关于开展全省邮政代理金融网点转型工作的通知

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关于开展全省邮政代理金融网点转型工作的通知（精选3篇）

篇1：关于开展全省邮政代理金融网点转型工作的通知

关于开展全省邮政代理金融网点

转型工作的通知

为贯彻落实集团公司加快推进邮政代理金融网点转型工作的要求，进一步提升网点经营管理水平，提升客户服务体验，增强网点单点盈利能力，实现邮政代理金融业务转型高效发展，省公司、省分行决定自2013年起，利用3年时间开展全省邮政代理金融网点经营管理转型工作。具体内容通知如下：

一、总体原则

以邮储银行网点转型模式为规范，网点转型管理体系为支撑，遵循“先城市后县域，先示范后推广，先重点后一般”的原则，邮银携手，建立代理金融网点转型可持续发展体系，实现代理金融网点从交易型向服务营销型转变的经营管理模式。

二、总体目标

（一）实现代理金融网点经营管理模式“三个转变” 建立新的网点销售流程，实现经营理念从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变；规范员工销售行为，实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变；利用网点经营分析和网点销售管理工具，实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。

（二）建立和完善代理金融网点转型管理体系 随着代理金融网点转型工作逐步推进，力争用1-2年的时间，培养一批代理金融网点转型专业管理人才及内训师，建立并完善代理金融网点转型管理体系，为代理金融网点转型的深入推广奠定坚实基础。

（三）打造转型示范网点，树立推广学习样板 2013年至2015年，通过3年的时间，努力打造一批高水平的转型示范网点，以点带面，树立典型，持续推进代理金融网点转型工作。

三、管理机制

为加强代理金融网点转型工作的领导和组织协调，全面推动代理金融网点转型工作顺利实施，省公司、省分行成立代理金融网点转型领导小组。

组 长：张军政 副组长：李文宾

成 员：省公司市场经营部、计划财务部、人力资源部、服务质量监督检查部、企业发展与科技部、省邮政金融业务局、省邮政代理保险业务局负责人；省分行个人业务一部、渠道管理部负责人。

领导小组下设办公室，成员由省公司、省分行相关部室，省邮政金融业务局、省邮政代理保险业务局相关人员组成，负责推进全省邮政代理金融网点转型工作的具体事宜。

四、实施步骤

2013年是邮政代理金融网点转型的关键之年。为确保网点转型总体推进目标和计划的有效实施，结合代理金融发展现状，将2013年代理金融网点转型工作分三个阶段实施推进。

（一）筹备阶段（6月）

设计邮政代理金融网点转型模型,制定网点功能分区优化指导方案,印制邮政代理金融网点经营管理规范、转型培训教材及制作转型所需配套工具,制定邮政代理金融网点转型绩效激励参考方案等。

（二）培训阶段（6-8月）

重点围绕各省辖市代理金融转型工作组成员、内训师转型队伍及代理金融网点支局长、大堂经理、理财经理等主要岗位员工进行转型培训。转型培训工作计划从6月份开始分批开展，主要由邮储银行培训师、省级内训师与外聘专业讲师主导完成授课。

（三）推进阶段（8-12月）

重点围绕代理金融网点转型模式导入、转型模式固化、转型网点实施评估三个方面进行（具体见附件1）。

五、工作要求

（一）高度重视，建立常态化网点转型管理推动机制 代理金融网点转型是集团公司今年力推的一项重要工 作，是推动邮政代理金融发展方式转变的重大举措，涉及管理、经营、资金、人才等诸多方面，需要各级领导的支持和参与。各省辖市局、市分行应根据“邮银主管领导负总责、代理金融部门负全责、银行转型管理部门总支撑、相关职能部门总配合”的总体原则，成立由各相关部门参加的转型领导小组、转型工作组，明确各部门的工作职责和转型推动管理流程，形成常态化的管理推动机制。各单位在转型工作组的人员配备上，要挑选接受能力强的优秀骨干，组成管理团队，专职专事，对网点转型工作实行全面管理和推进。

（二）转变观念，充分认识代理金融网点转型工作的系统性、复杂性、艰巨性

网点转型工作是代理金融业务发展突破传统经营发展方式，实现“以客户为中心”经营服务管理模式的创新举措，是一项长期、复杂的系统性工程，需要各级领导从战略的高度给予充分认识，合理调配资源，建立配套的长效管理机制及绩效激励，处理好过渡期间短期效果和长期效果之间的关系，持续推进，加快经营管理方式的转变。

（三）统一标准，严格按照代理金融网点经营管理规范实施和推进

代理金融网点转型的经营管理规范，是在邮储银行网点转型成功实践的基础上，结合代理金融网点特点制定的转型管理规范指导。各单位在网点转型推进的过程中，要始终坚 持用代理金融网点转型规范，指导过程管理，“严格规定动作，少做自选动作”，坚持“由形似到神似”，循序渐进、由浅入深、持之以恒地予以推进，确保邮政金融服务品牌打造的统一性和标准性。

