西南航空公司战略分析

关键词： 战略 小组 大家 分析

第一篇：西南航空公司战略分析

西南航空公司竞争战略分析

大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。首先，介绍一下我们小组的成员。(赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花)

都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的;在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的SOUTHWEST-西南航空公司。西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。主要内容有以下几个部分：第一，公司简介;第二，战略选择;第三，战略成功实施的分析;第四，总结以及思考。下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。

第一部分(梁芳)

1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。

从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。

凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。

更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的朋友一块走进了一个酒吧。金曾经是一名优秀的飞行员，后来成为一个相当出色的生意人，当时在为得克萨斯州一家航空公司工作。金热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。金认为，目前所有的大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。凯勒尔对这个建议极为感兴趣，当即下定决心要大干一场。随

后就开始筹备成立公司的相关事务，并且将公司的市场定位于短途航线，这如凯勒尔所言 “我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。

2、下面让我们来看一下公司的成长历程

1967年西南航空公司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航空公司必须为自己的生存而战斗。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南航空公司，这家小公司终于在1971年开始运营。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。

进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300%，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。

西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现在自己的细分市场上已找不到什么竞争对手了。20世纪90年代之后，公司也一直稳步成长。

从无到有、从小到大是西南航空公司走过的历程，也是凯勒尔智慧和独特个性的缩影，尤其值得一提的是他出色的战略管理能力。而正确的战略选择和定位是其战略管理的前提，那么接下来我们一起来看一下西南航空公司是如何进行战略选择的。在进行战略选择的时候，我们首先要做的就是对企业所处环境的全面分析。我们小组对西南航空公司成立初期所面临的市场环境做了一个swot分析，首先，我来介绍一下企业当时所处的外部环境。

3、Swot分析(西南航空公司成立初期面临市场环境的分析)

上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙;短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。这样的外部环境给企业提供了以下的机会——短途航运是其他大企业忽视的市场，顾客需求有增长的趋势;四大航空公司的成本居高不下，票价较高。 同时也使公司面临着这样的威胁——竞争对手强大寡头垄断市场已经形成

其次，我们来看以下企业当时的内部环境

由于公司刚刚成立，航空业得固定成本投入很大，企业的资金不足，短程航运的服务稍弱，这构成了企业内部的劣势。但是公司有着优秀而独特的企业文化，员工凝聚力强企业规模小、成本相对较低，这就是公司在当时的优势所在。

在这样的内外部环境下，成立不久的西南航审时度势，通过市场细分，选择

了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航刻意回避大机场，不飞远程，并以休闲旅客为主要的目标顾客，实施低成本战略。由于公司低成本点对点航线结构具有快速登机 、高正点率 、高频率的优点，逐渐的吸引了很多短程商务旅客。通过以上的分析，我们可以更好地理解西南航空公司所采用的战略——集中成本领先战略，即在特定的细分市场、实施低价格、低成本的战略。

正确的战略选择只是一个企业走向成功的开始，如果没有有效的实施战略，那么再美好的蓝图也只能成为海市蜃楼，那么西南航空的战略实施结果到底怎么样呢?先来看这样的几张图表~~~~~

第一张介绍的是西南航空公司94年至2000年的营业收入情况，很明显的看出其营业收入是持续地稳步增长，7年的复利增长率达到13.9%，另外有数据显示83年到2000年其营业收入增长了13倍，复利增长率达到16.3%。同时收益也是持续增长的，通过第二张图——营业利润和净利润的增长趋势可以体现出来。 此外，我们还把西南航空公司和美国其他三家大型航空公司做了一个对比，通知图上的数据可以看出西南航空公司在同一时期内平均增长率和利润率远远超出了其他公司。通过这几张图表，我们可以清晰地看到西南航空的战略实施是有效的 成功的。那么它具体是怎样做的呢?下面有请`~~来为大家做详细的介绍。 第二部分(张馨予)

三、战略成功实施的分析

西南航空公司主要是从三个方面来成功实施战略的。第一，选择有吸引力的市场;第二，降低成本;第三，严格的执行。选择有吸引力的市场是从航线的选择和制定价格策略两方面进行的，降低成本包括降低结构上的和设计上的成本，严格的执行包括严格的管理控制和对一线人员的激励。这三方面的紧密结合构成了西南航空公司获胜的模式。下面我就对每一方面为大家做详细的介绍

首先 选择有吸引力的市场方面 西南航空公司有着独特而又恰当的市场定位，只提供短航程、高频率、低价格的点对点直航。并且只选择休闲旅游的乘客多、客流量大的城市。在价格方面，公司采取机票打折 60-80%的策略来刺激客流量，并且公司票价结构简单易懂，也提高了公司的效率。

第二，就是降低成本。

细节之一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这

样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。

细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务;机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机;建立自动验票系统，加快验票速度;时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票;不提供集中的订票服务，等等。这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。

细节之三，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水”，而西南航的空姐则是问“您渴吗?”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢?西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”赫布·凯莱赫这样解释道。与之相配套的细节是，西南航把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航能保持86∶1的机服比例。而美国其他航空公司则平均为126∶1或甚至更高。

