企业危机处理问题

关键词： 菌落 事件 危机 企业

企业危机处理问题（通用6篇）

篇1：企业危机处理问题

企业危机事件产生的原因及解决方案

会展1班 从赫然 201410971041

如今，由于社会环境愈来愈复杂多变。当企业在经营过程中难免会突发危机。在危机发生时，必须以最快的速度，最娴熟的处理技巧解决危机，才能防止危机进一步恶化。前些年发生的肯德基冰块菌落总数超标事件,轰动一时，下面就此事件进行分析。

2013年7月20日,央视报道称,记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用冰块,并抽取马桶水箱水样品一同送往检测,检测结果显示3家快餐店的菌落总数均超标,其中肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍，高于马桶水箱水12倍,这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的形式为全国消费者所知,对肯德基在广大消费者心中的形象产生了巨大的负面影响。事后，肯德基举行“雷霆行动”新闻发布会，通报了半年以来对食品安全管理升级行动的落实情况,表达了对肯德基相关食品安全的信心;整个事件发生过程中,该门店冰块的销售从未中断。

此次危机事件虽然已经过去很长时间，但是该事件也反映出了许多问题。此次事件发生的主要原因是，肯德基在已生产冰块菌落总数的自检中疏于监管，或者说并没有落实到每个店面中；其次要原因是肯德基在冰块生产过程中污染控制做得并不好。这一系列的疏忽导致了肯德基在媒体抽样检测中被曝光。肯德基的处理方法首先是，品控人员第一时间到餐厅进行检查,称并未发现异样 次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回应和道歉。而后肯德基方面就冰块事件再次做出回应，认为央视的检测结果是“偶发性的污染”造成的.对于为什么会有这样的污染，现在时过境迁，已经无从考证。企业对危机的预防和避免是最为中要的环节,设立预警机制，找出自身的问题以及危害才是正确的处理方法。总体来说，肯德基公司具有较高的危机管理水平，在这一事件中，其有效的危机管理将危机控制在了较小范围内，有效减少了对企业的损失，很大程度上挽回了公司形象；但同时，在此次危机公关中，还是有一些不足之处值得改进。企业在进行危机处理时,要坚持以下五个原则：预防第一原则、真诚沟通原则、速度第一原则、系统运行原则、权威证实原则。就此次事件来看，肯德基日后要加强企业卫生规范，严格基层员工操作，提前预防卫生安全危机的发生；此外，事件发生在食品行业，卫生问题十分敏感，肯德基应邀请第三方权威检测机构对其卫生进行权威认证，而非只进行内部调查。

最后，在传媒极为发达的今天,企业应该注意自身形象，以免危机的消息像病毒一样向外界扩散。只有提前预防危机，从容面对危机，高效处理危机，努力化危机为良机，才能有效保障企业的生存与发展。

篇2：企业危机处理问题

北京思鹏瑞咨询专家说过:“一个品牌的成长壮大或许需要几年甚至几十年的辛勤努力,但是一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间,可能仅仅因为一个小环节、一次危机没有处理好。”

“生于忧患,死于安乐。”我国古代思想家孟子的名言给我们做出了很好的诠释。作为企业,应该随时做好应对品牌危机的准备。

但是,面对危机四伏的市场经济,作为企业我们又应该做好那几方面的准备,在这里北京思鹏瑞咨询服务有限公司提出了一下几点建议:

一、善于学习

企业只有不断学习,从宏观到微观,全面了解中国市场的显规则和潜规则,才能辨析企业经营过程中存在的潜在危机,从而做到防患于未然。

第一,要用心了解中国的宏观环境,包括政治、经济、文化、法律和技术等各个方面。对宏观环境任何一个环节的疏忽,都可能埋下危机的隐患。

第二,要学习掌握中国的行业标准。只有对行业标准严格地执行,才能使本企业的产品顺利通过质量检查,从而避免出现类似达能、依云“细菌门”式的危机发生。

第三,要洞察消费者的心理。对消费者消费心理的洞察,能使企业少犯错误,减少危机的发生。例如,石狮子向丰田霸道汽车致敬、立邦漆滑倒中国龙等洋广告也是因为它们曲解、亵渎了狮子、龙这些凝结中华民族传统文化精神的形象,结果激怒了广大消费者,最终不得不狼狈收场。

二、建立危机预警机制

北京思鹏瑞咨询专家说:“预防是解决危机的最好方法”。

企业应该运用科学的技术和方法,建立危机监测、预报、控制的机制,对企业运营过程中的内外部变数进行分析,设立预警指标,尽可能把危机消灭在萌芽之际,对那些“防不胜防”的突发事件,也应预先作好充分的预防准备,以便能够有条不紊地拿出自己的应对之策,赢得危机处理的时间和主动。

1、设立危机管理机构

英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特说:“任何公司都需要有危机管理的措施,唯一不同的是根据企业性质和大小,其实施情况有所变化。无论怎样,我们都要抓住问题的关键,那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。”

许多国际大公司在企业内部都设立了首席风险官,专门处理企业危机。对国内企业而言,也可根据企业自身实际情况,灵活设立危机管理机构或委托专业的公关咨询公司,培养出一支训练有素的危机“消防队”,承担企业危机的日常检测、诊断、预警、模拟演习、内部培训等工作,以及危机突发后的应对工作。这样不仅能够增强企业的抗风险能力, 还可以向社会表明企业“认真负责的态度”。

2、完善危机信息监测体系

一般而言,除了一些自然灾害、火灾等非人为因素外,大多数危机往往是有征兆的,许多危机都有一个演进过程,先是由失误形成隐患,再由隐患演变为“苗头”,最终发展为危机。建立完善危机信息监测体系,可以把潜伏的危机消除在萌芽阶段,化解于爆发之前,坐视危机隐患恶化,往往后患无穷。

3、制定危机应对策略

商海变幻莫测,时而风平浪静,时而波浪汹涌。因此,企业应该超前决策,针对企业有可能面临的种种危机,提前精心制定应对方案,还可以模拟演习,试验检测。只有这样,当企业真的面临突发危机时,才能临危不乱,有条不紊,最快最佳地拿出应对策略。

