强化车间班组企业管理论文

关键词： 精细化 车间 班组 管理

摘要：本文从企业管理实际出发，就如何在班组建设推进过程中提高车间层面的实施主体作用进行思考探究，并提出具体措施和建议，具有一定指导意义。关键词：班组；建设；车间；作用班组是企业最活跃的细胞，是企业发展的重要基石，加强班组建设，对于确保安全生产、提升经营效益、实现企业持续健康发展具有重要作用。下面小编整理了一些《强化车间班组企业管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

强化车间班组企业管理论文 篇1：

石油企业车间班组管理精细化的价值及发展思路

摘要：本文首先分析了石油企业车间班组管理精细化内涵，之后文章对石油企业车间班组管理精细化的价值进行了分析。最后文章提出了石油企业车间班组管理精细化的发展思路，包括： 深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点；充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式；有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率。

关键词：石油企业；车间班组；管理精细化；价值；发展思路

1 石油企业车间班组管理精细化内涵分析

随着新时期社会经济的发展，企业的发展也逐步步入正规。不少企业的规模已经从跨市走到跨省，再到跨国，企业越来越大，经营系统越来越复杂。而不管规模再大的企业，也是由一个个基本单位构成的，这个基本单位就是“班组”。班组是企业最基本的生产单位，是企业组成的“细胞”。对于企业来说，只有每个“细胞”都健康高效的运行，整个企业的运作才能是畅通无阻的。但长期以来，很多企业对于车间班组的管理都没有足够重视，导致很多企业班组建设一直进展缓慢。而随着企业科学化、正规化发展理念的到来，进一步推进企业车间班组精细化管理思路的发展，成为企业发展的重要支撑。石油企业，在我国有着特殊的意义，不仅是因为石油企业可以为我们提供能源，更重要的层面是因为石油企业可以为我们国家的战略规划和发展提供重要支撑。而长期以来，各石油企业也一直在寻求车间班组建设和管理的思路，旨在进一步推进石油企业车间班组的高效、精细化的管理，推进石油企业健康持续的发展。本文拟结合实际情况，探讨石油企业车间班组管理精细化的价值，并分析其发展思路，对于有效的推进石油企业生产目标的实现，工作任务的的落实，实现精品成果的企业经营目的具有重要价值。

2 石油企业车间班组管理精细化的价值分析

精细化管理是一种理念，一种文化，是企业进入正规化发展必须融入的一种理念。尤其是对于石油企业来说，我国目前石油企业的发展已经和过去单纯追求数量，追求油井数量的多少，追求日产原油数量的多少有了很大的区别。现阶段，我国的石油企业，不仅要关注生产原油的数量，还要关注如何提高原油的利用效率，如何精炼石油，提高石油品质，减少对大气的污染。另外，随着我国经济和社会发展对能源需求量的不断增大，石油企业还要考虑如何持续发展，综合协调国内生产与国外进口的比例，满足日益增长的需求[1]。为此，传统的粗放式管理已经不能满足我国新时期石油企业发展的需要，精细化是我国石油企业必须迈过的一道坎，也是持续改进石油生产班组管理水平的必由之路。对于现阶段石油企业班组管理的精细化来说，精细化管理具备以下几方面的价值：（1）精细化管理可以进一步明确职工的权责，使人与职责更为明确的对应，提升工作效率；（2）精细化管理可以更为合理的进行资源的有效配置，提升资源的利用效率；（4）精细化管理是保证企业系统稳定运行的基础，是提升企业安全系数的基本保障；（4）精细化管理可以强化垂直领导只能，提升企业运行每个环节的衔接效率，使企业的执行力提高。

3 石油企业车间班组管理精细化的发展思路

3.1 深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点

要想真正实现车间班组管理的精细化，首先就要从思想上引起足够的重视，从行动上给予充分的保障，积极的接受精细化的理念[2]。因此，对于石油企业车间来说，下属各个班组要切实转变工作作风，加强精细化管理、精细化运作思想意识的宣传，培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精的工作态度。具体到个人精细化思想意识的培养这方面，各车间需要采取有针对性的培训，形成精细化管理的氛围，使每个人都逐渐的受到精细化管理的熏陶，进而培养形成精细化管理的意识；从行动上来说，各车间需要建立严格的管理制度，对于能够认真执行精细化运作的班组或者个人要给予奖励，而对于不能严格按照规定精细化管理或者精细化生产运营的，要给予适当的惩罚，奖惩分明的激励个人去认真对待精细化。

