流程整合（精选七篇）
流程整合 篇1
一、渗透式文化整合模式分析
从国际范围看, 企业并购无非是强强联合和强弱联合两种形式, 弱弱联合发生的概率极小。在强强联合的并购活动中, 并购双方的企业文化不存在绝对的优劣度, 而只是企业文化还存在需要完善的地方。即使并购双方是强弱联合, 被并购企业的企业文化也不是一无是处, 弱势企业的文化中也常常蕴含着一些积极的因素。所以在并购企业的文化整合中, 并购企业也应该具体情况具体分析, 对被并购企业的企业文化采取“扬弃”的态度, 而不能全盘否定。这与注入式文化整合的前提, 即并购方拥有优势企业文化, 而被并购企业的企业文化则已难以适应市场发展, 被并购企业寻求通过并购方文化的注入使企业重现生机存在冲突。
以企业文化渗透的方式进行并购后的企业文化整合, 不是完全以一种文化取代另一种文化, 而是并购双方在文化上互相渗透, 都要进行不同程度的调整。这种文化整合是吸收并购双方文化中好的一面, 采取取长补短、优势互补, 兼顾并购双方员工的利益, 从而更容易被双方的员工所接受和采纳, 发生两种文化的直接碰撞与冲突的可能性小, 相应的整合风险也较低, 提高了并购成功的概率和并购的绩效。
二、渗透式文化整合模式的适用范围
渗透式文化整合模式指的是, 当并购双方的企业文化优劣度相近, 且彼此都欣赏对方的企业文化, 愿意调整原有文化中的一些弊端时, 才适合采用这种文化整合模式。
由于文化整合模式的上述特点, 在进行文化整合时选择渗透式的文化整合模式, 非常重要的一点就是要客观分析并购双方在文化上的差异和互补性。为了分析并购双方在文化上的差异和互补性, 有必要引入“企业文化的优劣度”和“企业文化的包容度”两项指标。企业文化的优劣度即分析并购双方文化的优势和劣势。所谓企业文化的优势, 指的是企业在建立和发展过程中创造的、特有的、优良的企业传统、作风和习惯等。企业文化劣势是指在企业的建立和发展过程中形成的、不良的或不利于企业进步的企业传统、作风和习惯等。企业文化的优劣度是指企业文化的优势、劣势在整个企业文化中所占比重的大小。
企业文化的包容度主要表现为企业文化对外来文化的包容性。根据企业对于文化差异的包容性, 企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性;多元文化的企业不但容许多元文化存在, 还对此十分赞同, 甚至加以鼓励与培养。因此, 一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的财富, 往往允许被并购者保留其自身文化;与之相反, 单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性, 不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。
根据企业文化优劣度和包容度的综合分析, 可以得出以下四种典型的企业文化类型:强优文化、强劣文化、弱优文化、弱劣文化。基于企业文化渗透整合模式的条件, 理论上的选择有:一是强优文化 (并购方) ———强优文化 (被并购方) ;二是强优文化 (并购方) ———强劣文化 (被并购方) ;三是强劣文化 (并购方) ———强劣文化 (被并购方) ;四是强劣文化 (并购方) ———强优文化 (被并购方) 。对于其他的组合方式, 原则上进行渗透式的文化整合模式的可行性较小。
三、渗透式文化整合的流程设计
渗透式的文化整合应该如何进行?可以按照以下三个阶段进行:
1. 学习阶段
这一阶段指的是文化整合的早期阶段, 并购双方为探讨并购的可能性进行初步的交往和接触, 以及并购交易刚刚结束一段时间, 双方管理层和员工走到一起, 彼此间开始进行文化整合的沟通和文化整合的探索。在这一阶段, 双方员工主要是通过学习感知双方文化的差异。并购双方会通过个人学习和组织学习了解对方的文化, 了解两个企业的领导风格、行为模式及管理规范等。
在文化整合的学习阶段, 主要是通过全面考察和评估并购双方企业文化形成的背景, 发现双方可能形成的文化冲突, 并制定出文化整合的整合方案。具体来说, 在文化整合的学习阶段, 要包括两个方面的学习:一是并购企业的员工对被并购企业文化和自身文化的学习;二是被并购企业的员工对并购企业文化和自身文化的学习。
(1) 并购企业员工的学习。很多企业存在一个误区, 认为企业并购发生时, 在进行文化整合时需要进行文化学习的仅是被并购企业的员工, 而并购企业的员工不需要进行学习, 其实这种想法是错误的。其实, 有很多的并购员工对企业的企业文化并不是很了解, 尤其是对于企业文化的核心———企业精神和企业价值观并不是很清楚。所以作为并购方的企业员工来讲, 要学习企业文化的目的有三点:首先, 企业员工是企业文化活动的主体, 其自身的言论与行动, 会对企业文化的客观形象做出贡献或产生损害。所以他们要通过自身的学习来改善自己的言论与行动。其次, 他们要通过企业文化的学习来帮助被并购企业的员工更好地接受并购后新企业的文化, 并融入其文化氛围之中。再次, 采用渗透式的文化整合方式需要并购双方对自己原有的企业文化做出不同程度的调整, 这也就要求并购方的员工来学习和感知双方的文化差异以及需要调整的地方。
(2) 被并购企业员工的学习。被并购企业的员工由于并购活动的发生, 将会融入到一个陌生的氛围当中去, 心中难免会出现一些不适应的情况。所以被并购方的员工应通过对并购企业文化的系统学习, 来了解并购企业的企业文化同自己原企业文化的不同, 以此来调节自己的行为和言论, 使之与并购后新企业的文化相适应。
2. 传播阶段
通过并购双方员工对企业文化的学习, 企业员工尤其是被并购企业的员工, 由于文化的差异开始导致了相应的文化冲突。而且这时的文化冲突往往会经历放大差异、形成成见和压制的过程。
并购双方的文化冲突由于经历了以上三个过程, 有些员工因为不能适应文化冲突, 所以容易产生紧张不安和情感失常, 容易在心理上产生孤立感。所以这一阶段应运用文化传播来化解文化冲突。
在渗透式文化整合的传播阶段, 要围绕企业目标、组织结构、企业精神等, 在企业员工之间和企业与外部环境之间进行文化信息传播, 以协调企业各种关系。在实践中, 按照传播范围的不同, 企业文化传播可分为企业内部传播和企业对外传播。
