提高企业业务效率制度

提高企业业务效率制度（精选6篇）

篇1：提高企业业务效率制度

业务员出差如何提高工作效率？

当前仍有相当一部分企业仍处于“放羊式管理”状态，加之近两年经济形势不好，人员流动较大，老板是病急乱投医，许多“空降兵”高管对公司情况、市场情况还没有作深入了解就已披挂上阵，管理层和一线人员处于“兵不知将，将不知兵”的尴尬处境。管理层不知道一线业务员出差真正做了些什么，只是简单的打电话沟通，看工作计划，月底工作总结。计划的真实性？管理层拿着市场的伪信息做了自认为正确的决策，销售政策、产品投放到市场后业务员却怨声载道，许多产品没有真正销售到一线就已经夭折了。

业务员的人数与销量是不完全成正比的。为什么有的业务员的销量高，有的业务员的销量低？排除了片区自身的差异外，原因就在于业务员各自的工作效率不同，工作效率的高低决定市场成绩的好坏，不同的人做同一个市场有时间会有天壤之别，这种案例比比皆是。如何提高自身的工作效率，提升自己的业务水平呢？

业务员其自身惰性和管理层督导不到位双重原因导致业务员工作效率不高。跑业务很辛苦，是个良心活，公司领导不可能天天呆在业务员的身边监管，作为一个优秀的业务员要学会慎独，我们如何做到在没有任何监督的情况下，依然不降低自己工作标准。业务员特别是老业务员要不断的给自己充电，调整心态。

记得一个有五年工作经历老业务员这样总结他的工作经历：后四年的工作是第一年的简单重复。积极的工作心态可以让人勇敢面对困难，做出优异的成绩；而消极的心态却像魔鬼一样，使人一步步走向末落。去年末我在副经理培训的时讨论说过“人是自私”的问题，也正是这个问题影响着人的工作心态。我曾对属下的员工说过：“你必须明白你希望在你的工作中得到什么，你才会有工作的激情！”

婚姻有个说法叫“七年之痒”，做业务亦是如此，人都是有惰性的。加之领导对业务员关心程度不够，许多公司后勤(特别是财务)与销售矛盾尖锐，业务员回公司后根本没有归属感可言。如果一个人觉得这份工作已经不能让他得到什么的时候，你又如何能够让他用积极的心态去面对工作呢？员工越有归属感，其忠诚度就越高，公司高层多关心基层员工的疾苦，解除一线员工的后顾之忧，只有这样他们才没有顾虑去拼命作战。

许多业务员的出差计划和其实际的出差行程差之千里，不了解市场，工作方向不明确，工作无计划，只是凭着感觉东一头西一头乱撞，随机性拜访客户，根本谈不上什么效率，费用花了不少成效却不大。作为管理层有责任，有义务去指导、去监管业务员去工作。管理层要深入一线，对市场、人员真正了熟于胸。分析业务员工作效率不高的真正原因是什么？保健医师比治疗医师更重要，公司管理层要做好业务员的保健医师，帮助业务员明确工作目标及方向，制定详细的出差计划和时间管理计划。省钱就等于赚钱，管理层是做的预见性工作，要减少或避免上述现象的发生。工作方向明确再辅之良好的工作方法市场操作就成功了一半。

首先要确定方向，不走冤枉路：

凡事豫则立，不豫则废。出差前管理层要帮助业务员明确工作方向及工作目标，一定要清楚这次出的目的是什么，工作重点有哪些，要做什么，怎么做，希望达到什么样的效果，这样做之后是不是真的能得到想要的结果。俗话说“马壮车好不如方向对”，方向错误，再怎么努力都枉然。

其次业务员做好工作执行计划，加强时间管理：

业务员在安排行程的过程中要注意如下几点：

①事前准备需周到，在工作过程中再花时间去寻找所需的资料或工具，只会事倍功半，徒增出错的机会。事前即将一切所需都准备好，随用随取。

②不要在同一天里把拜访活动分散到太广泛的地区，抓好重点，分清主次。

③对路线的交通状况应该有所熟悉，掌握好出发的时间段，避免在交通阻塞的时间出行。④对当天要正常拜访的客户应提前预约，以确定客户有时间接待你，熟悉客户的时间安排情况，以减少等候时间，最好在本次拜访结束的时候告知下次拜访时间。如果你的拜访令对方感到突然，则说明你根本没有按计划工作。