了解到这么多的细节之后，如果你认为西南航一味强调低价而忽略顾客存在的话，那就大错特错了。事实上，西南航认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军(即投诉率最低)”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣，这样的成绩在整个民航界中无人敢与之比肩。

第三，严格地执行

严格的管理控制——公司关注简单的目标，明确的业绩目标，了解成本驱动因素，迅速实施改进措施

一线人员的激励——雇佣工作热情高，责任心强，无私心杂念的员工，CEO亲自到一线工作，以身作则，每月表扬超额完成工作任务的员工

以上的这些就是西南航空公司集中成本领先战略成功实施的三个关键因素。西南航空公司在发展过程中，坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。从而在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。

西南航空公司是把顺境当做和逆境一样去应对和处理。即使是在经济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制，不懈怠丝毫。正是这种无论环境如何变化，都持之以恒坚持成本控制的作风使西南航在1990年～1994年的民航业低迷期依然独树一帜地保持盈利。随后呢，其实有很多的航空公司去模仿西南航空的竞争战略，但是基本上都以失败而告终。原因是什么呢?我想大家和我一样想知道为什么~下面呢有请赵成来为我们作详细解答

第三部分(赵成)

模仿西南航空的公司有很多，我选择其中的一家——大陆航空公司为例，来做一个简单的分析。1993年4月，刚刚摆脱第二次面临破产困境的大陆航空宣布将公司分拆为两部分的计划：一部分只经营低票价的短途运输命名为Continental Lite而另一部分推行以商务舱票价提供头等舱服务。大陆航空想通过模仿西南航空的运作，甚至包括空服人员的幽默态度吸引更多的乘客，利用东海岸城市密集度高、航程短等有利条件创造低于西南航空的成本结构。一年以后，CALite公司的雇员生产率及飞机利用率在大部分城市都达到了目标水平。但顾客的反馈信息表明服务质量存在很多问题。1994年的3月，由由于客户对航班准时率及行李错失率等方面的投诉，大陆航空被评为运作最差的国内航空公司。同样的战略，截然相反的结果，为什么呢?

还用刚才的那个图来分析，大陆航空公司在降低成本方面做得还是很不错的。他有着低的劳动成本，机场所在地较偏僻，此外呢，飞机周转快，机上服务少，只提供普通舱，这些和西南航空的策略都很类似，做得也很好。但是在市场选择和执行方面就相差甚远了。先来看市场选择方面，大陆航空公司在航线上——选择了客流量小的市场;即便票价很低，客流量依然不够 在定价上缺乏理性因素/即使在垄断的条件下定价还是很低。

再来看执行方面，大陆航空公司选用多种机型，导致了在调配飞机、航线、工作人员时产生了很多问题，并且很难将LITE与其他常规航班相区分。这两方

面的失误是他失败的一个重要原因。除了大陆航空公司以外，像美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利;但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受海湾战争的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。

通过这样的对比，可以看出，集中成本领先战略包含的三个要素是紧密结合在一起的，三者缺一不可。并且每一个企业的成功，并不是都可以完全模仿和复制的，正如赫伯所说——机器和其它一些实物并非是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是西南航空鹤立鸡群的根本。

通过对西南航空公司集中成本领先战略的分析，我们小组有这样几点总结和启示：

1.坚持正确的市场定位，不受外界干扰，依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制，以及组织内高度的协调和有力的执行，是西南航空公司在美国航空业迅速崛起并屹立不倒的关键。

2.这个案例对我国航空业在降低成本这方面也是有着很好的借鉴意义和指导作用的。。

第二篇：联想公司战略分析

一、联想公司简介

联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生!

二、联想公司的外部环境分析

1、PEST分析

(1)政治法律因素

我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。

(2) 经济因素

08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。

(3) 社会和文化因素

我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空

间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。

(4) 技术因素

我国在信息技术方面进几年进步较快，但还处于发展阶段，各方面的条件相对国际来说较弱，而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业(如：联想企业)的发展。

三、联想公司的内部环境分析

1、企业核心竞争力

联想的企业的核心竞争力是：营销渠道。从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，其目的在于明确企业在市场中所处的地位。

(1)优势与机会

优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，通过合并和收购获得的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。

(2)优势与威胁

优势与威胁主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。通过有效执行成功的保护和进攻策略，现在联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场(不包括中国)的威胁，需要大量的人力、物力去开拓市场，费用较多，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽视的威胁。

(3)劣势与机会

劣势与机会主要是利用市场的机会，怎样克服自己的劣势并发展。在智能手机和平板电脑的研发上，联想缺乏核心技术，更多的是扮演着智能手机产业链下游整合者的角色，操作系统受制于人，而且还缺乏独特成熟的盈利模式，这将成为联想移动互联网的软肋。

(4) 劣势与威胁

对于联想来说，面对不断出现的新型电子商品，如何能在保持自己原有优势产业的基础上成为引导电子商品潮流的老大就显得尤为重要，因此，实行“保护和进攻”战略对联想来说是很明智的战略选择。