(1) 企业文化的内部传播。如果我们把企业中所有的管理要素都笼统地视为文化信息的话, 企业文化传播普遍存在于企业活动的各个方面, 它既是企业活动的具体形式, 也是企业行为实在的内容。企业的决策、计划、执行、监督等所有管理活动, 都离不开文化信息传播, 文化信息的传播内容、传播模式、传播手段、传播速度、传播频率的选择, 影响着企业管理活动的直接结果, 也决定了企业生存及发展的状况。企业文化必须通过在全企业范围内进行传播来发挥它的导向、协调、凝聚、美化和育人的功能。企业文化内部传播的意义还在于通过各种手段和方式, 在企业全体员工中加强、深化交流和沟通, 形成对企业物质文化、制度及行为方式、企业精神和价值观的共识, 以减少甚至消除企业内部冲突和分歧, 从而便于以整合和一体化的风貌对外展示企业形象。
(2) 企业文化的外部传播。根据组织传播理论, 组织环境是组织生存的土壤, 与组织产生与发展有着重要的联系。它一方面可以有效地帮助组织发展壮大, 顺利地实现组织目标;另一方面, 也会阻碍组织目标的完成, 成为制约组织扩展的主要力量。环境是组织存在的基础, 没有适当的环境支持, 组织便不复存在, 更无所谓发展。正是传播行为把组织与组织之间联系起来, 通过组织边界把环境资源输入组织之中, 又把组织信息与产品传递给消费对象, 从而对环境发挥作用。因而, 对外传播是组织的本性。企业应全面、准确地对外展示、传播企业的文化, 最终在社会公众心目中留下一个美好印象, 塑造文明度、知名度和美誉度于一体的企业形象。
3. 变革阶段
经过了文化的学习和传播, 并购双方的企业文化应进行有效的变革, 以使并购双方的员工真正融入并购后的企业中。换句话说, 就是通过文化的变革, 使双方员工接受并购后新企业经过调整的文化, 实现并购双方文化的融合。这一阶段需要花费较长的时间, 因为企业文化是一种意识形态的东西, 它具有较强的历史延续性和迟缓性, 它不可能像设备更新、资产重组那样容易和迅速。
(1) 企业文化变革的内容。企业文化是一种管理文化, 是“软管理”、“软科学”。在企业文化变革的过程中, 并购后的企业通过引入新的企业制度、构建新的行为规范、倡导新的价值理念等来变革企业的文化, 达到重塑企业形象的目的, 以此凝聚和激励企业员工, 为实现企业目标和自身价值而努力工作。具体来说, 企业文化变革包括以下三个方面:一是企业精神文化变革。如果精神文化变革不彻底, 企业的制度文化和物质变革也不可能在真正的意义上进行变革。对于并购双方来说, 由于精神文化的差异而引起的文化冲突是最为明显也最难调解的。一般来说, 企业精神文化的变革是企业文化变革的核心, 企业精神文化变革的难度和实施的风险在整个文化变革中是最大的, 其所需要的时间也就相对较长。二是企业制度文化变革。企业制度文化的变革主要就是对企业现行的领导体制、组织结构和管理制度进行相应的调整。当然, 企业制度文化的变革最终是为了体现核心价值观的变化, 是核心价值观的行为载体。三是企业物质文化变革。企业物质文化是企业文化的外显文化, 它是企业创造的物质文化, 是形成企业文化精神层和制度层的条件。从物质层中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识等。企业物质层文化的变革是为了建立企业文化的统一形象, 并树立鲜明的企业形象和品牌形象而进行的。但不管物质层的文化是如何变革的, 它的变革总是为了配合企业的核心价值观的调整而进行的。
如何建立一个整合销售流程？ 篇2
美国领先的小企业专家分享了一些好想法来建立一个整合的销售流程。
*建立一个销售规划。一个销售计划是吸引客户的路线图，其中应该包括你计划每月贡献多少销售额，你真实的潜在销售机会来自哪里，讨论你会和潜在客户分享的销售信息。你可以再Bplans网站上发现销售样本。别孤立地创建一个计划，要把团队成员纳入其中，尤其是他们要帮助完成这个计划。
*创建一个销售漏斗。销售漏斗是大量的销售潜在机会，这些潜在销售机会是你在一定的星期、月或季度要对其工作的。在建立你的销售周期中，你可能需要看护你IDE关系，直到一个新的购买周期出现。这些可以再CRM系统或者电子数据表上得到追踪。关键的目标是控制收入目标，同时你计划转化哪些潜在机会为客户，在何时转化。你必须建立一个数据驱动的销售文化，你必须随时转化多少潜在销售机会，来满足你每月的销售目标呢?
*流程自动化。今天的市面上，有几个软件工具，可以很容易地让销售流程自动化，比如Salesforce，HubSpothe和Infusionsoft。追踪不断发展的销售活动--推荐，网络关系，追加销售，交叉销售，直邮，展会，PR，和网站推广。如果你使用自动模式来创建可预计的销售流程，你会保证销售会增长。
*销售，销售，销售。为了客户可以购买，你一定要有供应。在你的销售流程里，寻找来建立供应的方法。举个例子，交叉销售，就是让现有客户在你身上花更多钱的艺术。这种方法不太费事。事实上，你遇到零售商们每次尝试的交叉销售，你会看见“买一个，另一个半价”的交易。用两个或者更多你的销售方法，在这个流程中建立额外的供应。
*表达感恩。记得老话说，保留住一个客户比找到一个新客户要容易多少。给你的客户送一个感谢卡表达一些感谢，用提早到货的商品让他们惊讶，也不要忘记邀请他们和你再次做生意。
多数情况下，销售是在建立关系，为客户创造价值。现在你用一些策略建立一个整合销售过程，你一定会看见你的销售收入在增长。
浅议网络教学的流程整合 篇3
信息整合即通过各种手段和工具将已有的信息集成起来，按照一定的逻辑关系进行重组，实现信息的有效共享，为用户提供条理化和个性化的信息服务，为后续信息管理与使用提供应用标准和接口规范，从而实现信息的增值利用。人们对信息整合涵盖的内容有不同的看法，但从应用实践来看，它应该主要涉及四个层面的整合，即数据整合、应用整合、内容整合和流程整合。
从物理层面来讲，数据整合、应用整合、内容整合都属于信息整合的初级阶段，基本可归属于技术范畴，主要涉及数据标准、主题数据库创建、数据交换的实现和有效共享、统一身份认证、门户应用集成、信息发布、权限和文档管理、目录和搜索技术等。流程整合则是信息整合的高级阶段，主要利用业务流、消息、组网、协同等技术实现跨系统的流程整合，即流程再造，做到不同部门或系统在统一环境下对同一事务协同处理，并为用户提供真正意义上的集成化、个性化的信息服务。相比较而言，数据和应用等整合较易实现，其手段和方法也较为成熟可行。许多大公司、高校、政府机关等在这方面都取得了成功经验。流程整合属于超技术范畴，需要对应用有较大的修改和规范，同时涉及到管理流程的再分析与重构。由于流程整合有一定难度，加之行业不同，其特点和要求也迥然相异，缺乏可实际操作的统一标准和规范，因此，往往不被人们重视或难以取得有效实施。笔者认为，信息整合最终效果的提升是由流程整合来决定的，对网络教学来说，流程整合更是系统应用集成的制高点和关键点，加强这方面的研究和探索无疑是十分重要的。