三、做好管理基础工作

篇3：企业营销危机的处理

一、企业营销危机与处理原则

企业营销危机是由于企业所处的宏观、微观环境的突变或营销管理的异常, 使企业产品销售或服务陷入极端窘困的状态。这种状态源于某些不确定性, 既可能是当时不确定的环境和信息, 也可能是将来不确定的发展趋势。研究营销危机就是使企业能够趋利避害, 将损害降到最低, 并把握机遇使企业持续发展。营销危机一旦发生, 会很快引起社会各界的关注。因此, 企业要迅速采取措施, 减少危机的损失。那么, 企业遇到危机时, 应该有处理危机的基本原则:

1. 快速反应原则。

即企业能够迅速找出危机发生的原因, 对危机情况迅速调查, 及时分析和预测危机发展趋势;观察发现危机前兆, 分析预计危机情境。

2. 主动处理原则。

即企业面对营销危机应主动处理, 组织人员或委托独立的权威机构 (如消协、技监、媒体等) 调查事件, 彻底弄清事件原委, 以便企业采取针对性的措施解决危机。

3. 积极沟通原则。

即危机发生后, 企业必须采取真诚、坦率的态度, 向社会公众、消费者和媒体客观地说明事件的原委。企业拒绝承认事件的发生和公布调查真相, 无视公众言论、或暗中行事的“鸵鸟政策”, 将会损害企业形象。

4. 人道主义原则。

即危机处理中, 不推卸责任, 勇于承担责任。危机在不少情况下会带来生命财产损失, 而舆论界对造成危及人的生命的事故或事件尤为重视, 甚至加以渲染。因此, 危机造成损失时, 应优先考虑公众的利益, 凡有人员伤亡时, 应主动采取救治和赔偿措施。

5. 及时总结原则。

即企业要认真总结、反思危机状态下企业营销活动的经验与教训, 把成功有效的危机决策方法, 转化为企业正常的营销管理规范, 将危机营销中出现的现象或数据收集整理, 组成营销危机预警中的监测工具, 以加强对危机的预见力和应变力。

二、企业营销危机的处理策略

当危机事件发生时, 企业要在以上原则的指导下, 采取相应的营销措施, 以最大限度地减少危机给企业造成的不良影响。那么, 在危机发生时如何开展营销活动?

1. 诚信策略——树立企业信誉。

企业面对营销危机要采取果敢、正确的措施, 先表达解决问题的诚意, 以诚恳的态度面对公众。在危机中要保持清醒的头脑和长远的眼光, 要着眼于整个市场和公司的整体形象, 不要拘泥于眼前的名利得失。

2. 转移性策略——重塑新品牌。

营销环境变化或企业市场定位失误, 企业产品遭受威胁甚至品牌形象严重受损时, 可考虑实施转移性策略, 重新塑造新品牌。通过产品用途转移, 寻找产品的新用途, 转移或扩大产品功能为顾客提供新产品;通过市场转移, 市场重新定位使产品转入一个安全领域;通过资源转移, 将企业的资源转移到生产其他行业或部门。

3. 缩减性策略——集中优势重拳出击。

企业陷入营销危机时, 要考虑企业抵御危机的能力, 在某些领域缩减企业的营销范围和规模, 尽可能保存实力, 全力维持能继续盈利的产品项目, 逐渐积累资本, 以期度过难关, 东山再起。这样既可以避免不必要的财力、物力、人力的过多损失, 也可以通过收缩后的资源调整配置, 使企业更快进入新的具有竞争力的领域。

4. 公关策略——沟通化解危机。

一般来说, 企业发生营销危机时, 从发生到消除要经历三个阶段, 在每个阶段要实施不同的策略:

一是危机的准备期。危机出现时, 企业要在最短时间内挑选最合适的人, 建立有效的营销危机小组, 对危机发生和蔓延进行监控, 做好危机发生后的沟通工作, 争取新闻界的理解与合作, 这是妥善处理危机的关键。首先, 应掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 以及电话、网络等形式向社会准确告知危机发生的具体情况、公司目前和未来的应对措施等内容;其次, 统一信息传播的口径, 对技术性、专业性较强的问题, 使用准确的语言, 以避免出现猜忌和流言;再次, 设立2 4小时开通的危机处理信息中心, 随时接受媒体和公众的访问;最后, 要慎重选择新闻发言人。发言人可以安排总经理或厂长等主要负责人担任, 但如果危机涉及技术问题, 就由分管技术的负责人回答技术问题。而当危机涉及法律问题时, 法律顾问就是最好的发言人。

二是危机的处理期。首先, 面对危机事件, 企业要勇于承担责任, 以消费者的利益为第一, 以积极坦诚的态度去赢得时间, 争取消费者谅解, 创造营销危机的良好气氛。而不应试图掩盖事件, 或处理问题时千方百计为自己开脱责任。其次, 通过媒体平息、化解危机。许多企业在危机发生后, 不善于处理与媒体的关系, 其结果是可能导致与实情有出入的错误和猜测性报导, 使公司在营销危机中处于被动与不利状态。相反, 如果企业能向媒体真实、客观、及时地提供其所需的信息, 则可通过他们报道事情的真相, 掌握报道的主动权。这样, 既可控制危机, 又可为企业树立坦率的形象, 并借助媒体帮助公司进行相应的营销活动。

三是危机的恢复期。危机事件中企业遭受的硬损失只是一小部分而重大损失在于企业形象及与消费者和其他公众的良好关系的破坏。因此, 对营销危机造成的不良影响, 一定要立足长远, 及时采取科学的公关措施, 尽快恢复企业或品牌形象, 主动恢复消费者、社会、政府对企业的信任。