⑤增加客户拜访量，提高拜访技巧。要提高自己的拜访技巧，首先要做到细心、勤快、认真；销售技巧不在口头上，而在于你的行动中。

⑥尽量不做或少做与工作无关的事，如上网，喝酒、打牌等。

⑦适度休息消除压力，做到劳逸结合。很多人都有一种错误的观念，以为多做一点事情，多花一点时间，就会有多一点代价。可人在筋疲力尽的状态下，反而容易犯错，也许隔天醒来，又要从头来过；这个时候，选择休息一天，或许工作效率会更高。而且，计划未必能完全按照期望进行，此时在时间表上留白，就有其必要性。

业务员在市场上工作效率的高低取决于临睡前的一个小时，优秀的业务员都是在临睡前进行当天的工作总结和布置第二天的工作计划。以一天的计划表来说，首先列出你必须做的事，这些是你今天的首要工作；然后再列出应该做的事，以及可以做但并不急于一时的事。然后评估各项工作所需的时间，再决定如何把时间分配到这些工作上。记住，应该把最重要的事情放在一天中状况最好的时间内去做。一天的时间规划完成后，可以延伸成一周的计划，决定一周内最重要及必须做的事。每天要确认行程是否照计划进行。

再次：公司高层要做到奖罚分明，令行禁止，学会授权。

公司要严格出差制度，并辅之有效的出差报表工具，如工作日志，销售报表等，并计入绩效考核，做到奖罚分明。业务如果坚持并用好各种销售表格对自己提升会很快，只要认真看一下业务员的各种报表就能分析出他有没有认真工作，应付了三天应付不了一周。优秀的业务员都是善于分析善于总结的人。

公司管理层要学会授权，适当放权，柳宗元两篇文章《种树郭橐驼传》和《梓人传》阐明了如何做一个优秀的管理者。部分管理层以谨小慎微，忙忙碌碌为大事，以抄写发布的文书为重责，自尊自大，亲自去做那些微小琐碎的事情，干涉业务员的工作，并不辞辛苦去做业务员的工作，以此夸耀自己的才能，却丢掉了那些重大的、长远的事情。这些人就是不懂得管理之道的人。

英国著名作家肖伯纳曾说过：世界上只有两种物质：高效率和低效率；世界上只有两种人：高效率的人和低效率的人。在机遇愈来愈少的21世纪，我们要靠效率(对市场的快速反应)挣钱，靠智慧挣钱。效率是业务员做好工作的灵魂，事实证明，一个工作效率高的业务员一定不会久居人下，一个工作效率高的公司一定是一个充满活力、快速成长的公司。

篇2：提高企业业务效率制度

外贸业务员到底如何提高工作效率？

我们先总体说说时间分配，从一个外贸业务员早晨走进办公室开始（泡茶，整理桌面略过）

一、先打开网页查看一下汇率情况，一般以中行或央行为参考。

作为一个外贸业务员，及时了解汇率的动向是很必要的工作。

另外，我一般还要看看国内的原材料的价格走向。

一般顶多十分钟可以完成。(这些在外贸宝典都能看，点击查看)

二、打开邮件客户端，再打开客户跟踪情况表（已附），查看一下有哪些客户是已经是有一段时间没有联系的。（我一般是按照2-3个星期左右的时间）

给他们逐个发一些问候的邮件，邮件的内容根据不同的对象选择不同的内容。

这么做的好处在于：

1）和未成交客户保持联系，让他始终记得你。这点在客户准备换供应商的时候尤为重要，他会第一时间想到你！

持续地联系给未成交客户一种感觉，你的服务很好并且有诚意跟他合作，那么当他的老供应商出问题的时候，他会给你机会！

拿个找货代的事情为例。以前我们公司有固定货代的时候，我们一接到新的货代的自我推荐的电话，都是随便应付几句，恨不得早点挂电话。后来，公司的货代出现了问题，决定更换货代。正好过了两天，接到一个打过好几次电话的货代的来电，于是很高兴，约了时间谈谈。后来货代过来以后询问了一下价格和服务，之后很快就合作起来了。

邮件的内容以简洁、轻描淡写为主，千万别写太长，没时间看！有些业务员，写开发信的时候已经写了一堆介绍公司优势如何如何的内容，那么跟进的时候根本不需要再写了！写多了客户会反感。大家虽然肤色不同，但人的心理还是有共性的。

Dear XXX,How are you ? I hope your everything is going well.I wonder whether you have any pending orders or inquiry recently ?

