erp系统上线

关键词： 上线 钣金 辅导 系统

erp系统上线（精选8篇）

篇1：erp系统上线

系统上线结案报告书客 戶辅导期间上线系统辅导时数恒立钣金200806~200810项目经理DCMS顾问师王存良张家逢ADM/CMS,PUR,COP,BOM,MOC,INV,LRP,ARP,CST一.系统上线状况系统别基本资料异动资料登入效 益通过系统下客户订单、销货，管理客户资料等通过系统下采购单、进货，管理供应商资料等。库存数据已经基本准确目前使用的BOM资料已经基本能按期完成通过系统实现工单管理，领退料以及生产入库管理可依据订单展出成品，半成品，材料的毛需求，并且可抛转到工单，请购单中通过系统管理应收账款和应付账款可管控用户、权限、仓库等基础资料通过系统自动计算材料成本即产品成本销售系统基本资料皆建立采购系统基本资料皆建立库存系统料件主档资料完成产品结构BOM结构建立 OK工单系统基本资料皆完成批次需求所需前置资料完成应收/应付基本资料皆建立理维护和基本信息系分录性质设定完成成本管理系统基本资料皆建立已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用二.目前遭遇问题及建议1． 工单的领退料及入库一定要核对工单2.流程的规范执行3.客户订单的录入能否考虑通过个案的方式导入三.后续电脑化建议1.财务、工艺灯模块还要继续规划，希望能早日使用2.在使用ERP系统中要从公司整体考虑，要关注每个部门的实际情况，对系统进行整体优化，特别请葛总要求各部门每月提交的报表要从ERP系统出来四.结论承担贵公司顾问辅导一来，承蒙恒立公司全体同仁的配合与努力，特别感谢葛总及王经理的大力支持，已经浙胜的加盟，方能将系统一期实施完成。接下去，还有其他模块要实施，贵公司和我方继续精诚合作，必将会使所有模块成功上线，对贵公司带来更大效益。DCMS顾问师: 张家逢 敬上

篇2：erp系统上线

ERP系统实施完成后交给IT部门维护，但是IT部门并不了解如何将公司管理目标纳入系统中，例如，公司制定了新的销售和生产目标后，应该对系统的物料计划参数进行相应的调整。但IT部门却不知道应该把系统的参数改为多少。这个问题怎么解决?

在ERP系统实施完成正式上线之后，ERP系统的运行是需要有不同部门的人来维护的。系统操作、维护的权限应该根据实际情况进行合理的分工与分配。公司所有系统维护与权限的分配应该由公司CIO或者是相关领导层来讨论决定。比如，ERP系统本身的正常运行与维护肯定要由IT相关部门的人员来进行维护，并赋予其相应的权限;不同职能部门的人则对各自相关的系统模块运行进行维护，并具有相应的权限;不同等级的管理者与员工负责不同模块的维护，并具有合适的权限，

在ERP系统移交期内，应该对相关人员进行充分的培训与考核，保证所有人员能够对系统进行正常的维护。同时，在公司与IT相关的人员中，应该保证有人能够对于ERP系统所有的维护做到熟悉，另外需要形成一个完整的系统操作与维护的培训教材，以保证在人员流动时对系统的维护不会产生影响。在这种情况下，ERP系统的操作与维护就基本上不会出现该公司所出现的情况了。如果属于系统移交期间留下的问题，首先就需要对这方面的工作进行弥补。

其实，随着时间的推移，在ERP系统上线移交后，企业的业务情况、管理情况及人员发生变化是不可避免的事情，ERP系统的参数不断调整也是非常正常的事情，甚至经常会出现ERP系统相关的业务流程需要持续调整。在实际操作过程中，不少企业不能做到及时对系统参数或业务流程进行调整，使得系统与实际脱节。这说明企业在系统实施完成后，系统操作与维护方面的工作做得不够好。所以，所有实施ERP的企业都应该认识到，实施阶段完成后并不是大功告成了，在未来ERP系统的实际运行过程中，对系统甚至业务流程不断改进也是决定应用成败的重要因素之一。

