客户期望与客户体验(精选6篇)
篇1:客户期望与客户体验
1.当满意的数值小于1时,表示自己对一种产品或事情的可以感知到的结果低于自己的期望值,即没有达到自己的期望目标,这时你就会产生不满意。该值越小,表示你越不满意。
2.当满意的数值等于1或接近于1时,表示你对一种产品或事情的可以感知到的结果与自己事先的期望值是相匹配的,这时你就会表现出满意。
3.当满意的数值大于1时,表示你对一种产品或事情的可以感知到的效果超过了自己事先做出的期望,这时你就会兴奋、惊奇和高兴,感觉的状态就是高度满意或非常满意。(见表一)
提高客户忠诚度
许多公司不断追求高度满意,因为那些一般满意的客户一旦发现有更好的产品,依然会很容易地更换供应商,那些十分满意的客户一般不打算更换供应商,因为高度满意创造了一种对品牌情绪上的共鸣,而不仅仅是一种理性偏好,正是这种共鸣创造了客户的高度忠实。然而,客户如何形成他们的期望呢?期望形成于客户过去的购买经验中,以及朋友和伙伴的种种言论中,销售者将期望值提得太高,客户很可能会失望。另一方面,如果公司将期望定得太低,就无法吸引足够的购买者(尽管那些购买的人可能会比较满意)。
在今天大多数成功的企业中,有一些是将客户期望和可感知的效果相对应,这些企业执意追求全面客户满意。例如,施乐的“全面满意”,它保证在客户购买3年内,如有任何不满意,企业将为其更换相同或类似产品,一切费用由企业承担;西那公司的广告宣称:“在你也满意之前,我们将永远不会达到100%的满意。”本田公司的广告则称:“我们客户之所以这样满意的理由之一是我们不满意。”
对于那些以客户为导向的企业来说,客户满意既是目标,也是工具。客户满意率高的企业确信它们的目标市场是知道这一点的。戴尔计算机公司在个人电脑业的快速增长,其中一个很重要的原因就是该公司达到并宣传了它的第一流的客户满意。
客户满意营销的含义
1.客户满意的特殊含义
(1)客户满意是客户消费了企业提供的产品和服务之后所感到的满足状态,这种状态是个体的一种心理体验。
(2)客户满意是以客户总体为出发点的,当个体满意与总体满意发生冲突时,个体满意服从于总体满意。
(3)客户满意是建立在道德、法律和社会责任基础上的,有悖于道德、法律和社会责任的满意行为不是客户满意的本质。
(4)客户满意是相对的,没有绝对的满意,因此企业应不懈地追求,向绝对满意趋近。
(5)客户满意有鲜明的个体差异。甲十分满意的产品和服务,乙可能十分不满意,因此不能追求统一的满意模式,而应因人而异,提供有差异的满意服务。
2.满意的客户对企业的发展带来众多利益,一个高度满意的客户往往会:
(1)忠诚于公司更久;
(2)购买公司更多的新产品和提高购买产品的等级;
(3)为公司和它的产品说好话;
(4)忽视竞争品牌和广告,并对价格不敏感;
(5)向公司提出产品和服务建议;
(6)由于交易惯例化比用于新客户的成本低。
如果客户不满意,他们会将其不满意告诉22个人,除非独家经营,否则该客户不会重复购买;如果客户满意,他会将满意告诉8个人,但该客户未必会重复购买,因为竞争者可能提供性能更好、更便宜的产品;如果客户高度满意,他会告诉10个人以上,该客户肯定会重复购买,即使与竞争者相比产品没有什么优势。随着客户满意度的增加和时间的推移,企业基本利润没有什么变化,但是企业由于客户推荐而导致销售额的增加是巨大的。同时由于宣传、销售等方面费用的降低,企业经营成本下降,也带来大量的利润增加。因此,高度满意才能带来客户忠诚,才能带来企业利润。企业应将客户高度满意作为自己的最高追求目标。
二、完全满意和愤怒
众所周知,要想在激烈的竞争中取胜,必须要做到不断 提升顾客的满意度。然而,研究调查的结果显示,表示“满 意”的顾客仍然以很高的比例在流失,仅仅让顾客“满意” 不足以留住他们。比如,在最近一次对于婴童产品“好孩子” 的调查中,那些表示“非常满意”的顾客在被追踪的八个月 里,比表示“满意”的顾客重复购买率多六倍。[1]可在调查 的量表上,“非常满意”只比“满意”高两级。两级和六倍 的忠诚度足以看出,量表上的等级并非和忠诚度成正比,服 务型企业想要取胜,必须倾尽全力,让顾客绝对满意。谈到满意度,也不能忽略它的相反面,即不满意度。Bell 和Zemke 将顾客不成功的消费体验分成两种:懊恼和 受害。[2]懊恼是由商家未兑现的承诺带来的失望和不快,而 受害却是一种严重得多的挫败和痛苦的感觉,可以直接导致 愤怒。显而易见,后者是一种更加强烈的情绪,而且也更难平复。
上述可以表明,以前频繁使用的“满意”和“不满意” 并不能准确的描述顾客的情绪以及这些情绪如何作用于其 行为,在本文中,这两个词被替换成了“完全满意”和“愤 怒”。当然,不能否认的是笔者讨论的情况属于顾客情绪中的 两个极端,在多数情况下,顾客的情绪处于满意到不满意这 个区间。但在这个区间里,顾客的决定很容易摇摆,一个更 合适的价位,一个更便捷的购物地点,可能就让他们动摇了 心意,也就不能达到所谓“忠诚”。可是一个“完全满意” 的或者“愤怒”的顾客却不会摇摆。比如一个“愤怒”的顾 客肯定会躲这个产品远远地,并且会变成Jones 和Sasser 称 作的“恐怖分子”[3],不断地将自己糟糕的购物体验告诉自 己能影响的一切人,而且可能每次都会夸张自己的体验。相 反,一个“完全满意”的顾客就会自动变成这个产品的义务 宣传员,不仅自己忠诚,还力劝周围的人。
综上的分析可以看出,如何增强“完全满意”,减少和 消灭“愤怒”对于服务型企业来说非常重要。在分析顾客满 意度的问题上,传统的模式是建立在期望值上的,而笔者在 研究中发现,从需求这个角度入手,更能分析出问题的全貌。
三、以期望值为导向模式
首先来回顾一下传统的期望值模式。这个模式假定顾客 在与服务型企业或商家打交道时心里会有一个特定的期望 值,如果服务型企业能够提供满足期望值的产品,那顾客就 会满意。这个模式十分复杂。比如对于“期望值”就有很多 界定:理想中的,实际的,应该是怎样的等等。这个模式其 实也涉及了“完全满意”。如果提供的产品或服务超过了顾 客的期望值,顾客的心理就会从满意上升到绝对满意。那么服务型企业具体该如何做呢?要想给予其惊喜,必 须要知道顾客想的是什么。因此要了解顾客对于期望值的准 确界定,不是理想中的,而是顾客对于服务型企业所提供的 特定商品实际的期望值。但这在实际中很难拿捏。首先,对 于保险公司,汽修公司,美容业的调查显示,顾客对于他们 的期望值是建立在“可靠”上的,但如果这点被满足甚至超 越,并不能有效增强忠诚度。服务型企业必须继续满足责任 感和确信感这两条。因此,满足期望值来增加忠诚度是一个 动态而非静止的过程。其次,每个行业对期望值的界定都不 一样,比如银行业和零售业对“可靠”的解读就大不相同。再次,作为顾客本身,期望值的得来缺乏一个统一的标准和 框架,使得对其的研究有很大难度,而且很难管理。总之,通过超越顾客期望值使其达到“完全满意”并非易事。虽然在了解顾客满意度和不满意度上有一些作用,但以 期望值为导向的模式不能帮助服务型企业准确洞悉顾客更 强烈的情绪,从而促进忠诚度的增加。下面介绍另外的视角。
四、以需求为导向模式
(一)前提
以需求为导向的模式有两个存在的前提。①顾客首先是人,其次才是消费者;
②人们致力于满足生活中的核心需求更胜于满足某次 消费的特定期望。
如果只把顾客当成消费者,服务的重心势必放在如何满 足或者超越其期望值上;但如果把顾客当成“人”来对待,那重心就转移到如何满足其基本需求上。满足了,就达到完 全满意,违背了,就会产生愤怒。
(二)需求如何影响消费者行为
需求和期望值都可以影响消费者行为。关注期望值就是 关注顾客能从某次特定的服务中得到什么,而关注需求就是
[收稿日期]2009-09-29 作者系天津外国语学院英语学院国际商务系讲师。
湖北广播电视大学学报 第1 期 92 关注一个人从生活中寻求些什么。期望值比较好满足,而需 求是一种持续的满足感。如果不能满足期望值会使顾客失 望,但不能满足需求则会滋生愤怒,因为需求和一个人对自 身良好的感觉息息相关。
虽然需求和期望值有所不同,但实际两者也有相通之 处。他们两者有着连续性,是从个别性(期望值)到根本性(需求)的过程。只不过需求更强调的是顾客本身,其“内 部”的状态,而期望值关注的是服务传递的过程。研究以需 求为导向的模式会对顾客本身给予更多的思考。
(三)模式中的三种需求