If so, please contact me with no hesitate, we are sure any of your inquiry will get our prompt attention & reply.Thanks.Best regards,XXX

2）和已经成交客户增进关系，展示服务！

客户都喜欢有跟进意识的服务人员。

设想一下，当你从商场里买了一个不知名品牌的电器，买回来用了一周后突然有个回访电话，问您使用中是否有任何问题或者不便，您的任何建议都会对今后提升产品的品质和服务起到至关重要的作用。你会不会感觉有种惊讶，或者说惊喜？不管产品品牌如何，产品体验如何，起码服务应该说是比较满意的。对这个品牌或者制造商内心也会打一些分。

其实放到外贸中是一个道理，有些业务员认为出了货，收了尾款这一单就结束了。其实，实际情况告诉我，每一次的售后跟进都是客户决定返单的一个机会。这对加强客户对你的印象甚至信任，都会起到潜移默化的作用。这样随手就能发的邮件，为什么不做呢？

邮件的内容简洁点、轻描淡写~

Dear XXX,Hope this email finds you well.Have you received the goods ? How do you think ?

I hope you are satisfied with our quality.If any comments, please let me know.Thanks.Best regards,XXX

3）提醒老客户是否考虑新的订单计划

邮件内容可以同1），老客户收到后一般会很快回复你的邮件，而且有些客户会告知你具体什么时候会有新的订单。

三、查看一下每日工作计划表，看看昨天的工作有哪些没有完成。

外贸业务是一项连续性的工作，比较辛苦，但贵在坚持。打个不恰当的比喻，就像农民种庄稼。松土、撒种、施肥、保温、杀虫等等每个环节都需要去做，等待收获收割的那一天。对于昨天没完成的工作，大致考虑好今天安排在哪个时间完成。然后开始计划今天的工作内容。有些人工作根本没有计划性，想到什么做什么。忙得不可开交，客户却丢着好几个月没有跟进。

这里我想说的是，我们做任何事情，其实都反映出我们的价值观。打个比方，如果你的想法是迫切希望增加收入，那么我们计划表中重要的事情就是考虑做一切能够提高业绩的事情。如果你的想法是保持生活安定，工作给不了你快乐，接单也没有成就感，那么你工作的大部分内容我想是在维护老客户。

人的一生有很多阶段，每个阶段的需求都不一样。所以清楚地知道这个阶段的你，最想要的是什么，这个很重要。

按照每天、每周、每月、每季度计划好工作。

先列清单：

每天先把要做的事情用白纸列一下，然后添加到每日工作计划表中。根据事情的性质分为四类：重要不紧急，重要且紧急，紧急不重要，既不紧急也不重要。优先处理重要且紧急和重要不紧急两类。给工作分类：

重要不紧急的事情有：开发新客户，跟进未成交客户，研究目标市场，学习更多的产品知识，汲取更多业务经验，和客户建立信任，制定销售计划和工作目标，改进与供应商的关系，锻炼身体，好好吃一顿午饭，适当休息等（一切对你未来业绩提升有直接关系的事务）

重要且紧急：跟客户谈判，催客户尾款，给意向客户报价，给客户做PI，准备样品（维持你现有的业绩的事务），完成工作计划。

紧急不重要：其他部门要求你配合的工作，领导交待的非业务性工作。很多事情看似很“紧急”，实际上拖一拖，甚至不办，也无关大局。学会委托或分配这些事务交给助理、跟单甚至新业务员去做。

既不紧急也不重要：娱乐，上网，闲聊，消遣。

平时把主要时间和精力集中于前两类事务，这样，工作时才是真正有效率。

一般来说，每天固定花半个小时对一段时间未联系的客户say hello

每天花半个小时时间阅读一下yahoo国际站的英文新闻，对实事多了解一些，并且当做锻炼阅读能力。当有客户来拜访时，在路上，至少你可以多了很多当下热点的话题。每天半小时至一小时用来回复老客户的邮件，简洁表达清楚即可。

把更多的精力用来考虑和研究怎样去跟进和回复潜在客户，力求建立起信任。

每天花半小时的时间来研究了解目标市场，对一个目标市场的了解起码做到市场销售价格、市场常见品牌、做这个品牌的供应商和其分销商有哪些、销售渠道有哪些、目标市场上行业内的标杆客户、主要规格类型、该国最大的几个supermarket、该国最主要的一两个B2B网站等等。