（四）优化到位，确保集团级转型示范网点达标 2013年，在集团公司、省公司的强力支持下，要努力打造我省首批集团级、省级转型示范网点。各单位对最终经过优选确认的转型示范网点，要严格按照转型示范网点的软、硬件配备要求，克服一切困难，合理调配资源，确保网点人员调配到位、服务设施到位、绩效到位，确保首批转型示范网点经营模式得到有效实施。

（五）细化方案，确保代理金融网点转型工作逐步深入 各单位要按照省公司的总体部署及推进策略，紧密结合本地实际，制定本地区代理金融网点转型实施方案。要细化每项工作内容，按照省公司总体工作进度，抓好落实。特别是要在网点转型模式的推进过程中，提出确保实施效果的具体督进措施，全力抓好转型网点经营与管理工作。要有效利用同级邮储银行转型内训师资力量，强化培训，确保网点转型工作目标要求得以实现。

（六）邮银携手，打造代理金融网点转型可持续发展模式

代理金融是邮政金融网络的重要组成部分,做好代理金 融网点转型对邮银双方未来发展都具有十分重要的意义。在推进代理金融网点转型过程中,邮银双方要进一步统一思想，整合资源，明确发展目标和职责，加强沟通与协作，共同推进代理金融网点转型工作顺利实施。在代理金融网点转型工作实施中，各级邮政企业要按照网点转型要求，履行转型管理职责，充分发挥各级代理金融网点转型工作组的主导作用，对转型网点进行督导和跟进。各邮储银行分支行要将代理金融网点转型工作作为本行转型工作的重要部分，全力以赴给予支撑，积极主动协助邮政企业做好业务培训的支撑和转型工作的指导，协助邮政企业打造出自身的邮政代理金融内训师和项目管理团队。

附件：1.2013年邮政代理金融网点转型工作实施细则

2.河南省邮政代理金融网点转型工作管理规范 3.转型示范网点优选工作要求

4.河南省邮政代理金融网点转型内训师任职要求

2013年6月14日

篇2：关于开展全省邮政代理金融网点转型工作的通知

吴 敏 莉

目前，我们邮政企业正处于改革发展转型期，市场化经营，公司化运作，既为邮政金融业务发展提供了难得的机遇，同时也给我们提出了严峻的挑战。邮政员工如何使自己的观念不老化、跟上时代前进的步伐，让邮政金融业务走上可持续发展的道路，就必须不断更新知识、强化学习，全面提升自身的服务意识和业务水平，在实践中，牢固树立科学发展观，以与时俱进的创新意识，以“顾客就是上帝”的服务意识去迎接邮政改革发展的新局面，发扬开拓创新、拼搏进取、无私奉献的精神，将自已的命运与企业发展紧密联系在一起，促进邮政事业又好又快发展，实现企业与个人共同成长。

虽然我们都是比较优秀的，个人能力比较强，可是长期以来养成的很多思维习惯还是跟不上时代前进的步伐，这就需要我们共同觉醒，一旦觉醒，主动转变观念，提升服务意识，竭力以企业发展为已任，以企业发展为已荣，将会形成势不可当、势如破竹之势。这次员工培训，我感触颇深，尤其是培训中强调的“以真正满足客户的金融需求为已任，建立以客户为中心的经营发展方式”这一理念，让我意识到不能只用老经验、老方法看待、处理和解决问题。我们要敢于异想天开，敢于无中生有，敢想、敢说，又要回归现实情况做到敢干、敢为、敢当，把思维和行动统一起来，在平时的工作中不能仅想着完成一项项业务，而更要想到客户的需求是什么，怎样才能让客户得到最满意的服务，要努力做到让客户忘不了我们企业员工提供的优质服务，这样也许会让我们得到意料不到的收获。这让我想起几年前在乡下上班时发生的一件事：当时有一个老农到我们窗口来汇钱，我在办理业务时发现老农提供的地址不像是一个正式的企业或单位，也不像是一个居民单位，再联想到电视里常出现的诈骗情形，便询问了两句，从中得知老人是在给一个陌生的人汇钱，其子女并不知情，于是我把我的手机借给他，叫他打个电话给他儿子确认一下，结果发现这果然是一场骗局，老人的儿子年底时回家过年，还特意赶来致谢，并将自己的所有积蓄都转到我所定存，还说：“钱放在你们这儿我放心！”纵观事件整个过程，一开始，我们似乎失去了一笔业务，但到最后我们得到的是一笔更大的业务，更重要的是我们还赢得了良好的口碑，无形当中在当地为我们企业做了一次低投入的广告。从我亲身经历的这件事，再结合这次学习的重心，我深深的认识到，在今后的工作中，我们始终要把客户的利益和办理业务时的心情舒适度放在中心位置，用我们的服务形成一条无形的绳索来拴住客户的心，变过去的那种很累很累的出门拉业务为不请自来，来去舒心！

