公司安全生产论文

关键词： 运营 集团公司 生产 管理

[摘要]建立健全安全生产责任制是做好安全工作的一项重要举措。本文以广西中烟工业有限责任公司落实与健全安全生产责任制的做法为研究对象，分析存在的问题，结合公司自身特点进行了优化研究，提出改进建议，为落实与健全安全生产责任制奠定了良好基础，为解决类似问题提供了借鉴。今天小编为大家精心挑选了关于《公司安全生产论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

公司安全生产论文 篇1：

煤炭集团公司安全生产运营指挥综合管理平台项目过程分析与管理

【摘要】本文在分析煤炭集团公司安全生产运营综合管理项目特征的基础上，提出对中国特色大型煤炭行业综合性信息化项目的管理规范与指引，准确高效的把控整个项目生命周期全过程的管理，提升项目质量与实施效果，从而为煤炭集团公司信息化建设与企业安全生产运营决策提供有力保障。

【关键词】生产安全调度指挥中心；集约型管理；体制创新；绩效报告

Key words：Production safety dispatch command center；Intensive management；Institutional innovation；Performance Report

1.前言

2006年3月，国务院下发《关于加强煤矿安全生产工作规范煤炭资源整合若干意见》，次年又发布《煤炭工业发展“十一五”规划》，明确规定要以煤炭整合、有序开发为重点，对中小煤矿实施整合改造，实现资源、资产、技术、人力等生产要素的整合和重组，同时鼓励大型煤炭企业整合重组和上下游产业融合，提高产业集中度。

为增强煤炭企业的市场生存、竞争和持续发展能力，近年来，公司不断整合、扩张发展以及实施多元化发展战略，形成了跨地域、跨行业的多级管理架构，跨行业产业企业（如电力、化工、建材、生态等）成为公司的多元板块。

企业的生产、安全管理将如何跟进，如何在吸收各基层单位先进的、有效的生产安全管理经验的基础上，形成一种可推广、可复制的管理模式，以生产安全管理模式为核心的生产安全调度指挥管理平台作为了调度室信息化建设核心工作，成为提升公司管控水平、推广复制的有效手段之一。

2.平台定义与特征分析

安全生产运营指挥综合管理平台（以下简称为平台）是一套综合性高、开放性强的数字化、标准化、可视化的煤炭集团公司安全生产运营指挥管理信息平台，涵盖各基层单位（煤矿、洗选厂、非煤单位）的安全管理（安全监测监控、人员定位、安全隐患点检、应急救援指挥、厂区有害气体等）、生产管理（生产计划和调度管理、调度自动化办公、采掘衔接管理、图纸资料、大型设备档案与在线设备管理、地理地测管理、生产辅助等）、矿井生产过程管理（矿井产量监测、供电网络监测、提升/排水/主运输/风机、洗选装车外运等）、经营管理（煤场储量、成本管理、煤炭调运、煤质化验、产量、客户、财务结算、票据等）的各方面，通过自动化采集或者人工参与维护的方式，构建监控、空间、管理三大企业级数据中心，实现对基层单位的生产综合自动化、空间展示数字化、管理业务信息化的集约化管理，构建数字化煤炭企业集团公司，保证公司领导和调度人员在集团公司“安全生产调度指挥中心”直观地全面掌握全集团公司的安全生产经营状况，有预见性地组织、协调、监管各单位各生产环节的运作状况，保证安全生产平稳运行，降低事故发生，安全生产运营指挥系统平台结构图见图1。

由此分析，平台具有以下主要特性：

（1）业务需求的复杂性

涵盖煤炭集团公司煤炭生产、煤炭洗选、煤炭运销、煤炭经营、非煤生产、企业ERP等不同板块业务，全面展示公司经营发展状况，使公司领导及调度人员能随时随地掌握公司安全生产现场工况和生产经营信息，实时监控各项重要指标，为生产运营管理者提供决策依据；涉及各个业务领域，需要了解每个业务领域内的信息及信息流向与了解业务领域之间的信息依赖关系，明确公司调度、执行单位现场调度的分工协作关系，建立穿透公司所有業务领域的综合调度体系。