心理学家Maslow 和哲学家Aristotle 都曾经描述过人类 精神世界的不同维度。服务型企业管理上使用较多的是 Maslow 的需要层次理论。在以需求为导向的模式中,我们 借用此理论中的两个需求:尊重需求和安全需求,并在参考 大量心理学文献的基础上提出第三个需求:公平需求。①安全需求:对生理或经济上不受威胁的需求; ②公平需求:对平等对待的需求;
③尊重需求:对保持和提升个人形象的需求。这三种需求在顾客的满意度问题上是怎样发挥作用 的?总的来说,对于安全需求和公平需求,服务性服务型企 业要做到不违背;一旦违背就会产生愤怒。对于尊重需求,服务型企业要不断增强,因为这会带来绝对的满意。下文将 具体解释这三种需求。1.安全需求
很多顾客直到自己的安全需求受到挑战时才意识到它 的重要性,如果结果不令人满意,这些顾客会变得十分愤怒。比如,一个酒店的客人在住店时往往会忽略自己的安全需求(人身不受威胁)直到酒店着了大火。如果酒店的防火措施 不能奏效,客人一定会因为自己的安全受到威胁而大怒。因 此,服务型企业要非常小心顾客的人身安全问题,一定要制 定一个紧急预案以备不时之需。
顾客在财产安全需求方面追求稳定和平衡。服务型企业 的头等大事就是保护稳定和平衡,也就意味着不能在安全需 求上让顾客失望。一个有秩序的,可预见的商业世界对顾客 是很有吸引力的。如同世界闻名的地中海俱乐部(Club Med),向顾客提供全透明的往来路程、住宿、用餐、运动、娱乐,一价全包式的全球连锁休闲运动度假形式。价目表可 提前下载,让顾客可以根据自己的经济情况自由选择,十分 放心。这就是考虑顾客在财产方面安全需求的良好例证。2.公平需求
社会哲学家和心理学家Lerner 提出,人在和别人以及 整个社会相处的过程中都追求一种公平,即平等对待。[4] 小到和亲戚朋友相处,大到和工作单位等,都体现出这种需 求。Berry 指出:顾客希望服务型服务型企业能够公平的对 待他们,如果发现不是这样他们就会愤怒和不信任。公平需求虽然不像安全需求,关乎到人的生命和财产安 全,但考虑到服务型企业和顾客之间的互惠关系,公平需求 就显得十分重要了。我们通常总是考虑一个服务型企业在向 顾客提供服务时所付出的,却很少考虑与此同时顾客也是在 付出。一位汽车保险公司的顾客在投诉信中写道:“我花费 了时间,金钱来买保险,并且不断地续期,堪称忠实客户。然而,我发生了一次事故后,保险公司就提高了我的费率。我已经老老实实交了十年保费,现在保险公司已经连续三年 多收我的钱。想起这些,觉得十分不平衡。” 因此,服务性服务型企业要做到以下三点来满足顾客的 公平需求:
(1)服务条款的透明度
以新加坡航空公司为例,他们会向顾客宣布其服务的项 目,无论乘客乘坐哪种舱位,都会获得的服务是什么,这就 保持了公平性,不会有厚此薄彼的嫌疑。其次他们会将头等 舱和商务舱与经济舱获得的不同服务业告知顾客,比如上飞 机后就有餐单,头等舱、商务舱和经济舱的食物都一目了然。顾客会了解头等舱和商务舱所多获得的是与其的付出成正 比,也就避免了不平衡的产生。(2)对顾客所付出的表示感谢
服务性服务型企业可以以各种形式向顾客对自己企业 所付出的时间,金钱和努力表示感谢。在上文的保险公司例 子中,保险公司可以先对顾客十年的支持表示感谢。比如可 以办一个十年的酒会,隆重介绍这些顾客。并给与一些礼物,如免费的洗车卡,加油卡等。花费不用很多,但可以赢得顾 客的心,也可以避免不平衡的产生。(3)保证诚信
对顾客做出的承诺要兑现,特别是那些需要花费时间进 行的服务。顾客一定会对反复耽误自己时间的公司愤怒无 比。在服务的过程中要真诚,有礼貌。
如果一旦违背了顾客的公平需求,顾客是很难再回心转 意,重新支持这个服务型企业的。但错误总是难以避免的,如何面对错误才是关键。很多的例子告诉我们,只有直面错 误,快速有效地反应,才能重新赢得顾客。3.尊重需求
满足这个需求是达到顾客完全满意的根本。对比起前面 的两种需求,尊重顾客是比较容易操作和能带来更实际效果 的。核心就是尊重顾客权利,实现顾客的自我价值,站在顾 客的视角思考问题。顾客越满足,就越容易达到完全满意。保持和增强顾客的自尊心有很多种方式。优秀的服务型 服务型企业会在解决问题时就表达出这种尊重,比如:“我 知道您对于„„很不高兴”,“请告诉我究竟发生了什么,咱 们才能解决它。”“我一定弄清楚这事情,一个小时之后回复 您,我知道这对您很重要。”顶级的服务型企业把顾客当成 一个“重要的人”而不是顾客群中的一员来对待。还有一种方式就是让顾客觉得“一切尽在掌握”。优秀 的服务型企业有很多细节值得借鉴。比如配备一个服务人员 专门给顾客指路,免得顾客在不熟悉的地方来**转,因为 没人喜欢自己傻乎乎的感觉。再比如给顾客很多的选择,让 他们把握主动权。
五、结束语
关系营销中的核心是吸引,开发和保持客户,以需求为 导向的模式也是关系营销的核心。要和顾客建立起联系必须 先把其看做“人”,考虑到其作为“人”的需求,其次才是 顾客。只有能完美满足上述三种需求的服务型企业才能建立 长久的顾客关系,并赢得利润。
[参考文献]__
篇2:客户期望与客户体验
案例:上海虹桥机场的健怡可乐
走进上海虹桥机场的候机大厅,旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表,为了方便摆放调查表,管理当局还专门设计了柜架。而且,与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比,虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。
笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室,注意到这样一件事:一夜之间,机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐,全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为,只要是健怡可乐,就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大,但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体,而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集--如果不算成完全不同的群体的话。随意地替换服务内容,和我们机场服务众多的随意性一样,表明了客户不是经营的中心理念。
国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好,因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的,当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐,在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品,肯定是既不能省钱,也不会节约任何其它资源的事,没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策,当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题,每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今,每次去贵宾候机室,依然找不到任何普通健怡可乐。
虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题,我们不得而知。问题的核心在于,机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户,但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查,而是一个战略。
客户满意度测量本身也无法包罗万象,或从根本上解决企业的终极目的,它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。
客户满意与客户体验管理