5. 创新策略——让企业重焕生机。

企业危机营销的创新策略有:一是挖掘产品的新卖点。当技术与产品的落后导致营销危机时, 企业应尽快销售存货, 避免现有产品的大量积压。同时应研究企业现有产品, 以期发现潜在的卖点, 如新功能、新用法、新包装等, 加大营销力度, 扩大销量。二是细分现有产品市场。企业推出新产品时, 可对产品市场重新细分, 并在新的细分市场上加强营销。三是改进市场销售方式。如果短时间内开发产品新卖点和重新细分市场难以完成, 可针对产品市场的销售情况, 通过改变产品外观、附加新功能、新用途等, 采取改进销售方式的策略。

综上所述, 企业在面临危机时, 企业的举动会受到社会各界的关注, 企业可以借助危机事件进行营销, 使危机尽可能的转化为企业的契机, 使企业能在短时间内迅速提升知名度与美誉度, 为企业创造新的机会。

摘要：本文探究了营销危机的处理原则, 提出了有效的处理方法, 以帮助企业更加游刃有余地应付各种危机。

关键词：营销危机,处理策略

参考文献

[1]王德胜:企业营销危机分析与对策研究[J].中国流通经济, 2008 (1)

[2]尹瑶宗:浅谈危机营销中的事件营销[J].财经界, 2007 (9)

篇4：企业危机处理策略研究

在市场经济条件下和经济全球化的浪潮中，企业内外部环境，在任何时候都是错综复杂、变化莫测的。在企业内部由于决策失误、管理不善、人才流失等的影响，而企业外部由于政策法规、社会环境、经济形势等的变化，都可能引发企业危机。危机管理之父Mitroff曾指出：“危机已经成为一种自然现象，它不再是今日社会异常的、罕见的、任意的或者外围的特征，危机根植于今日社会的经纬之中。”

2007年在我国市场上便发生了多起具有重大影响的企业危机事件。从这些危机事件中我们看到不管是逐渐走向成熟的国内企业还是身经百战的跨国大企业，危机事件的发生无处不在。一旦危机爆发，企业如果不及时加以应对，那么负面影响将会迅速蔓延，从而引发多米诺骨牌效应：受害者的指责、新闻媒介的热炒、上级管理部门的追查、社会公众的关注等等。由于对这些负面效应的处理茫然或经验欠缺，有一批企业已经为此付出了昂贵的学费，甚至一些曾经红极一时的企业瞬间轰然倒塌。在这种形势下，企业要反思如何采用正确的危机处理策略和措施，在危机爆发当下将危机的损害减少到最低限度，化解危机，甚至转危为机，从而实现新的发展。这对于每一个发展中的企业都有着生死攸关的决定性意义。

一、危机处理的内涵

在危机爆发之后，不同的企业，或者说企业的不同处理方法，导致了危机对企业的影响有很大的差异。有的企业在遭遇危机后一蹶不振，而有的企业在经历危机之后反而更加强大。这是为什么呢？毋庸置疑，危机对任何一个企业的发展有着直接的影响，而且大部分情况下是消极的影响，但企业对危机事件进行了有效的处理，就可以把危机的损害降低，甚至能把危机转化为机遇。危机管理大师诺曼·奥古斯丁对此是这样评价的，他说：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型特征。

因此，本文把危机处理的涵义定义为：危机处理是指在危机爆发阶段和危机持续阶段中，组织或个人对危机进行管理，以尽快控制危机，减少危机造成的损失，并从危机中恢复过来，使组织或个人保持持续发展，甚至使组织或个人在危机中实现新的发展。

二、危机处理的一般原则

不论由什么原因造成，不同程度的危机会随时影响每一个企业。尽管在危机发生期间，针对不同的危机诱因，其表现形式不尽相同，但是综合已有的危机管理文献，我们依然可以发现，成功的危机处理必须遵循以下几项原则：

原则一：快速反应，查明原因

从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机消息一旦出现，伴随着大众媒体的介入，会立即引起社会公众的关注。由于媒体的消息来源渠道是复杂的，可能会出现对同一危机事件的传播，在内容上产生很大的差异。而公众对危机信息的了解愿望是迫切的，他们密切关注事态的发展，并且在接收信息的时候本着宁可信其有，不可信其无的心态，常常对危机中的企业以及其产品采取回避和抵制的态度。为了避免不同版本的信息混淆广大消费者的视听，作为危机的发生者——企业，在危机发生时，应该以最快的速度设立危机处理机构，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备或工具，以便迅速调查、分析危机产生的原因及其影响程度，进而通过媒体把危机的真相公诸于众，以确保危机消息来源的统一，消除公众对危机的各种猜测和疑虑。 因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

埃克森公司对其油轮泄漏事件的处理，便是危机处理过程中对突发性事件反应迟钝，最后不仅蒙受经济上的损失还使公司形象一落千丈的一个典型失败案例。在事情发生后，埃克森公司既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区越来越大。公众媒体对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。 最后埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。

原则二：真诚坦率地面对媒体和公众

通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，媒介的作用也会扩大事件的传播。这时危机企业必须认识到只有诚恳的态度才是挽救企业的有效途径，因为，大众媒体和社会公众最不能容忍的事情并非危机本身，而是企业千方百计隐瞒事实真相或故意说谎。企业必须以真诚负责的态度面对公众与媒体，及时与公众和媒体沟通，这样大众对事件的看法会友好得多，更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。而任何遮遮掩掩，欲盖弥彰，或者傲慢无礼，推诿责任只能招致公众更大的反感，给企业造成更大的损害。

SK-II化妆品被查出含有违禁成分以后，经历了“拒绝承认——拒绝下架——接受退货——在华暂时停售——日方出面解释”的崎岖路程。期间宝洁公司在危机爆发初期坚持不撤柜、不召回，而后热线电话无人接听、退货人员玩消失导致了失控局面。如今，该产品已恢复销售。对于消费者，可以替代的产品很多。SK-II能否消除危机这一命题，道路漫漫，任何程度的乐观都是盲目的