3.2 充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式

精细化管理不仅仅是一种先进的管理文化和管理方式，还应该是一种意识、一种观念、一种认真的态度。而要想真正实现精细化管理，就需要有一个系统的过程，而且要通过不断的完善和丰富精细化管理的模式[3]。比如，以往我们石油企业车间班组精细化管理都是开大会、作报告、作动员，通过严格刚性的管理和约束来实现。实际上，我们完全可以借助不断丰富的平台来使精细化管理开展的更加有活力，更加易于职工接受。比如开展“班组管理精细化竞赛”，包括：安全管理、基础管理、同业对标、管理创新、培训工作等都可以作为竞赛内容，来实现平台载体的丰富。通过活动的开展，引导广大职工积极投身于精细化管理的实践之中，形成争先创优的良好氛围，激发职工的创新意识和工作积极性，增强班组的凝聚力和战斗力，促进队伍素质的提升和企业效益的提高。

3.3 有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率

精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，也是一种文化理念[4]。精细化管理强调执行力，要求管理工作做到制度化、格式化、程序化。精细化管理强调落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。具体来说，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；精细化管理就是企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础；精细化管理就是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。因此，要想实现班组管理的精细化，还是要从班组管理精细化的内涵入手，真正将精细化管理落实到企业发展的质量和生产效率之中去。从生产和经营的细节之中践行精细化管理的内涵，实现精细化管理的目标。只有这样，才能真正实现石油企业班组管理的精细化。

4 结语

总之，单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，沒有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。因此，关于石油企业车间班组管理精细化的价值我们还需要深入的进行探讨，而对于如何提升石油企业车间班组管理精细化的程度也需要进一步完善。只有这样，才能更好的使石油企业车间班组管理更加精细化，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务，更加符合新时期企业内涵式发展的需要。

参考文献

[1] 孙莉莉. 现代企业如何实现精细化管理[J]. 知识经济，2011（9）.

[2] 熊少塘. 试论企业文化的内涵与作用[J]. 中国商界，2009（8）.

[3] 孙莉莉. 现代企业如何实现精细化管理[J]. 知识经济，2011（9）.

[4] 王殿龙. 精细化管理的内涵及其实施问题的思考[J]. 石油化工管理干部学院学报，2010（2）.

作者：赛依提江

强化车间班组企业管理论文 篇2：

浅谈如何促进车间发挥班组建设实施主体作用

摘 要：本文从企业管理实际出发，就如何在班组建设推进过程中提高车间层面的实施主体作用进行思考探究，并提出具体措施和建议，具有一定指导意义。

关键词：班组；建设；车间；作用

班组是企业最活跃的细胞，是企业发展的重要基石，加强班组建设，对于确保安全生产、提升经营效益、实现企业持续健康发展具有重要作用。车间是班组建设工作推进的实施主体，车间作用的发挥，对于落实班组管理要求、提高管理质量具有重要意义。但在班组建设推进过程中，车间常出现工作积极性不强、规定动作落实打折扣、中层“梗阻”问题突出的现象。对如何调动车间层面工作内动力，发挥车间班组建设实施主体作用， 现进行论述和探讨。

1 通过完善考评标准，引导车间班组建设对标执标

通过完善对班组的考评标准，提高标准的针对性和实用性。只有使标准做到贴近实际，便于车间操作实施，才能减小推行阻力，使车间乐于接受，继而发挥车间主观能动性。

由于各类班组作业性质、工作要求不同，各车间对班组的管理实际也存在一定差异，标准化班组考评标准要做到能将不同类别的班组放在同一标尺上去衡量，就必须兼顾普遍性要求、专业性要求和车间特有要求。为此，制定形成“通用+专用+车间”的考评标准模式，即1个通用标准+X个不同工作性质的专用标准+Y个车间自主补充标准，最大限度的给车间抓班组建设的自主性。

通用标准主要包括管理、素质、环境、文化建设四个共性方面内容，专用标准主要包括安全、任务两个方面内容，通过“制定标准-班组实施-现场验证-修订改进-考评运作”多次循环试运行，逐次优化完善考评标准。车间标准是将一定分值放权给车间，由车间根据工作实际和管理特点制定的考评标准。由车间对班组各类检查项目进行梳理，确定对班组的重点检查内容，并通过排序法、归纳法等手段整合各类检查项目，对难以量化考评的指标进行同类班组排序，对同一性质问题进行合并归纳。如对班组质量对规情况进行排序，排序最末二位分别扣3分、2分；对班组6S类问题进行归纳，设置分值上限5分等。