PS：著名的80/20法则：

篇3：提高企业业务效率制度

当前电力企业各业务流程除结算、付款等流程必需采用纸版会签外, 其余广泛采用无纸化办公流程办理, 已提高了管理效率, 但仍因会签环节过多、部分人员会签时间偏长等, 导致各业务流程办理周期偏长, 甚至一些流程未能在第一时间办理完成, 一定程度影响了企业的安全生产。另外部分流程的不规范或缺失, 办理时限未受控等, 均与当前在电力企业全面推行的星级企业、全面预算管理的标准不相符。

二、概述

中国华电集团近几年引进了7S这个先进的管理手段, 福建华电可门发电有限公司 (以下简称可门公司) 作为先行先试的电厂对生产现场、办公区域大力推行现场7S后, 厂容厂貌焕然一新、设备运行稳定可靠。并在完善7S管理常态, 提升现场7S管理同时, 积极采用现场7S管理方法探索推行管理7S。笔者参与的业务流程管理7S就是试点之一。2014年对时效要求较高的各无纸化及纸质业务流程开展了7S管理, 通过“整理”、“整顿”、“清扫”对现有流程体系进行梳理完善, 寻找管理改善点和创新点进行优化整合, 提高流程效率;将成果结合制度的修订形成标准实施进行巩固, 提升精益化管理水平, 做到“清洁”;践行“让优秀成为习惯”的工作理念, 养成各经办人五星企业的工作标准, 形成“素养”;不断强化安全风险防控, 结合绩效考核确保各流程时效性, 在合法合规合理的前提下, 节约流程办理时间, 及时为生产服务, 最终达到“安全”、“节约”的效果。

三、可门公司推行业务流程管理7S情况

1. 编制项目推进方案

(1) 成立组织机构

组织机构由领导小组和项目团队两级组成, 领导小组正、副组长由总经理和副总经理挂帅, 成员由各相关部门主任组成。项目团队负责人由流程管理主要部门主任承担, 并选择一位经过7S管理培训且经验丰富的高岗位人员担任督导师, 团队成员由各相关岗位人员组成, 还可将提供电子平台技术支持、绩效考核平台支持的协作部门列入组织机构。

(2) 明确流程优化对象 (整理、整顿)

(1) 按集团公司星级企业和全面预算管理的标准对现有流程进行梳理, 对缺失的进行补充, 对不规范的进行更改, 对不需要的进行废除。改进点如下:

A.项目立项流程由全程会签改为集中评审, 真正把好立项关, 把有限的资金用在刀刃上; (表1)

B.增加项目计划变更审批流程, 规范项目需对资金、进度、内容调整的审批手续; (表2)

C.增加《紧急采购确认会签》流程, 相比正常流程减少了各部门会签环节, 以满足生产紧急之需; (表3)

D.废除不需要的流程、或不宜使用无纸化的流程

无纸化流程取消, 需保留并规范纸质版的流程:

《工程结算核定单》《评 (定) 标评审》《外委项目报价对比及委托单》《商务会谈或会议纪要评审》《采购合同付款审批》《零星付款审批》《质保金付款审批》

(2) 按时效性要求的高低对需进行跟踪的流程进行甄别、分类;

A.计划部管理的业务流程

时效性要求高的:《外委工程紧急委托单》《外委工程委托单》《招标文件评审》《外委工程竣工验收单》《外委工程绩效评估单》《外委合同审查会签单》《外委合同付款审批单》

时效性要求一般的:《项目立项单》《项目计划变更审批单》

B.物资部管理的业务流程

时效性要求高的:《需求计划申报单》《紧急采购确认会签单》《合同审查会签单》《采购建议确认会签单》《采购付款审批单》

时效性要求一般的:《物资入库验收单》《零星付款审批单》《质保金审批单》

(3) 流程管理存在问题分析及处置 (清扫)

(1) 对2013年度各业务流程完成时限进行统计及原因分析。2013年各业务流程完成时限情况统计:

≤10天占23%、11~15天占30%、16~20天19%、≥21天占28% (最长130天)

(2) 对各业务流程节点进行优化。优化点如下:

A.《外委工程竣工验收单》节点1增加:是否有违约奖惩事项的必选项, 目的:有绩效考核项目的确保付款时都能给予兑现, 无绩效考核项目的可省去绩效评估单流程;

B.《合同审查会签单》取消法律事务领导会签、法律顾问编号、发起人选择总经理三个可优化节点;

C.《物资入库验收》增加重要物资生技部专工、档案室验收两个节点, 规范对重要物资的管理;