通常，人们很容易把信息整合的重心放在数据和应用整合上。事实上，整合后的应用集成效益离人们的预期值相差甚远，其主要原因就是对业务流程整合或再造的忽视，而这恰恰是信息整合的制高点和关键点。业务或系统流程决定着系统的应用设计和数据构成等诸多因素，其地位是举足轻重的。以下试举两个业务流程做比较：
通过上面两个流程图，我们可做以下对比（见下表）。
流程在设计目标、核心点、目标用户等方面的不同必然会关联到系统所对应的信息单元和数据构成模块，形成较多应用表层上的逻辑断链，进而影响系统间数据关联与共享，给以后系统应用整合带来很大障碍。例如，两个流程都有课程信息这个数据单元，但依据其在流程中的地位和流程本身设计要求，同样的课程信息会有不同的组成元素。很显然，与在线学习流程相比较，教学计划与课程管理流程里的课程信息所涉及的内容更多、更广。表面上看这两个系统的课程信息之所以无法实现交换和共享是数据标准问题，实际上流程的各自独立运行而未相互关联调整才是主要原因。所以说，光是数据和应用层面的整合是远远不够的，系统流程整合或再造才是关键所在。
网络教学涉及众多系统业务流程，因此首先应该对这些流程予以梳理和识别，这是整合的基础性工作。梳理是对现有流程进行甄别、归类乃至裁并，去粗取精，去繁存简。可按应用和属性等将流程分为平台学习类、教学管理类、支持服务类等，并将各流程和有关业务部门一一对应，建立横向协作机制。识别是通过逆行识别方法，找出流程终点，根据输人与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。例如，从学生角度看，与学生密切相关的流程有在线学习流程、辅助学习流程、支持服务流程等。从教师角度看，与其密切相关的流程有在线学习流程、网上教学活动流程、教学管理流程等。
确定关键流程后还要进一步确定需要改进的关键点，即制约整个流程好坏的活动节点。一般说来，主要是依据流程各节点重要性和绩效值来判断。
流程整合设计的目标是确立业务流程间的相互关系，即跨流程的矩阵结构的优化组合，将串行工作流程改造为并行工作流程，对原有分散的“业务流程断点”进行链接。常见的设计模型有SOA（service-oriented Architecture，即面向服务的架构），是在网络环境下，对松散耦合的、粒度较粗的应用组件，进行分布式部署、组合与应用。
流程整合必然会涉及部门职责、管理层、人员等诸多因素的变化，从而导致组织结构的调整，因此必须对原来的组织形式、管理层次、管理宽度、个人岗位等进行重新定义，以适应流程整合组织架构的发展需要。在此基础上，制定严密科学的组织管理流程，建立、健全符合实际的协调合作机制，以保证整合的顺利进行。
网络教学离不开教学和平台系统的支撑，而要提高系统间整体运行效能乃至消除困扰网络教学发展的“信息孤岛”现象，进而为学生提供更富条理和个性化的学习支持服务，建立包括数据、应用和业务流程等在内的信息整合应是当务之急。要实现真正意义上的信息整合，除了数据和应用层面的整合之外，必须重点从业务流程角度出发，打造科学的、标准化的系统业务流程，并加以整合和组织实施。总之，只有通过流程整合，才能真正实现系统的应用集成，大幅提高网络环境下整个教学平台系统的使用效能，以不断提升网络教学质量和支持服务水准。
参考文献
[1]Gerstner Louis V.Reinventing EducationEntrepreneurship in America's Public Schoolsand the Special Role of Business in Catalyzing Educational Changed [J].Mu1timedia Today. 1995(3).
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[4]葛红光，张承巨.业务流程再造理论研究[J].科技与管理,2000(02).
流程整合 篇4
关键词：现代风险导向,审计实验,流程整合,设计
一、现代风险导向审计模式的引入及其主要特征
2002年10月, 美国颁布SAS No.99———考虑会计报表中的舞弊, 强调应了解舞弊环境, 并提出了“审计风险=重大错报风险×检查风险”这一新的审计风险模型, 为审计模式由传统风险导向转为现代风险导向提供了理论依据与方法指引。2003年, 国际审计与鉴证准则理事会 (IAASB) 也出台了审计风险准则, 引入了这一模型, 以指导识别、评估和应对审计风险, 此后其一直致力于制定高质量审计准则的目标, 并于2008年底完成了明细项目, 得到证券委员会国际组织 (ISOCO) 和欧洲委员会的高度认可。我国于2006年颁布的《审计准则》引入了现代风险导向审计的基本理念, 并于2009年着手修订, 以保持与国际审计准则的趋同, 最新的审计准则更为全面地吸纳了国际审计准则的风险导向理念, 将于2012年1月1日实施。审计准则是审计模式的指引, 审计模式的转变随即带来了审计流程的变革, 也对审计技术和方法的深化探索与开拓提出了要求, 高校在审计教学中如何顺应审计模式的转变, 充分体现现代风险导向审计的风险识别—评估—应对这一审计思路, 从流程的整合到将相关审计技术与方法融入审计实验均是亟待解决的问题。
现代风险导向审计的主要特征体现在:第一, 以风险的评估与应对为核心, 强调对舞弊的考虑。现代风险导向审计要求全面了解被审计单位及其环境, 以便评估重大错报风险, 并且这种风险评估应贯穿于执行审计业务的全过程, 而不仅仅是审计的计划阶段, 对执业过程中识别的风险应采取应对措施以降低审计风险。第二, 更加重视团队协作以及与治理层、管理层的沟通。现代风险导向审计重视项目组内部的沟通与讨论, 强调对重要事项, 在执业过程中任何必要的时候可以进行项目组内部的讨论, 同时应与治理层、管理层就执业中注意到的内部控制的重大缺陷、管理当局的正直性和舞弊相关问题等进行沟通。第三, 强化会计师事务所质量控制及审计职业道德约束。现代风险导向审计要求事务所建立更为严密的质量控制制度, 执行项目组内部复核与外部复核相结合的复核制度, 并定期 (至少每3年) 进行自我检查, 对于承接业务与执业过程中的职业道德有更为细致的规定。
