企业内部市场化管理模式论文

关键词： 市场化 煤矿 企业 管理

内部市场化是近年来很多企业，为响应国家号召，焕发企业活力进行企业改革和发展的一个新的选择。在企业内部建立一个内部市场，将外部市场转化到企业内部，以便于建立一个新的，以企业内部各部门作为经营主体，使市场价格机制与企业行政机制在内部市场中相互融合，将统一性和灵活性完美结合的一种新型的企业管理机制。内部市场化进程是当代管理发展进程中不可阻挡的新趋势。下面是小编精心推荐的《企业内部市场化管理模式论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业内部市场化管理模式论文 篇1：

煤矿企业内部市场化管理模式探讨

【摘 要】企业内部市场化管理，对于煤矿企业来讲，已经不是一个新鲜的名词，它的出现和进一步改善，给煤炭企业管理带来方便快捷的同时，也给煤炭企业带来了丰厚的回报。如何进一步健全完善煤矿企业内部市场化管理，下面笔者就自己的心得谈谈粗浅的看法。

【关键词】市场化；管理模式

0.背景

丰峪煤业公司的前身曹村煤矿始建于1958年，是一个拥有55年发展历史的老矿。55年来，先后经历了三个阶段创业历程。第一阶段1958年6月开工建设至1970年6月正式投产，设计能力为45万吨/年；第二阶段1979年至2003年经历了三次改扩建和升级改造，达到了100万吨/年的生产能力；第三阶段2009年至2013年全面实施资源整合战略，成功接收了赤峪、宋庄两矿，实施一体化开采，使曹村煤矿的版图进一步扩充，战场进一步延伸。截止2014年初，完成了曹村煤矿政策性破产终结，全面拉开了丰峪煤业建设的帷幕。曹村煤矿井田位于山西省临汾地区北部，霍州市东南约七公里，矿区内有运输铁路专用线与南同蒲铁路接轨，公路连接霍侯一级公路，交通便利，是一个以煤炭加工销售为主业，以机电设备维修、煤矿技术开发、汽运、养路等多种非煤产业共同组成的综合矿井。

1.煤矿企业内部实行市场化管理模式的重要性

煤矿企业内部执行市场化的管理，是将市场机制引进到企业经营管理之中，通过其对市场主体的构建于进一步完善价格体系，合理利用价值规律与价格杠杆，将企业内部的各种关系加以理顺，并充分利用市场自我调控能力来达到改善企业经营机制的现代管理模式。

煤矿企业内部实行市场化管理模式，首先，能充分利用市场竞争机制、风险机制与利益机制，调动企业内部实行企业生产经营活动的积极性，最大程度的将企业内部的生产要素加以激活。其次，通过价格与需求之间发生的关系，能引导资金、人才、技术等多个要素之间进行合理流动，并且让有限的资源得到科学合理的配置，达到降低企业生产成本，提升效率。最后，煤矿企业通过实行内部市场化的管理，将煤矿企业后勤服务工作进行量化，积极加快后勤服务体系的从煤矿生产主体上分离。

2.构建煤矿企业内部市场化管理模式

2.1构建市场体系

煤矿企业应该确立并完善其内部的市场主体，并且组建煤矿、区队与班组的三级市场运作体系。首先根据“分线管理与分块结算”的基本原则，构建煤矿和区队的一级市场；根据点管理与点核算的基本原则，构建二级市场运作区队；根据班组管理与核算的基本原则，构建三级市场运作的班组，并形成完整的市场主体体系。其次，根据煤矿单位基本性质，将产品、劳务、工作、费用计算方式等确立以及市场核算模式，在这一模式之下，确定好二级、三级市场核算的具体办法，构建市场核算系统。

2.2构建价格体系

参照“矿、区队、班组”的三级市场体系作为有效载体，逐渐形成“横到边、纵到底”的涵盖整个矿区的价格体系。价格体系在构建过程中，应该将劳动和各种消耗的定额作为基础，并且主要是将成本项目作为主要对象，在对市场主体的可控性进行充分考虑的前提之下，对材料、工资、修理、用电以及多种费用等基本项目以及工作量加以测算，逐渐形成企业内部各种产品的、工作程序与劳务等的整体性价格，构成整套包含单项产品价格体系与作业价格体系在内的企业内部价格体系。单独的价格体系吨煤价格应该包含电费、材料费、人工费与其余费用等，作业价格整体体系则包含机电、采煤、修护、通风、选煤等多个方面的费用。