(3) 对各业务流程各环节完成时间进行设限。对各业务流程各节点按各经办人处置内容的复杂程度, 设置会签时限, 单一流程最长时限视不同流程按不超过8~20天设置, 计划实施步骤如下:

步骤1:项目团队成员对各流程会签时限进行讨论, 提出各节点会签建议时限, 并增加无纸化流程短信提醒时限、超期考核时限、考核意见的建议;

步骤2:提交领导小组由组长组织各成员进行讨论, 并审定各节点会签时限, 无纸化流程短信提醒时限、超期考核时限、考核意见;

步骤3:无纸化流程按审定的结果提交协作部门进行技术支持;

步骤4:每月第一周该流程业务主管部门分别对逾期未办被短信提醒的经办人进行集中曝光;

步骤5:每月24日由该流程业务主管部门打印上月25日至该月24日的相关流程考核汇总表以互评方式提交协作部门进行公示, 并在月度绩效中兑现考核。

(4) 流程管理标准化 (清洁)

对流程优化成果结合公司2014年制度、标准的修订, 由项目团队中各相关岗位的团队成员分别对相关制度、标准进行修订后发布执行。

(5) 流程管理自主化 (素养)

通过对各业务流程按时限要求进行会签、超期短信提醒 (曝光) 、超期考核短信通知 (考核) , 让各经办人自觉养成每天抽出时间进行业务处置的习惯, 最终实现自主管理、自我完善。

(6) 流程管理预防化 (安全)

通过流程优化管理, 实现以下各项安全生产、经营风险的防控:各业务流程合理、合法、合规, 满足五星发电企业要求;物资及时采购、项目如期开工, 确保生产安全;各合同款项的支付既满足全面预算管理要求, 又能按合同约定及时支付, 避免承担违约责任;各销售合同款项回收及时, 外委合同绩效考核及时兑现, 避免经营风险;检修、技改项目按期完成, 避免项目完成率、偏差率被上级单位通报考核。

(7) 流程管理价值化 (节约)

通过流程优化, 缩短流程办理时间, 提高工作效率, 节约时间、资金成本, 持续提升管理效益, 使流程管理工作成为公司的创新点, 改善公司内外部形象。

四、7S管理工具的应用

1. 全员发动

由公司负责业务管理的两个部门主任分别承担团队负责人、督导师, 所有业务主办人员均作为团队成员, 全程参与流程优化管理工作。

2. 红牌督战

通过短信提醒平台, 对未及时会签的经办人每天进行短信提醒;每月第一周对上月流程未及时会签的经办人进行集中曝光;每月24日通过管理平台对经短信提醒后还未完成会签的经办人自动生成考核单, 提交公司兑现绩效考核。

3. 成果转化

将流程优化的成果通过相关制度、标准的修订进行固化, 形成长效机制进行管理提升。

4. 样板引路

以流程管理7S为样板, 逐步进行其它管理环节的规范化、模板化、标准化管理, 实现可门公司业务管理“简单高效、有用管用”的目标。

5. 保持改善

流程优化是一项持续进行的管理工作, 在执行中团队成员将持续收集各流程经办人的意见, 并根据新的法律法规、管理制度的要求不断优化管理流程, 寻找管理改善点和创新点, 整合管理资源, 提高管理效率。

6. 目视化

无纸化及纸质流程均按统一模板进行会签;未会签完程的无纸化流程以待办形式在相关经办人电脑中显示;通过短信提醒并设曝光平台曝光。

五、结束语

可门公司通过开展业务流程7S管理, 在流程管理规范性、及时性上取得了显著的成效, 特别体现在各流程完成时效上的效果立竿见影, 而更重要的是逐步养成了各经办人定时处置流程的习惯, 并已产生广大员工自主管理、自我完善的辐射效应。

参考文献

篇4：企业创新重在提高效率

要靠原创性的创新

改革开放以前，我们的经济增长主要靠投资，所以就会出现大跃进以后的局面。改革开放以后确实有了新的变化，一个新的变化是靠投资，靠劳动力，它是由于改革开放所带来的新的资源投入。我们有一个增长因素是原来的城乡隔绝的方式实现工业化，所以大量的土地资源、劳动资源是闲置或低效率利用的。政府手中这些年有大量资源可以投入，比如土地资源在城市化过程中可以投入。另外，因为我们在市场化过程中货币的需求量大量增加，发行大量货币不会引起通胀，政府就可以发行大量货币。