（2）技术的多样性

涉及的技术包括GIS、数据库、视频、数据挖掘、移动终端、ESB、关联分析、预测等技术手段的综合运用、数据集成、应用集成、界面集成、自动化系统、ERP集成等多种技术集成手段的组合使用；需建立统一的通讯网关，支持多调度手段的综合使用，短信桌面消息、手机等。

（3）集成架构的灵活性和扩展性

考虑已有系统信息集成和在建系统、未来建设系统的介入等，在保证整体架构稳定的前提下，要求集成架构可扩展性高部分信息，相同信息在不同单位其集成协议、格式存在差异，集成架构灵活性要求高。

（4）参与方众多

涉及到多业务部门、组织层级业务人员，多个应用系统提供商，如何有效管理好各参与方，使得项目按照整体目标推进，是企业集成项目实施的难点。

3.项目过程管理

平台的项目管理过程是一个冗繁的管理过程，对外涉及到煤炭集团公司领导、调度中心、安全处、通风处、信息技术中心、设备处、物资处以及基层单位对应人员组织，财务、资源、设备的调配，对内涉及公司领导、销售人员、开发人员、实施人员，所要进行的业务包括调研、采购、设计、研发、实施等沟通与交流。而对于集团公司级平台来说属于首次建设，项目的管理过程没有可参看的经验模式，项目风险因素较多。因此，对于此类项目的过程管理要求者需要具有知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力，且从事类似软件架构设计的人员组织参与该项目的管理工作，以降低自身因素所导致的项目风险。

项目的过程管理需要遵从信息化项目建设的“统一规划，逐步实施”的原则，进行进度的统一编排，不断地通过任务的激活、执行、反馈进行更迭细化，保障有序化进行。平台管理首先为一门科学，然后是一门艺术。

3.1 项目的组织管理

项目过程管理组织需要以项目经理为核心，以一个提供决策和分析诊断的领导团队为支撑团队，一个固定可靠、具有项目实施保障性的项目实施团队、一个严谨、产品质量保障严格的项目开发小组、质量控制组以及具有良好的沟通与汇报体系，降低因为自身组织而导致的不稳定因素。

3.2 项目的时间管理

平台建设属于类“交钥匙”工程，且项目的生命周期，由公司一把手而定。而作为煤炭行业公司一把手，对于项目、软件开发不是很了解，到什么点完成什么事情。项目周期一般定在3-5个月，对于平台建设来说，时间是项目的第一要素。

如何保证按时完成所必须的管理过程，首先需要确立项目的目标，从中标之日起，就需要进行项目启动、计划、执行、控制、收尾五个阶段进度的编排，而项目收尾日期已定，考虑到变更等因素导致的不可预见的计划延误，进度的编排过程需要按照截止日期的前半个月至进行进度倒排。

对于项目的资源进行充分剖析，包括企业环境因素、组织过程资产、项目的具体范围、互动资源需求以及资源日历进行项目活动历时的估算，对目标任务分解为可估算的工作包，标识每一个里程碑时间点，调整先后顺序、历时估算后，排出进度计划，同时找出项目建设的关键路径，通过赶工/快速跟进/外包/增加高效资源/缩小范围/提高资源利用率的方式缩短对关键路径的工期。在进度管理过程中需要对项目的计划与实际进度进行及时定时比较，并立即采取必要的纠正措施。

3.3 项目的成本管理

对于平台来说，施工企业往往处于被动的“弱势”地位，做好项目内部的成本管理和核算工作是提高经济效益的主要途径。要认知和坚持“以质取胜，尊重客户”的原则，项目部作为公司创造经济效益的基本平台，尽可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有节地处理好各种内外关系。成本控制强调项目的中间动态控制，要求让所有涉及到成本的人和事与项目经理面对面。

组织上：确保把钱用在刀刃上，用好用活人员。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；营销人员进行项目成本的监控，及时进行指定调整；研发人员做好产品本身的质量监控与测试，避免因为需求定义、设计、研发、测试导致反复；工程技术部是在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；项目实施人员是在完全责任心的状态下进行项目实施控制，避免返工。

技术上：项目的施工方案是否做到经济合理，是成本控制的关键之一，严把质量关，重点抓住作业过程中防止因操作人员无知、疏忽或过度自信而引起的返工。施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。充分调动项目组成员的积极性：（1）制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。（2）施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料等，降低成本的技术措施。（3）严把质量关，杜绝返工现象，节省不必要的费用开支。