原则三：主动承担责任

无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担责任，积极进行处理。即使受害者对于危机的爆发负有一定的责任，也必须明确一点，那就是危急时刻决不是争辩是非曲直的时候，不论责任应该由谁承担，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决。此时此刻，企业要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前，毫不犹豫地把社会公众利益放在首位。特别是出现造成人员伤亡或重大财产损失的事件的时候，企业更应表现出以人为本的态度，组织专门的联络小组，及时而诚恳的安慰其亲友。有时还须由企业最高层领导人亲自出面公开道歉和进行抚慰以示诚意，并告知公众企业正在采取的措施，表示企业有承担经济责任和社会责任的决心。这样做虽然可能需要暂时的妥协退让，甚至要付出一定的代价，但从长远的角度看，不仅有利于企业解决危机，还有助于企业树立起良好的口碑和形象，为日后的发展奠定基础。

1982年美国强生公司发生了“泰诺”中毒事件。得到消息后，强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中始终将社会责任和公众利益放在首位的企业经营理念和信条。

原则四：言辞一致，统一对外

在危机之中，企业无论是对内，还是对外，都必须统一宣传口径，保持前后言论的一致，言词一致是建立可信度相当重要的因素。危机处理者必须传递基调一致的信息给相关公众，如果不能传递一致的信息内容，会引发更多对企业不利的谣言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企业信誉和形象更加脆弱。

三、危机处理的措施

作为危机管理的核心，危机处理工作成果往往决定企业在危机中的命运，以下措施对成功处理危机至关重要：

1.危机的确认与评估

在危机爆发之初，往往是危机处理的最佳时刻，进一步恶化，就有可能进入漫漫无期的持续阶段，甚至可能进入危机剧烈阶段，最后导致企业破产。面对稍纵即逝的时机和刻不容缓的关头，企业的当务之急是在第一时间启动危机管处理领导小组的工作，让它充当企业危机管理的核心，协调指挥，全盘把握。如果企业从来没有建立这样的管理小组，那么应当迅速调动企业人力资源，组成由企业高层管理者、相关的职能部门乃至企业外部专家组成的危机处理小组，并视情况设置危机控制中心，明确规定危机处理小组成员之间的职责分工、相应权限和沟通渠道。

危机处理小组组建后，由相关负责人奔赴现场，通过收集信息了解危机的各个方面，进一步确认危机事件的性质和引起危机爆发的原因，了解危机发生的详细经过。了解危机的受害者及受害情况等等，以形成对危机的正确认识。

一旦确认了危机，危机处理小组必须在最短的时间内对危机事件的发展趋势，对可能给企业带来的影响和后果，对企业能够和可以采取的应对措施以及对危机事件的处理方针，对人员、资源保障等重大事情作出初步的评估和决策。

2.危机诊断

危机诊断是企业根据危机的调查和评估，进而探寻危机发生的具体诱因的过程。在危急时刻，可调配的资源十分有限，企业需要通过危机诊断判断出危机产生的真正根源，对于不同程度的危机采取不同的处理，弄清病因，对症下药。

通常，导致企业危机的根源有外因和内因之分。危机外因是由经济萧条、政治动乱、自然灾害、传染病疫等外部危机对企业构成威胁的相关危害因素，其危害幅度广，危机根源比较直接，属企业不可控范畴。危机内因是因管理不善导致企业陷入经营窘况的相关危害因素，受人的主观能动影响，危机根源错综复杂，但属企业可调控范畴。针对危机外因与内因的特点，企业危机主要应诊断内因。

企业分析引起危机的种种诱因，通过整理危机事件与危机的诱因的关系，为下一步的制定危机处理策略提供依据。

3.确认危机处理方案

企业危机处理的总指挥官，应发挥团队最高统合战力，从可行的方案中，选择较为合适的方案。若能根据危机管理期拟定各种解决危机的行动方案，从中择一，宣布实施，此乃最理想的状态。但是万一企业并没有事前危机管理的防范措施，这是一般资源不足的中小企业较常出现的问题，企业管理者则应亲率相关部门的负责人赴第一线指挥坐镇，当场讨论如何处理并立刻实践行动方案。选定方案前的危机决策过程，应根据评估结果和诊断结果列举各项抉择方案，权衡各方案利弊，从中选定一个方案。方案的选定过程，以头脑风暴和决策树法较佳，因为这种逻辑判断法考虑到每一行动方案及其后果。值得注意的是，即便在紧急情况下，前述的评估、诊断、辩论、方案选定等过程也不应该放弃，但时间可以尽量缩短。

4. 组织集中力量，落实处理方案

这是危机处理的中心环节，公众和舆论不仅要看企业的宣言，更要看企业的行动。由于危机反应的资源和时间是有限的。如果平均地使用力量，危机反应就可能出现顾此失彼的现象，或者是没有抓住危机中的主要矛盾而导致重大的损失。因此危机反应行动应有主次之分，通过前面的危机评估和危机诊断环节，找出主要危机或者危机的重点，首先解决危害性较大、时间要求紧迫的问题，再着手解决其他问题，这样的危机处理才是有效的。

篇5：企业危机处理成功案例

1982年9月29日和30日，在美国芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息传开后，在美国全国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方积极合作，展开对事件的调查，另一方面在全国范围内回收了数百万瓶“泰诺”，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全限于芝加哥地区。

最后的调查结果显示，是有人故意在“泰诺”的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失。但由于公司成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”

强生公司后来取消了胶囊包装，重新投放了新包装的“泰诺”。在事故发生后的仅5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%，并在两年后重新夺回市场老大的位置。由于成功的处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。

篇6：企业公共关系之危机处理

摘 要 ：在信息化时代,优秀企业因为其高知名度、高美誉度和产品高市场占有率而较一般企业更容易招致公关危机。公关危机事件呈多发性、复杂性发展趋势，如何以巧妙且妥当的危机公关策略来应对这些危机事件是每个企业亟待解决的问题。本文以富士康“N连跳”事件为例来说明公共关系在当今时代企业中的重要性。文中就怎样迅即转化为公关危机,不同企业应对危机的态度、措施等不同,带来的结果也大相径庭,研究这些企业的应对手法,对于指导其他优秀企业、一般性企业今后应对公关危机,将有十分重要的借鉴意义。