2.3构建结算体系

构建完整的市场结算体系，在煤矿企业内部形成完整市场链。煤矿企业按照每吨煤的综合单价和各个采煤区队来结算，各个采煤区队则按照煤炭运量和运转区来进行结算，各个采煤区队根据运量和运搬区进行结算；煤矿企业按照米进尺和各个掘进区进行结算，各个掘进区则根据矿车使用数量和搬运区来结算，运搬区需要按照其提升量和机电科进行结算等。煤矿企业内部结算体系的构建，需要从三个方面出发：

一是实行内部结算票据，这是实行内部市场化管理的必备手段，为了确保各个市场主体能够往来结算，可以考虑使用内部结算票据。在各个结算主体间根据票据来互相划转结算其费用，使得市场化运作上有更为确定的载体。

二是指标分解。煤矿企业在每年刚开始的时候，应该按照煤矿企业下发的整体指标，按照收入打足与支出打紧的基本原则，使用倒逼成本的方法，并且结合煤矿内部的具体情况，确定好煤矿的年度指标，对整体指标再进行全面性的分解。在对煤矿企业整体指标进行分解的过程中，将分解后的指标按照责任书的形式转发给市场内的主体，煤矿企业内的各市场主体，将具体指标再进行逐渐分解，逐渐形成一级保一级的目标管理体系。

三是构建内部市场三级结算体系。一级结算主要指的是将煤矿和区、各个科室等的煤矿指数单位间，区和科等煤矿所属单位之间进行结算，也就是一级与二级市场主体之间进行结算。二级市场主体指的是区队和各个科室之间等的煤矿直属单位和所属的队与班组之间进行结算，也就是二级、三级市场主体之间、三级市场主体的内部来进行结算。三级结算实际上之的是煤矿企业内的各个所属队与班组之间的结算。

2.4完善交易规则

按照市场经济发展规律，对外部市场交易进行充分的模拟，并且结合企业内部交易的实际情况，制定相关的交易方式与程序，以及结算办法等煤矿企业内部的交易基本规则。设置煤矿企业内部的市场结算中心，并进一步对交易行为加以规范，将整个工作流程进行细化，真正做到一级市场月结清，二级市场实行日结清，而三级市场则实行班结清。

2.5加强调控考核

需要煤矿企业加强组织领导，积极构建内部市场决策与调控机制，将煤矿企业内部的市场指标逐渐进行分解，对内部市场价格进行审定，正确处理好可能出现的经济纠纷，对内部市场运作进行调控。另外，还应该建立完整的考核体系，制定出适合煤矿企业的奖惩办法，按照分级分块的考核方式，以便促进煤矿企业内部市场能顺利运行，确保多项经营指标能顺利完成。

3.做好内部市场化工作应采取的措施

3.1建立健全组织机构

为了保证内部市场化管理规范有序地运行，煤矿企业可成立内部市场化管理领导小组，矿长任组长，经营副矿长任副组长，下设办公室，办公室可设在企管科（市场办），负责内部市场化运作具体工作。规定各单位正职作为内部市场化工作的第一责任人，负责内部市场化工作的领导与协调，重要工作和关键工作要亲自抓。

3.2全方位开展宣传培训

加强宣传工作，努力营造浓厚的舆论氛围，让职工切实了解内部市场化的内涵。利用会议、培训班、简报、网络等形式，加强对干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使广大干部职工对市场化运作加深了解，提高认识，熟悉内容，充分认识到开展内部市场化工作的重要性、必要性，增强紧迫性和自觉性，为深入持久地开展好内部市场化的各项工作奠定基础。

3.3进一步加强基层区队核算员管理

由工资部门对基层单位核算员实行统一管理、統一调配、统一待遇以及定期开会、定期考核、定期轮岗，通过集中学习、集中培训，不断提高基层核算员业务水平，使其在市场化运作中发挥了应有的作用，杜绝了结算过程中各种不规范行为的发生，保证了市场化工作的平稳开展。

综上所述，煤矿企业内部市场化管理模式的构建，是积极适应市场经济发展的规律，加速企业发展步伐，并确保企业持续稳定健康发展的保障，在对煤矿企业内部市场化管理模式构建中应该把握好：构建市场体系、构建价格体系、构建结算体系、完善交易规则、加强调控考核等几个方面，实现煤矿企业内部的市场化管理。