客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分,客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求(包括潜在需求)为出发点,并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标,分类设立改进目标,调整企业运营环节,不断提高顾客满意度。
根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义,客户体验管理(CEM,Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”,它以提高客户整体体验为出发点,注重与客户的每一次接触,通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段,各种客户接触点,或接触渠道,有目的地,无缝隙地为客户传递目标信息,创造匹配品牌承诺的正面感觉,以实现良性互动,进而创造差异化的客户体验,实现客户的忠诚, 强化感知价值,从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理,可以提高客户对公司的满意度和忠诚度,并最终提升公司价值。
客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢?我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。
客户满意——产品;客户体验——客户
客户满意传统上关注的是在购买(消费)之后让客户觉得满意,而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的,如果产品的功能质量高于期望,客户就会满意;反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样?或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买(消费)之后的综合满意程度进行度量,实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行,最终改善的可能仅是产品。
融合进客户体验内容后,人们会更多地从客户的角度出发(而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发),在真正理解客户更高层次需要的基础上,围绕产品(或服务)将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系,以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行,是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例,随着科技的飞速发展,许多汽车在性能方面已趋于同质,与此同时,客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要,但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上,因此客户满意理论需要更多地“向后转移”,不断补充与体验相关的内容。事实上,V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度,包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价,
客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素,这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等,而更多的是从客户角度出发,考虑导致客户满意的更深层次的因素,包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制,确保客户在各个接触点上获得良好的体验,增加客户为企业创造的价值,只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。
客户满意——结果;客户体验——过程
客户满意度测定更多关注结果,所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量;而客户体验理念则更多注重过程,体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制,通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西,还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动,如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等,更有企业的可信度,服务的可靠性,服务人员的同比心,客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响,各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。
客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量,还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标,目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大,或对企业的忠诚度越高,却是不争的事实与亟待解决的难题。同时,许多客户满意度调查由于本身是在“事后” 进行,并就事论事,常常找不到问题的根源。比如,本文开头提到的健怡可乐问题,在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”,“服务人员礼貌”,“饮料的质量”等笔者可能会给高分,但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。
客户满意——意外之外;客户体验——意料之中
单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进,要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足,无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的,即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而象前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息,尽管凭我们的推测,这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美,但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。
客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发,基于营销心理学和经济学等理论,采用体验式营销策略,在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦,这些情感变化就是客户整体客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验,但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来,只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”,就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么,便利、知识、愉悦、自主,我们怎么做才能给客户提供这些体验?需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。