关键词：优秀企业 公关危机

富士康“N”连跳事件

坦诚应对

【关键词】：富士康“N连跳”事件；公关危机；危机公关

一．富士康“N连跳”——企业形象受损，遭遇公关危机

近日来，深圳富士康的“每一跳”都牵动着公众的心，刺痛着关注者的神经。2010年5月25日，第11位富士康员工、年仅19岁的李海再次以自杀跳楼的方式结束了自己的生命。5月26日晚，富士康又发生第12起员工跳楼事件。从今年元月以来，富士康在不到半年的时间里非正常死亡12人，公众称之为“N连跳”。尽管迄今未发现富士康存在应对法律责任的证据，但舆论已开始质疑这些悲剧是否与它的工作压力和管理方式有关，富士康业已存在严重的公关危机，企业形象受损严重。

所谓企业形象，是指在一定的时间和环境条件下，公众对企业的精神面貌、行为特征、产品和服务质量等所产生的认知、感情、评价等的综合体现。它通过企业内在精神、外在行为和外显事物等表现出来。而公关危机是指社会组织由于突发事件或重大事故的出现，导致其面临强大的公众舆论压力和危机四伏的社会关系环境，使得组织的形象受损，组织的公共关系处于危机状态。众所周知，在危机中，企业领导及公关人员最应懂得如何“化危为机”，但此次富士康的危机公关意识较差，企业高层在应对外界质疑和批评时显得如此无能与软弱，势必会引起社会的强烈不满，使企业形象受损、名誉扫地，造成严重的公关危机。

二．富士康“N连跳”的公关危机原因之刍议

富士康“N连跳”事件初期之所以在社会中引起强烈反响，主要在于其缺乏有效的危机公关，面临着严重的公关危机。笔者认为，此次富士康“N连跳”的公关危机的主要原因表现在如下几个方面：

1.部分员工心理存在问题所致

42万人，这是几个集团军的兵力，说起来也甚是惊人，故富士康在深圳的食堂是被称为亚洲最大的食堂。问题是这么多的年轻的工人聚集在深圳这家“血汗工厂”里，他们如同整个80后、90后一样，他们有自身的特点，他们中大多心理是比较脆弱的。

在这种长期紧张的工作环境，他们这种心理上的孤立、这种孤独、无助的感觉，看来是长期得不到舒缓。这个问题，其实不仅仅是富士康存在，现在整个中国社会民众也好、官员也好，这种心理健康的问题是普遍存在的，而且一旦聚集“爆发”就会产生重大的社会问题。

虽说富士康是“N连跳”，但大多数员工在这种极为压抑的环境中还是没有放弃自己的生命，只有十几个青年选择自杀。由此来看，这十几个青年在工作压力下的心理承受能力较弱，他们大多因失恋或家里逼迫等外因成为自杀的导火索，虽说企业有不可推卸的责任，但这十几位自杀的青年所存在的承受能力差、心理平衡能力水平低、情绪易激动、对困难的极度恐惧等心理问题也不容忽视。2.富士康企业社会责任感较低与处理公关危机的迟钝

“企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）成为学术研究的议题由来已久。公共舆论要求企业在经营中不仅要关心自身利益，还要关心与企业的利益相关者的利益，以及企业的社会影响。于是，越来越多的组织与企业开始认识到成为一个‘对社会负责任的企业公民’的重要性。” [1]

在今年年初的富士康第1、2、3跳的公关危机中，富士康方面似乎一直在强调它的无辜，但其言辞却并无多大的说服力，只能显示出其公关部门的无知与无能以及企业的不负责任的消极形象。在年初“跳楼事件”的声明中，富士康方面只是表面潦草解释员工自杀系自身心理因素所致，与企业无关。这不该是身为世界500强的富士康应有的素质，更不该是其公关部门所允许发布的声明。缓解危机最重要的一步就是极力找出利己的证据以示无辜。而富士康并没有在证明其员工自杀的原因系自身心理因素所致，而是很“洒脱”地将还原真相的事情交予警方处理，而当事者却也真是“一脸无辜与无助”，这样的公关能力与社会责任感怎能体现偌大跨国公司的经营理念与良好的信誉？众所周知，在危机中，企业领导及公关人员最应懂得如何“化危为机”，但此刻却显得如此无能与软弱，势必会引起社会的强烈不满，使企业形象严重受损。

5月25日，第11位富士康员工跳楼身亡，远在台湾的鸿海集团总裁郭台铭终于“按捺不住”，立即来深圳工厂调查原因。据新加坡《联合早报》报道，这位以创造全球最大代工工厂而赚得巨亿财富的台湾首富很快就得出了结论：富士康无责。他表示，富士康与心理专家讨论后的初步结论认为，该公司工厂的管理并无问题，而自杀与员工天生的个性和情绪管理有关。郭总裁的结论很明确，自杀员工天生的、内在的情感结构问题导致了这些悲剧，与富士康的工厂体制没有丝毫关系。而且，这位精明的台湾巨商深谙大陆的实际情况，以稳定为名规劝大陆媒体多从正面进行报道。很显然，富士康在此次公关中并没有担负起对自己负责、对员工负责、对社会负责的责任，社会责任感较低。

而这种较低的企业社会责任感，也使富士康的危机公关变得很是迟钝，企业在危机处于萌发状态时，不能快速作出反应。5月25日，富士康负责人台湾首富郭台铭来到深圳直面新闻记者。5月26日，郭台铭出席第三届海峡两岸心理暨社会学专家团调研座谈会时，在会场当着专家学者、员工代表、媒体记者等千余人的面深深三鞠躬。但危机公关正确的处理方式之一是必须迅速反应。然而，富士康高层直到连续出现12起事件时才想到了如何应对社会大众。同今年年初的丰田“召回门”事件一样，富士康没有在事件发生的第一时间站出来承担应有的责任，而是在事件扩大后采取一系列服务。