作者：陈辛平

企业内部市场化管理模式论文 篇2：

陕西地方煤炭企业内部市场化管理模式的构建

内部市场化是近年来很多企业，为响应国家号召，焕发企业活力进行企业改革和发展的一个新的选择。在企业内部建立一个内部市场，将外部市场转化到企业内部，以便于建立一个新的，以企业内部各部门作为经营主体，使市场价格机制与企业行政机制在内部市场中相互融合，将统一性和灵活性完美结合的一种新型的企业管理机制。内部市场化进程是当代管理发展进程中不可阻挡的新趋势。本文将从管理模式体系构建方面对煤炭企业内部市场化进行探讨。

煤炭产业是不可或缺的能源产业，更是我们国家的老牌产业，经过长久的发展，导致企业内部组织结构日趋复杂，在现今信息时代的高速发展进程中，煤炭产业也普遍面临着产能过剩、初级产品比重大、高耗能、高污染等一系列问题，使得企业内部资源配置效率降低。内部市场化作为企业的改革和发展新的方向，将外部市场转化到企业内部，建立一个新的，以企业内部各部门作为经营主体，使市场价格机制与企业行政机制在完美融合的一种新型的企业管理机制。研究和应用内部市场化应成为企业响应国家号召，深化供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，焕发企业活力，加强企业管理的需要。

一、煤炭企业内部市场化的内涵

企业内部市场化这一新型的管理机制源于“企业再造”工程。业务流程再造是美国麻省理工学院教授迈克.哈默与詹姆斯钱皮在 20 世纪 90 年代初美国一场企业模式变革中提出的。对公司的流程、文化、组织结构、战略、增值营运流程以及支撑它们的政策、系统、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑就是企业业务流程再造，目的是达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效飞跃。在资源和人力结构上进行调整，达到业务流程重塑，达到提升企业竞争力的终极目标，以及在生产效率、盈利水平、产品开发能力和速度，以及顾客满意度等关键指标有量的积累，最终达到质的飞跃。这是打破了传统形式中以职能为中心的桎悎，建立了一个以流程为中心的新型流程导向型企业，让企业在经营方式和管理方式上达到根本转变。

企业是一种以契约精神为引导的，以帮助经济利益各方协调经济活动，提升经济利益为目的经济组织。在最大化降低市场交易费用精神的引导下，人们把需要成本的交易转移到了组织内部，企业随之产生。但是，企业形成后，就导致了企业与市场在完成交易的过程这一方面上产生了质的区别。市场是具有竞争性，所以经济交易是在契约精神的引导下完成的，而企业内部具有层级，等级的划分，所以企业内部交易是在权威的震慑作用下完成的。“经济人”是理性的，可以独立思考，在交易进行时，每一个“经济人”都存在自己的想法和利益追求，由此产生了利益差别与冲突。在市场经济的大环境下，内部权威作用对于解决这种利益差别与冲突没有有效的手段与措施，但是内部各经济体之间进行等价交换却很好的解决了这种利益差别和冲突。可见，企业内部客观存在市场条件和市场要求。由于企业内部各经济体之间进行的这种内部交易同企业外部社会市场中的交易在性质上是没有区别的，他也存在着利益与风险、收入与成本、冲突与协调的矛盾，具有市场明显的特点，因此我们把企业内部的这种交易结构称为企业的内部市场。

煤炭企业内部市场化管理在市场体系的要求下，对于煤化工企业普遍面临着产品产能过剩、产品升级缓慢、高耗能、高污染等一系列情况下，在企业内部建立各种必要的市场，以市场化手段推动管理升级，激发企业活力，把重新定义的市场主体和经营实体推向市场，使矿厂与基层、基层与基层之间形成以市场供求为特性的、相互交换的关系，在市场机制与企业权威双重作用下，让基层在市场这只无形的“手”的自动调控下，也可以形成一种独立经营、自负盈亏、自我约束、自我管理的运行体制与机制，从而实现企业去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，优化生产要素配置、焕发企业活力，加强企业管理的需要。