资金上：工程施工要投入“人、材、机”及资金。对于平台建设来说，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；要对团队在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果等。

3.4 项目的质量管理

平台属于多业务融合的大集团化平台项目，项目的质量是该项目的第二要素。作为集团公司信息化对外展示的窗口，质量是第一要务，作为领导陪同参观客户进行学习交流的平台，质量是“头上一把刀”。

项目又作为“面子工程”，稳定性、美观性、交互性是成为了质量的核心指标。以客户为中心，客户的满意度是质量的标尺，不但了解顾客当前的需求，而且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并超越顾客的期望。

项目是一次性的。在质量计划中需要确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、阶段验证标准。而质量的过程控制是一个工作任务衔接的流程，识别和精简无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流程链条上建立相互监督机制，让每个工作环节的下游工序都变成上游工序的客户，依次对上游进行质量监督。如项目实施监督产品研发，质量监督实施。

质量管控需要引起管理层重视，强调出质量管理战略地位，动员全员参与，调動并配置资源，定期评审质量管理体系，驱动质量的持续改进。让团队的每个成员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命，识别容易出现质量风险的职责边界，把质量责任落实到每一个具体的人头上，把提高工作质量变成员工一种自觉的行为。

3.5 项目的沟通管理

由于从事平台的项目经理一般在职能上比部门经理要低，不敢越级与高层直接沟通，担心不知如何与高层沟通、担心被拒绝因素，使得项目缺少沟通，缺少足够信息源等。高层的思维是较发散和概要的，要求项目经理要有很好的抽象归类能力。项目推进中，经常有一些想法建议，思考很久才敢提出来或不敢与项目干系人提出，害怕被拒绝，延误了好时机。

因此，项目经理必须清楚的认识到沟通是项目组成员之间的思想和信息的交换，是协作的途径，是分享信息，相互信任，互相支持的有利保障，也是项目潜在问题发现的根本，是项目决策的依据来源。

建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确各干系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方须对理解情况做检查和反馈；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效。

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。而信息的传递、过滤、甄别过程中经常碰到由于工作背景不同或语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等原因而造成对理解偏差或者沟通困难，平台需要保持畅通的沟通、反馈、复述渠道，“重复永远没有坏处”。

尽早沟通可及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明对项目的重视和参与，提高客户满意度，对整个项目有利。

平台的沟通对象属于集团公司领导、处级干部，需要参与沟通的团队具有良好的沟通素质、领域业务知识、沟通技巧以及选择恰当的地点、时间、语言的选择。首先要保持端正的态度与心态的平衡，树立明确的沟通目标，做好充分的准备，采用诸如赞美对方、“移情入境”、幽默诙谐、坦荡诚恳、深入浅出等技巧以减少沟通时间、提升沟通效果标。

平台属于窗口式信息化工程，每一个角色的参与或者时间的更迭，均有可能产生业务需求、施工建设的更正与反复，考虑到平台的多变性，将每次沟通落实到纸面，进行签字确认与跟踪反馈。

3.6 项目的范围管理

根据以往类似项目经验，考虑由于“缺少类型项目参考、领导参与功能评审、业务科室具体应用等多方面原因，造成项目范围或多或少均有所更正，而作为集团化信息化示范工程建设因素以及项目后期的推广应用，作为项目实施领导团队多数会承诺用户需求，作为项目经理只能选择接受用户需求的更正”的弊端，平台的建设范围更正是必然的，而且是多变的。由此项目经理应该树立一个理念——“需求变更是必然的、可控的、有益的”，项目成败的因素不是范围多变的，而是整个过程是否可控。做好项目范围变更的控制，确保项目在按计划执行，做好对项目的整体变更控制，成为项目实施阶段的核心问题。

变更控制对项目成败有直接影响，项目开发之前要明确定义范围，开发实施过程中要严格控制范围。对变更目的进行管理，以便更好的处理变更，确保变更朝着有利于成功的方向有序进行。