客户体验管理战略更能提升客户忠诚度
从企业运营的终极意义上讲,只有提升客户价值才能最终增加企业利润,但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚,满意的客户不一定是忠诚的客户;在普遍性满意的基础上,认识到企业的独特价值,不断再次购买或者一直使用,不断推荐给自己的亲朋等,才是忠诚客户的标志。同样,尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证,但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上,能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是,客户满意度的打造常常没有止境,一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业负担所不能及的,甚至可以造成对客户的背信弃义。
例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇,就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台,专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万人民币存入,成为会员并询问如何享受登机服务后,客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元,我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡,每年最多只能享受一次服务。” 请问,哪个大客户一年只旅行一次啊?一方面是如此的承诺落空,另一方面在客户体验的众多环节,如电话菜单的设置,传真号码的留置上小错误不断……
客户体验管理从影响客户满意和客户忠诚的根源--体验着手,进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值的影响以及对这些因素加以控制的可能性。而体验本身甚至可以单独“卖钱”,优秀品牌的“溢价”部分不也正是由特定客户体验构成的吗?客户体验管理理念的引入,对于企业增加客户价值有着更为直接和显著的作用。
篇3:银行客户服务期望管理
普遍而言, 一家银行的服务质量主要决定于其客户的服务满意度, 而客户的服务满意度是由其服务感知和服务期望两个要素所构成, 这就是造成有的银行虽然给客户提供了较高的服务感知, 但由于缺乏对客户服务期望进行干预和管理的意识和手段, 最终客户的服务满意度不高的症结所在。因此, 对客户的服务期望进行有效管理是提高客户服务满意度的关键环节, 也是银行提升和改进服务质量的重要手段。
1 客户服务期望引导管理闭环体系流程
按照主流的服务管理理论, 客户的服务期望一般分为三类, 即理想的服务、宽容的服务与合格的服务, 这样的分类主要从客户的角度体现了其对银行提供的服务期望水平的高低。但现实中很多银行对此难以把握, 尤其感觉对客户的服务期望进行管理无从下手。本文从企业的服务管理角度对客户的服务期望分类进行了新的尝试, 即将客户的服务期望分为约束型期望、补偿型期望和鼓励型期望三类。并以有效管理客户服务期望为中心, 构建了一个客户服务期望引导管理的闭环体系, 该体系主要由四步流程所构成。如图1 所示。
第一步, 客户服务期望信息收集: 通过银行自有渠道收集、第三方调研、权威部门调研等方式, 收集整理客户对公司服务方面期望和要求的信息。第二步, 客户服务期望的合理性和重要性评价: 对收集到的客户服务期望信息进行合理性和重要性评价, 形成客户服务期望信息表, 确定哪些是可以满足的, 哪些是不可满足需要引导和沟通的。第三步, 客户服务期望引导:对不同的期望进行约束性引导、补偿性引导和鼓励性引导。第四步, 客户服务期望引导效果评估与改进: 对前期的引导效果进行评估, 并适当改进。
2 客户服务期望的信息收集
建立以自有信息渠道为主、各服务接触界面与各层级的客户服务期望信息收集机制。在客户服务期望的信息收集渠道中, 以银行自有的客户信息收集渠道为主, 如自有的营业厅、客服热线和客户经理, 这些既是企业的服务接触界面, 同时也是重要的客户信息收集渠道, 这种信息渠道相较于其他信息渠道, 具有成本低、可控性强的特点。各层级的客户服务期望信息收集机制是指, 各营业网点通过其服务接触界面对客户进行服务期望信息收集, 本级留存并上报给上一级管理机构, 最后直至总行。同时利用市场调查公司、咨询公司等第三方调研、权威部门调研等方式, 充分了解各类客户的服务期望, 形成各层级的客户服务期望信息汇总。在客户服务期望信息收集环节中, 还会涉及到人员保障和费用保障, 该环节的关键是保障客户服务期望信息的准确性和完整性。
3 客户服务期望的评价
对客户服务期望的评价主要对前一步收集整理的客户期望信息进行分层分级, 同时也是为下一步针对性的期望引导进行前期准备。该环节需结合企业现行的客户细分和满意度测评项, 建立客户子项期望信息图表。对了解的各项客户服务期望首先进行合理性评价, 再对合理的客户服务期望进行重要性评价, 最后形成客户服务期望信息评价表。本文对客户服务期望主要从期望的合理性和重要性两个维度进行分类, 对三类客户服务期望的界定分别是: 约束型期望为客户不合理的服务期望, 补偿型期望为客户合理但不重要的服务期望, 鼓励型期望为合理且重要的服务期望。该环节最终将收集整理的客户服务期望分别界定为约束型期望、补偿型期望和鼓励型期望三类, 以便下一步进行相应的引导。
4 客户服务期望的引导
该环节以引导目标为出发点, 由此锁定主要引导对象和引导内容, 然后根据引导对象的主要信息沟通接触渠道确定相应的引导渠道, 最后决定引导方式, 并使引导对象、引导内容、引导方式与引导渠道相匹配, 以企业现有的服务沟通界面为主, 同时借助大众媒体的市场影响力, 使二者有机结合对客户服务期望进行引导。
约束性引导———针对客户不合理的服务期望
企业应针对所认知的客户服务期望和自己所能够提供的服务水平, 对客户客观地描述自己的产品 ( 服务) 和未来的发展前景, 使他们能够清晰地了解到自己所能得到的价值。向客户明确相关职责和服务范围, 让客户知道并不是他们所有的需要都要由企业来承担。要坦诚告知客户哪些期望能够得到满足, 哪些期望不能得到满足。
补偿性引导———针对客户合理但不重要的服务期望
客户对一次服务会有不同的期望值, 这些期望值都是他想得到的, 但是其中一定会存在一些矛盾的地方, 这时需要帮助客户分析究竟哪一个期望值对客户来说最重要。期望值会因人而异, 对同样的服务可能每个人的期望值都会不同, 并非每一种服务对每个人都有同等价值。这时就需要, 在对合理的客户服务期望进行重要性排序的基础上, 对那些合理但不重要的客户服务期望进行补偿。例如, 在客户办理复杂业务或者排队客户较多的情况下, 为营业厅等候的客户提供服务关怀进行补偿。
鼓励性引导———针对客户合理且重要的服务期望
满足、超越客户服务期望, 会给企业带来积极的效果, 如正面的口碑传播, 会促进企业的市场份额和绩效上升。例如, 产品 ( 服务) 的定位很高, 客户的期望得到满足甚至超出预期, 客户将积极消费, 结果自然是企业形象提升的同时, 老客户得以保留, 新客户接踵而至。具体做法包括客户回馈等方式。
5 客户服务期望引导的效果评估与改进
根据投诉分析、客户反馈和客户服务期望专项调查等对期望引导的管理效果进行评估, 按照评估结果制定客户服务期望引导管理的改进计划, 形成管理闭环。
摘要:银行提升服务质量目前最主要的方法是改善客户的服务感知, 现实中容易被忽视的是对客户服务期望进行管理, 以及相应的有效管理客户服务期望的方法。旨在通过对银行客户服务期望的研究, 提出客户服务期望引导管理的系统性方法, 为银行服务质量的提升提供一定的借鉴和参考。
关键词:银行,服务期望,引导管理
参考文献
[1] (芬兰) 格罗鲁斯.服务管理与营销 (第二版) [M].北京:电子工业出版社, 2006.