二、煤炭企业实行内部市场化的必要性

（一）实现企业与外部市场的有效对接

随着市场经济体制的日益完善，经济全球化和我国改革开放的政策，使得我国在逐渐激烈的国际竞争壮大发展。但是近年来，国家在新能源与清洁能源方面推行了很多优惠政策，新能源与清洁能源的开发与应用在进一步占据能源市场的地位，导致煤炭在一次能源中所占比重逐渐下降，从2000年的70%以上，下降到现如今的60%，在这种冲击下，又由于煤炭行业长期存在的体制、机制、管理、科技水平以及企业功能不适应，使得煤炭资源日渐衰减，要谋求生存发展，就必须响应国家政策，对外强化营销，对内深化供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，焕发企业活力，加强企业管理。实现企业与外部市场的有效对接，适应科技的快速发展，接受其他能源的研究和应用也在不断快速发展的现实，在市场经济大“舞台”占有一席之地，才能不断扩大市场占有率。

（二）有效配置企业资源

经济杠杆优化要素配置，可以在限度内最大程度地释放资源价值。而煤炭企业内部市场化管理的目的，就是要利用经济杠杆的这一自身拥有的调节作用，利用市场本身存在的利益机制、竞争机制、风险机制，使内部市场这个经济杠杆在在企业资源配置中起主导作用，调动各单位及职工的积极性和创造性，为生产要素的高效配置创造更好的条件，通过价格要素和需求要素两者之间关系的变化，正确引导物资、资金、技术、人力等诸要素的合理流动，使经济杠杠完成自身使命，合理配置有限的资源，达到资源价值最大化。最终达到深化供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，焕发企业活力，激发经济增长的巨大潜力。

（三）充分调动干部职工积极性。

把市场机制的契约精神代替行政命令的震慑作用引入企业内部，以市场要素为导向，以市场价格要素为纽带连接，在限度内最大程度的激发员工潜能，尤其是在思想观念方面，产生质的转变。核算主体的下移，科学的竞争机制、激励机制和利益分配机制的建立，使个人价值创造的多少变成薪酬分配中的决定性因素，利用萝卜加大棒，惩罚与奖励相结合的激励方法，刺激职工的积极性，调动职工的主动性，真正实现“每个人都是经营者，每个岗位都是利润源”。单位的收入、员工的收入，再也不像以前一样，大锅饭，而是与工作量的多少、内部价格的高低挂钩，充分激发各市场主体生产节约的积极性和主动性，变“被動管理”为“主动管理”，变“要我干”为“我要干”，变“企业发工资”为“个人挣工资”。这才是企业内部市场化的目的所在。

三、煤炭企业内部市场化管理模式的构建

在煤炭企业开展内部市场化管理，就是在企业内部各区队、各班组以及各道工序，通过市场买卖的关系建立一个相互联系的梯队，使各区队、各班组以及各道工序所提供的产品或服务，从之前的在企业流转的在产品，半成品，甚至产成品，转化为一个价值可以用内部价格衡量的，为下道工序所认可，所需要的的商品，从产品到商品的转化，不仅是一个名称的变化，更重要的是赋予了价值属性，形成供需环境，实行有偿往来结算，在“经济人”的理性与利益驱动下，最大限度的帮助企业控制成本、达到提高经济效益的目的。而煤炭企业的管理模式的构建由保障体系、运行体系和评价体系三大体系构成。

（一）内部市场化管理模式运行的保障体系

1.建立市场化组织机构。根据企业与市场的关系理论，企业与市场二者之间的关系是密切共存的，有着互惠互利，唇亡齿寒的不可分离的关系。企业内部组织的健全与否，直接关系着内部市场化工作推进的进程。健全即促进，否则便是阻碍。于此同时，内部市场化也在很大程度上影响着企业内部组织机构的完善程度。所以说二者是相辅相成的，缺一不可的。内部市场化管理模式建立起来后，行政手段就与内部市场形成一种优势互补的高效调控手段。内部市场化管理是打破传统管理模式桎悎的一场深度变革，在变革期间要求必须有一个强有力，具有威慑力的组织机构来确保内部市场化工作的顺利推行。因此要成立内部市场化管理机构，就必须配备专门的管理机构负责内部市场化工作。

