活动与企业利润最大化的目标相一致。具体见下页图1。

2.单元预算。二级责任中心划分为模拟NOPAT中心和成本费用中心，具体各单元化模块的分割方法如下：

（1）模拟NOPAT单元模块划分。一般的火力发电企业都是以发电为主的综合性企业，有明显投入—产出配比关系的价值链活动可分为八个部分，其中属于主营业务活动的有发电、供热、制水、脱硫脱硝、两个细则，属于非主营业务的有委托运营、同煤创收、综合产业。税后净营业利润的主要驱动因素是营业收入、营业成本和所得税，是企业经营活动的反映。通过对这三者的关注和分析，形成企业内部模拟NOPAT中心，根据“NOPAT=收入-成本-各项税费”计算各板块的模拟NOPAT，进而形成八个损益性单元模块，保持了NOPAT中心目标与企业总目标的一致。以发电单元为例，单元模块预算将预算统筹进一步细化为各部门业务预算，并下达相应的预算指标，由关键的职能部门负责并进行考核和激励，明确了责任归属，有助于预算指标的完成、考评和反馈。

（2）成本费用控制单元划分。对于材料费、职工薪酬、折旧费、管理性费用等没有明确投入—产出配比关系的固定性成本，则结合业务属性和自身特点，将其划分为燃煤管理、生产管理、经营管理、人工成本、财务管理、技改大修等成本控制单元模块，实施成本总量的管控。成本费用控制不仅需要财务部门负责，企业各部门都应该参与合作，平衡部门预算和成本费用控制。

3.部门预算。部门预算的编制主要根据部门的价值活动和该部门的价值动因，将部门驱动因素具体化，以关键指标的预算来体现部门的价值预算。下面给出制水供热办公室的部门预算编制模版，如表2所示。该部门对中水供热及化学专业设备管理负责，其部门预算也主要分为制水和供热两个部分，该责任中心预算以预算执行和费用项目完成情况作为编制科学性考核的依据。

（三）全方位立体监控，加强预算执行过程的动态控制。风险与效率密不可分，作为企业应该明确安全边界，固化预算形式，通过对边界的监控和把握，就能很好地规避风险，确保企业经营的安全。

1.建立风险预警体系。构建风险预警体系，并建立红黄牌风险警示制度;完善企业风险报告制度和报告流程，及时评估并报告企业风险状况，对症下药、有的放矢地进行企业风险管理，强化风险控制。根据火电企业实际，可以确定如下指标及指标值，如表3、表4所示。企业应根据指标的变化幅度实行具体管控，具体可根据实际值与指标值的偏差幅度决定，如果偏差幅度小于5%，则处于安全情况;偏差幅度在5%-15%之间，则需要引起一定重视;如果偏差幅度超过15%，则表示情况较为危险，应及时改革处理。

2.建立“价值报告”制度。价值报告是战略管控的重要手段，为价值目标的实现而服务，强调全方位、多角度的分析企业价值管理活动。

（四）科学设置预算考评方法，建立利益共享的预算激励机制。全面预算管理需要全方位覆盖、全体人员参加、全过程追踪管控，建立考核评估体系对于确保指标实现有很重要的意义，根据“编制—执行—调整—反馈—综合分析—激励考核—改进—编制”的形式运行管理。

1.实行EVA创造奖励管理办法，以完成价值增长任务为目标，采用正向激励机制，按照每月EVA创造情况进行奖励，提高全厂干部员工工作的主动性，持续提升企业管理水平，完成年度价值增长的最终目标。 具体如表5所示。

（1）月度利润完成值每高于（低于）目标值5%，全厂（企业）人均奖励（扣减）50元（不足5%的，按5%计算）。

（2）按照发电、供热、制水、脱硫脱硝、两个细则、委托运营、同煤创收、洁源电力8个损益单元以及燃煤、生产、经营、人工、财务、技改大修6个成本单元利润完成情况对相关部门进行考核。

（3）因部分部门无相关预算指标，对此类部门执行以下考核：每发生一次，考核责任部门人均30-100元。因管理责任影响厂（企业）形象的，责任部门（单位）不受此项奖励。

2.EVA薪酬激励机制可以有效鼓舞员工积极投入价值创造。EVA奖励指的是将EVA价值增加与薪酬挂钩，并结合价值创造和管理业绩，在企业内部营造追求价值最大化的文化理念，并使全体员工融入其中。企业有不同的员工层，管理层人员和基层人员在职责和能力方面存在一定差别，对企业的价值贡献也有差别，必须具体问题具体分析，实施差别化薪酬激励机制。火电企业经营者、管理者的EVA奖金分配方案为：