篇4:客户满意与客户体验管理结合
案例:上海虹桥机场的健怡可乐
走进上海虹桥机场的候机大厅,旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表,为了方便摆放调查表,管理当局还专门设计了柜架。而且,与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比,虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。
笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室,注意到这样一件事:一夜之间,机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐,全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为,只要是健怡可乐,就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大,但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体,而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集——如果不算完全不同的群体的话。随意地替换服务内容,和我们机场服务众多的随意性一样,表明了客户不是经营的中心理念。国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好,因为美国西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的,当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐,在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品,肯定是既不能省钱,也不会节约任何其它资源的事,没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策,当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题,每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今,每次去贵宾候机室,依然找不到任何普通健怡可乐。
虹橋机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题,我们不得而知。问题的核心在于,机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户,但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查,而是一个战略。
客户满意度测量本身也无法包罗万象,或从根本上解决企业的终极目的,它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。
客户满意与客户体验管理
客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分,客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求(包括潜在需求)为出发点,并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标,分类设立改进目标,调整企业运营环节,不断提高顾客满意度。
根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义,客户体验管理(CEM,Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”,它以提高客户整体体验为出发点,注重与客户的每一次接触,通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段,各种客户接触点或接触渠道,有目的地,无缝隙地为客户传递目标信息,创造匹配品牌承诺的正面感觉,以实现良性互动,进而创造差异化的客户体验,实现客户的忠诚, 强化感知价值,从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理,可以提高客户对公司的满意度和忠诚度,并最终提升公司价值。
客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢?我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。
客户满意——产品;客户体验——客户
客户满意传统上关注的是在购买(消费)之后让客户觉得满意,而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的,如果产品的功能质量高于期望,客户就会满意;反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样?或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买(消费)之后的综合满意程度进行度量,实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行,最终改善的可能仅是产品。融合进客户体验内容后,人们会更多地从客户的角度出发(而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发),在真正理解客户更高层次需要的基础上,围绕产品(或服务)将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系,以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行,是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例,随着科技的飞速发展,许多汽车在性能方面已趋于同质,与此同时,客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要,但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上,因此客户满意理论需要更多地“向后转移”,不断补充与体验相关的内容。事实上,V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度,包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户内心对企业的总体评价。
客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素,这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等,而更多的是从客户角度出发,考虑导致客户满意的更深层次的因素,包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制,确保客户在各个接触点上获得良好的体验,增加客户为企业创造的价值,只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。
客户满意——结果;客户体验——过程
客户满意度测定更多关注结果,所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量;而客户体验理念则更多注重过程,体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制,通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西,还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动,如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等,更有企业的可信度,服务的可靠性,服务人员的同比心,客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响,各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量,还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标,目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大,或对企业的忠诚度越高,却是不争的事实与亟待解决的难题。同时,许多客户满意度调查由于本身是在“事后”进行,就事论事,常常找不到问题的根源。比如,本文开头提到的健怡可乐问题,在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”,“服务人员礼貌”,“饮料的质量”等笔者可能会给高分,但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。
客户满意——意料之外;客户体验——意料之中
单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进,要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足,无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的,即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而像前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息,尽管凭我们的推测,这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美,但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。
客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发,基于营销心理学和经济学等理论,采用体验式营销策略,在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦,这些情感变化就是客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验,但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来,只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”,就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么,便利、知识、愉悦、自主,我们怎么做才能给客户提供这些体验?需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。
客户体验管理战略更能提升客户忠诚度
从企业运营的终极意义上讲,只有提升客户价值才能最终增加企业利润,但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚,满意的客户不一定是忠诚的客户;在普遍性满意的基础上,认识到企业的独特价值,不断再次购买或者一直使用,不断推荐给自己的亲朋等,才是忠诚客户的标志。同样,尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证,但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上,能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是,客户满意度的打造常常没有止境,一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业所不能负担的,甚至可以造成对客户的背信弃义。