2.建立市场化考核制度。实现传统科层要素向市场要素转变是企业管理市场化的本质。想实现转变，那么在这期间，就必须建立一套行之有效的考核激励机制。如何充分利用经济的杠杆手段发挥考核机制的激励和引导作用，与行政命令达到优势互补的作用，达到降低管理成本，提高管理水平的经济目的。由此必须严格走考核流程，按照之前制定的考核标准，兑现奖罚，功必奖，过必罚。最重要的是有标准必依，就如我们国家“依法治国”一样，“有法必依”，那么企业也一样，既然已经制定标准，那么一定要做到“有标准必依”。萝卜加大棒，达到激励的目的，刺激员工的积极性，提高员工主动性，确保内部市场化工作顺利推行。

3.建立健全业务流程。内部市场化管理是打破传统企业管理模式桎悎的一种深化革新，经过流程再造，新的管理模式下的各项业务流程与传统的管理模式有性质上存在很大区别，打破了传统形式中以职能为中心的桎悎，建立了一个以流程为中心的新型流程导向型企业，让企业在经营方式和管理方式上达到根本转变。按照精细化管理要求，主要业务流程进行了进一步精细化划分，而且要求企业严格按照之前制定的细分流程开展工作；另外，业务流程的简化在手续和管理层级方面起到了很大作用，不仅手续简化，最重要的是管理环节阻力减少，从而达到减少管理费用，控制成本的目的。通过以业务流程为中心的管控体系，建立健全业务流程。起到提高工作效率，减少交易成本和管理成本的作用。业务流程的健全和规范为内部市场化顺利运作打下了坚实的基础。

（二）内部市场化管理模式运行的运行体系

1.计量管理。企业内部市场化管理是以市场为要素，为主导的。计量是衡量劳动成果的的基础，在市场交易以公平为最大原则下，计量管理工作要在三个方面做出重大完善，一是要完善计量手段；二是计量标准的统一。车同轨，书同文，标准统一，可以简化很多工作，减少很多纠纷，最大化的体现公平公正原则。三是在计量的基础设施安装方面，也就是硬件方面，也要安装相应的配套设施。逐步的安装计量器具和设置计量点，做到有量可计。

2.价格管理。企业内部市场交易是将产品，在产品，产成品变成商品，赋予它经济价值，在上下道工序之间员工的劳务付出，也产生了价值，那么他的本质是就是上下道工序之间的价值交换。价格机制的引入，利用了“经济人”以经济利益为驱动的特性，目的是激励市场主体，也就是“经济人”在不增投入的前提下，增产出。利用经济杠杆，优化配置，控制成本，达到整体利益最大化。

3.结算管理。市场化结算是成果展示，之前的计量管理和价格管理，都是为了结算作出的基础工作。结算也是为了衡量出市场主体即“经济人”的劳动效果。在内部市场化的进程中，我们已经建立了保障体系，在运行体系中，我们在基础设施建设方面，价格制定方面都做出了不少工作，但是这都是为最后的結算打基础。严格按照计量结果和内部价格进行结算。建立良好的结算体系，遵循公平公正原则，才能达到结算结果对市场主体起到激励作用的目的。

4.仲裁管理。从传统的管理机制到内部市场化管理的转变，同事关系也从协作转化竞争关系，以前的相互协作是无偿的，是义务。那么现在，变成了交易，就会展现出市场该有的特性，有交易就有竞争，就有斤斤计较，就有讨价还加，他强调的是能者为之。但是市场带来的负面影响也会体现出来，例如市场纠纷，不良竞争。为了规范内部市场交易秩序，保证内部市场的正常运行，必须建立仲裁体系。

（三）内部市场化管理模式运行的评价体系

企业的目标是经济利益，那么实行内部市场化管理也是为了获得更多的经济利益，那么建立内部市场化管理评价体系在内部市场化管理中是必不可少的一步。评价体系可以对实施内部市场化前后对企业的目标的实现所达到的效果的变化做出正确的评价，以便于后期进行改进。在这里主要介绍三种相辅相成的评价体系。

1.生产经营指标评价。生产指标，包含人均产量、人均进尺指标。生产经营指标评价就是一种比较，计划与实际的比较，实际的全矿产量、进尺与当时计划的全年计划分解指标相比是否完成，如果完成或者超额完成，则说明内部市场化工作在提高工效上是发挥了一定的作用，超额的多少，也可以衡量内部市场化对于提高工效起到促进作用的大小。如果未完成，否则视为未起到正向作用，那么就要看是体系建立，保障体系和运行体系有漏洞，还是内部市场管理体系根本不适合本企业。否则视为未起到正向作用。生产经营指标是衡量企业经营效果的主要指标，也是生产经营目标实现的主要指标。这些指标的完成情况很直接的显示出了企业的生产经营效果。