Yt=a×EVAt-1+b×（△EVA-EI）

△EVA=EVAt-EVA目标，采用部分重设法每年计算EVA目标。

其中，a代表经营者分享所创造的上一年剩余价值的比例系数，根据人才竞争程度和行业特点确定。b代表经营者分享EVA增加超额部分的比例。EI是EVA的期望改善值，此指标可以结合股东期望、企业长期战略规划、年度战略目标，通过财务预测计算。例如结合年初计划预算和年度化的战略目标和对标企业的业绩情况，计算三者的算术平均值或三者的加权平均值。EI一般每3年设定一次，3年内不变。

（五）打造全面预算管理信息化平台，提高预算工作的效率。火电企业全面预算信息系统建设的主要思路是：企业的预算执行情况在信息平台记录下来，实现将企业总体预算指标分解为年度、月度预算指标，量化各期的EVA目标，将其分解为财务指标并与各部门相对应，对各业务单元的预算执行值与预算分解值进行对比、分析、考核。全面预算管理信息系统构成如图2所示。

（1）数据集成。通过物料接口、燃料接口、人资接口等，实现基础数据的系统集成。（2）预算编制管理。根据企业总战略目标制定年度预算，并进一步细分为月度预算编制和部门预算编制，制定资源配置计划和详细的业务计划预算，在EVA引导下编制经营预算、资本预算和财务预算。（3）预算执行与分析。通过账务取数、表间取数、业务单据取数及数据接口等形式，将相关的业务执行数据读取到相应的报表中，出具月度和年度的预算执行情况分析报告。（4）预算调整管理。通过对预算执行情况的分析，设计对应的月度预算调整表单和年度预算调整表单来实现信息系统中的预算调整。（5）领导分析查询。根据各预算指标执行情况，生成每期预算数与实际数对比分析表、执行过程图等图表供领导查询分析，有助于管理人员及时发现企业预算执行中的问题，并快速采取措施加以解决。

企业利用信息平台，将整个企业的预算情况都通过信息系统予以记录，将各期的EVA目标通过预算予以量化，并对量化指标实时监控，及时反馈，帮助企业管理层更好地掌握企业目前情况并对未来作出预判，有助于提出改进措施以促进企业总体目标的实现。

五、结论

全面预算管理是企业管理中的一种综合的管理方法，它以价值和财务收支的形式反映企业未来的各项经营活动，最终以企业利润和净现金流量综合表现出企业的成果。因为EVA具有可比性且可以反映企业的经营成果，所以我们采用价值指标EVA作为考核和控制的标准。

该模式增加了预算编制的科学性、合理性。它采用整体预算编制，改变了过去预算简单的增加和减少，火力发电企业更适合采用这种预算编制方法。该模式明确了企业价值最大化的企业目标，提高了企业工作人员的投入产出意识，将预算管理落到了实处。S

参考文献：

1.陈良华.价值管理：一种泛会计概念的提出[J].会计研究，2002，（10）：53-56.

2.国资委.加强央企价值管理[J].企业改革与管理，2014，（2）：86-86.

3.王伟洪.提升发电企业全面预算管理[J].中国电力企业管理，2013，（7）：50-51.

4.张颖.火力发电企业价值驱动因素研究[D].华北电力大学，2013.

作者简介：

李涛，男，华北电力大学经济与管理学院教授，管理学博士;研究方向：财务管理理论与实务。

赵若辰，女，华北电力大学经济与管理学院研究生;研究方向：财务管理理论与实务。

江远彬，男，华北电力大学经济与管理学院研究生;研究方向：财务管理理论与实务。

作者：李涛 赵若辰 江远彬

供热企业薪酬管理论文 篇3：

浅析热电企业全面预算管理中存在的问题及建议

摘要：伴随社会经济的不断发展，全面预算管理作为指导企业运营、提升企业经营效益的重要管理手段，受到越来越多企业的重视。就热电企业而言，近年来，受电力改革、煤价上涨、环保标准提升等多因素影响，发电、供热市场竞争日趋激烈，为有效配置、优化企业资源，协调部门间活动，实现企业经营目标，全面预算管理就显得尤为重要。文章以热电企业在全面预算管理应用过程中出现的问题为出发点，探讨解决问题的方法和管理建议，使全面预算管理在热电企业中发挥更大的作用。