首先要制定周密的范围说明书和范围管理计划。基准文件定义的范围越详细清晰，越能避免用户和项目经理扯皮的幌子。范围的变更，将会直接导致成本、质量、时间的变更。如果项目范围即既定的面积S不变，成本C、质量Q、时间T就固定为S，边界限制下的约束关系模型Cost=f（Quality，Time，Scope）。如果S的值并不固定，如图2所示出现边界模糊或者向外扩展时，C、Q、T就失去可依赖的边界限制，其间的约束关系就会变得复杂。在对项目范围进行控制时，一是要保证项目初期的S是准确可靠的，尽量减少边界的模糊性；二是要保证项目实施过程中S的稳定，尽量避免扩大化，或让扩大化受到合理的控制。

软件架构设计，尽可能采用组件式的软件结构提供快速适应需求变化的体系结构，数据层封装访问逻辑，业务层封装业务逻辑，表示层展现UI逻辑。设计实现过程遵循松耦合原则，减少对接口入口参数产生变化。如果业务逻辑封装好了，则表示层界面上的排列或减少信息的要求很容易适应。如果接口定义合理，业务流程有变化，也可快速适应变化。在成本影响的容许范围内降低需求的基线，可提高客户的满意度。

3.7 项目的绩效报告

绩效报告是收集和传播项目绩效信息的动态过程，定期发布平台的绩效信息，有利于相关干系人及时的获取项目具体信息，包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求等。状态报告从范围、时间和成本三个方面用量化的数据说明项目所处的状态；进度报告是某一特定时间段工作完成情况的报告；项目预测根据项目当前的情况和掌握的历史资料、数据，对将来状况进行的估计；变更请求是对需要或变化的情况做出的一种反应。通过绩效报告使得项目干系人及时的了解项目状态，迅速作出响应，及时进行项目调控，保障项目有的有序性进行。

4.结语

安全生产运营指挥综合管理平台是一个技术综合性强、业务应用范围广、项目建设风险大、系统高稳定可靠、人机交互强的多级应用综合型的煤炭信息化管理平台，项目的组织、进度、质量、成本、范围的有效控制以及持续沟通交流是项目实现的有效保障，严格按照项目经理管理体系结构，从项目的整体管理出发，抓住整个项目管理中的命脉，运用经验与团队决策去判断项目发展方向，进行目标管理的计划、实施、检查、处理循环（PDCA），定期进行项目“聚焦分析”，保证项目过程偏差在可控范围内。平台的应用与项目的成功实施，对于企业关于维系与客户长远合作发展关系，基层单位信息化、自动化子系统项目的承建，集团级综合型信息化建设的示范工程与项目的应用推广均具有较深远的意义。

参考文献

[1]李凌.软件项目管理中的进度控制问题研究[J].中国科技信息，2005（17）.

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[4]刘丽静.综合信息管理系统在煤炭生產集团中的应用[J].工矿自动化，2011（10）.

[5]楚依，张竞.大型煤炭建工集团管理信息系统[J].工矿自动化，2011（08）.

[6]刘国亮，王东，王勇.基于项目管理视角的科技论文网络发表学术质量控制研究[J].情报杂志，2008（5）.

作者简介：熊发龙（1983—），男，江西南昌人，主要从事煤炭行业管理信息化系统集成的研究。

作者：熊发龙 韩安 马琳

公司安全生产论文 篇2：

广西中烟工业有限责任公司安全生产责任制的落实与健全研究

[摘 要]建立健全安全生产责任制是做好安全工作的一项重要举措。本文以广西中烟工业有限责任公司落实与健全安全生产责任制的做法为研究对象，分析存在的问题，结合公司自身特点进行了优化研究，提出改进建议，为落实与健全安全生产责任制奠定了良好基础，为解决类似问题提供了借鉴。