篇3：关于开展全省邮政代理金融网点转型工作的通知

近年来外资银行加速在中国的扩张步伐，国内银行业竞争日趋激烈，以建行为首的商业银行吹响了网点转型号角。经过转型，商业银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃，转型成效明显。

当前邮政代理金融在业务种类、网点环境、销售能力、客户管理、风险防范、人才队伍、经营管理体系等方面，和商业银行相比还有不小的差距，市场竞争能力较弱。网点是邮政代理金融最重要的竞争优势和最具防御力的发展资源。如何全面提升邮政代理金融的市场竞争力，提升营业网点的服务效率与质量，为客户提供一流服务，“网点转型”成为邮政代理金融的重要依托和必然选择。但目前在网点转型上，邮政代理金融明显落后于其他主要商业银行，必须加快。关键词：邮政代理金融 转型发展 建议

目 录

第一章 第二章 第三章 结束语 致谢 分阶段推进代理金融转型工作„„„„„„„„„„„„„„„3 邮政代理金融网点转型存在的问题„„„„„„„„„„„„„4 转型中应处理好的几个关系„„„„„„„„„„„„„„„„6 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 附录X „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、分阶段推进代理金融转型工作

网点转型是一项长期的工作，不能一撮而就，需要明确目标，细化措施，分阶段推行。

第一阶段：解放网点生产力：网点装修改造

利用先进技术提高网点的运营效率，解放生产力，实现由传统银行向电子银行转型，由交易操作向销售服务转型。主要内容包括网点功能布局，服务礼仪规范，服务销售流程和厅堂现场管理。重点关注 “厅堂服务营销”。一要优化网点布局，改善消费环境，突出网点装修改造，强调功能分区，营造“简约、舒适、温馨”的消费氛围。二要导入厅堂服务营销流程，分层经营客户，将排队客户分流到各自助渠道，或理财中心，提高客户体验，提高服务效率。三要强调网络技术和电子化产品的运用，加大自助服务设施投放，提供自助银行、电话银行和网上银行等新服务手段，使银行不再单纯依靠网点和柜台扩展来扩大规模，从而实现低成本扩张。四要实行业务流程再造。将传统的以方便柜台内部处理的交易服务流程，改变为以提升客户体验为目标的销售服务流程，并相应调整网点生产运作组织。

第二阶段：提高资源使用效率：客户全方位关系管理

实现客户分层管理，将资源重点投入到能够给银行带来80%业绩的20%中高端客户的经营上。集中资源建立理财经理队伍，建设理财中心。关注阵地由第一阶段 “厅堂营销”转移到第二阶段的“中高端客户经营”。一要提升员工的客户关系经营技能，重点关注服务营销行为动作的持续性，关注员工服务营销深入程度，关注网点效能和员工效能的产出。二要建立起销售活动管理体系，以理财中心（或大客户营销中心）作为主要营销阵地。三要强化客户关系 3 营销管理，实行分层维护，区分客户价值与需求差异，创新产品与服务，更有针对性和更有效地满足客户需求。

第三阶段：重塑代理金融业务及盈利模式：机制转型

当前，代理金融的业务种类及盈利模式比较单一，主要经办个人储蓄业务，网点无法直接开办资产和公司业务，盈利主要依靠代办代理手续费，无法直接赚取存贷利差及表外收益。代理金融业务转型的战略方向是要发挥“自营+代理”的经营管理模式优势，发挥邮政金融区别于其他银行的显著特点“服务三农”的优势，共同拓展农村资产业务、理财业务市场。一是业务经营要体现全业务，做稳储蓄业务，做强结算业务，规模发展理财业务，积极发展信贷业务。理财业务是实现“以客户为中心”经营理念的战略性重点业务，是不断创造和加强为中高端客户提供综合金融服务能力的有力武器，农村理财市场潜力巨大，是代理金融未来发展的重要增长点。信贷业务是金融业务的根本，相关部门及邮储银行要逐步、部分授权授信邮政代理金融，以特定方式经办小额贷款、农业贷款、林权抵押贷款、“粮农宝”农户直补资金担保贷款等贷款产品，通过邮政代理金融网点直接将资金直接反哺农村，激活农村金融市场。除了业务及盈利模式转型外，邮政代理金融还需要从提升精细化经营管理水平、加强专业经营管理队伍建设、健全内控及风险防范体系、完善用工分配激励机制、树立专业化经营企业文化等多方面转变机制，保障转型工作顺利推进。