四、联想公司的战略选择与分析

1、联想发展的初始阶段

这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。

2 、收购IBM阶段

这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品牌服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的。 在联想品牌逐渐被认可的同时，第

一、实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。第

二、差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价

格压力。从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。

3、现在阶段

这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行保护与进攻策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长， 保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。

与此同时，联想继续受惠于新兴市场(不包括中国)的持续强劲增长势头，透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式。

4、我们的分析和建议

通过对联想企业所处内外环境的分析，我们了解到，外部环境形成了有利于以信息化产业为主的企业(如：联想企业)的发展，同时联想企业面临着进入新兴市场的威胁和缺乏核心技术的劣势。

我们建议，联想公司在总体战略层次上，应该实行发展型战略，充分利用现在信息产业加速发展的机会，以求得在现有发展水平上向更高一级的目标发展，同时我们认为在技术竞争日益激烈的今天，发展现代高科技是信息化产业的必然趋势，联想集团应该不断加大对研发技术的投入，加强科技创新，增强产品竞争力。

在竞争战略层次上，应该实行成本领先战略和差异化战略，在成本优先战略中可以通过控制成本以实现更好的利润，扩大市场份额，在差异化战略中，发现并提供顾客需要的独特性，给顾客提供更具特色的产品和服务，这样可以提高顾客对自身品牌的忠诚度，在产品市场中形成独特的竞争优势。

同时在战略选择和制定过程中，应该注意环境的不断变化，根据环境变化增强战略调整的柔性能力，以更好地应对环境带来的各种挑战和威胁，从而实现联想集团不断发展壮大。

五、总结

一个好的企业战略有助于企业实现长期生存和发展。企业在制定自身战略时，首先应该充分了解企业本身及其所处行业的过去和现在，明确企业战略目标，其次要根据内外环境因素带来的发展变化趋势，对企业所处环境进行外部分析和内部分析，然后据此制定出企业在不同发展阶段的具体战略，并据以采取措施，展开具体的战略实施，同时应该注意在整个战略制定和实施过程中加强战略控制，最后实现战略目标，使企业在瞬息万变的市场条件和激烈的竞争中实现更好的发展。

第三篇：宝洁公司营销战略分析

一、宝洁公司简介

宝洁公司(Procter&Gamble)创立于1837年，是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。宝洁公司2001年全年销售额达400亿美元，在世界500强企业中名列前茅。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业 -- 广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

十六年来，宝洁公司奉行“亲近生活 美化生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。 宝洁公司旗下品牌

美容时尚

OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔健康

吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适

家居

汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客

彩妆

ANNASUI(安娜苏) Covergirl(封面女郎)

香水

Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯)

二、宝洁的目标市场营销战略

一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。

宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。同时发挥多品牌战略的竞争优势，极大地占有市场。宝洁公司正在使用的品牌大约有300多种。这些品牌是在宝洁公司漫长的发展过程中积累下来的创新结晶，品牌优势也是宝洁在市场定位中的又一资本。

宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌

以洗发水市场为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。

整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分;同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场;如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村;根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。

对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。在目标市场选择上，宝洁公司运用的是差异性市场营销战略。宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。就洗发水而言，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。就洗衣粉而言，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。汰渍——洗涤能力强，去污彻底，满足洗衣量大的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉。“汰渍一用，污垢全无”;奇尔——具有杰出的洗涤能力和护色能力，是家庭衣物显得更干净、更明亮、更鲜艳;奥可多——含有漂白剂，是白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳;还有波德、象牙雪、达诗、时代，卓夫特等专注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

三、宝洁的市场竞争战略

拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。

另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。

真正的对手——消费者

宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝

洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求。”

面对来自于同行业竞争者以及消费者的竞争力量，宝洁所采取的总体竞争战略是集中化战略：专门为某一个或某几个特殊的细分市场服务。

作为市场领导者的宝洁公司，在行业中占有绝对优势。洗发水市场具有很大的潜力，消费者日趋成熟，需求向深层次多样化发展，宝洁正是抓住一点，面对不同的消费需要不断的开发出不同的符合消费者需要的产品，扩大市场占有总量。同时，维护市场占有率也是宝洁维护其市场领导者地位的关键举措。(1)了解顾客，宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

(2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功(3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。(4)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。(5)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。一般来说，企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。在这方面宝洁通过寻找市场空隙来扩大市场占有率巩固市场领导者地位。根据宝洁的市场调查，发达国家约80%的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高达85%。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%。因此，这里有一个巨大的市场潜力。另一方面，在过去5年中，全球染发剂市场的增长量在4%～6%，大约两倍于洗发水的增长速度。据宝洁公司预计，在未来的5到10年内，高品质的润发产品的市场发展空间在30%到40%之间，对这么一块大蛋糕，宝洁当然不会袖手旁观。更让宝洁手舞足蹈的是，国内的厂家还没有真正注意到这一市场空地，竞争相对缓和。于是，宝洁便急不可耐地将"全球染发洗护发产品生产商"的领头地位伊卡璐揽入怀中，想通过伊卡璐著名的"洗护分开"理念拓展一些