[关键词]安全生产;责任制;落实

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.14.053

1 企业建立健全安全生产责任制的定义及重要性

安全生产责任制以制度形式明确企业的主要负责人、各级管理人员、技术人员、各岗位操作人员以及各职能部门各自的安全生产工作职责，全部落实从领导到一线员工的安全责任，即纵向到底;全部落实各职能部门的安全责任，即横向到边。企业建立健全安全生产责任制，是《安全生产法》及相关法律法规的规定，是确保安全生产的基础与关键。从20世纪50年代开始，我国已提出安全生产责任制，作为搞好安全生产工作的一项重要举措。1954年11月，在劳动部与全国总工会联合召开的劳动保护座谈会上就明确提出各级企业领导人必须贯彻“管生产、管安全”原则，并开始在企业中建立健全安全生产责任制度。1963年，国务院发布《关于加强企业安全生产中安全工作的几项规定》，把安全生产责任制作为一项重要内容，使其成为安全生产基本法律制度，成为建立安全生产责任制的法律依据。因此，从中央到地方，从行业到各企业，有关安全生产工作的法律法规、标准规范、规章制度无不把健全、落实安全生产责任制摆在各项安全生产工作的重要位置。随着我国安全生产问题的日益突出，企业不断强化安全生产工作，并依据这一有力的法律武器，完善安全生产责任制，促进我国安全生产形势总体趋于平稳。中国共产党第十八次代表大会以来，中央对党政干部提出了新要求，强调安全责任“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的原则;中国共产党第十九次代表大会报告也强调了“完善安全生产责任制”。

2 落实安全生产责任制的对策

2.1 健全安全生产组织机构

广西中烟公司是一个卷烟生产企业，在南宁市、柳州市下设两个非独立法人资格的卷烟厂，下属3家专门生产卷烟辅料的辅业公司——真龙实业有限责任公司、真龙彩印包装有限公司、真龙天瑞彩印包装有限公司，以及负责仓储、物流的真龙物流有限责任公司，并设立了20多个职能部门。公司安全管理职能机构健全，安全队伍充实，形成分级管理、层层负责、自上而下、齐抓共管的安全生产保障，健全完善了安全生产责任体系。单位共设公司机关本级、物流中心、辅业公司、两卷烟厂、两技改工程指挥中心等9个安全管理机构，配备安全生产专兼职人员90多人，其中专职安全管理人员61人，考取注册安全工程师（以下简称“注安师”）执业资格41人，受聘注安师3人，行业安全生产技术委员会成员3人。为做好安全生产工作，公司成立了安全生产工作委员会（以下简称“安委会”），公司总经理担任主任，安委会下设办公室，办公地点设在公司安全管理部。

2.2 领导层高度重视安全生产工作

广西中烟公司历来都把安全生产工作摆在重要议事日程，公司总经理亲自抓、总负责，分管领导具体抓、专门管。在公司重要会议、重要活动和日常检查中，公司总经理均对安全工作作进行重要指示，指明要严格管理安全工作，树立安全责任意识，着力推动责任落实和长效监管。总经理经常深入技改现场、仓库和车间等安全重点区域对安全工作进行检查和指导。公司其他领导也非常重视分管业务的安全工作，深入分管区域进行安全检查，进行具体安排和部署。各部门、各单位负责人认真履行部门安全生产第一责任人的职责，承担落实本部门、本单位安全生产责任，抓好日常安全生产工作。

2.3 建立健全公司安全生产责任体系

2.3.1 完善机构、人员配置

自2012年起，公司对安全管理各工作岗位配备充足，充实安全管理人员，卷烟厂、技改部门、物流中心、培训中心、辅业公司都设立了安全管理部门，各车间配备了专职安全员，公司充分发挥好安委会的领导作用、安全管理部具体指导作用及各安保科、安保组直接负责作用，形成了自上而下、齐抓共管的安全生产责任体系。

2.3.2 完善安委会、安全生产例会制度

广西中烟公司每年年初召开安全生产工作会，与生产经营工作一同部署。2014年，公司建立安全生产例会制度，安委办组织召开季度安全生产暨消防安全工作例会，对季度工作进行总结，并对下一季度工作进行安排部署，讨论安委办相关事项，落实研究公司重要的安全生产工作。安委办在月度总经理办公会上对公司安全生产情况通报督查情况，对各部门、单位安全责任履行情况进行监督考核。

2.3.3 完善安全生产目标责任分解制度

广西中烟公司每年根据国家、行业、公司安全生产工作的新要求以及各部门、单位职能进行相应调整，修订完善《安全生产目标责任书》。2017年开始，公司深入推进安全生产责任制，制定相应制度，调整安全生产责任书的模式，实行公司总经理与公司副总经理签，公司副總经理与分管部门、单位负责人签，各部门、单位负责人与副职领导签，各部门、单位领导与各科室（车间）签，最终将目标责任逐级分解落实到具体岗位、具体人员。