二、邮政代理金融网点转型存在的问题

邮政代理金融网点转型工作虽然取得了阶段性成绩，同时也存在着诸多问题，主要表现在以下几方面：

（一）对“网点转型”认识不到位，未能充分理解转型的本质意义。网点 4 转型就是要实现经营理念从“产品中心”向“以客户为中心”的转变，实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变，实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。而要实现这三个转变，就要改变网点员工长期以来形成的行为习惯，重新优化销售流程，但由于员工对转型理念认识不透彻，不能充分理解转型的重要意义，致使转型流于形式，影响转型效果。另外，个别省区的决策层、管理层对网点转型的必要性认识不足，“转型网点”所需资源不能得到有效配置，“被动转型”的网点在硬件设施、氛围营造、销售行为、经营管理等方面与转型要求存在较大差距。

（二）专职客户经理队伍建设薄弱，人员素质参差不齐。网点转型就是要在“以客户为中心”的服务原则下，为客户提供真正适用的产品和服务，满足客户的多种金融需求，因此转型网点要配备专职的客户经理，为客户提供专业的金融服务。目前，代理金融转型网点的专职客户经理队伍十分薄弱，很多网点客户经理只能由柜员兼职，这使得转型模型中标准的销售流程不能正常运转，不能有效满足客户金融需求；现有的客户经理金融专业素养参差不齐，金融专业知识欠缺，很难为高端客户提供个性化综合财富管理等金融服务。

（三）激励约束机制欠缺，不能有效调动员工积极性。网点转型要得以顺利推行，相配套的激励约束机制必不可少，必须构建科学规范的员工绩效管理体系，制定科学的绩效管理办法。当前，有些转型网点并未建立完善的激励约束机制，网点的绩效考核不能真正反映员工创造的价值，未能真正做到奖优罚劣，工作与薪酬不匹配、营销酬金分配不均等现象时有发生，严重影响员工参与转型的积极性。例如，有些网点客户经理工作压力大，绩效却低于柜员；有些网点客户经理绩效虽然有差异，但差距很小，激励效果甚微。

（四）产品业务条线单一，系统建设滞后，客户服务能力受到制约。网点转型过程中要以客户为中心，就需要功能完备的业务产品，需要相应的科技系统做支撑。当前，邮政代理金融的产品业务条线过于单一，仅能提供储蓄、理财、保险、基金等简单的个人金融产品，信用卡、信贷、公司、国际等业务种类尚属空白，客户多样化金融需求难以满足；现有的金融产品与银行同业相比，市场竞争力弱；网点转型的本质就是要经营好、维系好网点与客户的关系，这就需要有强大的客户营销系统做支撑，但当前邮政金融个人客户营销系统还未正式运用，很大程度上制约了网点客户开发维系能力。

三、转型中应处理好的几个关系

（一）网点装修改造和流程优化的关系

不少人将网点销售化转型简单理解为网点的硬件改造、网点装修，而忽视了硬件改造背后的业务流程梳理优化。网点销售化转型对网点的经营环境有一定的硬性要求，如环境要整洁明亮，功能分区要基本到位等，而邮政代理金融的网点，大部分确实存在老化和落后的现象，网点转型迫在眉睫的头等大事就是网点改造。网点硬件改造确有必要，但如果过分重视网点装修改造，甚至认为网点转型就是网点装修改造，如果只是硬件改造而没有对网点运营流程进行有效优化，没有提高营业厅对外销售机会的发现、激发和销售实施的效率，就无法提高网点的产能，偏离了网点转型的本质。

（二）硬件建设和营造营销氛围的关系

绝大多数的网点硬件改造后，宽敞明亮，形象比以前有明显改观，客户体验有了明显提升，但网点营销氛围却没得到有效营造。交易型网点和销售型网点最大的不同就在于对网点氛围的营造。在销售过程中，氛围虽然看不见摸不 6 着，却起着“事半功倍”的作用。根据行为心理学原理，营业厅氛围直接影响营业厅内人员包括客户和银行服务人员的心理和行为，进而导致结果的发生。网点转型，坚持“软”“硬”结合，聚焦“网点销售效率”和“客户体验”，才可能将网点转型转出成效、转出产能、转出利润！

（三）资源投入和资源效益管理的关系

网点转型往往带来资源投入的增加，但如果这种资源的投入能够带来网点产能的提升，创造出更多的中间业务收入，则再多的资源投入都是值得的，但如果投入的资源没有得到有效使用，则所有的投入就是浪费。要引导和培养客户使用自助设备的习惯，激发客户潜在需求，提高高端客户的交叉销售率等，让资源发挥效益。

主要参考文献：