3.企业领导层“人文化”精神的欠缺以及内部关系不和谐导致悲剧发生

在富士康曾出现过几次保安随便打人事件，而且工人寝室的钥匙必须交给门卫保管。再就是，在这种工作强度下，富士康领导层把工人的“基本工资”按照深圳市2008年公布的最低线上给予发放，其实质就是软暴力强加班。郭先生甚至曾说，他的管理目标是要让工人成为“聪明的机器”。

在6月8日的股东会上，郭台铭再次“有备而来”地准备了投影仪和相关资料，向出席会议的股东及在场的媒体记者放映了一个欲图自杀员工的“遗书”。该“遗书”显示，这是一位19岁的职员在跳楼之前写下的，内容大意是：母亲老是“叫”他“去死”，他打算从富士康跳下去，“因为富士康多少会赔点钱”，而这是他作为儿子唯一能回报给父母养育之恩的事。该员工写下遗书的时间显示为2010年5月31日15点。

郭台铭拿着这封无法核对真伪的“遗书”对现场的股东和记者说，他决定对跳楼自杀的员工停止发放死亡抚恤金，因为10多位寻短的员工“有可能是冲着高额的抚恤金才轻生的”。以上这些种种迹象均表明富士康公司内包括郭台铭在内的领导层“人文化”精神的欠缺久已。

尽管郭台铭一再否认富士康是“血汗工厂”，但是一个月只休息两天，每月加班一百多小时可是不争的事实。这里的工人似乎注定要成为机器的一部分，整天以机器为伍，每个人都被机器所隔开。这种过分理性化的管理割断了员工与员工之间的联系，日复一日的“冷漠升级”更让企业的文化建设水平愈来愈低，没有良好的员工之间的内部关系，良好的人文环境就不可能顺利实现。

而企业组织内部关系的不和谐不仅体现在员工与员工之间的冷漠关系上，更体现在企业高层与员工之间关系的不和谐。据一位曾在富士康工作过的员工所述，在公司内台湾人与中国大陆人有不同的待遇，他们有特定的工作通道，不与大陆员工共用。除此之外，制度使员工不得休息，管理者粗暴的管理模式让员工苦不堪言，待遇差异性过大，工作强度大等问题和不足也是导致企业组织高层与员工关系不和谐的重要因素。

4.强权型的军事集中文化泛滥

企业文化具有无形性管理功能，它用共同的理想、价值观念和行为准则对人进行管理，发挥道德、信念和心理的力量。通俗地理解，企业文化就是管理者通过制定制度让员工履行，由此而形成的工作氛围。而企业制度管理是企业文化形成的重要因素之一，在某种程度上，企业的管理制度决定了企业的文化。

富士康实行的是“军事化管理”，这种管理模式淹没了人的个性，也易于毁灭自己的生命。在富士康，劳动和睡觉几乎成了许多工人生活的全部，工作程序把他们变成了流水线上的一颗螺丝钉、一个智能机器人。甚至在同一宿舍居住的人们都彼此叫不上名字来，他们彼此间成了“熟悉的陌生人”，那种“公司太大，太累，太孤独”的抱怨不禁从员工口中说出。

而就在发生12跳的前不久，富士康发出一封《致富士康同仁的一封信》和附在其后的《承诺书》。公开信称：“公司诚信守法经营和管理，并尊重和关怀员工。对员工意外事件（含自杀、自残等），公司将不支付法律、法规规定之外的赔付项目”。《承诺书》则要求员工承诺，“不以极端方式伤害自己，出现事故后本人或家属绝不向公司提出法律、法规规定之外过当诉求，绝不采取过激行为导致公司名誉受损或给公司正常生产营业秩序造成困扰。”“在富士康的《公开信》和《承诺书》中，既看不出儒家那种‘万方有错，罪在朕躬’的自省精神，也无西方公司的法治文化。贯彻富士康行为的是一种强权型的军事集中文化。” [2]

5.网络舆论谣言“蛊惑人心”，使企业形象受损

所谓谣言，是指一种以公开或私下渠道传播的、公众感兴趣的、没有事实根据的虚构事件，它不是中性的消息，而是带有欺诈、诽谤或攻击性的负向舆论，即无根之言。

谣言具有诱惑性、变异性、攻击性、诽谤性，而且谣言还具有操纵、整合等社会功能。谣言自有其杀伤力，《诗经》曰“谗言罔极，交乱四国”，古人云，众口铄金，积毁销骨。我国文坛名人鲁迅先生也曾说过：“我一生中，给我大的损害的并非书贾，并非兵匪，更不是旗帜鲜明的小人，乃是所谓‘流言’”。

而网络谣言是指通过BBS、博客、论坛、电子邮件、手机等新媒体，传播未经证实或无充分根据的信息活动及其内容。首先，网络谣言以危机恐惧为传播基础。突发危机事件中的网络留言，迎合了公众的防范本能，是在虚拟环境下，以匿名形式披露的。一旦正常渠道不能满足公众的信息需求，各种意见就会以非正常状态出现，并且演绎与放大公众的恐惧心理，进而推动谣言的传播。网络谣言以交互方式，通过文字、视频、图像等多样的文本形式，将个体的危机意识扩大为群体的非理性共鸣。而且，网络谣言也充当扭曲的信息源。它不仅是危机初始期的重要信息形式，而且通过回帖和评论，在反馈中叠加流传。[3]

自富士康发生“第12跳”后，网上关于富士康员工跳楼的假新闻一波平息，一波又起。“十六跳”、“双人连跳”等消息无独有偶，其点击率之高，触目惊心、耸人听闻。网络舆论谣言“蛊惑人心”，则是看客心态的泛滥和扭曲，是比“事不关己，高高挂起”更恶劣的“唯恐天下不乱”情绪的作祟。

这些漠视富士康员工生命、践踏尊严炮制出的舆论谣言，挑动的是公众情绪，其后果只能是将困局引向乱局，使企业的形象受损。

6.主流媒体炒作引发“维特效应”