关键词：热电企业;全面预算管理;问题;建议

一、热电企业实施全面预算管理的重要性

（一）促進企业长短期目标相结合，实现价值最大化

热电企业的短期经营目标是利润最大化，长期目标是实现企业价值最大化。实施全面预算管理，可以以企业战略目标为导向，将目标按计划步骤分解，并将其与短期目标相结合，实现眼前利益和长远利益的协同进行，促进热电企业完成上级下达的考核目标，并进一步服务于电、热用户的需要。

（二）促进企业经营决策、部门间相互联动，提升运营效率

热电企业通过全面预算管理制定的科学完整的热电生产指标体系和考核激励机制，统一调配企业人、财、物等资源，对企业发电、供热等经营活动的过程进行管理控制，调偏纠错，帮助企业管理者制定经营决策，同时部门人员及部门间各司其职，相互联动，提升企业整体运营效率。

二、热电企业全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理参与度不足

全面预算管理是企业围绕经营目标进行的过程管理活动，包括预算编制、执行控制、调整、监督考核等环节，全面预算管理特别是预算编制部分，目前大多靠热电企业管理层及财务、计划、人资、燃管、生技等职能部门来完成，公司普通员工及非指标考核部门参与度较低，全面预算编制还停留在编制表格、汇报通过，完成上级要求的状态，没有做到全员参与、全方位编制，因此后续的控制、调整、考核也就无法全员参与、充分实施，全面预算管理没有真正提升到管理的高度。

（二）预算编制方法、预测技术相对单一

热电企业在预算编制中使用的编制方法相对固定，除技改工程、固定资产零星购置、修理费采用零基预算方法编制外，其他项目大多采用增量预算配合固定预算和滚动预算的编制方式。增量预算这种编制方式简单、工作量小，编制效率高，但该方法是基于对企业历史数据做出的分析和判断，存在由于过去的错误和问题影响当期预算结果的情况，而且受经济、政策、外部环境等因素影响，过去的情况并不代表未来的结果，导致预算编制不准确。另外因预算是预期数据，存在不确定性，导致较多非财务人员填列时因不了解预测技术而无从下手。

（三）预算编制中信息化手段运用不充分

目前热电企业预算编制软件大多由财务部门使用，且编制年度预算的信息应用系统只收集三级公司的汇总数据，对于三级以下公司，以及各业务部门之间，数据信息多通过EXCEL表格的形式传递，尚无法通过财务信息系统进行数据收集和整合，以致预算编制过程中收集各单位、各部门数据的基础工作量较大，汇总表格相对效率也较低，且更易出现错误。同时一旦某部门修改或调整数据，特别是业务数据中的基础数据，相关部门要随着修改，严重影响预算编制的效率。

（四）部分预算项目缺乏必要调整

客观世界、外部环境是不断变化的，企业的日常经营活动也会随之变化，原有预算编制数据因预测时点时间相对性、信息有限性，不能对未来有全方面的掌控，因此企业预算管理委员会应在全面预算执行过程中结合企业实际运营进行适当调整。目前热电企业在预算执行过程中，仅对修理费、技改类工程项目进行年中、年末的两次预算调整，利润等重点考核指标往往是年末考核时给予调整考虑，未在经营中期进行相应调整，这主要是基于存在预算松弛的情况，但也一定程度影响员工完成目标的积极性。

（五）针对预算管理的企业内部考核尚需深入

热电企业多为国有集团性质企业，作为三级公司预算管理考核多是围绕上级公司的考核指标来进行，企业对各部门考核也主要依靠指标数据完成的总金额，没有将财务绩效指标定量和定性的进行区分，没有将内部可控费用进一步细化，以致考核不够深入。热电企业受外部市场和政策影响较多，用户需求、煤炭价格、温度调节、税率调整等因素，都会给企业经营带来或多或少的影响，最终影响考核指标的完成，若仅仅依靠指标数据进行简要分析与考核，可能忽略企业职工所发挥的主观能动性，无法准确衡量企业业务达成与对应的财务活动质量。

三、热电企业全面预算管理的建议

（一）积极转变全面预算管理理念

热电企业全面预算管理应是由企业全体人员共同参与进行的经济管理活动，为此企业应转变管理理念，积极营造全员参与的预算管理氛围。首先，加强培训宣传，通过会议、厂刊、厂网等宣传媒介，强调预算编制的重要性，参与的必要性;其次，加强预算执行控制，通过对日常经营活动预算数据的严格执行，潜移默化渗透无预算不执行的管理观念;最后，强化预算目标，通过强化企业的预算目标，建立部门的预算目标，以及结合员工岗位工作需要的个人预算目标，参与企业预算。与此同时，财务部作为预算管理主要管理部门，要加强和各部门的有效沟通，积极主动给予指导和帮助，进一步推动全面预算管理工作的推广。