篇3：erp系统上线

2007年8月28日,西北电网公司E RP系统作为国家电网公司SG 186工程第1个成熟套装软件试点示范项目成功上线。随后,西北电网公司在抓好上线业务应用的同时,经过充分准备,快速启动了二期项目建设。E RP二期以优化提升一期业务和拓展核心业务为重点,在优化提升方面,完善了工程辅助转资、供应商管理、购售电管理、审计分析等业务,完成银企接口开发、与OA系统工作流集成等功能。在拓展核心业务方面,实现了330k V经营资产精益化管理,实施了覆盖员工及组织绩效管理的人力资源管理模块、与套装软件一体化集成的投资计划、预算管理模块、员工自助报销系统等。按照国家电网公司SG 186工程一体化平台典型设计,依托统一的SAP门户和数据中心平台,开发的西北电网公司企业门户和数据分析平台也一并上线投入使用。

西北电网公司E RP二期工程的实施,使公司关联紧密的核心业务全部被覆盖,一期上线业务功能得到进一步优化,用户界面友好度大大改进,与一体化平台紧密集成,为数据中心提供了实时、准确、细致的业务数据,系统从以操作型业务数据处理为主,转变为既提供面向业务人员的操作型数据,也提供面向领导和管理层的分析决策型数据。通过E RP二期工程建设,E RP系统作为西北电网公司核心业务系统的重要作用日益突出。经过E RP二期功能的逐步应用,E RP系统提升公司精细化管理、标准化建设水平,降低运营成本,提高经济效益的作用进一步得到显现,为建设“一强三优”现代公司,助力西北电网公司实现两个转变,推进国家电网公司SG 186工程建设做出新的贡献。

篇4：金箭印刷ERP系统成功上线

金箭印刷科技（昆山）有限公司由台湾金箭印刷事业有限公司于2003年创立，总投资1750万美元，是一家从事印刷设计、加工的专业研发制造企业，拥有一流的设备、专业的技术及管理人员，坚持“品质至上，精益求精”的质量政策。自成立以来，金箭印刷始终以市场、客户为导向，在业务、规划和人员数量上都得以飞速发展，市场占有率不断扩大，产品质量深受客户赞誉。

会上，金箭印刷科技（昆山）有限公司总经理施闵岚高度肯定了与悟略科技的合作，同时他还表示，ERP系统的成功实施，得益于双方的紧密配合，而方略ERP系统的成功上线更是给金箭带来了很大的变化，管理水平显著提升。北京悟略科技有限公司总经理陈俊江对金箭ERP系统的成功上线表示祝贺。

此次方略ERP系统的实施采用大流程的办法，根据目标、流程、数据三方面的要求进行调整规范，为企业各个部门都带来了新的变化。如采购课，现在可系统地进行采购控制、价格控制、物料出入库控制以及未结算出具核对；仓储科取消了手工账，实现了物料出入库控制，便于控制，值得一提的是，做账人员从3人减为1人。

在销售管理及成品管理流程方面，ERP可确保生产、入库、发货有据可依，库存实时准确，成品收发可及时找到库位，订单多余的库存能及时体现并在下批订单生产数量中扣减，减少了库存积压和浪费。在生产管控流程方面，取消了手工开作业单、手工计算物料消耗以及手工计算作业标准用时；取消手工排产，避免手工录入排产信息容易出错及效率低下的问题；取消手工日报，通过机台实时反馈，及时了解作业进度信息；为车间生产持续改进提供了决策支持。值得一提的是，排产人员由4人减为2人（开制100个工单的时间由原来的4人、4小时，减少到现在的2人、40分钟），且出错率极大降低。车间每天处理日报的时间也由原来的3～4个小时，减少到了现在的10分钟。

此次在金箭印刷成功上线的方略印刷ERP系统可为不同产品类型、不同发展阶段的印刷企业提供针对性的解决方案。借助信息管理技术，帮助印刷企业在实施各种应对挑战的策略时，极大地提高成功率及效能的发挥。以集成化的方式，提供整合的企业资源规划方案，帮助印刷企业提高资源的利用效率、消除重复工作，降低单位成本，获取竞争优势。