2.服务水平评价。在实行内部市场化管理之后，我们要对各个市场主体提供的服务进行评价，各交易主体的服务意识有没有改变，交易效率是否有提高，在交易过程中出现问题后，是否出现相互推矮情况，这都是要进行评价的内容，服务效率和服务水平是否提高，是直接反映内部管理工作是否有效的证据。

3.自主评价。在实行内部市场化管理之后，企业内部一定要建立日常管理与定期检查的自主评价机制，人在不断的反省中改进自我，那么企业也是一样，只有在不断的自我评价和自我批评之后，才能发现在内部市场化管理过程中存在哪些问题，这是管理进程中的反馈环节。进行反馈后，发现问题，才能改正问题，内部市场化才能趋于成熟，走上正轨。在建立自主评价机制的过程中，要做到以下几点：一制定内部市场化管理考核办法，二定期开展检查，对检查出现的问题进行公开，三对不符合要求的，要求限时整改。（作者单位为陕西彬长矿业集团）

作者：程禹人 郁广健

企业内部市场化管理模式论文 篇3：

浅析煤炭企业内部市场化管理模式

摘 要:作为煤炭企业的一种新的经营管理模式,内部市场化管理不仅是企业组织创新和管理创新的需要,也是企业活力的源泉。本文立足当前煤炭企业的现状,分析了煤炭企业实行内部市场化管理模式的紧迫性和必要性。通过分析煤炭企业在内部市场化管理模式的实践中存在的问题,针对出现的问题提出了解决问题对策。

关键词:煤炭企业 内部市场化 管理

内部市场化管理是指按照市场体系的要求,在企业内部建立统一规范运作的交易价格体系和运作机制市场经济。目的是使集团公司与各分公司、各分公司之间以及各分公司与车间、班组之间的管理和协作关系转变为等价交换的经济关系。同时企业人、财、物诸要素的组合和企业的生产经营活动能够在不同的环节的运行中适应市场导向,不断优化能量,最终实现企业经营活动的最佳效能。

1 煤炭企业推行内部市场化管理模式的必要性

内部市场化管理模式是煤炭企业转换机制、不断深化改革、激发活力的产物,同时也是企业管理创新和组织创新的重要成果。这一模式综合运用了现代管理理论的方法和理念,不仅能够有效地调动员工的积极性、降低企业生产成本,而且能够实现煤炭企业管理方式和经营方式的根本变革,最终提升企业的整体竞争力。因此,煤炭企业推行内部市场化管理模式对企业提高整体效益,推动管理机制的创新具有十分重要的意义。

2 煤炭企业推行内部市场化管理模式的作用

(1)有利于充分调动员工的积极性。通过引入市场经济机制,员工的利益与企业的利益紧密相连,企业和员工的收入与工作量和内部价格挂钩,员工自觉地降低开支和成本,充分激发了员工工作的主动性和积极性,变“被动”为“主动”。自我激励和自我管理的观念逐步深入人心。

(2)提高劳动效率。内部市场化通过价格结算将各个市场主体的经济往来连接在一起,用价格结算决定收入的高低,由于直接影响到市场主体的收入,这促使各岗位自发的、合理的安排工序,激励员工提高产品质量,优化资源配置,劳动效率随之提高。

(3)降低生产成本。通过实行内部市场化管理,各市场主体会在生产经营过程中严格控制费用及人力支出。在市场价格稳定的情况下,费用超支就会造成收入减少,而节约成本则会增加收入。在利益机制的协调下,每个员工就会树立“成本就是工资”的意识,创造人人都是核算主体的氛围,直接促进了企业的节支减耗。

(4)转变干部和职工的观念。由于引入了市场体制,干部职工的经济利益与单位的经济效益紧密相连。干部不再局限于管理和领导工作,也会自觉的节支减耗、降低成本。企业内部形成自我管理、自我激励的工作氛围,工作积极性的提高使得员工的工作热情得到了有效的调动。