市场的空白点。这样，先是润妍作"先锋"，其冲洗、免洗两款润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣纷纷杀将出来，意欲提前将这一"润发"市场炒热。以达到其扩大市场占有率的目的。

四、宝洁的产品市场开发战略

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。

宝洁公司在新产品研发过程中采用开放式创新的“联发”效应，在2000年之前，宝洁对公司外的创意闭门拒之。但现在，公司意识到“靠企业内部出创意”的旧模式已经不管用了。于是，宝洁开始变革企业文化，推出了“联发模式”， 与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意。宝洁公司新产品研发坚持了几个重要原则：

一、不把新产品当作当年销售的增长点，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

二、科学地预测销售额，宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

四、建立独立的新产品上市小组，并充分授权。 在产品市场开发方面，宝洁采用的是集中多元化发展战略即同心性多元化发展，通过涉足多个相关产业领域，避免了在单一领域经营的风险。利用原有的技术特长，并以其为核心，发展与原产品结构相似而用途不同的新产品。在以洗发水为例，多款洗发水结构相同，但是各有各的不同用途。

宝洁公司营销战略分析

工商管理六班

韩艳杰：2220093750 王羚蔚：2220091255

第四篇：浙江阳光照明公司战略分析

公司简介:

浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。同时浙江阳光集团已被列为国家300家重点企业及浙江省重点扶持的大企业集团，国家级重合同、守信用单位，唯一集中国名牌、中国驰名商标、中国出口名牌、中国出口免验于一身的企业。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，主要产品有一体化节能灯和T5节能荧光灯，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力，如三基色荧光粉等。

战略分析:

每个公司都有自己的战略规划，公司战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。公司的竞争战略决定了其竞争行动是否成功，包括满足顾客的行动、对竞争者进攻和防御的行动、对某一时刻市场环境变化的反应、对提高市场地位的主动行动等。每家公司的战略方式都包含了一些必要的行为来与它的自身环境和行业环境相适应，以满足顾客需求，实现自身的高收益，并给社会带来效益。

市场上有五种完全不同的竞争战略可供选择：低成本战略、差异化战略、最佳价值战略、基于低成本的集中战略和基于差异化的集中战略。这五种最基本的竞争战略代表了不同的市场定位，每一种方式包含了完全不同的商业竞争和经营模式。低成本战略是总成本比竞争对手低以获取优势。差异化战略为顾客提供一些区别于竞争对手的具有吸引力的特色产品。最佳价值战略是在相同的价格下为顾客提供更多的价值。集中低成本战略是在服务于利基市场时总成本比竞争对手更低。集中差异化战略是提供具有吸引利基市场顾客的特色产品。

浙江阳光照明公司选择差异化战略。

一个公司如果想通过差异化战略获得成功，必须认真研究顾客的需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的，然后，公司根据顾客的期望设计其产品或提供服务，这样它就可以使自己与其它竞争对手区分开来，达到明显的差异化。随着世界经济的不断发展，全球能源消费量不断攀升。化石燃料的大量使用

使得二氧化碳排放量明显加快，导致温室效应。为了改善环境，低碳经济兴起。浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。低碳经济促使白炽灯向节能灯的转换，给企业带来商机，阳光照明公司满足市场需求生产低碳节能灯，并与竞争对手形

成明显差异，创新生产出一些技术水平高的节能系列灯，并开始注意在外形上创意，独特的外观也是其优势。这些都是比其竞争对手领先的，形成了差异化。2000年阳光“T5大功率节能荧光灯及配套灯具”项目获绍兴市科学技术进步一等奖。2004年8月,公司获“节能贡献奖”，这都很好说明了其差异化战略的成功。

不过，差异化战略是要有一定的资金和技术来做支持的，对技术创新和成本控制的要求也显得格外重要，阳光公司也要考虑好这一点。

浙江阳光照明公司同时选择先行者战略。

当存在先行者优势和先行者劣势时，行动的时间选择显得尤为重要。第一个实施战略行动可以获得较高回报的提哦啊见，如： (1)先采取战略有助于建立公司良好的形象，得到好的声誉;(2) 采用新的技术，较早使产品进入分销渠道，可以比竞争者产生绝对的成本领先优势; (3)第一次光顾的顾客会对先行公司具有强烈的忠诚度，愿意多次重复购买它们的产品; (4)先行者可以先发制人，可以为后面紧随的竞争对手制造障碍，让它们的模仿的变得不是那么轻松。先行者的优势越大，就越吸引公司的领导者制定和执行先行者战略。但同时要求先行者必须是一个快速的学习者，在以后的竞争中不断学习，从而保持其优势，而不是在取得先期的领先后就固步自封。我们衡量一个公司的先行战略的效果时，不是简单的看这个公司是否第一个采取某些战略行动，而是它是否第一个去将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，取得规模经济，并获得合理收入，在市场控制犬的战役中让竞争对手永远至少是长时间地落后。