例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇,就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台,专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万元人民币存入,成为会员并询问如何享受登机服务后,客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元,我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡,每年最多只能享受一次服务”。 请问,哪个大客户一年只旅行一次啊?一方面是如此的承诺落空,另一方面在客户体验的众多环节,如电话菜单的设置,传真号码的留置上小错误不断。
客户体验管理从影响客户满意和客户忠诚的根源——体验着手,进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值的影响以及对这些因素加以控制的可能性。而体验本身甚至可以单独“卖钱”,优秀品牌的“溢价”部分不也正是由特定客户体验构成的吗?客户体验管理理念的引入,对于企业增加客户价值有着更为直接和显著的作用。
篇5:客户期望与客户体验
1.1客户体验: 1.1.1客户体验的定义:
所谓体验,就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的,体验是内在的、存于个人心中,是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品,或是第一次访问该公司就产生了,此后,从接触到厂商的销售、产品,到使用厂商的产品,接受其服务,这种体验得到了延续,因此,客户体验是一个整体的过 程,一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成,它带给客户以获得价值的强烈心理感受;它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成,鲜明地突出了产品或服务的全新价值;它强化了厂商的专业化形象,促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验,势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现,这就是实施CEM的结果。
1.1.2客户体验的实施过程:
首先,你需要深入了解的基本知识,就是客户与你的公司进行互动的整个“旅程”。我们将讨论如何分析客户之旅,以及在整个旅程中有哪些步骤、行动、问题、障碍和情感。
接下来,我们将讨论你如何提供产品、网站、广告、呼叫中心等接触点,让它们在整个旅程中对客户予以支持。
最后,我们要探讨由产品、软件和服务组成的整合型生态系统如何为客户之旅和客户体验开辟新机会,这些机会是孤立接触点无法提供的。
1.1.3客户体验管理的7个步骤:
1.2客户关怀: 1.2.1客户关怀的定义:
客户关怀是服务质量标准化的一种基本方式,它涵盖了公司经营的各个方面,从产品或服务设计到它如何包装、交付和服务。它强调对于从设计和生产一直到交付和服务支持的交换过程每一元素关注的重要性。顾客关怀本质上归结起来是为顾客所感知到、体会到和以一致方式交付的服务和质量。1.2.2顾客关怀的范围:
(1)客户服务(Customerservice)一般包括为顾客提供有关产品或服务技术说明的建议和信息,以及售后支持安排与步骤。为强调这一点,克里斯托弗写道:“最终的顾客服务取决于影响使买主得到产品和服务过程所有因素的交互作用”。
(2)产品质量(Productquality)与用以确保符合说明、进而适合其目的以及使用安全而设置的标准及测度紧密相关。
(3)服务质量(Servicequality)指的是公司/顾客间的界面和关系,着重点在交易过 程中顾客的体验。
(4)售后服务(Aftersalesservice)涵盖售后查询和投诉,以及修理和维护步骤。述这些方面形成了全面顾客关怀包装的部分,它在帮助、友好、关心和安心等方面采取关怀态度。其目标是不断满足顾客需求并履行顾客期望。在此背景下顾客关怀适用于营销的各个方面。
1.2.3客户关怀的影响: 客户关怀可并入组织为顾客所做的一切。其采取的形式依赖于多种因素,例如产品或服务的特征、行业、竞争与消费者的期望。当然,在普遍参数的整个范围内都可找到顾客关怀的影子。例如最小程度的关怀也足以使顾客满意,或者为具有竞争力需要最大程度的关怀。顾客关怀可能较薄弱,但产品差异化足以弥补这一点;相反,对有些产品或服务,最佳关怀是核心需要。同样地,有些情形简单关怀就足够了,而复杂关怀形式作为重要的营销差异化。不管顾客关怀的范围和本质如何,有两条可能是不变的:它取决于管理,并由顾客/消费者据其期望来判断。好的顾客关怀得益于在企业的职业履行与顾客期望相一致,经验表明,在标准维护方面,前后的一致性十分重要,在顾客关怀的无形维度方面更是如此。在“个性化特征”方面,如果忽视对一致性的关心和注意,很容易导致绩效标准波动较大。对工具维度的重视可以改善顾客关怀,但这些关怀将会因忽视心理维度而被抹杀。企业可以通过两种途径提供一致性的顾客关怀:第一,企业改善交易发生的环境使其标准化;第二,在企业内部特别是与顾客接触的员工中应用营销概念。
在清晰和精确的关怀目标和政策下组合以下四方面因素,企业兑现的顾客关怀将会对其顾客产生持久的影响并使顾客得到满足。
(1)对所有营销变量的考虑——包括产品或服务、广告、促销、推销、交付、订单处理等变量。
(2)对关键营销能力和个人网络的辨识与加强——关注知识、沟通、经验和判断,以及在涉及顾客关怀的所有方面培育和发展个人联系。
(3)顾客关怀活动的一致性和均衡性——超越整个顾客关怀的活动范围。
(4)顾客与企业的认同——对顾客和企业内在关系,特别是有关硬工具维度和软心理维度方面的认可。
1.3客户接触点:
1.3.1客户接触点的含义及关键时刻:
含义:终端客户接触到的关于企业品牌及产品的所有点 关键时刻:两条线索,三个阶段
1.3.2客户接触点的研究目的:
有效地管理客户,增强对客户的把控能力,降低企业风险 建立良好的口碑,使之为我们的企业产品持续买单 营销发力点更加清晰 指导后续产品设计
1.3.3客户接触点管理的核心内容:
客户接触点管理的核心是企业如何在正确的接触点以正确的方式向正确的客户提供正确的产品和服务。
信息技术进步带来的服务营销虚拟化,使得企业和客户之间的营销互动与信息交换模式永久改进,并创造出多种服务营销渠道和客户接触点。客户接触点管理变得比以往任何时候都更复杂,也更加重要。
多接触点策略是企业深入推进分级服务分类营销的理想选择,但在多个客户接触渠道中保持一致的信息和服务水平是一项管理挑战。企业需要精心设计并在各接触点上准确提供一致的信息,防止造成客户的困惑与负面体验。
1.4内在联系:
客户体验、客户关怀和客户接触点是密不可分的。其三者主要研究的都是客户、商品及服务和企业三者之间的关系,客户接触点是一个固有的内容定义,而客户体验与客户关怀是互相衍生相伴的。
从客户体验的角度看,客户关怀活动包含在客户从购前、购中到购后的全部过程中。在客户购买前,客户关怀为公司与客户之间关系的建立打开了一扇大门,为鼓励和促进客户购买产品或服务作了前奏。购买期间,客户关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起,将服务提供与客户的期望相吻合,满足客户需求。购买后,客户关怀活动则集中于企业高效的跟进、圆满的完成产品维护和修理的相关步骤等,使客户能够重复购买公司的产品或服务。
客户体验则是客户在同公司各个接触点上的实际感官认知和情感记忆,通常情况下包括视觉、听觉、嗅觉、味觉与触觉上的感知感受。客户关怀强调得是客户购买的过程,而客户体验强调更多的是公司对客户提供服务或产品的过程和过程管理。
通过对客户接触点的分析研究,可以形成差异化的产品以及差异化的客户体验,然后公司再根据客户及市场反馈进一步完善上述流程,以形成完整的客户体验和客户接触点创新管理动态过程
由此,我们可以得出结论:在客户经济时代,任何一家公司都应该围绕客户的需求,尤其是围绕客户价值(情感)需求,对客户接触环节、接触渠道进行全流程解剖和分析,并分解出所有的客户接触点,同时结合公司的战略和品牌定位,将公司的资源集中起来在客户的关键接触点上形成体验的峰值和终值,这些体验应该唤起客户情感和价值上的共鸣,从而给客户留下深刻的心理记忆,使该记忆潜移默化为客户对公司的潜意识,以便下次客户再实施同类的采购行为或形成再次消费需求时,理所当然地选择该公司。
2、数据挖掘与客户关系管理的关系是什么?为什么要对客户关系进行数据挖掘?用CLEMENTINE软件对客户关系进行挖掘的基本流程是什么?对海量客户数据进行数据挖掘时应注意哪些问题?
2.1数据挖掘与客户关系管理的关系是什么? 2.1.1客户关系管理:
顾名思义,CRM指的是企业与其客户的交流方式,它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。
客户关系管理(CRM)首先是一种管理理念,起源于西方的市场营销理论,产生和发展在美国。其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求,保证实现客户的终生价值。
客户关系管理(CRM)又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域,要求企业从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移,也就是说,企业关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。
客户关系管理(CRM)也是一种管理软件和技术,它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起,为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案,使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿,从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。
2.1.2数据挖掘:
数据挖掘(Data Mining),又称数据库中的知识发现(Knowledge Discovery in Database,KDD),是指从大型数据库或数据仓库中提取隐含的、未知的、非平凡的及有潜在应用价值的信息或模式,它是数据库研究中的一个很有应用价值的新领域,融合了数据库、人工智能、机器学习、统计学等多个领域的理论和技术。
2.1.3关系:
客户关系管理不仅是一种管理理念,又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,也是一种管理软件和技术。数据挖掘能够对将来的趋势和行为进行预测,从而很好地支持人们的决策。CRM的成功在于成功的数据仓库、数据挖掘。
数据挖掘是深层次客户关系管理的核心技术。
数据挖掘是整个客户关系管理中最重要的组成部分,是客户关系管理的创造商业价值的关键。有了数据挖掘,是企业从大量数据中获得了深层次的,隐含的,潜在的,未来的客户只是,喂企业扩大原有的上级,创造新的上级,有限获得上级提供了有力的条件,进而为企业经营提供更有效的营销,销售和服务的决策支持,是数据挖掘成为客户关系管理中最重要的最关键的组成部分。
数据挖掘工具能够对将来的趋势和行为进行预测,从而很好地支持人们的决策,比如,经过对公司整个数据库系统的分析,数据挖掘工具可以回答诸如“哪个客户对我们公司的邮件推销活动最有可能作出反应,为什么”等类似的问题。有些数据挖掘工具还能够解决一些很消耗人工时间的传统问题,因为它们能够快速地浏览整个数据库,找出一些专家们不易察觉的极有用的信息。因此可以说CRM的成功在于成功的数据仓库、数据挖掘及知识发现。
2.2为什么要对客户关系进行数据挖掘?