2.3.4 制定各部门、单位安全生产工作职责

根据《安全生产法》等法律法规要求，《广西壮族自治区安全生产“党政同责、一岗双责”暂行规定》《烟草企业安全生产标准化规范》等文件标准，以及烟草行业相关工作制度要求，结合公司各部门、单位实际，按风险大小分类，制定各部门、单位安全生产工作职责，公司分为3类风险部门（详见表1）。部门、单位根据自身实际，履行所属科室、车间、仓库安全生产工作职责。

2.3.5 建立全员安全生产责任制

广西中烟公司结合岗位安全达标工作，制定从公司领导到基层员工的安全职责清单，明确安全生产责任、责任范围和考核标准，使安全生产责任制覆盖公司所有组织和岗位，实现全员、全方位、全过程的安全生产责任制，推动“一岗双责”落地。

2.3.6 严格执行安全考核制度

近年来，广西中烟公司建立了年度安全生产绩效考核制度、日常工作考核制度和处级干部安全绩效考核细则，对各部门安全生产工作目标完成情况、安全生产工作履职情况进行严格监督，对日常检查中存在的问题、隐患和不符合项进行严格考核，对于责任不落实、监管不到位、失职渎职的进行严肃追责，决不手软，从而解决安全生产失之于宽、失之于软的问题。

3 落实安全生产责任制过程中存在的问题

3.1 安全管理部门的职能范围和边界较模糊

广西中烟公司的管理模式改变后，一些直属单位和职能部门开始调整了职能，但一直未对系统梳理职责，职能和职责不对应。在实际工作中，有时出现安全管理部门之间或者安全管理部门与其他部门之间职能范围和边界较模糊的现象，有些工作经常认为应由别的部门负责，容易影响他们履职的积极性，不利于工作顺畅、高效、高质开展。

3.2 “一岗双责”的要求认识不到位

不少干部职工没能正确认识“一岗双责”的要求，主要体现在干部职工认为安全工作出事须负责就是“一岗双责”;不少干部职工尚未形成“防患于未然即为了防止出事首先要扎实做好安全生产相关工作”的理念，没有深刻理解“预防为主”的安全生产工作方针。

3.3 安全生产履职工作意识不强，履职成效不明显

部分部门、单位安全生产履职的主动性、积极性不强，存在“等、靠、要”的依赖性;部分科级干部、管理人员、技术人员、班组长、岗位作业人员不熟悉所在岗位安全生产工作的职责和要求，未按要求开展安全生产履职工作。不少干部履职工作不到位，主要体现在车间、仓库这一级干部的安全工作主要停留在会议强调、粗略布置、宏观指导、现场粗略检查的层面，在对照职责“深入抓重点、想方设法解决难点”方面较为薄弱，投入职责和属地范围内安全生产工作的时间和精力较少，履职工作的成效离预期目标存在不小差距。

3.4 安全生产工作正激励不足

通过严格的安全考核传导了压力，在确保安全责任落到实处方面初见成效，但同时，正激励较少，随着考核力度不断强化，职工存在一定的抵触心理;员工自主学习安全生产知识技能的自觉性不高，参加注册安全工程师考试的积极性不高。正激励不足对长期有效落实安全生产责任未起到积极促进作用。

3.5 专业职能部门、单位安全生产主体责任的落实有待增强

目前，开展专项安全检查以安全管理部门牵头，专业职能部门配合，发现的问题多为日常存在的问题，未能充分发挥专业技术优势，找出背后存在的深层次原因，主体责任落实有待增强。

4 建立健全安全生产责任制的改进建议

4.1 明确安全管理职能职责定位

安全管理部的职能定位应聚焦在策划、监督、检查和指导，应梳理调整原有较多的职能模块，一是将部分金额不大的采购业务划分到卷烟厂、物流中心;二是将工作服采购发放管理等业务划分到其他主管职能部门，使各块工作更具针对性，管理更为精细化，业务流程更顺畅，工作效率更高。安全管理部集中精力抓住安全生产工作的重点，集中精力研究安全技术，充分发挥各职能部门的安全主体责任，齐抓共管，全面落实安全责任。