阳光照明公司以“做中国节能照明领跑者”为企业目标，是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平。作为国家级唯一的电光源企业技术中心，产品技术开发和储备国内领先。“创新创业 敬业爱岗 锲而不舍 追求卓越”为企业精神，一直跑在节能灯照明行业的最前方，成功的将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，实现了公司和顾客的双方利益，成功的和竞争对手拉开了距离，成功的做了该行业的先行者，2008年12月3日至4日，阳光获绍兴市首个、中国照明行业首个国家出口免验的企业。这是国家给予出口企业的最高荣誉。

但是阳光照明公司的的做法，很容易被竞争对手模仿，这就要求公司积极创新，不断改进，努力保持领先优势，也许这是对其的一大挑战。

浙江阳光照明公司还坚持战略联盟与合作。

近十几年来，随着世界经济的全球化、技术革命、未利用的机遇、亚欧和拉丁美洲的开放、管制的解除以及私有化，世界各地各行各业的公司都选择了建立战略联盟与合作来完成战略目标，加强其在国内和国际的竞争力。战略联盟与合作对于建立竞争优势和保持技术先进性十分重要。战略联盟是指超过正式公司之间的交易，但是低于拥有正式所有权或兼并的合资企业的合作协议。战略联盟的

价值不在于其协议或交易本身，而在于合作伙伴平息组织摩擦、长期高效的合作以及应付面临的变化。在合作研发、共享技术和技术互补方面的合作会是联盟的成员学到很多，并应用到企业的发展中，促进企业的发展。

从建立起浙江阳光照明公司，就注意与其它企业间的合作，优势互补。2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。开始积极参与国际合作，引进国外先进生产和管理技术，合作同进步。

浙江阳光照明公司还应用垂直一体化战略，主要是向消费者的前向一体化，可以扩展公司的竞争力以及在同一行业中的经营范围。前向一体化战略可以更好的接触客户并提高市场的透明度。阳光照明公司逐渐在各地成立分销中心，如在浙江、广东、福建、上海、江苏、山东、天津、北京、湖南等地设立下属分销中心，负责地方的销售。在扩大生产规模的同时加大了对市场的投入，已经形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销体系，市场占有率居同行业前列，形成了以全国各地二十几家阳光物流营运中心为核心配送，省级经销商为营销主干网络，有效快捷覆盖全国销售服务网络，国内营销体系健全具有丰富的自有品牌国内营销经验。并且在欧洲、美国建立销售中心，在越南、印度建立生产基地并致力于自有品牌的销售，扩大阳光自有品牌的影响，大大促进了其销售。

垂直一体化需要企业有较强的实施能力和技术变革能力，并且需要大量的资金投入，大量调研和推广，这对公司又是一大挑战。

浙江阳光照明公司还紧紧坚持“走出去”和“自有品牌”的战略。其产品不但畅销国内市场，还远销欧洲、南美洲、北美洲、东南亚、南亚及中东等地区，它是我国最早拥有自营进出口权的企业之一，产品已获得美国UL、FCC、欧洲VDE、CE、GS、TUV、加拿大CSA、北欧五国等50多项国际标准认证，并在我国电光源行业中率先通过ISO9001质量保证体系认证、ISO14001环境体系认证和国家节能认证。并积极参与国际合作，2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。公司产品主要采用OEM外销，外销占销售收入比重保持在2/3左右，多年与国际照明巨头飞利浦和欧司朗等合作，是最大的节能灯出口基地，预期2010年公司在全球节能灯销量达到8亿只，占全球市场份额将达到30%-40%。公司自有品牌出口占出口收入的20%，对人民币升值有一定的风险转嫁能力。在走出去的同时，坚持了自有品牌，在各国产生了一定的影响。

浙江阳光照明公司坚持“以人为本”，以科技创新和机制创新为动力，强调技术和质量，强调竞争优势。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力。作为国家级高新技术企业，一直坚持科技兴业方针，积极开展产学研合作。在技术、质量、工艺管理上配备十分全面的过程制品分析检测设备，并有专人全程跟踪记录质量信息。严格按照ISO9001质量保证体系组织生产，对产品的进料、生产工序和成品实行严密的质量检测，以自检、互检和巡检等生产

质检方式提高产品质量。成立了国内一流的电光源检测站，进行严密的试验检测，全方位保障产品的优良品质。 企业以中国第一支H型节能灯的生产者，首开中国节能照明先河三十三年的专业节能照明制造，近年来，企业共开发新产品、新材料200多项，获专利66项，是国内电光源行业获专利最多的企业。企业自行研制、开发的T5大功率节能荧光灯及配套灯具，填补国内空白。企业通过清洁生产审核，获“绿色企业”称号，并通过ISO14001环境体系认证。“阳光牌”紧凑型荧光灯获“中国名牌产品”;室内灯具和荧光灯荣获“中国名牌产品”。公司获“全国守合同重信用企业”、“重点高新技术企业”、国内照明行业首个博士后科研工作站、国内照明行业首家中国出口免验企业。