所谓“维特效应”，指的是德国大文豪歌德的小说《少年维特之烦恼》，该小说有着异常强烈的时代精神，出版后在整个欧洲引发了模仿维特自杀的风潮。

一般而言，某些人在生活中出现心理危机，而自己或周围的人并未意识到。但媒体把一些有负面效应的社会事件对外广泛流传，并加以不厌其烦的细节描述，以及负面成因的严厉批评，会在一定程度上助长、加剧了这些心理危机者的心理危机程度。这就是人们所说的“维特效应”。

现如今，媒体并不缺乏对那些负面社会事件的了解和原因剖析，但缺乏一种人文传播精神，即缺乏对那些相似处境，同样有心理危机人们的关注。媒介虽满足了受众的知晓性，但严重缺失信息传播中的人文关怀和负责任的引导。

7.负面的刻板印象根深蒂固，企业亦未注意利用正面事件改善企业形象

“刻板成见”（stereotape）是美国新闻传播界的泰斗级人物沃尔特·李普曼在其1922年出版《公众舆论》中提出的概念，又被译为“刻板印象”，是指“常以高度简单化和概括化的符号对特殊群体与人群所做的社会分类，或隐或显地体现着一系列关乎其行为、个性及历史的价值、判断与假定。”李普曼在此将“成见”升华为“所有的一切”，也就是说，不论人类以什么样的眼光观察世界，无非都是在不断制造“成见”。[4]

从“血汗工厂”论，到“3000万天价索赔记者”，再到去年的“员工因丢失手机自杀”，再到此次的“N连跳”，富士康长期以来以负面新闻为主的媒体传播已经在公众中形成了一种冷漠自私、无视员工生命安全和心理健康的刻板印象。

虽然富士康寻求的是以降低劳动力成本寻求利润最大化的发展方式，但对于代工行业来说，这都是无可奈何的选择。但毕竟富士康包员工吃住，还有保险，它也在努力完善包括带薪休假、患病亲属慰问、员工宣泄室等一系列员工关怀措施。而且该企业在汶川地震中捐款6000万，玉树地震中捐款3000万，其数额远远高于许多高利润甚至获取垄断利润的企业，只是这些正面事例因为其公共关系能力的缺乏，没有为企业的正面形象宣传起到有效作用。7.三．富士康危机公关应对策略

随着世界经济与科技的不断发展，社会环境日益复杂多变，受众尤其是消费者需要的多样化以及大众传播媒体的推波助澜，使得企业危机事件越来越呈现出多发性等特征。

从《公共关系的基本原理与实物》一书中，我们得知“危机指的是突然发生的，可能严重地影响或危及组织机构生存和发展的事件。危机公关指的就是发生此类事件时的公共关系管理活动，即运用公共关系的手段对此类事件的处理。”[5]

与其他类型公关相比，危机公关具有以下特点：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性。而作为世界著名500强企业之一的富士康，由于其并未直接面对消费者，导致长期以来公关意识淡薄，而接二连三的“跳楼危机”提醒富士康应改变以往对公关的不重视态度，进一步提高公关处理能力，重塑企业形象。

1.基于“5S原则”的危机公关应对策略

“5S原则”是游昌桥先生率先提出的危机公关对策分析原则，即承担社会责任原则（SHOULDER THE MATTER），真诚沟通原则(SINCERITY)，速度第一原则(SPEED)，系统运行原则(SYSTEM)，权威证实原则(STANDARD)。

1.1承担社会责任原则

危机事件发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论孰是孰非，富士康应该承担责任。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此富士康应该站在受害者或其家庭的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向全社会致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

1.2真诚沟通原则

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。企业在处理危机事件中若做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。

(1)诚意。富士康应该在事件发生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现富士康勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，尽最大努力赢得消费者的同情和理解。

(2)诚恳。富士康要一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，并及时与媒体和公众沟通。

(3)诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。或许社会公众会原谅一个企业的错误，但不会原谅其说谎。

由此可见，富士康在面对公关危机中，要积极并及时地与员工沟通。除与一小部分员工面对面交谈外，企业可以制定公关调查方案，运用随机抽样调查法对员工进行问卷调查。问卷设置的问题可以分为客观与主观，封闭式（如：您认为企业对您的工作是否重视？A很重视B一般重视C有点忽视D很不重视）与开放式（作为我们企业中的员工一员，您有什么话想对您的公司老板说吗？请把您的想法写下来，谢谢您对我们的信任）。

1.3速度第一原则

中国有句古话叫做“好事不出门，坏事行千里。”在危机出现的最初12-24小时内，消息会如病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠、真实、客观、准确的消息往往不多，社会上充斥着流言甚至谣言。因此富士康要想处理好公关危机，就必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态向恶性循环方向发展。

1.4系统运行原则

“ 危机的系统运作主要是做好以下几点：以冷对热、以静制动；统一观点，稳住阵脚；组建班子,专项负责；果断决策，迅速实施；合纵连横，借助外力；循序渐进，标本兼治。”[6]

1.5权威证实原则

在危机发生后，富士康不应该自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要“曲线救国”，请重量级的第三者尤其是该领域的专家学者在前台说话，使消费者解除自已的警戒心理，重获消费群体的信任。2.“治标”不如“治本”，加强企业文化建设

“治标”代表着“头疼医头，脚疼医脚”，一般情况下，在处理复杂的公关危机中，我们最先应该做的事情就是短时间内我们能够处理的事情，也就是“治标”。在这次公关危机中，富士康集团也采取了“治标”的手段，如总裁郭台铭亲临深圳富士康工厂；厂内安装了防护栏；心理辅导人员的增加；敞开接待媒体和各方代表；要求媒体不再报道负面消息，以防止出现“维特效应”等。但是这种“治标”的方法只能缓解暂时的矛盾和问题，并不是一个长久之策。哲学上强调“内因是根本，起着决定作用”。在今后，富士康领导层应该要“治本”，方可根除问题。