二、现有审计实验面临的主要挑战
随着现代风险导向审计模式的推行, 现有审计实验的主要挑战有:
其一, 从传统风险导向审计到现代风险导向审计的转变, 意味着审计流程发生着根本性的变化, 审计实验流程也应随之而转变。前种模式下, 审计可以明晰地分为审计计划、审计实施与审计终结3个阶段, 但现代风险导向审计要求在审计的全过程中进行风险评估与应对, 而审计实验流程是割裂的“三分式”, 因此应当采用整合的设计, 即在审计的每一项业务活动、每一个环节均应融入风险的理念, 审计工作应环环相扣, 自始至终的每一步都是对前面步骤所评估和应对措施结果的进一步修正, 只有这样, 才能真正控制审计风险, 体现“风险导向”。
其二, 风险评估要求对被审计单位及其环境有全面的了解, 但现有审计实验中被审计单位背景资料往往深度欠缺。对被审计单位及其环境的了解涉及行业、法律、监管环境, 被审计单位的性质、会计政策的选择与运用、被审计单位的目标、战略及相关经营风险、财务业绩的衡量与评价、内部控制等的内容。对于实验设计者而言, 如何设计这些与会计活动关系密切的背景资料, 并且充分考虑实验中审计程序的运用, 是一项重大的挑战。
其三, 现有的审计实验更多关注审计过程, 较少强调质量控制, 现代风险导向的“质量观”客观上要求在审计实验流程中引入审计质量控制措施, 如在重大事项处理上的小组讨论、组内复核与组间复核制度等, 使审计初学者树立“审计质量观”。
其四, 现有审计实验内容很少涉及对职业道德的考虑。2009年10月14日由中国注册会计师协会颁布并于2010年实施的《中国注册会计师职业道德守则》和《中国注册会计师协会非执业会员职业道德守则》, 对注册会计师职业道德做了详细的规定, 这在客观上均要求审计实验重视实验者形成对良好职业道德的深刻认识。
三、现代风险导向审计实验流程的整合设计
基于现代风险导向审计的主要特征, 为达到使实验者在较短的实验期内 (一周共40课时) , 既能熟练掌握现代风险导向审计流程, 又能增强职业道德观和质量控制观, 本文对审计实验流程进行整合设计, 如图1所示。按现代风险导向审计的理念, 审计过程本身是一个不断进行风险识别、评估与应对以使审计风险降至可以接受程度的过程, 审计实验也应在风险识别、评估与应对的框架内进行, 每一项审计活动都应考虑到审计风险, 并有应对措施。
实验过程划分为初步业务活动、风险评估程序、进一步程序、完成审计工作和出具审计报告5个环节, 但在具体操作层面, 每一个环节并不是孤立存在的, 每一项具体审计业务活动都是风险识别、评估与应对中的某一环, 与前后的各个环节是紧密相连, 环环相扣的。如通过实施风险评估程序, 了解被审计单位及其环境后, 实验者要制订总体审计策略和具体审计计划, 确定审计的重点项目及重要认定, 接下来的进一步审计程序中的控制测试与实质性程序主要针对这些重点项目及其重要认定来实施。在后续的流程中, 如果发现计划的重要性水平过高, 应及时对原审计计划加以调整, 对所实施的程序加以修正, 以降低审计风险, 这也是对风险的应对。由此可知, 整合设计强调审计实验是一个环路, 每做一步都应瞻前顾后。
根据以上整合设计的思路, 审计实验共可分为5个环环相扣的模块, 如表1所示。
四、提升审计实验效果的途径提升审计实验效果是指让实验者能够利用实验资料, 在有限的空间和时间里全面、深入地了解被审计单位, 熟悉和掌握审计流程和必要的审计技术与方法。为此, 各审计实验应从以下途径着手, 全面提升实验效果:
其一, 充实并适时更新被审计单位背景与会计基础资料。被审计单位背景与基础资料越充实, 实验者越能更充分地理解和实施风险评估程序, 被审计单位的背景资料在设计上可围绕6个方面来进行:行业状况、法律环境与监管环境、被审计单位的性质、被审计单位的相关会计政策、被审计单位的目标、战略以及相关经营风险、被审计单位财务业绩的衡量与评价、被审计单位的内部控制。其中内部控制相关资料又可围绕企业各类业务活动的主要流程来设计, 可适当设计一些“陷阱”供实验者进行风险识别与评价。通常, 被审计单位的会计基础资料来自于同一高校的会计模拟实验资料, 时间跨度仅为一个月, 必须根据年报审计的需要适当地延展至一年, 如对于一些适合运用分析程序的项目可适当补齐全年数据;对于有必要做截止测试的重要项目, 应补充年后一定时期的数据;对于需函证的应收账款, 应补充客户资料, 保证抽样技术的运用;也可根据近期的一些重大审计案例通过适时补充会计报表附注、期后事项、其他信息等方法, 更新实验资料, 增加模拟实验的课程内容的容量, 让实验更仿真、更务实。
其二, 引入计算机仿真技术应对特殊类型的审计程序。存货的监盘是审计的必做程序, 但实验受制于空间和成本, 很难创建存货盘点现场, 让实验者有身临其境的体会。对此, 可引入计算机住址技术, 利用计算机软件制作互动的三维动感影像, 模拟各类存货并悬挂盘点表单, 给出被审计单位的盘点记录, 在此基础上, 实验者可以练习盘点计划的制订、监盘程序的实施, 可从盘点记录追查至模拟的存货实物, 也可从存货实物追查至盘点记录, 对存货监盘形成感性认识。货币资金的盘点在实验设计上也可仿照存货监盘进行。
其三, 加强审计实验师资培养。首先应组建模拟实验的应用设计团队, 根据这一实验的特点, 这样的团队应当至少包括具有会计、审计、计算机专业背景的师资, 这样有利于会计资料的充实、审计流程的设计和一些特殊实验程序的实施, 尽量使实验与实务在流程上实现零距离接轨, 使实验不因客观条件的限制而不恰当地减少一些实务中必要的程序。其次, 审计实验的指导教师应能引导实验者在审计实务与理论之间架起一座桥梁, 既要对审计理论融会贯通, 能深入浅出地加以讲解, 又要对审计实务熟练自如, 因此, 有必要加强校企合作, 为指导教师创造在会计师事务所学习的机会, 提高其实务操作能力, 同时指导教师也有必要加强审计理论和职业道德的学习, 在实验中正确引导学生。
参考文献
[1]秦荣生.中国注册会计师执业准则的特点及其对实务的影响[J].当代财经, 2006 (11) :108-112.
[2]中国注册会计师协会.2010年度注册会计师全国统一考试辅导教材——审计[M].北京:经济科学出版社, 2010:279-325.