2008年，企业依托国内照明行业首个国家级企业技术中心和博士后科研工作站，在取得世界各国50多项国际标准认证的基础上，以中国照明行业国家标准主要制订者之一的身份，继续发挥节能照明在技术上领先的优势，依托核心创新技术，以国家专利产品为先导，大力开发更为新颖、实用的优质节能照明产品。

浙江阳光照明公司其品牌策略以鲜明的诉求主张介入市场，有效实现阳光品牌传播差异的最大化。 创新点是：当每一款节能灯都在宣传节能时，阳光照明则用节能满足消费者对生活的追求、对黑暗的恐惧，促使人们追求光明。但对明亮的追求却消耗着宝贵的能源。光明与节能，真的不可调和?阳光照明与濮存昕共同给出答案：“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。”而这，正是中视金桥的“差异制胜”。

现今照明行业的主流意识仍停留在传统“重渠道，轻品牌”的市场策略上;另一方面，现今阶段照明企业大多尚处于简单的“热情性决策”阶段，广告投放行为明显缺乏有效长期战略支撑，从而导致了2005年到2007年一窝蜂似的投放与其后近乎溃逃似的回落。同时，大量集中于5秒广告模式的投放行为，更证明现今照明企业的市场策略依然没有明确而独立的品牌建设意识，仅仅将广告作为市场销售策略的辅助手段，而非企业品牌长远规划的战略支撑。

作为中国最大的节能灯生产商，且是中国照明行业唯一集 “中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国出口名牌”、“国家免检”四大国家级质量及品牌荣誉于一身的企业，阳光照明长久以来的沉默导致了阳光企业与“阳光”品牌不相称的脱节。虽然阳光照明的产品占有全世界节能灯产量10%的份额，可是阳光品牌的大众认知度却几乎为零。尽管如此，相对于现今模糊而缺乏焦点的节能灯市场，阳光照明却有着后发而先至的机会优势。

品牌内涵的不确定与诉求针对性的模糊，造成国内品牌大量广告投入的无效化;而国际品牌却又因过于迷信“大品牌”效应，且由于长期驻足高端市场，从而导致市场敏锐度不足。而这，便给了阳光品牌应势而起的机会。 阳光品牌的未来传播主题设定了两个明确标准：一方面即以稳重、大气的成熟姿态来构建阳光品牌“中国第一”的形象内涵;而另一方面则以关注环保、节能等国际化诉求主题，来塑造阳光品牌对社会责任的承担与注重。为了能在国内市场快速树立品牌与知名度，阳光照明决定采用名人代言的形式进行大众传播。不但可以利用人

们对名人的记忆度以增强对阳光品牌的认知，更可以利用名人自身的社会属性来增强阳光品牌的品牌属性。在一系列的市场调查与比对过后，选择了热心公益的著名演员濮存昕。“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。” 阳光，发出了属于自己的声音，向群雄混战的国内节能灯市场宣告：“王者归来”!虽然是商业广告，阳光照明这则创意很有公益广告的氛围，令观众欣赏起来倍感亲切温馨。广告创意的构思十分切题，代言人的选择同样适合展现品牌的节能理念。需要注意的是如何确保观众对品牌的正确记忆，这可能需要企业在其他传播渠道以及终端作呼应和配合，以期做到相得益彰。

评价总结：

通过以上的分析，可以发现战略制定和实施的重要性，正确合适的战略可以引导一个企业快速稳定长期的发展，至关重要。

浙江阳光照明公司，在战略制定上，深入细节，考虑周全，可以说算是比较成功的，它的业绩也充分说明了这一点。但仍存在一些问题，有的战略不是很明确，实施起来也有一定的困难，这都需要其在操作中不断改进，汲取经验教训。相信浙江阳光照明公司，如果能坚持正确的战略，认真实施，不断发现问题，解决问题，一定可以取得更好的发展，我们期待它的新辉煌。

浙江阳光照明公司战略分析

组员:(均08级工商管理4班)

陆梅(20081665)臧晨(20081652)徐大庆(20081643)王志胜(20081634)杨学亮(20081662)庄桂杰(20081654)

第五篇：华为公司战略分析报告

作者：王新博

李林骏 罗忠平 导师：顾雷雷

系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务

完成日期：2016年11月23日

中央财经大学信息学院

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目录

一、 公司简介 ........................................................................................................................... 4

二、 企业使命 ........................................................................................................................... 4

三、 企业外部环境分析 ........................................................................................................... 5

(一) 宏观环境分析——PESTL .................................................................................. 5

1、 政治环境 ..................................................... 5

2、 经济环境 ..................................................... 5

3、 社会文化环境.................................................. 6

4、 科技环境 ..................................................... 6

5、 环保因素 ..................................................... 6

6、 法律环境 ..................................................... 6

(二) 微观环境分析 ....................................................................................................... 6

1、 产业的寿命周期 ................................................ 6

2、 行业分析——波特五力模型 ...................................... 7

四、 企业内部环境分析 ........................................................................................................... 8