富士康“N连跳”表明，企业管理和企业文化中必然存在一些问题，足以让员工丧失满足感和幸福感，使其产生心理畸变，最终导致选择抛弃生命。从现有的信息来看，这种消极影响产生主要是由于富士康员工尊严的损失、友情的缺失和人之为人的意义感和满足感的愈发冲淡。因此，我们的改变方式若仅仅局限于“经济领域”是远远不够的，企业应更加注重员工的“尊严”、“体面”和“幸福与满足”，这才是企业发展方式转变追求的终极目标所在。

企业文化的核心是企业的精神与观念，而这种精神和观念的终极载体都是人，因此以人为中心管理、保持企业内部和谐是企业文化建设的重中之重，只有坚持“以人为本”的企业管理思想才能够真正做到“治本”。

3.处理好企业内部关系尤为重要

梅奥的人群关系理论的内容主要包括以下几点：(1)工人是“社会人”而不是“经济人” ；(2)企业中存在着非正式组织 ；(3)生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系。在这里，正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准，为提高效率，企业各成员之间保持着形式上的协作。在非正式组织中，以感情逻辑为其行动标准，这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。其缺点是可能出现集体抵制上级的政策或目标，强迫组织内部的一致性；优点是使个人有表达思想的机会，有利于提高工人们的自信心。人权关系理论强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式；提倡下级参与企业的各种决策；并提出加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间的意见交流。

人群关系理论也在某种程度上预示着企业与员工关系的良好处理的重要性。有学者指出，“进入21世纪，企业与员工的关系从屋顶学说走向土壤学说”，即企业有许多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打，互生互长，共兴共亡。因此富士康应树立“员工满意第一、顾客满意第二、股东满意第三”的观点。富士康应将“员工关系视为根本与神圣，树立‘社会组织是由员工构成的，员工是起主导作用的独立群体，员工是社会组织同外部公众沟通的最有效的媒介’的企业意识；将员工的利益溶入组织的政策；建构‘员工第一’的公共关系哲学等。”[7]

除此之外，企业领导层“人文化”的精神应有所提高。公布死者遗书是一件不道德的事情。逝者长已矣，惟愿他们安息。总裁郭台铭是想以此证明，人家是以死来骗取公司的抚恤。但是，对这种“冤枉事”的表达不宜过分。企业领导应从员工的实际所需出发，多思考自身平时对企业管理和与员工沟通所存在的问题，不应凡事都推脱责任。4.企业应处理好与网络“把关人”及“舆论领袖”的关系

美国社会心理学家卢因于1947年在《群体生活的渠道》中提出了“把关人”（gatekeeper）这一概念。卢因认为“在群体传播过程中存在着一些把关人，只有符合群体规范或把关人价值标准的信息内容才能进入传播的渠道。”而网络论坛、BBS等虚拟空间的开放性和民主性，扩大了受众的媒介接近权，而这种论坛中没有了传统意义上的“把关人”，导致了网络上信息的繁杂和无序。因此，企业应处理好与网络“把关人”的关系，使其在网络上遇到不利于企业的负面信息时加强网络舆论的引导，甚至在必要时将不利于企业形象的负面信息消除。

所谓“舆论领袖”是指活跃在人际传播网络中的人，经常为他人提供信息、观点和建议并对他人施加个人影响的人物。”[8]富士康应在危机发生时，尽快请舆论领袖来一起讨论谣言所传播的负面问题，澄清事实。即企业利用在社会上有地位、有身份、有影响力的人士，借助他们的权威与较高的信誉度来帮助企业对付、解决困难的局面。

5.主流新闻媒体要在公共危机传播中发挥应有的职能

首先，主流新闻媒体应及时地、真实地把危机信息报道给公众。其次，让新闻媒体能够更好地引导社会舆论。第三，主流媒体应及时缓释社会情绪。最后，新闻媒体应对危机事件进行积极反思。在这次“富士康N连跳”的危机处理过程中，主流媒体并不缺乏对那些负面社会事件的了解和原因剖析，但缺乏一种人文传播精神。主流媒介应在满足受众的知晓性的同时，更应该注重信息传播中的人文关怀，不应过度渲染煽情、煽动性的新闻报道，亦不宜过多过细地报道富士康员工跳楼的前前后后等“恐怖”新闻，以防止发生“维特效应”，应争做负责任的媒体，有效引导社会舆论。

6.实行信息公开制度，提高信息的透明度

“ 在危机发生初期，人们通常面临着知识和信息的不完全性、不对称性，这时企业又是公众和媒体的焦点。”[9]“因为人们最怕的是信息的不确定性，及时给予真实的信息，哪怕这样的信息使令人不愉快的，其结果不会是社会的混乱，而是有秩序的克服困难的行动。”[10]因此，信息透明可以减少企业内部员工的损失，求得相关人士的谅解；也可以重新树立企业负责任者的良好形象；可以挽回社会大众对企业的信任。

四．小结

如何在公关危机中既保证企业利益的最大化，又不失消费者对企业的信心与好评，这是企业长久以来始终追求的重要目标。在这场智者与勇敢者的博弈中，拥有一个良好的企业危机管理系统并适时处理好公关危机是富士康成败的重要一环，它不仅仅是其发展道路的先行者与保卫者，更是富士康公司日后立足于世的角力保证，并为富士康名誉度和知名度的“双赢”局面上了一个定心的砝码。（作者系：辽宁大学07级新闻学）

参考文献：

[1]：熊源伟，公共关系学，安徽人民出版社，2002

[2]：纪华强，公共关系的基本原理与实物，厦门大学出版社，1999年10月第2版

[3]：陈力丹，解析中国新闻传播学，上海交通大学出版社，2006年

[4]：李道平、单振运，公共关系协调，中国商业出版社、复旦大学出版社，1996年10月

[5]：姚惠忠，公共关系理论与实务，北京大学出版社，2001

[6]：郭庆光，传播学教程，中国人民大学出版社，1999年版

[7]：陈力丹，解析中国新闻传播学，上海交通大学出版社，2008年

[8]：张岩松、包红君，新型现代公共关系实用教程（高等学校教材），清华大学出版社，2008

[9]：向国敏，公共关系写作，首都经济贸易大学出版社，2009

[10]：胡百精，公共关系学，中国人民大学出版社，2008