客户关系管理最基本的含义就是管理所有与客户的相互作用。随着客户信息的绝对容量的急剧增大,企业与客户的相互作用日益复杂,数据挖掘被推到了客户关系管理的最前端。利用在传统的数据库技术基础上发展起来的数据挖掘等先进的智能化信息技术,利用神经网络等分析技术,挖掘出潜在的有用信息,用于企业辅助决策。
从CRM软件所搜集的数据是最能帮助企业了解客户的,所谓的“一对一行”销也是注重在了解客户的需求,以便投其所好,以促成交易。数据是死的,但是如果能运用一些数学或统计模式,发现数据中存在的关系和规则,根据现有的数据预测未来的发展趋势,那么就可成为管理者的决策参考。以电子商务环境下的企业客户关系管理为主线,辅之以建立在数据库或数据仓库基础上的各种数据挖掘技术,在吸引客户、留住客户、升级客户的过程中实现不断提升企业核心竞争力的目标。数据挖掘工具能够对将来的趋势和行为进行预测,从而很好地支持人们的决策。因此可以说CRM的成功在于成功的数据仓库、数据挖掘及知识发现。
数据挖掘是通过使用数据分析和数据建模技术来发现数据之间的关系和趋势的过程。数据挖掘能够从大量的数据中,抽取出潜在的、对决策存在价值的知识、模型或规则。数据挖掘中最基本、最简单的分析步骤就是描述数据,但是数据描述并不足以提供行动计划,必须用从已知结果中确立的模式来建立预测性模型,从而提供行动计划。然后用其它的方法对其进行测试。一个好的模型不应该被真实情况所困惑,这个模型能够用来指导你理解业务。
对于企业而言,数据挖掘能够根据已有的信息对未发生行为做出结果预测,有助于揭示已知的事实,发现业务发展的趋势,预测未知的结果,为企业经营决策、市场策划提供依据。
2.3用CLEMENTINE软件对客户关系进行挖掘的基本流程是什么?
(1)数据取样:清晰的定义出业务问题,认清数据挖掘的目的是数据挖掘的重要一步。挖掘的最后结构是不可预测的,但要探索的问题应是有预见的。
(2)数据探索: ①数据的选择:搜索所有与业务对象有关的内部和外部数据信息,依据数据挖掘的业务问题。②数据的预处理:研究数据的质量,为进一步的分析做准备。并确定将要进行的挖掘操作的类型。③数据的转换:讲数据转换成一个分析模型。这个分析模型是针对挖掘算法建立的,建立一个真正适合挖掘算法的分析模型是数据挖掘成功的关键。
(3)数据实施:对所得到的经过转换的数据进行挖掘。从上述过程中将会得出一系列的分析结果、模式或模型。
(4)结果分析
这一步是数据挖掘工作的核心环节。将分析所得到的知识集成到业务信息系统的组织结构中去,让所发现的有价值的规律被人们理解、应用,从而体现知识的价值。
2.4对海量客户数据进行数据挖掘时应注意哪些问题?
(1)可伸缩
由于数据产生和收集技术的进步,数吉字节、数太字节甚至数拍字节的数据集越来越普遍。如果数据挖掘算法要处理这些海量数据集,则算法必须是可伸缩的(scalable)。许多数据挖掘算法使用特殊的搜索策略处理指数性搜索问题。可伸缩可能还需要实现新的数据结构,以有效的方式访问个别记录。例如,当要处理的数据不能放进内存时,可能需要非内存算法。使用抽样技术或开发并行和分布算法也可以提高可伸缩程度。(2)高维性
现在,常常遇到具有数以百计或数以千计属性的数据集,而不是数十年前常见的只具有少量属性的数据集。在生物信息学领域,微阵列技术的进步已经产生了涉及数千特征的基因表达数据。具有时间或空间分量的数据集也趋向于具有很高的维度。例如,考虑包含不同地区的温度测量的数据集。如果温度在一个相当长的时间周期内重复地测量,则维度(特征数)的增长正比于测量的次数。为低维数据开发的传统的数据分析技术通常不能很好地处理这样的高维数据。此外,对于某些数据分析算法,随着维度(特征数)的增加,计算复杂性迅速增加。
(3)异种数据和复杂数据
通常,传统的数据分析方法只处理包含相同类型属性的数据集,或者是连续的,或者是分类的。随着数据挖掘在商务、科学、医学和其他领域的作用越来越大,越来越需要能够处理异种属性的技术。近年来,已经出现了更复杂的数据对象。这些非传统的数据类型的例子包括含有半结构化文本和超链接的Web页面集、具有序列和三维结构的DNA数据、包含地球表面不同位置上的时间序列测量值(温度、气压等)的气象数据。为挖掘这种复杂对象而开发的技术应当考虑数据中的联系,如时间和空间的自相关性、图的连通性、半结构化文本和XML文档中元素之间的父子联系。(4)数据的所有权与分布
有时,需要分析的数据并非存放在一个站点,或归属一个单位,而是地理上分布在属于多个机构的资源中。这就需要开发分布式数据挖掘技术。分布式数据挖掘算法面临的主要挑战包括:(1)如何降低执行分布式计算所需的通信量?(2)如何有效地统一从多个资源得到的数据挖掘结果?(3)如何处理数据安全性问题?(5)非传统的分析
篇6:客户期望与客户体验
来源:畅享网博客 作者: 日期:2012-09-29
客户体验管理(CEM)是一个新兴的客户管理理念。提升客户满意度的一个根本核心是优化客户体验。只有客户获得了良好而有效的体验,客户对企业的满意度评价才会提升。
了解了这点(why),那么下来我们碰到的问题就是,提升哪些客户的体验(who),在什么时机去提升客户体验(when),在哪些方面提升客户体验(what),怎样提升客户体验才是有效的(how)。
首先,我们应该提升哪些客户的体验呢?选择客户的指标就是客户价值。在地产行业,客户价值主要还是体现在对产品的重复购买、推荐购买和传播品牌上。不只收入高的客户群体是高价值客户,实际上,所有其收入水平与我们产品的消费价值定位相匹配,且有广泛的传播空间的对象,或者他们自身地位有着广泛的影响空间的,应该都是我们的高价值客户,比如银行的科员、优秀的保险推销员、高科技企业的工程师,或者是较有影响力的的演员、艺术家等。从心理角度而言,所有那些愿意去传播他在我们公司的产品上的愉悦体验,对其在使用我们我们产品中的不愉快体验有所保留的客户都是我们高价值客户。他们应该是感性重于理性。地产行业的客户价值的判定往往比消费品行业更难,因为地产行业,客户重复购买的特征很不明显,推荐购买行为相对明显,但是却很难去真正确认其推荐行为。因此在中端地产行业,无差别营销比一对一营销相对更加普遍和易于操作。