2 通过强化机制运作，促进车间班组建设自主管理

通过运用和强化职责分工机制、季度评估机制和排序奖惩机制，促使车间自主管理，抓好工作推进。

2.1 职责分工机制

优化车间检查人员组织，明确车间检查小组由主任、书记、副主任、安全员、技术员等组成，车间主任为第一责任人。同时，按照“全面覆盖、专业对口”的原则，将车间对班组的考评内容进行二次分解，逐一细化分工，责任到人。如安全员重点检查安全隐患类问题，技术员重点检查作业标准执行情况等，确保车间检查内容全面，针对性强。为保证发现问题的真实性，还可以实施检查数据管理，各级检查人员要留下对应原始数据，由职能科室对原始数据进行抽查复验，确保各级检查有据可寻，职责分工落实到位。

2.2 季度评估机制

采用日常检查和季度考评相结合的方式对车间每季度班组建设工作进行评价。日常检查由牵头科室会同参与科室制定检查计划，明确各职能科室的检查频次和检查车间，由牵头科室进行问题统一汇总。季度考评由分管领导组织各职能科室，召开季度考评准备会，研究本季度重点考评内容，落实各科室检查职责，提高考评质量。同时，有机结合其他各类专项检查结果，通过建立交流平台，共享专项检查信息，将专项检查结果有机纳入对车间的季度评估，确保季度评估准确、公正。

2.3 排序奖惩机制

根据季度评估结果，以整体或分组的形式落实对各车间季度班组建设工作情况的排序，并实施奖惩。对排名靠前的车间给予一定奖励，对排名靠后的车间给予一定考核。同时，还要充分发挥检查通报的警示激励作用，每季度将考评结果予以公布，总结表扬各车间的特色做法，通报车间存在的具体问题，问题明确到责任车间、班组、人员，并对下一步工作提出指导性要求。通过排序奖惩机制的落实，有效促进车间之间形成比学赶超的良好氛围。

3 通过坚持问题导向，确保车间班组建设持续发展

通过建立和运用班组建设问题库，提高车间发现问题、解决问题和预防问题的能力，促进班组建设推进良性循环。

3.1 建立班组建设问题库

分层建立班组建设问题库，企业建立企业级问题库，车间建立车间级问题库。结合上述检查数据管理要求，对问题库实施严格的信息采集，固化数据采集的范围和渠道，并落实由专人负责问题的汇总和维护，确保问题点真实、可追溯，为下步数据分析打好基础。

3.2 开展问题库数据分析

车间按照统一模式，从安全管理、作业标准、材料工具、教育培训、6S管理等方面对问题进行分类，统计不同性质问题的数量，绘制折线统计图，通过数据规律分析，确认频发性问题的性质和覆盖范围，并对问题的发展趋向进行预测性研判。如设备车间在对问题库分析时发现，机电班设备临修3月份为8件，4月份为12件，5月份上升到17件，车间立即组织调查分析，发现深层次原因是班组日常设备巡检有所弱化，巡检人员与设备操作者缺少沟通，未能及时掌握设备运行状态，致使设备临修数量呈上升趋势。

3.3 落实分析结果的处理

根据问题库数据分析结果，实施闭环管理。对趋向性问题落实预防卡控，对频发性问题落实针对性措施，防止问题的扩大延伸和反复发生，闭环管理情况纳入对车间的季度评估。同时，还要扩大问题库分析结果的运用，对反复发生同类问题的班组或个人实施经济考核或相应处理。如某班组漏检漏修、职工两违问题反复发生，经分析，原因是班组长不作为，管理要求过低，经多次谈话和警示无效后，车间撤销了其班组长职务。

4 结束语

实践证明，通过完善考评标准、强化机制运作和坚持问题导向，可以有效地提高车间推进班组建设的积极性，打通中层“梗阻”，解决严不起来、落不下去的问题，促使车间主动上手，积极思考，切实发挥出班组建设的实施主体作用。

参考文献：

[1]《上海铁路局班组建设指导意见》.

[2]《上海铁路局班组建设补充指导意见》.