(一) 企业资源分析 ........................................................................................................... 8

1、 人力资源分析.................................................. 8

2、 物力资源分析.................................................. 9

3、 财力资源分析................................................. 10

4、 技术资源分析................................................. 11

5、 信息资源分析................................................. 13

五、 综合分析——SWOT分析 ................................................................................................ 13

1、 S—优势 ..................................................... 13

2、 W—劣势 ..................................................... 14

3、 O-机会 ...................................................... 14

4、 T-威胁 ...................................................... 14

六、 公司战略建议 ................................................................................................................. 15

1、 公司层战略——多业务优势战略 ............................................................................. 15

2、 业务层战略——差别化战略 ..................................................................................... 15

3、 产品战略——开发新产品战略 ................................................................................. 15

4、 人力资源战略——研发销售股权战略 ..................................................................... 16

七、 参考文献 ......................................................................................................................... 16

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摘要

通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。

华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。

首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。

关键词: 华为 优势环境 乐观战略

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一、 公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

二、 企业使命

为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和 敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。

促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量 11引自华为2014年报表

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与福祉。

促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟;在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，华为深知灾难面前通信的重要性，他们选择了坚守;他们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提供来中国培训实习的机会。

为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平 台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

三、 企业外部环境分析

(一) 宏观环境分析——PESTL

1、 政治环境

国家政策支持民族企业的发展，并且对出口企业也有不少的优惠，这对于华为与外国企业竞争来说是不小的优势。但是国家也大力鼓励创业，并积极扶持中小微型企业的发展，这对于行业内的竞争对手和潜在的竞争者来说也是有力的优势，对于华为的发展有所威胁。

2、 经济环境

我国经济近年来得到了长足的发展，坚持以经济发展为核心一直是我们的基本国策，国家也已定下目标在2020年实现全面建成小康社会。国民收入普遍增长，人们的购买力增强，有利于华为的发展。

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3、 社会文化环境

随着中国国力的逐渐增强，人民的爱国情感日益高涨，这对国货来说是一种优势。同时，人们的审美也开始追求简洁，并且高技术的产品。而华为一直在这些方面做得不错。

4、 科技环境

在电子行业科技发展的速度一直很快，各种新材料和新技术不断涌现，华为在科技这一方面一直处于领头羊的地位，还需要继续保持。

5、 环保因素

华为的产品中部分有毒物质的含量超过了国家的标准，需要对废弃物妥善地处理。

6、 法律环境

我国企业的发展已经有较为悠久的历史，有关企业的法律法规也已经较为完善，所以在我国华为的发展是较为有力的。但是在外国由于政策的不透明，许多的法律法规存在着不公正的现象，这对于华为的发展来说又是一种挑战。

(二) 微观环境分析

1、 产业的寿命周期

目前智能手机产业寿命周期所处的阶段是处于成长阶段，市场发展迅速，市场结构是竞争对手增多，产品种类繁多，无标准化。财务上能够带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源。

智能手机产业是华为的重要现金来源。在技术研发方面，华为相比其

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他智能手机公司，更加注重技术的创新，并在这上面投入大量精力。重复购买是顾客行为的重要特征，华为面临的风险较小。

2、 行业分析——波特五力模型 (1) 潜在进入者的进入威胁小

a.进入障碍非常大

结构障碍非常大，第一智能手机产业的规模经济很显著，华为企业相对于新的进入者而言有成本优势。华为企业拥有众多的专利和专有技术，并且在2015年国际专利注册数量蝉联第一。在市场优势方面，华为的品牌优势非常明显。这是华为智能手机产品差异化的结果。 b.行为性障碍较大

虽然华为的手机普遍价位比较高，但小米的智能手机价位比较低。相比于小米，在没有产品差异化的情况下，进入者的利润非常少。

(2) 退出障碍较高

固定资产的专用性程度较高，退出产本较高，内部战略联系小，情感障碍一般，政府和社会约束小等因素导致智能机产业退出成本高，推出障碍大。

(2) 替代品的替代威胁小

直接产品替代和其他品牌的产品替代能力较小，间接产品替代基本上不存在。

(3)购买者的议价能力较弱。

购买者的议价能力一般。智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手

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机行业而言其进货量很小，经销商基本上无向后一体化。智能手机的标准化程度低，差异性明显。购买者对智能手机的市场价格和需求了解较多，但对手机成本了解较少。

(4)供应者的议价能力一般。

智能手机部件分为核心和非核心部分。前者供应商数量较多，议价能力较差。虽然核心部分的垄断情况比较严重，但华为公司巨大的销售量可以在一定程度上抵消供应商的垄断优势。并且在最新发布的华为Mate9使用的是自己生产的麒麟960芯片，使得供应商的议价能力进一步减低。

(5)产业内现有竞争者的竞争

在智能手机产业拥有众多的厂商：华为，小米，魅族，oppo,苹果，步步高，三星，酷派等，数量众多且实力比较均衡，但华为相比其他公司实力上升比较明显。智能手机产业发展迅速，2015年中国智能手机出货量达到4.3亿，而全球的手机出货量达到14.3亿。大部分手机在产品差异化方面很成功，在质量,功能等方面各有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机偏高，转换成本比较高。在库存成本方面，因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。