过去30年，政府手里拥有的资源大大地增加了，但是现在几乎是到了尽头。像深圳这个地方土地就紧张得不得了，去年国际创新特等奖的获得者师昌绪院士说在深圳有一个很好的企业，需要20几亩地都拿不出来，可见这个“浮财”已经挖尽了。

不是说我们改革开放以来的增长完全是靠资源的投入，改革开放以来跟改革开放以前有个很大的不同，就是我们的增长里效率提高的贡献有了很大的增长。但是，这个效率提高是怎么来的呢？不是靠原创性的创新，是靠我们改革开放以后对资源的利用效率提高了，还有开放使得我们的技术水平迅速靠引进设备、引进别人现成的技术，很快把我们很落后的制造业的技术水平提高到一个发达国家的基本水平上。这个技术水平的差距是几百年积累起来的，我们在30年的改革里面靠开放政策很快就接近了。

但是，效率的提高，一个是因为结构，一个是因为引进。结构的提高，一个原因是农村低效的劳动力变成了城市工商业、非农产业效率比较高的劳动力，另外是由于土地由原来的闲置或低效利用变成了城市的土地利用。这两个因素，资源利用的结构性的变化、引进。这种因素造成的效率提高也走到了尽头。比如技术引进，当我们的技术水平接近于发达国家普通的技术水平的时候，这时候靠引进就不太行了，要靠创新。所以今后要靠原创性的创新，原创性的创新并不是说所有的都要我们从基点、零点开始进行创新。但你总是要有所发明，否则你很难在技术上能得到由于技术进步所造成的效率提高。

创新≠技术发明

近年来，各级领导都强调创新，但是出现了一些误解或误导，就是不要一提到创新就想到革命性的高技术发明，或者说用战略性的新兴产业去取代所有原来的制造业。在制定“十一五”规划的时候曾经考虑过，提高效率、转变增长模式有几个方面的路径，其中有一些东西被大众所接受，但有一些东西被忽略了。比如当时提出来的和后来一直强调的——要依靠服务业的发展，要提高服务在整个经济活动中的比例；另外，是要发展战略性的新兴产业。但这时候常常忘记了本质在于提高效率，在于依靠“索洛余量”（即TFP，全要素生产率），而效率的提高不一定表现为革命性的技术发明。

其实，不管是哪一个行业，只要是能够提高效率，都是实现经济增长模式转变的重要内容。

现代制造业跟传统的制造业相比，有什么特点呢？现代制造业的附加值很高，它的附加值来自于哪里？是来自台湾的施正荣讲的“微笑曲线”的两端，前端就是研发R&D、设计等一些活动，后端就是在渠道管理品牌营销、售后服务，包括消费性的售后服务，也包括金融的售后服务等等。这两端都是服务活动，只不过在统计上所统计的仅仅是独立的服务业企业，在制造业内部的服务性活动的附加值是高的，但是统计不进去，所以如果你以政绩为目标，它就会忽视制造业内部的服务活动造成的效率提高。

像我们这个地区加工制造业是产业份额中最大的一部分，我们怎么能让现在的加工制造业提升它的附加值？也就是提升它的效率。这是一个非常重要的概念。关键是按照另一个诺贝尔奖金获得者的说法，他把“索洛余量”叫人力资本，也就是有知识、有技术的劳动力。

不但是技术创新，制度创新、管理创新、经营模式创新也是重要的创新。只要能够提高效率，不在多少，不在高低，只要能够提高效率、提高附加值、提高盈利率，就是实现我们的增长模式的转变。企业应该把握住这一点。我一再引用里根总统时期的美国总统经济顾问委员会波什教授的一句话——不管是硅芯片还是土豆片，只要能赚钱就是好片。

要为企业搭好舞台

无疑，政府在改革和发展中都起了很重要的作用，尤其是在中国，政府手中还是掌握了大量资源。最近一年多以来，政府加强了自己在经济发展方式转变中的作用，取得了一些效果，可是效率太低，成本太高。

一定要按照科技大会所定下来的指导思想，企业才是技术创新的主体，政府不是主体。我们许多干部也说企业是主体，但政府是企业的主导，这样就会有问题。

我认为，政府主要的职责是为企业搭建一个好的舞台，创造好的经营条件。第一是为创新提供压力，第二是为创新提供动力，第三是为创新提供能力。

篇5：提高企业业务效率制度

席卷全球的金融海啸在给各个企业带来营收和利润冲击的同时，也对企业的IT运营提出了更高的挑战，停止新增IT雇员，减少IT投入，降低IT运营成本等成为了CIO们正在面对的难题。