作者：蔡大海

强化车间班组企业管理论文 篇3：

钼选厂内部市场化管理探索

摘 要：管理是企业生存和发展的重要支柱，是企业提高竞争力的重要途径。面对激烈竞争的外部环境，传统的以科层为主的大企业组织形式开始逐渐显露弊端，企业如何适应市场竞争需求，赢得市场竞争优势，是摆在企业经营者面前的一道难题。从我国多家名牌企业如海尔等的实践证明，实施内部市场化管理是解决这一问题的有效途径。本文介绍了钼选厂推行内部市场化管理的基本做法、存在问题以及取得的效果。

关键词：市场化 管理 考核

一、背景简介

小庙岭选矿公司位于河南省栾川县，于2008年10月建成并正式投产，主要从事钼矿的洗选加工。公司采用先进的选矿工艺流程和国内外一流选矿设备，拥有世界领先的全集成（DCS）控制系统和在线粒度、品位检测系统。

投产初期，选矿公司受制于原矿钼品位低、杂质含量大、选矿工艺水平差、技术力量储备不足等因素的影响，成本居高不下，生产经营效果不佳。在这种情况下，选矿公司亟待引入新的管理理念和管理机制，有效激发各种活力和潜能，提高经济运行的质量与效益。这是选矿公司引入内部市场化管理机制的内因。

2000年，河南煤化集团永煤公司就提出了“规范化、制度化、市场化”的“三化”管理思想。2009年，河南煤化集团引进管理创新的一条主线就是实行内部市场化，这是企业管理文化的“根”。煤化集团内部兄弟单位内部市场化运作的成熟经验为选矿公司市场化工作的开展铺平了道路，响应煤业化工集团董事长、党委书记陈雪枫同志在不同场合多次提出的“坚持以市场为导向，充分发挥市场在资源配置中的基础性作用”的号召是促进选矿公司开展内部市场化管理的外因。

二、项目研究主要内容和方法

（一）问题的初步研究

2009年，选矿公司为深入贯彻落实河南煤化集团关于大力推进内部市场化项目建设工作安排，将市场机制引入企业内部管理，建立公司—车间—班组—个人四级市场运行体系，建立健全内部市场管理体系以及配套的专业市场。立足成本控制中心的管理定位，推行全面预算管理。

（二）方案的落实措施

选矿公司按照实施内部市场化项目带动战略要求，通过推行企业标准化管理和流程化管理，进一步完善内部市场基础管理、运行机制、信息化建设等各项工作，通过强力推进内部市场化与信息化管理的融合，全面实现了物资管理、设备管理、内部市场结算、安全管理信息化；

1、基础管理

（1）组织管理。成立市场化管理委员会，负责选矿公司内部市场的组织领导工作、内部市场运行规则和运行程序的制定、内部市场的宏观管理工作。编制了《栾川龙宇钼业选矿公司内部市场化实施意见》，《栾川龙宇钼业选矿公司内部市场链式结算方案》；建立了《选矿公司内部市场组织结构体系》、《选矿公司内部市场运行结构体系》和《选矿公司内部市场价格结构体系》等三大网络体系；构建了安全、物资、租赁、服务、技术、劳务和资金七个专业市场。

（2）制度化、规范化管理。全年，选矿公司共制定、修改安全技术操作规程、安全生产责任制、岗位职责等安全制度三百余项；编制主要业务流程54项；完成技术标准96项、工作标准77项、管理标准84项。

（3）定额、计量、信息管理。为有效控制成本支出，编制选矿公司定额管理制度，对内下达劳动、材料、能源消耗、和管理费用定额指标，并根据生产情况定期进行修订和完善。对电力指标实行动态管理，做到每月更新，结合最新生产数据测算出更加符合车间生产实际的考核指标；针对车间三级市场结算中存在的计量器具有限，计量准确度差等问题，组织技术人员逐项、逐岗排查，对三级市场考核缺少的计量器具进行登记，并着手制定技术实施方案，完善计量手段。

2、运行机制

（1）市场主体构建。实行管理流程再造，建立内部单位之间的市场链，按照“生产—生产辅助—生产服务—生活服务”四种职能进行流程再造和职能重组，通过车间之间产品、劳务的“交易”关系，在选矿公司内部营造出一条完整的价值市场链。碎矿车间建立矿石预处理市场，以来自矿山的原矿为基本原料，经粗碎、中细碎、加水处理形成销售产品，经内部市场交易销售给磨浮车间；磨浮车间建立选矿市场，以来自碎矿车间的合格粉矿作为基本原料，经磨矿、浮选处理以钼精矿作为最终产品；浮选废弃尾矿作价委托尾矿车间加工处理，由磨浮车间支付加工费用，计入市场考核；成品车间建立钼精粉加工市场，为磨浮车间提供钼精矿矿浆压滤、干燥、包装服务，并按量收取加工费用。电仪车间建立服务市场，以电力供应、电气检修服务的方式，与碎矿车间、磨浮车间、成品车间、尾矿车间形成电力买卖、技术服务关系。