流程整合 篇5
关键词:数字医院系统 流程优化 同源数据 收费流程
中图分类号:TP27文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)01(b)-0218-01
医院数字化是以达到医疗资源高度共享、优化流程、提高效率、提高质量、提升安全为最终目的。由于各种原因,导致目前在国内几乎没有软件公司能够独立而完整地提供,医院所需要的所有软件系统。因此,在建设中,大多数医院都是采用分系统进行建设,各系统正常运行后,再进行系统间的整合,以达到流程再造、资源共享的目的。我院自2008年开始进行的数字化医院建设,采用分系统建设完成后进行各系统整合。整合过程中,对原有住院病人的检验检查收费流程进行了优化和控制。现将设计思路总结如下供兄弟单位参考。
1 流程优化
1.1 我院原有的收费及退费控制流程
因门诊收费为实时收费,不存在漏费问题,只进行了系统自动划价的流程设计。所以我们重点对住院病人的流程进行优化设计。
原有住院化验单收费流程(见图1)。
原有住院影像学收费流程(见图2)。
我院为了方便病人,在数字化建设以前,将化验项目标准化而省略了划价的流程,最后由检验科将化验单集中交由住院处录入费用。由于检验科工作繁忙或者患者住院时间短,没有及时记费,造成漏费;有时因误记费用而引发纠纷。由于影像检查,具体检查费用(如曝光次数、胶片使用量)必须由影像科室根据申请和检查的情况,进行划价,再到住院处记费。这样就导致患者或者陪护人员要在科室和住院处直接往返。这是正常情况,往返一次。如果在划价完毕,进入检查流程后,病人因病情变化不能够接受检查时,还需要到住院处进行退费。因此,为了方便病人,减少差错,提高效率,我们充分利用系统的优势,最大限度优化流程,在系统整合时进行了如下流程设计。
1.2 优化后的流程
优化后的化验流程(见图3)。
优化后的影像检查流程(见图4)。
2 结果
医生开具电子申请单以后,住院病人或者标本直接送到检查检验科室,完成检查出具报告时,触发系统收费事件,省去了人工记费的环节。流程优化后,有效地杜绝了漏费现象的发生,也减少了划价和住院处手工录入的工作,避免了误记费用的发生。也避免了病人因病情变化不能接受检查时的退费工作,有效地提高了工作效率和质量。
3 讨论
医院数字化的目的不仅仅是将医院的业务流程电脑化或者网络化,而是要通过流程重组,优化流程,减少环节,消灭重复录入,提高运转效率[1]。达到方便患者,提高医务人员的工作效率,减少差错的目的。医院原有的流程,仅仅是将收费信息计算机化,并没有减少中间环节,与纯手工相比在提高收费速度的同时,也增加了录入环节,增加了错误机率。由于中间环节的存在,直接导致患者和医务人员要多次往返于住院科室、业务科室与住院处之间,效率低下。而且由于手工书写和录入,导致数据非同源数据,因此各环节都必须耗时进行仔细的查对工作,即便如此,也难免不出现差错。
重组优化后的流程,直接消灭了中间环节,数据均出自医生站,传往各业务科室的数据为同源数据,充分的保证数据的一致性,避免了中间环节的差错发生。新流程中,检验和影像检查在出报告的时候,才触发自动收费事件。在检验检查过程中,到达出报告阶段,也就意味着患者已经完成了所有的检查流程,这时收费有效地避免了退费工作,避免了漏费的发生。自动收费也减少了人工划价及人工核对的环节,有效地节约了人力资源。
4 结论
优化后的收费流程,废除了手工划价环节,实现住院病人系统自动划价记费。达到了医院数字化通过流程重组,优化流程,减少环节,消灭重复录入,提高运转效率的目的。
参考文献
流程整合 篇6
韩文连, 首都经济贸易大学会计学院副教授。主要研究领域:成本管理会计、财务管理、企业绩效评价等。参与多项科研课题研究, 参与编写著作教材10余本, 发表专业论文10余篇, 并有多项成果获奖。
一、绪论
2005年10月，中国银监会主席刘明康首次在“上海银行业首届合规年会”上提出了“流程银行”的理念。他指出，当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端，只是“部门银行”，而不是“流程银行”。这种经营管理模式会导致创新和风险防范、针对客户需求的服务等受到人为的限制，银行内部相互制衡的机制难以发挥有效的作用。因此，一个完善的银行服务体系必须要建立有效的流程管理，流程管理对银行业来说至关重要，它会给银行业这个高风险的行业本身带来不可估量的经济效益。
同时在我国，管理会计工具整合还基本停留在理论阶段，虽然在某些领域已有尝试，但可借鉴的方式方法少之又少，在流程银行的视角下研究管理会计工具的整合更是罕见，因此，有必要从理论上进行梳理，建立起内容全面、流程完整、整合方式清晰的框架，为我国流程银行的建设，贡献一份力量。
本文将以我国的商业银行为研究对象，拟在前人对于管理会计工具的研究以及对他们的研究进行整合的基础上，结合流程银行的特点，阐述主流管理会计工具的特性及相互之间的逻辑关系，深入探讨管理会计工具如何在我国流程银行中更好的整合应用，使经过整合的管理会计工具在我国银行业的流程管理中发挥应有的优势互补作用，进一步优化银行流程管理。
二、理论基础
（一）流程银行
流程管理在银行业的应用被称之为银行流程再造，即建立“流程银行”。然而要建立起流程银行的概念并不仅是对业务层面上操作流程的一般性改良，而是需要彻底摒弃过时的经营管理模式，转变旧的以技术、产品或领导者为中心的经营观念，树立以顾客为中心的经营观念，使企业的组织形式向扁平化、网络化的模式发展，这种流程再造是使银行脱胎换骨、重获新生的一场革命。进行流程再造后的“流程银行”一般具备以下四个特点：(1)机构扁平化;(2)业务垂直化;(3)前、中、后台分离;(4)以顾客为中心。
与传统的部门银行相比，流程银行在控制风险方面具有很大的优势，但是要想充分发挥流程的作用，还需要其他各种管理工具的配合。同样的流程设计，与不同的管理工具相互搭配，会形成不同效率、不同管理水平、以及对顾客作出不同反应速度的真正意义上的“流程银行”。
（二）管理会计工具
在众多的管理会计工具中，能够自成体系并且可以独立进行管理控制的工具主要包括：预算管理、平衡计分卡、EVA(经济增加值)管理、作业成本法等。本文将对这四种主流的管理会计工具具体分析如下：
1. 预算管理
预算管理是一种源于西方的传统管理控制手段，长期以来占据着企业控制系统中的关键地位，它涵盖目标设定、执行控制、差异分析、反馈考核等基本内容。预算管理是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排进行详细说明。通过预算编制，使企业经理人能够明确经营目标，把握工作方向。
然而，随着内外部环境日新月异的变化，传统的预算管理体系开始出现弊端，日益脱离企业的管理需求，僵化迹象凸显。
2. 平衡计分卡