（二）多方法、多角度进行预算编制

在确立热电企业全面预算管理目标后，企业应合理利用预算编制方法和预测技术，对相关方法、技术进行分类比较，找出适合企业实际的科学的手段量化日常工作指标，以进一步满足预算报表编制的需要。预算方法建议根据具体预算项目实际特点和管理要求，采用不同编制方法，如涉及全厂的其他费用采用零基预算编制形式;对成本占比较高、敏感性较强的燃料成本，应结合国家政策、外部市场及企业内部需求，采用增量、零基预算相结合，弹性预算方法相配合的模式进行预算编制;对材料费划分日常维护材料以及生产运行大宗材料，结合机组运行功效，环保排放要求，采用增量、零基预算相结合的编制模式。预测技术可以运用期望值分析、敏感性分析、回归分析等方法，通过科学的预测手段，帮助企业明确某项事件对企业产生的可能影响，从而使企业管理层决定是否采取进一步行动。

（三）加强预算编制中信息化手段的运用

现代信息技术日新月异，数字化、智能化软件快速发展，提升日常工作效率。为更便捷高效的收集各部门的预算数据，热电企业应优化财务信息软件，通过单据、业务流程等信息技术的进一步细化，实现企业不同业务模块、业务部门间的数据传递及整合，最终达到从预算编制到预算执行、调整及最终会计核算的数据共享。就应用细节而言，企业可以将预算表格单据嵌套至财务信息系统中，以工作流引擎为基础，由业务部门填写并提交，对于跨部门基础数据可以相互传递，最后传递至财务部门进行审核，审核未通过的单据回退调整，审核通过的单据进行数据收集，最终实现预算数据智能化收集及编制，提升预算编制工作效率。

（四）适度进行预算调整

为保证全面预算执行的严肃性，维护预算权威，全面预算各项指标不应轻易做出调整。但当外部环境或公司戰略发生重大变化时，为符合企业发展需要，全面预算管理数据应当与实际相结合，针对产生的正向或者负向差异，对预算进行调整修正。这要求热电企业在全面预算执行前，在预算管理制度中，明确具体预算调整情况，设置合适的预算调整门槛，如主要工业热用户搬迁、企业电价大幅调整、企业出现合并、分立等情况。当预算假设出现大幅变化，对预算目标产生不可抗力影响时，启动预算调整程序，新增需追加的项目，同时调减已消除的项目。从而既维护预算刚性要求，又确保企业预算与市场和内部管理相一致，实现预算管理的积极效果。

（五）优化内部预算考核

全面预算管理中监督和考核是预算管理的强心剂，是确保全面预算管理能否有效实施的关键一环，也是衔接当年和次年预算，指导未来预算编制的重要环节，因此预算考核尤为重要。为实现有效考核，首先，热电企业应合理设置考核指标，指标应基于企业的财务活动进行设定，可定量和定性的区分，同时将定量指标划分为可控、不可控部分;其次，根据目标设定及现有经济业务完成情况，利用弹性预算、联合基数法等方法衡量考核指标的完成程度，同时采用自评、互评、专家评的方式考核经济活动发生的合理性、有效性，得出最终考核结论;最后，将考核评价结果与企业薪酬进行挂钩，实际员工激励，并为次年预算编制做好准备。

四、结语

随着国企改革不断深化，热电企业经营管理意识也在不断提升，全面预算管理作为一种重要管理手段，在企业管理中有着举足轻重的作用。努力解决全面预算管理过程中发现的问题，不断围绕企业经营目标，协调、安排内外部资源，统筹谋划、协同推进，更好的将全面预算管理运用于实际有着深远意义。因此，热电企业应该从自身特点出发，制定符合自身发展模式的全面预算管理系统，并不断改进，实时修正，从而使企业更加健康、持续地发展。

参考文献：

[1]单羽.企业财务预算管理中存在的问题及对策[J].财会学习，2019（03）.

[2]周丽.基于预算管理的热电企业绩效考核研究[J].会计师，2018（04）.

[3]彭家钧.零基预算：洞察本质特征与提升应用效果[J].财务与会计，2018（16）.

[4]于桂芝.浅议全面预算在热电企业中的应用[J].财经界，2014（03）.

（作者单位：国电东北热力集团有限公司）

作者：于童