4.2 宣贯、督促各层各级落实安全生产责任

加强对各层各级安全生产工作履职情况的检查与督查，针对各部门、单位存在的问题和不足，采用通报、约谈等方式，强化各层组织、各级干部员工安全生产履职意识，提高履职工作质量。

4.3 深入落实全员安全生产责任制

建立全员安全生产责任制清单后，要组织各岗位人员学习安全生产责任清单，熟悉需要履行安全生产的责任和义务，培训和演练相结合，激励和考核并用，做到各司其职、各负其责、横向到边、纵向到底，消除安全盲区，确保安全生产责任在每个岗位、每个员工、各项工作的所有环节得到全面落实，促进员工从“要我安全”向“我要安全”转变，从“全员参与”向“全员履职”转变，解决公司安全生产责任传递“上热、中温、下凉”问题。

4.4 适当加大对安全生产工作的激励

4.4.1 增加员工安全工作的正激励

对员工报告隐患、抢险救灾、举报偷盗、制止“三违”行为、解决安全工作重大疑难、安全工作成绩突出、效果显著等情形进行奖励。

4.4.2 增加安全队伍的正激励

从考取注安师资格实行奖励等方面，鼓励职工学习注安师知识技能，积极考取注安师资格。目前，受聘的安全工程师数量及比例与其他受聘职称相比偏低。因此，企业为加强安全队伍建设，优化安全队伍结构，深入推进安全生产标准化建设，促进安全生产责任制落实，可从考取注安师资格待聘人员中，增加受聘注安师的数量。

4.4.3 充分发挥专业职能部门、单位作用

涉及设备、危化品等专业职能部门、单位，要抛弃“等、靠、要”思想，采取积极主动的态度，多想办法深入研究治理属地范围的安全隐患。应以自身为主，充分利用本部门、单位的专业力量，積极开展本部门、单位专项安全检查，落实主体责任，夯实属地管理。

5 结 语

企业安全工作事关广大干部职工生命财产安全，事关国家、行业改革发展稳定大局，有效落实和健全安全生产责任制尤为重要。广西中烟公司根据自身实际，在严抓责任、强化落实，确保安全生产责任逐级履责方面不断进行完善，对存在的问题提出改进建议，为其他企业解决类似问题提供了借鉴。

主要参考文献

[1]施惠财.安全生产责任制内涵与主要特征之管见[J].监管，2008（3）.

[2]王利.对企业安全生产责任制的一点浅见[J].西部煤化工，2007（1）.

作者：姚圆

公司安全生产论文 篇3：

如今供电公司安全生产管理中的问题与措施

摘要：电力供应是社会生产生活发展的基本保障，因此不断提高供电公司安全生产管理，促进供电公司供电能力的提升，能够有效地确保社会生产生活的有序进行。本文从分析供电公司安全生产管理存在的问题入手，提出了供电公司安全生产管理策略，希望在实践工作当中具有借鉴意义。

关键词：供电公司;安全生产管理;存在问题;解决措施

引言：

电力作为社会发展的重要能源，只有保障稳定可靠的电力供应，才能够促进社会的稳定发展，因此供电公司的安全生产是社会发展的基本保障，不断加强供电公司的安全管理，提高供电公司工作人员的安全意识，才能够确保供电公司提供可靠，稳定的供电服务。

一、供电公司安全生产管理存在的问题

（一）管理制度存在的问题

电力供应是社会生产和生活的基本保障，只有不断加强供电公司的安全生产管理，才能够确保电力系统的稳定运行，为社会生产生活提供稳定可靠的电力供应，所以对于供电公司来讲，在开展生产作业的过程当中，一定要密切结合自身的发展实际以及生产水平，构建合理的管理制度，完善管理体系，提升安全生产效率和安全管理水平。现阶段很多供电公司在发展的过程当中，安全生产管理仍然是管理工作当中的薄弱环节，由于缺乏对于自身发展实际的联系，或是在发展过程当中，由于制度体系的限制，导致安全生产管理受到严重制约。除此之外，通过对电力公司的调查和分析可以看出，虽然很多电力公司在发展过程当中能够更重视安全生产，但是在开展安全生产管理的过程当中，仍然缺乏完善的安全生产管理制度，即使建立了相关的管理制度也很难在生产过程当中得到有效的落实和执行[1]。