1992年，卡普兰和诺顿首次提出了“平衡计分卡”(Balanced Score Card, BSC)，此概念出现在《哈佛商业评论》杂志中“驱动绩效的衡量指标”(Measures That Drives Performances)一文，文中说道：“平衡计分卡可以做到让经营者在最短的时间内对企业的全部状况一目了然”。
平衡计分卡建议企业管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与创新能力四个方面确定15～20个可以量化的指标来对企业进行全面综合的考评，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间的因果关系呈现出组织的战略轨迹，把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。其优势在于整合了财务和非财务的战略指标，关注结果指标和驱动指标，使其成为一个前向反馈的管理控制系统，并且使业绩管理更具有战略相关性。
平衡计分卡的基础框架，如图1所示。
3. EVA管理系统
经济增加值 (Economic Value Added，简称EVA) ，是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。它通过对企业资本的考虑，从税后利润中减去经过风险调整的资本成本，得出“剩余收益”才是真正的“经济利润”，这时，经济增加值的正负就变得非常重要了，当经济增加值大于零时，企业为股东创造了价值;如果经济增加值小于零，则是变相地消耗股东的财富。
4. 作业成本法
作业成本法的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生，资源耗费应按发生的原因先汇集到作业，并计算出作业的成本，再按成本对象 (产品、客户、部门或机构) 所消耗的作业量将作业成本分配计入各有关成本对象。通过计算和有效控制作业成本，就可以克服传统成本法中间接费用责任不清的缺点，并且使以往不可控的间接费用在作业成本法的管理手段下变得可控。所以，作业成本法不仅仅是一种成本计算的方法，更是一种成本控制和企业管理的手段，这使得作业成本计算很快超越了成本计算本身，上升为以价值链分析为基础的、服务于企业战略需要和增值目标的作业基础管理。
三、管理会计工具在流程银行中的整合框架
（一）管理会计工具与流程理念的融合
站在流程的角度来看管理会计工具，“流程”俨然已经成为管理会计中各个领域的交汇点，管理会计工具将通过“流程”达到学科内部的整合和统一。
本文旨在研究管理会计工具在流程银行中的整合应用，在研究过程中发现，一些管理会计工具在理论基础上就与流程银行的理念不谋而合，这也恰好证明了本文研究的意义所在。接下来将从平衡计分卡和作业成本法两方面阐述与打造流程银行理念的融合之处。
1. 平衡计分卡与流程银行
平衡记分卡是一种与战略结合在一起的业绩考核方法，它与流程有着密不可分的关联，囊括了很多与打造流程银行有关的考核指标。
在平衡计分卡的财务、顾客、内部业务管理、学习和成长四个方面中，顾客层面与打造流程银行的宗旨“客户至上”相呼应，打造流程银行强调“以客户为中心”。流程银行中每个员工的工作都不再由领导作出评价，而是要由客户作出评价。平衡计分卡的内部流程层面与打造流程银行中的“垂直化”、“扁平化”、“专业化”和“集中化”这四个特点也不谋而合。这充分说明了“流程”的重要性。
2. 作业成本法与流程银行
作业成本法是以“流程”作为理论基础的，它能够为打造流程银行提供完整可靠的成本信息，不仅能够保证银行运营的效率，还能通过追溯成本动因来完成细致、系统的核算。当然，作业成本法还具有另一个重要特点：区分增值作业与非增值作业，并进行系统的对比分析。通过对比能够帮助银行根据不同的产品或服务所创造出来的增值效果来作出正确的市场决策，并据此来改善产品与服务，提高顾客的满意度，最关键的是降低营运成本。作业成本法中融合了众多经营管理所必须的因素，例如人力、信息、资源等等，所以才能够在银行选择成本核算方法时占据优势。此外，成本动因的引入也使得“流程管理”对作业成本法产生重大影响。
（二）建立管理会计工具整合框架
通过上述分析，可以得出管理会计工具整合的过程实际上也是不断优化流程银行的过程，同时也是银行实现自身战略目标的过程。综上所述，管理会计工具在流程银行的整合框架如图2所示。
对流程银行而言，预算管理能够把涉及银行目标利润的所有经济活动都结合起来，是一种以数字和图表等方式进行表现银行经营活动的管理会计工具;平衡计分卡是为实现战略目标而建立起来的管理会计工具，它将银行的使命和战略转变为一套完整的业绩评价体系;经济增加值从股东的角度出发，以创造出最大的银行价值为终极目标;作业成本法则是透过银行各项业务的成本动因，为改善产品和服务而建立的评价体系。这几种管理会计工具对优化流程银行起着至关重要的作用。
（三）流程银行的战略发展分析
建立流程银行离不开战略，流程银行的战略选择与战略规划应视作管理会计工具整合应用的前提。
1. 制定战略
形成战略之前，流程银行的管理层要对自身的使命和愿景达成一致意见。在确定了使命和愿景之后，就要开始分析银行的内外部环境，这时我们可以通过迈克尔·波特的五力模型、PESTEL因素分析法和SWOT分析方法来完成。
2. 规划战略
绘制战略地图，可以帮助银行梳理战略，体现出战略驱动性。对于银行来讲，通过绘制战略地图可以将银行的战略用最为直观的方式表现出来，全面衡量银行流程，利于明确管理会计工具整合的方向。根据战略地图，银行可以重新配置资金、人才以及管理会计工具，从而设计出更切合战略目标的流程。银行的战略地图如图3所示。
仅建立银行战略地图还远远不够，必须把战略落实到量化的层面，才能对银行战略进行有效的衡量，促进战略的执行。平衡计分卡可以实现银行战略的具体衡量，通过建立银行企业级的平衡计分卡，形成一个量化企业成功因素的关键绩效指标体系，才能确定银行的战略目标是否成功，银行企业级平衡计分卡的建立如表1所示：
3. 战略执行
将银行战略付诸于实际行动至关重要。在战略执行阶段，银行可以通过平衡计分卡辨别银行各种业务之间的因果关系和战略的执行顺序，这时预算管理将发挥作用，预算管理将根据业务的重要性排序来配置相应的资源，并对各个业务的预算实施监控和管理，确保预算管理始终为银行的战略而服务，以期最终实现战略目标。
4. 战略考核
在战略考核环节，可以通过以平衡计分卡为基础的绩效考核表来评价战略的执行结果，考核表设置了目标值与完成值，通过比较两者之间的差异来衡量执行结果，评价结果可以作为银行各部门或员工的奖励依据。
5. 回归与调整
银行需要定时召开运营回顾会和战略回顾会，对战略的执行效果进行交流、反馈、共享经验，结合银行自身战略的执行和考核结果以及外部环境(政治、经济、技术、法律法规等)的变化对战略进行调整。