与此同时，随着IT和业务的融合更加紧密，企业对于IT运营又有了一系列更高的要求：IT必须能灵活地响应业务需求，例如新业务的推出，企业的并购和合并，某些低效业务的退出和出售，都要求IT部门能快速做出响应；同时，在国际金融危机时刻，业务的稳定性和可持续性直接影响到客户和供应商的信心，而一次信心的缺失，就可能让企业在危机中倒闭或者遭受沉重打击，因此对IT服务可用性的要求比以往更高。

CIO解决这些问题的有效途径是从现有的IT人员和基础架构中挖掘出更多的业务价值。这就要求CIO对于IT的运营绩效有着更深刻的洞察力，能在战略上把握IT投入的方向和重点，并全面掌控IT运营对业务带来的影响。但实际的情况却是企业的IT投资越来越大，CIO却越来越无法掌握真实的运营情况，他必须依赖很多会议和报告才能粗略地了解现实中业务受到的影响。

对几种情况的举例可以帮助大家理解为什么会造成这种现象：比如说，孤立的组织、应用和系统往往使用户无法从整体上全面了解企业运作情况。如果拥有跨越这些不同系统的复杂流程，就可能无法对这些流程进行查看或者了解它们的影响。而且，如果依赖于众多供应商的话，每个供应商都有自己的系统，对业绩的跟踪将变得更加困难。

解决这些问题的有效手段其实是业务服务管理解决方案，很遗憾的是，尽管国内业务服务管理的概念相当热门，但多数企业还是停留在系统管理和资源监控的层面，目前还缺乏真正的成功案例以借鉴。笔者结合IBM在国外的成功经验以及目前正在国内实施的项目尝试做一些分析，希望能帮助更多的企业在困难的时刻能够成功变革，真正提升IT部门的运营效率。

业务服务管理的实施重点

为什么业务服务管理项目很容易“挂羊头，卖狗肉”呢？除了下一节要谈到的实施困难外，很大程度是由于客户在软件销售人员的诱导下，在实施过程中把关注点又重新放在了IT资源的监控上，忽视了业务服务管理项目的实施目标。业务服务管理项目的实施应该围绕着三个重点进行，决不能在实施时避重就轻，重新走入系统管理项目越做越复杂的误区。

第一个重点就是虚拟化。所谓虚拟化就是要屏蔽IT基础架构层次的复杂性和技术细节，使得IT组件和服务能从业务的角度重新诠释和展现。从IT发展的长期目标来看，IT基础架构未来将被设计成和水、电一样，让用户可以方便地使用，云计算、SOA等新技术对IT服务的虚拟化同样有着很高的要求。而业务服务管理中虚拟化的实施关键在业务服务的建模，以及业务组件和IT组件的映射关系。

第二个重点是帮助确定IT工作的优先顺序。前面提到了CIO需要从现有的IT人员和基础架构中发掘更多的业务价值。在资源有限的情况下，要达到此目的，CIO需要充分的管理信息帮助他了解业务受到的影响。因此业务服务管理不是要把IT事件呈现给管理层看，而是要按照业务影响和故障的严重程度，帮助CIO一目了然地了解各项业务的重要性和紧迫性。

第三个重点是加强与业务部门沟通的透明度。随着信息系统越来越复杂，业务部门往往更加难以了解业务行为是如何在信息系统中实现的。我们在实践中发现，由于这种不了解以及IT部门缺乏对外的SLA，业务部门对IT的期望值往往差异很大，难以协调。业务服务管理通过将业务流的可视化，可以更好地帮助IT部门和业务部门沟通，获得较高的客户满意度。

业务服务管理的实施困难

前面谈到了业务服务管理在实施时需要关注的几个重点，但在实际的项目实施中，我们发现中国企业还存在一些特殊的情况，使得业务服务管理在企业难以获得满意的效果。

一、IT运营部门和开发部门的分割。在中国的电信、金融等大型企业，分管IT运营和开发的领导往往具有职业上的竞争关系。和国外的很多企业不同，中国企业的IT运营部门往往缺乏懂得业务的技术人员。笔者帮助外企实施IT服务管理项目时发现，外企IT部门和业务部门的人员经常可以相互调动，但国内的企业这方面的人员交换就比较少，

当然，这个情况正在好转，有一些电信企业和银行已经开始了这方面的尝试。

由此导致的问题就是在IT运营部门实施业务服务管理时，往往很难对业务进行正确的建模和分析。目前我们的解决方法主要是通过CIO的推动，使开发部门的人员能积极参与业务服务管理项目；或者是帮助客户进行一些组织架构的设计，使得运营部门由技术导向逐渐向业务导向过度。