四、 企业内部环境分析 (一) 企业资源分析

1、 人力资源分析

目前， 华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地

22数据来自华为2015年报表

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区，服务全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程师、管理者、市场销售等等。同时，华为用开放的心胸，引进各行业、各专业、各事情类别的精英人才。

华为形成以任正非、郭平、孙正芳等为代表的公司高层管理团队，他们通过科学的管理，保证了公司战略的正确性和有效性。 华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

(图1-华为管理体系)

2、 物力资源分析

华为拥有先进自动化生产线及有效封装的核心工艺能力，保障了华为产品高质量、高品质， 支撑华为制造过程达到了 5.99西格玛的质量控制水平。

华为目前已在全球设立大量的研发中心及联合创新中心，她在全球范围内部署了大量的基础设施，不断巩固着其全球化成果。

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华为还通过全球16个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步以更好地建设全联接世界。

3、 财力资源分析

(图2-华为五年财务概要)

华为五年销售收入、营业利润持续增长和总资产表明华为公司不断增强的经济实力，充裕的现金流保证了公司的正常运营与发展，同时也为其加大研发投入，实施差异化战略提供经济保障。

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(图3-华为合并财务状况表)

4、 技术资源分析

华为智能手机市场占有率目前居全球第三，仅次于苹果和三星，服务遍布全球。

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在运营商业务领域，华为通过实施产品与服务双驱动战略，支撑着全球1,500多张网络的运营，覆盖了170多个国家，服务全球超过三分之一的人口。

(图2—华为业务分布情况) 在企业业务领域，华为践行业务驱动ICT基础架构(BDII)行动纲领，引领企业IT向云架构和企业网络向SDN转型。

(图3-华为业务的地域分布情况)

2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司. 另外，华为在无线网络领域、固定网络领域、核心网领域、企业网络领域、网络能源领域、电信软件领域、云计算领域、服务 器领域、大数据领域、存储领域、下一代移动通信领域、未来数据中心领

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域、人工智能领域、电池领域、视频领域等高新技术领域均有重大技术创新，独创的技术帮助华为实现差异化战略。

5、 信息资源分析

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施了对运营商客户、行业客户、消费者的满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别Top问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标 转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运 用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。为公司财务审计提供有力保障。

五、 综合分析——SWOT分析

1、 S—优势

产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。

高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。 以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的

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服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。

2、 W—劣势

财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。

3、 O-机会

过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。

4、 T-威胁

a.战略风险

ICT产业发展迅速且复杂多变，电信业新技术概念层出不穷IT产业云服 务的商业模式正在飞速发展，跨行业竞争正在发生。在ICT产业的变革中，技术、商业、交易模式的不确定性大大增加。 b.外部风险

宏观环境：全球经济复苏之路依然挑战重重，金融和地缘政治风险在加剧,华为所面临的内外部风险将可能增加。

法律风险：在一些业务所在地区，由于法律环境的复杂性，可能存在各种难以预见的风险。

贸易壁垒：全球贸易增速放缓，发展本地经济就业为各国政策首选。随着华为业务持续增长，面临更多更复杂的贸易方面的挑战。

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自然灾害：地震、水灾、疫病等自然灾害可能影响华为某一业务环节的正常运作。

特定国家风险：华为目前在世界上170多个国家开展业务，由于国际经济及政治形势纷繁复杂，在不同国家开展业务会涉及一定的特有风险，例如内乱、经济和政治不稳定、货币汇率急剧波动、外汇管制、主权债务危机、经 营权监管、劳工问题等。

业务连续性：在当今高度国际化的社会分工背景下，华为的制造、物流及服务等业务都不可避免地依赖于第三方厂商或专业机构，他们的业务中断将直接或间接对华为的业务和运营结果造成不利影响。 C.财务风险

包括流动性风险、汇率风险、利率风险、信用风险和销售融资风险，这些风险是公司运营过程中时刻可能出现的。

六、 公司战略建议

1、 公司层战略——多业务优势战略

在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。

2、 业务层战略——差别化战略

大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。

3、 产品战略——开发新产品战略

开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。

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4、 人力资源战略——研发销售股权战略

沿用用华为倒三角人才结构。如2013年华为人才结构：研究和开发人员占46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到12%，管理及其他人员占9%。

同时，继续使用全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权(虚拟受限股)，任正非只占到了华为股权的1.24% 左右。由此形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。

七、 参考文献

1. 赵丽芬.管理理论与实务.北京:清华大学出版社，2010.1 2. [美]詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗里曼，丹尼尔·小吉尔伯特.管理学教程.北京华夏出版社，2001.1 3. 王玉，王琴.企业战略----谋取长期竞争优势.上海：复旦大学出版社，2005.11 4. 苟敏，“基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析”，《现代企业文化》，2013年15期

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