（四）管理会计工具整合框架的分析
流程银行实现了前、中、后台的分离，按照不同的产品或服务划分了业务条线、缩减了管理层级、建立了业务中心，例如结算中心、单证处理中心、托管业务中心、票据中心等，真正形成了银行组织结构的扁平化、垂直化、专业化、集中化，直面全球同业竞争。完善的流程银行体系是银行业实行管理会计工具整合的土壤，通过在流程银行的基础上构建管理会计工具整合框架，能够促进流程银行实现其降低营运成本、增强抗风险能力、提高服务质量的目的。
诺顿(David P.Norton)说过：“平衡计分卡提供了商业战略的自顶向下的模型，作业成本管理提供了业务流程的自底向上的视图。连接这两者将开创战略审视与行动的新机会。”总体上看，平衡计分卡有着管理工具整合平台的趋势，平衡计分卡向上连接银行战略，自身的财务层面又连接着经济增加值，向下依靠预算管理和作业成本法，真正实现了管理会计工具应用的整合，作业成本法所提供的与银行产品和服务相关的成本信息对于平衡计分卡用于流程银行的建设具有不可估量的价值。
1. 平衡计分卡与经济增加值的有机结合
本文认为，流程银行需要建立起以平衡计分卡为主体的业绩评价体系，其中以经济增加值作为一项业绩考核指标嵌入平衡计分卡的财务层面中。强调非财务指标是平衡计分卡的优势，因此，在打造流程银行的进程中构建平衡计分卡体系是十分必要的，虽然平衡计分卡也有不足，但可以通过和经济增加值的结合应用来消除彼此的缺陷：
(1)平衡计分卡在财务层面的绩效考核指标依然是传统的、基于会计报表的财务指标，没有考虑到银行的权益资本成本。经济增加值恰好考虑了权益资本成本，完善并拓展了平衡计分卡财务层面的指标，能够更真实地评价银行的经营业绩，即经济利润。
(2)经济增加值具有滞后性，它不能预测未来的经济增加值，只能评价银行的历史业绩。平衡计分卡则考虑了银行价值的财务和非财务价值驱动要素，既能评价过去，又能预测未来，这样一来就可以引导银行识别哪些驱动因素能够影响到未来经济增加值的变化。
平衡计分卡归根结底也是战略导向的管理会计工具，和经济增加值比起来更具有远见性，它可以使银行在注重经济利益的同时也能考虑到银行的长期发展战略。
2. 平衡计分卡成为预算管理与银行战略的纽带
平衡计分卡的战略管理功能需要与预算管理相结合才能发挥真正的作用，如果平衡计分卡不能借助预算这一资源分配工具，战略实施也只能算是纸上谈兵。同平衡计分卡连接之后，就形成了战略导向的全面预算。
平衡记分卡可以按照以下方式设置： (1) 财务层面目标：利润增长、关注财务、效率性指标、通过并购获得长期发展; (2) 客户层面目标：客户满意度、市场份额、产品及服务创新、增加新客户、稳定老客户; (3) 内部流程目标：前中后台分离、风险管理; (4) 学习与成长层面目标：人才引进、员工培训等等。因此，平衡计分卡能够从四个层面全面衡量银行的经营效果，是细化战略执行的管理工具。从预算管理角度来讲，只注重短期财务目标远远不够，还需要配合平衡计分卡，同时注重客户、内部流程和学习与成长等层面所体现出来的长期目标，以及银行的长期战略规划。所以说，平衡计分卡是预算管理与银行战略之间的纽带。
3. 作业成本法与平衡计分卡的整合
作业成本法可以为平衡计分卡提供大量的数据信息。通过使用恰当的成本动因，能够为银行提供更为精确的成本信息，以此为依据制定的平衡计分卡的业绩评价指标也更为可靠。
作业成本法与平衡计分卡相结合，在平衡计分卡的客户层面和内部流程层面都起到了关键的作用。在客户层面，作业成本法能够帮助平衡计分卡评价客户的价值，也可以依据作业成本法所提供的成本信息来调整客户要求的业务价格，控制并降低客户的成本。在内部流程层面，传统的部门银行无法实施作业成本法，原因是没有清晰的业务流程。打造流程银行之后，银行可以透过作业成本法有效地区分增值作业和非增值作业，并据此判断哪些流程需要改善，从而改进流程层面的业绩评价。在客户方面和内部流程方面，作业成本法优化了资源整合和作业改善。
4. 经济增加值改进作业成本法
经济增加值强调“价值创造”。把资本成本放到作业成本法中进行核算，作业成本法下的成本结构将发生变化，经济增加值能够提升价值创造的敏感性，扩充成本信息的范围，进一步地完善作业成本法，使其提供的成本信息更加完整、准确，从而有利于银行的管理者从“价值最大化”的角度做出相应的决策。
预算管理、平衡计分卡、经济增加值与作业成本法这几种主流管理会计工具通过整合实现了完美的优势互补。其中，预算管理实现了资源分配;平衡计分卡提供了能够实现银行战略目标的业绩评价指标;经济增加值从股东利益的角度出发，以增加银行价值为目标，使平衡计分卡的财务层面更加完善;作业成本法从内部流程和顾客的层面进行控制，提供准确的成本信息。综上所述，对流程银行而言，这是一套行之有效的管理会计工具整合体系。
四、结论及展望
（一）本文的主要工作与结论
本文提出管理会计工具整合的理念，并把这种理念细化到我国的流程银行建设中，通过“流程银行———战略———管理会计工具整合”的思路建立起管理会计工具整合的框架。通过整合，本文认为要想真正发挥管理会计工具的协同效应，关键在于实现优势互补。设计管理会计工具整合框架的目的就是希望它能够为我国流程银行建设注入新的管理思想，达到相互促进优化的效果，提高银行经营管理的协调控制能力以及抗风险能力，最终实现价值最大化。
（二）研究的局限性及展望
由于时间、资源和个人能力等的限制，本文的研究仍存在许多不足之处，还有进一步拓展的空间，本文建立的在打造流程银行进程中的管理会计工具整合框架还有待进一步完善。
我国致力于打造流程银行的时间尚短，如果能够深入了解各种管理会计工具的特点，将它们在一个管理控制框架中综合运用，应该能够实现银行业的价值最大化。但是，由于不同的银行所处的内外部环境也具有差异性，因此在应用整合框架时，要根据银行自身规模、文化和现有管理水平等因素谨慎选择管理会计工具，对整合框架进行“个性化”的改造，这也将成为以后研究者研究的重点。
流程整合 篇7
关键词：BizTalk Server平台,应用集成,技术经验
微软公司业务流程管理服务器中间件Biz Talk Server平台是微软公司用于应用整合的中间件产品, 它提供了一个强大的开发和执行环境实现企业内部应用系统流程整合功能。通过研究, 了解了其内部处理技术、与外部应用的接口技术, 采用该平台实现了跨系统的业务流程实例, 为下一步应用系统间的业务流程整合积累了一定的技术经验。
1 重庆市电力公司信息化应用集成现状
以往在应用系统建设之时, 未从全局角度对系统的数据结构进行统一标准、统一规划, 未对业务流程进行梳理, 导致应用系统间的信息流通不畅, 另外公司现有的应用系统服务于不同的业务领域, 采用了不同的技术, 基础架构异构, 底层数据结构定义不规范, 导致系统间难以实现数据交换和数据共享以及跨系统的业务务流程。应用集成的理想目标旨在建立流程整合平台, 通过平台实现对现有业务系统的全面整合, 达到快速集成、组件服务重用和业务处理服务的灵活组合与使用, 实现业务流程自动化。