（2）价格、核算体系。以龙宇钼业各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，对工资、材料、电费、修理价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。成立价格测算小组，制定选矿公司价格管理制度，汇编产品、材料、电力、劳务、时间买卖、安全等价格成册；建立内部市场化核算体系，成立专门机构，配备专职核算员，制订选矿公司内部市场结算制度，构建内部核算组织体系，明确车间、班组核算内容。

（3）仲裁机制、专业市场。为有效解决各市场主体之间发生的市场经济纠纷，确保市场化管理健康运行，成立了以总经理、党委书记为主任的内部市场经济纠纷仲裁委员会。修订完善了《选矿公司内部市场仲裁管理制度》。明确了内部市场经济仲裁程序，划分了内部市场经济仲裁范围，规定了内部市场经济仲裁期限。

3、信息化建设

本着精细化管理理念，融合内部市场化管理机制，与中国矿大联合开发了龙宇钼业内部市场化管理系统，全面实现了、物资管理、设备管理、市场结算信息化。

（1）物资管理信息化：

①各车间运用内部市场管理系统--物资管理模块中材料管理子系统可以完成材料申请、审批、发放、稽核等工作。车间通过系统领料时，领用的材料自动记录到各班组，使各班组物资实现了日清日结。

②实现了材料计划网络化管理。车间通过市场化系统上报本部门下月计划，系统根据各科室人员分管材料范围不同自动将各单位的材料计划进行分流发送到专业人员账号中，专业人员根据分管单位的月度生产计划审批材料计划后，系统自动将各科室审批后的材料计划汇总成选矿公司月度材料计划。各单位领料时，系统自动提醒各单位某种材料的计划情况。该系统为选矿公司控制材料消耗提供了有效手段。实现了材料消耗计划网络化管理。

（2）设备管理信息化：

运用设备管理子系统进行设备租赁的网上申请、审批、发放，规范了设备领用、移交、归还等程序，使设备管理变的具体化、精细化，实现了流动设备出库、入库、调拨、退租，维修动态管理。

（3）市场结算信息化：

利用内部市场化管理系统中的内部市场结算模块，内部市场收、支结算实现了信息化管理，班组及个人计分（计资）实现了“日清日结”。

4、考核控制

制定生产经营考核办法。在月初将生产经营指标和成本控制指标分解到各车间，月末根据下达的指标对车间进行考核，并在月度结算中兑现考核结果。每月定期举行一次成本分析会议，各车间主任、核算员从产量（服务量）、销量、价格、成本费用等项目对生产经营指标进行分析；从价值量、实物量消耗对成本进行分析。

三、方案的改进优化

1、职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要。选矿公司现有员工由于文化素质及缺乏相关工作经历的限制，班组核算员无法独立完成结算工作，距离“分级负责，层层核算”的目标还有较大差距。

2、基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。

3、现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

4、内部市场向广度和深度的拓展还不够，生产用水、机械维修服务等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，车间价格目录不科学、不完善，车间绩效考核和收益分配制度创新不够。

四、下一步实施方案

1、继续加强对选矿公司干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。内部市场化延伸到选矿公司所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。

3、继续进行典型示范单位树样板工作，在磨浮车间、电仪车间内部评选优秀班组，发挥示范带动作用，使内部市场化向深度推进，力争在三级市场中树立几个内部市场化建设样板班组。

4、修订、完善价格体系，形成选矿公司和车间两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

5、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使浮选主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

五、研究成果效果评价

选矿公司对内部市场化的探索是从2009年上半年开始的，经过全体成员的不断探索和实践，为企业安全生产管理带来了明显的变化。

1、建立了基础管理体系，快速提升了管理水平。

通过建立标准化的制度体系、全方位的定额体系、网络化的市场结算体系，实现了管理流程优化，管理职责明晰；规范了企业管理行为，减少了工作中的推诿扯皮现象，提高了执行力 ，提升了企业基础管理水平 。

2、提高了产品质量、检修质量、服务质量，降低了成本费用。

实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。

3、转变了干部职工观念。市场经济机制的引入，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗，降低成本，效益观念、市场观念得到了确立。

4、强化了车间管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想，车间生产经营自主权扩大，车间管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。车间管理层逐步树立起了效益观念，以效益衡量自己的贡献，围绕效益组织生产。

5、分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。碎矿、浮选等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。

6、内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用：实现了所有设备的动态管理和材料费用的每日自动结算及查询；初步达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

（作者单位：栾川龙宇钼业有限公司 河南洛阳市 471000）

作者：毕磊鲜