其次,关于提升客户体验的时机问题,在客户体验管理的理论中一直有个“峰终原理”。即客户对一次购买商品的全过程的体验,印象最深刻的是其峰值体验和终值体验。欧洲有一家宜家大卖场做过一个客户研究。他们发现,尽管客户抱怨他们的商城商品陈设不合理,找东西太难,服务人员太少太忙,家具要客户自己动手安装等等,但是当询问他们的好的感受时,他们都不约而同地高度评价了卖场产品质量很好,产品可以试用的政策非常受欢迎,而且有意思的是,大部分客户都提到客户离开卖场的时候,卖场送了一支一美元的冰激凌。这里的峰值体验体现在对产品质量和产品试用政策的非常愉悦的体验;而终值就是那支一美元的冰激凌。“峰终原理”对地产行业而言,从产品生命周期的角度看,峰值时机在合同签订的时刻以及交房的时刻,终值应该是在物业服务的时刻。从具体一次营销活动、一次交房活动或维修活动中,我们则可以去设计我们的峰值时机,并去引导客户的终值体验。物业作为一个地产公司的产品客户体验终值时机,应该被引起高度重视。糟糕的、不断恶化的终值体验可以消耗掉掉之前的美好的峰值体验,根据某地产公司2008年客户满意度调查结果显示,公司的销售环节,客户的满意度比较高,物业服务环节满意度很低,而一个已交付小区,客户总体满意度并不是峰谷值的平均,而是比较接近于终值,即物业服务的满意度对整体满意度起着很关键的作用。从这个角度上看,提高物业服务的满意度对一个地产公司的客户品牌战略是非常重要的。万科公司用优秀的的物业服务来弥补产品质量的短板,比起一些公司一味注重产品质量效果要好的多。
客户至上接触点管理法 那么,从哪些方面去提升地产公司客户满意度呢?客户体验管理过程中有一个很好的工具,就是接触点管理法。客户体验是通过所有的公司与客户的接触点的客户体验汇集而成的。因此,管理客户体验,最直接的就是去管理好这些客户接触点的客户体验。地产公司的接触点有哪些呢?我们从营销环节、产品环节、服务环节和品牌传播环节来分析,相关的接触点可以汇总如表1:
表1 地产公司的客户接触点
营销环节
产品环节
服务环节
品牌传播环节
1、广告渠道(互联网、电视、户外、报纸)
2、现场销售接待
3、电话销售
4、客户沟通
5、营销现场
1、产品规划
2、工程质量形象 处理
3、工程管理形象
4、产品现场
1、地产客户投诉
1、企业网站
2、公司客户关
2、产证办理服务 系媒体
3、房产交付服务
4、地产财务服务
5、物业客户投诉处理
6、物业交付服务
7、物业收费服务
8、装修服务
9、物业保安
10、物业保洁
11、绿化维护
12、物业维修
13、设施管理
14、物业现场
我们从其中的服务环节来尝试阐述如何进行接触点客户体验管理。
地产公司在服务环节包括客户咨询、投诉和建议的接待和处理、产证手续的办理、交付入住手续的办理、销售与交付过程的财务服务等接触点。我们可以针对每一个接触点制定详细的提升和优化客户体验的策略。比如从客户投诉接待处理方面,我们可以设计给客户提供一个很好的接待环境,可以要求客服专员具有职业化的礼仪、温和谦卑的态度和规范的接待处理方法。我们要让客户觉得他受到尊重,我们的既遵守原则又不失人性化的处理方法让他觉得我们做事很规范。再比如在财务服务接触点,我们要求我们的财务人员要具备服务意识,热情面对客户,多从客户的角度考虑,尽量为客户提供手续的便利。
物业公司在服务环节上的接触点比地产公司要多得多。从客户投诉的处理和接待、物业交付入住手续办理、物业费用收款到保安、保洁、保绿和维修服务工作。每个接触点都可能给客户留下不同的客户体验,因此都必须进行有效管理。对服务行为的管理一般从礼仪态度、工作规范、工作效率几个方面进行。比如对于维修人员,我们可以从维修作业的及时性、规范性和合格性方面去考核。维修人员有没有根据公司指令及时赶到业主家;有没有着装挂牌、敲门问候,施工过程中有没有帮业主做好家具和地板保护,维修完有没有清理现场;维修有没有达到目标、合格完成维修任务,裂缝维修有没有把墙批平,渗漏维修是不是还渗水。有的地产公司规定在给业主维修之后还要赠送一个小礼品,一方面是因房产质量问题给业主带来不便表示歉意,一方面是作为一个“终值客户体验”的管理小技巧,以此来优化客户体验。
接触点客户体验管理需要我们静下心来,从客户角度去思考客户的需求和心理反馈。在此基础上,我们设计出该接触点的客户体验提升优化策略,应用到公司相关客户接触工作员工的目标绩效管理中去。当然,由于客户接触点多,而我们的资源总是有限的,我们就必须协调多渠道接触点,制定优化计划,优化单个接触点,以交付有效体验。从某地产公司2008年客户满意度调查之满意度驱动力分析结果看,客户服务、工程质量和物业服务是满意度驱动力指标上明显靠前的三个指标,但是也就是这三个指标的客户满意度最低。(见图1)因此这三个指标实际上就是我们的优先改进指标。这三个环节中的接触点就应成为优先改进接触点。在分配公司资源时就应该重点向这三个环节倾斜。
图1 某地产公司客户满意度驱动力模型 打造品牌化的客户体验
怎样才能通过提升客户体验真正提升客户满意度,也就是所谓的“交付有效体验”的话题。有的人经常会说,我们做了非常多的工作,也帮客户考虑了很多,我们花了几十万去做客户关怀活动,花了几百万去做老小区的设施设备改造,但是客户满意度还是提不上去。实际上,公司提供好的客户体验可以使客户感觉好,但是却不一定能让客户记住,也就是说不是有效的体验。真正有效的体验应该是:第一、有效体验必须易被记住。这就是前面说的峰终时刻的体验是最容易被记住的,其它时刻的体验度会被淡忘。第二、有效体验应是品牌化的。所谓品牌,即是差异化,即是传播性。有效体验应被品牌化命名,以品牌的载体被广为传播。“海尔服务”就是很好的例子。品牌化的客户体验可以通过不多的客户接触点传播公司的品牌价值。在客户体验的品牌传播上,我们要贯彻被动传播和主动传播相结合的原则,尤其是,企业交付了好的客户体验,要及时地、主动地去宣传,去告诉客户,酒好更要勤吆喝。
综合概括一下,通过客户体验管理可以有效提升客户满意度。客户体验管理的目的是为了交付真正的有效地客户满意度,也是为了在客户满意度优化过程中能合理地分配资源。客户体验管理是一个闭环的过程:我们要聆听和理解客户的心声,了解和研究客户的需求;其次要在客户的需求中,找出符合公司品牌价值的需求,在不同的接触点上根据其重要性分配不同的资源;最后对提升不同接触点的流程进行区分,执行不同的客户体验提升计划,在关键的时刻交付公司的品牌价值。完成上述工作后,我们检视客户满意度成果,根据新的反馈,重新进行持续改进和发展。
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