2 微软业务流程管理服务器 (Biz Talk Server) 平台技术架构研究
2.1平台相关技术
端口 (port) :端口就是Biz Talk Server平台连接不同系统的连接点, 主要分为传送端口和接收端口, 不同的系统可以通过Biz Talk Server平台端口将数据发布或传输到Biz Talk Server平台中, 同时, Biz Talk Server平台也通过端口将转换或处理后的数据发布到另一个系统中。
流程:流程是Biz Talk Server平台开发的核心, 即对数据进行转换和处理。Biz Talk Server平台提供“业务规则编辑器”的工具来提供复杂的流程编辑的支持, 允许其他流程予以调用或者复用。Biz Talk Server平台的流程从端口接收到的实际上是一个可序列化的Xml (Web标准信息格式) 文档, 即流程中的定义的消息 (Message) (消息就是从端口获得的信息的一个具体实例) , 流程通过对实例进行处理以及变换来达到在不同应用程序中转换信息的目的。
适配器 (Adapter) :适配器是Biz Talk Server平台获得不同外围系统信息的接口, Biz Talk Server平台与外围应用程序的通信基于适2008年第6卷第4期配器 (Adapter) 通信。适配器是Biz Talk Server平台获得不同外围系统信息的接口, 在Biz Talk Server中支持从EAI (企业应用集成) 、FILE (文件) 、FTP (文件传输协议) 、SOAP (简单对象访问协议) , HTTP (超文本传输协议) , SQL (结构化查询语言) 等不同方式中获得应用程序信息。重庆市电力公司的研究项目采用的是FILE方式的适配器。本质上来说, 获得的就是相关的信息流。
2.2 平台特点
Biz Talk Server平台原理是通过在应用系统中嵌入数据交换适配器, 并在BizTalk Server平台中构建数据处理逻辑, 实现应用系统之间的业务流程。Biz Talk Serve平台自身提供了如下功能:
(1) 构建、管理和跟踪跨应用的分布式业务流程。
(2) 通过Internet与客户和重要合作伙伴建立可靠的企业对企业 (B2B) 贸易关系。
(3) 通过各种标准集成应用程序, 并从这些程序收集信息, 然后以有效的格式加以显示。
(4) 部署运行时和配置信息, 集成不同的系统的入站和出站消息。
2.3 应用系统集成的实现原理
(1) 消息架构的定义。基于Biz Talk Serve平台进行开发, 首要的工作是为输入和输出文档创建架构, 信息结构必须符合Biz Talk Serve平台编辑器中的定义, 系统中传送的信息可以是XML形式的文档, 也可以不是XML形式的。
(2) 消息传递的实现。Biz Talk Serve平台使用适配器与其他应用系统通信, 适配器用于实现某一通信协议。Biz Talk Serve平台提供多个内置适配器, 并且为SAP等常用应用程序创建了其他适配器。开发人员可以决定在给定环境下使用哪些适配器, 也可以创建自定义适配器。
在Biz Talk Serve平台中, 通过配置端口的形式来接收和发送这些消息, 端口用来监控消息是否到达, 在端口配置中选定适配器类型及消息传送位置。在编制业务流程的时候可以配置发送端口和接收端口。在部署阶段, 创建发送和接收位置, 并将这些位置绑定到业务流程中。
(3) 消息的处理及映射。在Biz Talk Serve平台内部, 消息以XML形式进行处理。当从适配器接收到消息后, 需要对适配器接收的消息进行处理, 然后业务流程才能访问这些消息。同样, 需要对业务流程生成的传出消息进行处理, 适配器才能发送它们到业务系统中。数据信息通过建立好的工作流实现自动传递。
3 重庆市电力公司采用BIZTALK SERVER平台实现的流程实例
3.1 计算机设备维修申请管理流程描述
该流程描述了计算机设备在工作单系统中申请更换、维护时, 通过Biz Talk Serve平台与设备台账系统的相关信息进行数据传递和共享。
用户登录工作单系统申请计算机更换或维护时, 工作单系统通过适配器发送参数到BizTalk Serve平台, Biz Talk Serve平台通过解析处理后查找对应人员在设备台账系统中的设备信息, 获取信息后, 先返回到Biz Talk Serve平台中, Biz Talk Serve再发送数据信息到工作单系统, 系统根据返回的信息进行下一步的业务处理。若设备经过维护和更换后, 由相关人员维护后填写维护信息, 工作单系统将维护信息或更换信息通过Biz Talk Serve平台反馈至设备台账系统。
工作单系统中计算机设备维修管理流程示意如图1所示。
3.2 工作机制与具体实现
技术实现方案:借助业务流程设计器与业务流程引擎对计算机设备维修管理流程进行设计和执行, 详细定义如下:
(1) 流程名称:计算机设备维修管理流程;
(2) 流程描述:描述了计算机设备维修管理流程的实现过程;
(3) 涉及应用:工作单系统、设备台账系统;
(4) 参数:用户姓名、设备信息、设备变更信息、新设备信息;
(5) 返回。
用BizTalk Serve平台实现一个消息的传递, 实际上包括2个步骤: (1) 消息被发送到Biz Talk Serve平台; (2) Biz Talk Serve平台将该消息进一步发送到其他的应用程序或者服务器。
计算机设备维修管理流程的工作机制即是:用户登录后, 系统获取了用户的标识信息, 工作单系统响应后, 将请求转发到平台服务器, Biz Talk Serve平台服务器给请求消息加上该平台的消息封装后, 以平台消息的形式绑定到HTTP协议, 经网络传送到相应的设备台账系统服务器, 在消息到达后, 设备台帐系统服务器上解析出BizTalk Serve平台包含的请求信息, 对其进行处理, 返回至Biz Talk Serve平台, Biz Talk Serve再将信息返回至工作单系统。工作单系统根据包括的信息内容进入下一步的流程。在这个过程当中, 利用BIZTALK平台作为信息的中间转发站, 实现了服务器之间的信息交互。当工作单系统中完成用户的计算机设备的维修和采购后, 系统按照同样的原理更新设备信息到设备台账系统中。
4 结语
采用微软公司业务流程管理服务器中间件Biz Talk Server平台实现了重庆市电力公司下属单位杨家坪供电局的工作单系统与设备台账系统之间的跨系统流程实例。通过研究、开发、使用Biz Talk Server平台工具, 理解了商用的流程管理中间件的原理和技术方法, 了解了用商用中间件平台实现具体的流程实例需要开发的内容以及原系统需要改造的内容。