（二）管理方法存在的问题

供电公司在发展的过程当中，不仅要密切结合自身的发展情况和发展需求来制定相关的管理策略，同时也应当紧跟时代步伐，尊重时代特点，开展具有时代特征的高效管理方法，特别是在信息化技术不断发展的大背景下，供电公司也应当紧跟信息化时代的步伐，在管理过程当中加强信息技术的应用，提高管理工作的效率。例如，供电公司在进行生产故障检测时，可以充分利用信息技术实现实时故障监控和远距离监测分析，以达到节省人力物力的作用，提高工作效率，但是现阶段供电公司在发展的过程当中，仍然没有充分利用现代化信息技术进行管理，对于信息设备管理方法不科学，实时化程度较低，网络化建设不足，所以严重制约了供电公司的发展[2]。

二、供电公司安全生产管理策略

（一）建立完善的安全管理制度，提高安全管理意识

想要真正的提高供电公司安全生产管理的工作效率，就应当建立完善的安全管理制度，以完善的管理制度作為供电公司发展的基础和保障，所以，在供电公司安全管理工作开展的过程当中，应当要充分根据自身发展的实际需求，完善供电公司安全管理制度，建立科学的安全管理机制，细化安全管理细则，确保工作人员操作规范，执行到位。除此之外，也应当在明确管理制度的同时，注重工作人员的安全意识提升，在供电公司发展过程当中，可以通过培训教育活动来增强员工的安全意识，加强安全教育和安全知识宣传，让工作人员具备完善的安全认知度，例如，可以通过经验交流会，培训讲座等形式来增强工作人员的安全意识，加大培训和宣传力度，让工作人员真正认识到安全管理的重要性，还可以通过微信平台，企业网络等加强安全管理宣传，明确安全管理制度规范，提升员工安全管理的重视程度[3]。

（二）构建明确安全管理责任体系，确保安全管理工作落实

想要真正确保供电公司安全管理工作的落实，就应当建立明确的安全管理责任体系，将责任落实到人，以此来提升员工对于安全管理的重视性，所以在供电公司发展的过程当中，应当将安全生产工作，安全监督工作，安全保障工作以及安全宣传工作都纳入到安全责任体系当中，明确员工职责，对工作范围及工作标准进行细致划分，促进企业安全生产的全面落实，在构建安全管理责任体系的过程当中，应当根据供电公司的实际情况，开展合理的激励机制和奖惩制度，对于安全责任工作落实到位的员工给予奖励，而对于忽视安全生产的行为，应当予以一定惩罚，以此来提升员工安全生产责任意识，确保安全管理工作落实到位[4]。

（三）充分利用现代化信息技术，提升安全管理科学性

只有确保供电公司的安全管理工作落实到位，才能够确保供电公司提供更加安全可靠的供电服务，所以在提升供电公司安全管理的过程当中应当充分利用现代化信息技术来提高供电公司安全管理的科学性，例如在加强安全生产检查和监督环节中，应当建立一体化的安全管理机制，促进员工树立严谨负责的工作态度，加强员工之间的经验交流，消除潜在安全隐患，提升安全生产工作效率，可以充分利用微信平台，企业网络等方式开展安全意识教育活动，而在进行设备检修环节，也可以充分利用设备监测技术，红外测温技术等，通过新技术和新设备来提高安全生产运行效率。

结语：

想要真正提高供电公司的安全管理，应当不断加强工作人员的安全意识，同时建立完善的安全管理制度、激励机制和奖惩体系，促进安全管理工作的落实到位，通过加强安全管理来提高供电公司的供电服务能力，促进社会生产生活的稳定发展。

参考文献：

[1]周兴，武瑞霞. 电力生产管理中的安全问题与应对措施[J]. 电力系统装备，2019（18）：209，234.

[2]包月华. 刍议电力安全管理中存在的问题及安全措施[J]. 建筑工程技术与设计，2015（32）：748-748.

[3]葛新良. 试析影响电力生产设备安全运行的因素及策略[J]. 建筑工程技术与设计，2017（17）：2332-2332.

[4]胡绍晖，刘勇. 电力工程施工安全管理工作的探讨[J]. 建筑工程技术与设计，2018（14）：4413.

作者：张国辉