二、业务系统的变更非常频繁。这也是中国企业的一大特色，例如移动运营商经常搞的资费套餐和促销活动，银行推出的新中间业务或者是突发性交易高峰，都使他们的IT系统需要经常进行升级扩容或者新版本的应用上线。这直接导致了业务服务管理的服务模型和相关规则有可能需要经常性调整，以正确应对基础架构的变化。笔者在项目中经常会帮助客户完善变更管理的流程，并建立周期性的回顾机制，以使业务服务管理系统总是能正确地分析IT故障的业务影响。

三、应用监控的实施挑战。缺少了应用监控的业务服务管理，就像一个人只有躯壳而没有灵魂。在实际的项目中，由于缺乏开发部门的配合以及合适的应用管理工具，往往只能做到系统和中间件的监控告警可以及时进行传递，而对于业务运行最为重要的应用程序却束手无策。

目前在国内比较流行的做法是选择模拟终端机器人的方式对应用进行测试，以验证交易是否能顺利进行，这方面的软件也比较成熟。但此方法的问题是即使发现了应用故障，也需要长时间的人工诊断，才能明确应用故障的位置，而且由于国内的软件开发商往往缺乏维护方面的考虑，所开发的应用往往缺乏诊断代码和相应的日志，这也大大延长了应用故障恢复和修正的时间。

如何正确实施业务服务管理

针对前面的困难和实施重点，有没有一套成熟的方法论可以帮助企业减少实施业务服务管理的风险，带来更多的效率提升呢？IBM全球信息科技服务部结合全球业务服务管理项目的实施经验，对业务服务管理项目的生命周期和实施内容都进行了归纳总结。这里重点介绍一下业务服务管理实施的几方面内容：

业务服务管理项目往往包含有系统监控、事件管理、CMDB实施、业务建模、管理界面设计五大内容。大多数企业其实都购买了各种系统监控的工具，但国内的现状是这些工具都是在部门级甚至只有个别人员使用，工具之间缺乏整合，也无法提供业务服务需要的管理信息。因此业务服务管理项目中的系统监控并不是从零开始，而是结合企业现有监控工具的使用情况，按照业务服务管理的要求进行优化和增强。

事件管理是业务服务管理项目的实施难点。由于不同厂商的监控工具告警方式和告警内容的不同，有一些企业甚至还缺乏事件管理的概念。所谓事件管理，其实包含四个部分的实施内容：首先是事件的标准化和整合，它是要将来自不同事件源的事件，按照标准的格式重新进行封装，并传递到集中的事件处理器；其次是重复事件的压缩，我们都知道如果故障没有被解决，那么事件将按照一定的频率反复发送，所以对于重复的事件需要重新定义它的传递和处理方式；再次是相关事件的关联和过滤，一个大型的数据中心，其每天的原始告警数目可以多达数十万条，对所有的原始告警进行人工处理这是不可想象的。因此具有较低业务影响的绝大多数告警需要被过滤掉，由于IT的基础架构相当复杂，因此一个事件往往会引发相关的IT组件纷纷发出事件告警，对这些互相关联的事件也需要重新定义传递和处理的方式，以保证初始事件被准确呈现；最后则是根源事件的分析，对于经过前三个步骤处理的事件，其数量已经大为减少，但究竟故障的源头在哪里？还需要根据IT组件的关系和业务模型进行分析。

最后再简要地介绍一下剩下的三部分内容。CMDB目前在国内还没有实施特别成功的客户，其缘由一部分来自于商业化的CMDB软件成熟度和功能的限制，另一部分则是由于CMDB即需要自动采集IT设备的配置信息，以保持和生产环境的同步，同时又需要包含设备责任人、资产价值等无法自动采集产生的内容，在自动采集和人工干预之间目前还没有找到特别合适的办法。

业务建模相对来说反而好一点，通过对业务应用自上而下地分析，其产生的模型基本还是可用的，但如何维护业务模型反而成为业务服务管理项目实施完成后的问题。目前我们正在探索将业务建模和CMDB结合起来，尽可能在IT组件的配置信息中保存业务模型的关系，这种方法已经取得一些成果，但还需要在后续项目中进一步优化。管理界面的可视化现在主要是通过实时仪表盘技术进行展示，从已经实施的项目效果看还是很不错的。