3 煤炭企业推行内部市场化管理存在的问题

虽然内部市场化管理已经在部分煤炭企业逐步推行,但是由于企业重视程度、熟练程度和理解程度的制约,很多企业在内部市场化管理的实施过程中遇到了困难,从而影响了内部市场化成效的发挥。总体而言,在内部市场化管理的运行中存在的问题主要有。(1)领导的思想与内部市场化的管理理念存在差距。企业内部引入内部市场化管理理念,领导并未对新理念进行深刻的理解。他们可能认为市场化管理的牵涉面广,实施过程中具有一定的难度。还有领导存在观望心理,不从自身做起,思想上停滞不前。(2)企业对内部市场化管理模式缺乏深刻的理解。内部市场化管理的实施不仅工作量大而且程序复杂,需要处理并协调企业内部的各种关系。由于企业对内部市场化管理缺乏认识,仅把供应、计划和财务等部门作为内部市场化管理的对象,因此有必要深化企业员工对内部市场化管理的理解。作为一项推陈出新的改革,内部市场化建设涉及面广,以往的利益分配机制的改变导致内部市场化建设推行的阻力较大,企业内部缺乏一个权威的专门机构促进新机制的推广。这是很多企业内部市场化管理实施不到位的主要原因。(3)奖惩机制落实不到位。在众多煤炭企业中,奖惩机制落实不到位成了制约企业推行内部市场化管理的阻力。考核和检查偏于形式化以及人为的随意性使得企业难以形成规范的经营行为。职能部门在对经营指标的完成情况进行检查时,碍于情面及其他利益因素导致执行力度过松,并未起到检查的效果。基层单位在对待超标问题上依赖于打报告调整,而不是选择反思自身的经营方法和理念。

4 解决煤炭企业内部市场化管理问题的对策

(1)落实领导责任制和成立内部市场化管理机构。为了保证内部市场化管理的运行通畅、合理、规范,煤炭企业内部需要设立一个可以独立行使职权的机构,该机构的设立是为统筹安排内部市场化管理的事宜,同时解决运作过程中出现的问题。因此,应该在企业内部成立内部市场化管理办公室,配备必要的管理人员。这些人员不仅要深入理解内部市场化管理的理念,同时要具有一定的成本会计知识,熟练掌握成本管理的方法。

内部市场管理办公室应由矿长、生产矿长、经营矿长或总工程师亲自领导。内部市场化管理模式顺利实施的关键在于领导的重视程度。作为成本管理组织的领导者,矿长应该对成本管理负有完全责任。煤炭企业应该采取风险抵押金制,與领导的经济利益相挂钩,这样才能督促领导正确谨慎的行使权利。

(2)建立高素质的市场化管理队伍。对企业的管理人员进行内部市场化管理的培训,加强对市场化的认识和理解。同时对具体工作人员进行业务上的培训,提高工作效率,减少劳动力的消耗。对于不能适应市场化工作要求的人员,进行重新的配置,建立一支高素质、多技能的市场化管理队伍。

对内部市场化管理的领导人员要定期进行考核,要保证考核的公平性和公正性,不讲面子讲实效。严格的考核不仅与领导的收入挂钩同时与其职位挂钩。对待完不成指标的人员,需要书面向内部市场化管理部门陈述理由并表态。唤醒员工的主人翁意识,关注创新,激发内部活力以此推动企业管理水平的提高。

(3)建立奖惩考核机制。每一级的市场主体,在进行内部市场化管理的实施时都要制定相应的管理制度,包括各工种岗位责任制、内部市场化运行办法、市场化考核的奖罚制度等。在执行制度的同时要保证考核的公正性和公平性。严格执行各项规章制度,坚决维护其严肃性。一旦考核指标确定后,除不可抗拒的因素外,一律不能修改指标。对于未完成指标的人员要做到该罚则罚,而对于完成任务的人员的奖励则要及时兑现,鼓励先进,鞭策落后,以此推动内部市场的稳定运行。

总之,通过实行内部市场化管理模式以及市场机制的导向作用,正确引导企业技术、资金、劳动力等要素的合理流动,优化资源配置,才能使煤炭企业真正的实现按劳分配,按照市场需求配置企业资源,整体性的提高企业的经济效益。

参考文献

[1] 蒋卫东,陈妍丽.煤矿内部市场化管理中的链式结算[J].煤炭经济研究，2007(1).

作者：王静 苗永春 霍佳瑜