篇5：东北地区首套ERP系统上线运行

吉林省电力有限公司ERP系统如期上线，是该公司在落实国网公司SG186工程、推进企业信息化建设、加速企业管理变革的道路上取得了历史性突破，同时也使该公司成为国网公司系统在东北地区首家实现ERP系统上线的单位，卓有成效的工作受到国网公司领导的高度好评，

吉林省电力有限公司ERP系统建设包括人资、财务、物资、设备、项目五大模块，分试点、推广、提升三阶段分步进行。自10月至今，历时7个月时间，该公司已成功实现了机关本部，长春、四平供电公司以及物资分公司实现系统试点上线;另外6个供电公司以及其他直属单位范围内进行项目推广工作也随即展开。

作为国网公司ERP系统建设的推广实施单位，吉林省电力有限公司在项目进行过程中严格遵循国网公司相关要求，充分调集各方资源，科学统筹项目管理，有效解决各类技术问题。在国网公司信息化工作部的指导下，通过与顾问公司的高效协作，项目建设团队始终保持着高效的工作状态，项目进程严格按照进度表推进，先后设计并确认业务流程377个，与国网典型设计模板吻合度达81%;编写测试场景327个;完成1011个角色的创建;共收集数据98699条，规范了各类物资的命名规则和特征描述，实现了试点单位的资产管理帐、卡、物对应一致，并进行了总计7306人次参加的ERP最终用户培训。

篇6：erp系统上线

中国石油网消息（记者王巧然）经过“十一五”的大力推进，集团公司ERP系统按计划全面建成应用，极大提高业务运营水平和管控能力。8月23日，集团公司信息化工作会议召开之际，举办ERP系统整体上线揭牌仪式。集团公司总经理、党组书记蒋洁敏，副总经理、党组成员周吉平为ERP系统整体上线揭牌。

作为信息化建设核心的ERP项目，集团公司高度重视，统一组织，集中建设，2002年完成可行性研究，2005年启动试点实施。目前，ERP系统已按计划在集团公司132个企事业单位全面上线运行。ERP系统覆盖业务范围之广、涉及企业和用户数量之多、系统集中度之高，开创国内企业信息化建设先河。

ERP系统采用统一的数据编码、统一的软件平台，在每个业务领域集中部署，采用统一的流程，用一套系统进行业务处理。ERP系统的建成应用，是集团公司信息化建设的里程碑，是集团公司的战略性基础工程，是企业强化过程控制、堵塞管理漏洞、实现精细化管理，提升企业运营水平的重要工具和应用平台。

在ERP系统建设过程中，近17万人参与系统建设，调研访谈6万多人，培训93万人天，梳理业务流程近6000个，优化确定3000多个，整理各类数据约1.2亿条。集团公司整体部署，统一组织，强化考核，计划、财务、人事、内控和信息等部门紧密合作，各单位负责人高度重视，相关处室分工负责，强力推动了系统建设和应用。专业分公司抓住各自的业务特点，实现ERP系统与业务的紧密结合。

作为集团公司经营管理的运行平台，ERP系统支持了核心业务网络化运营，推动了经营管理创新，创造了巨大价值：促进以业务流程为导向的跨部门协同工作和信息共享；促进各类资源的优化配置和生产成本的精准核算；实现不同业务环节之间、业务和财务之间的紧密集成，自动生成报表，取消人工对账，大大提高了工作质量和效率；强化过程控制，全面规范业务管理，降低运营风险；支持了人事工作的“三控制一规范”。

此外，ERP与FMIS两个系统紧密集成，支持“一个全面，三个集中”的财务管理运行体制，保证了生产经营正常运行。

篇7：ERP上线步骤

ERP系统的成功与实施的好坏密不可分。ERP实施方法包含全面的项目管理和质量保证的过程，每一步骤都须经过精心设计，由经过培训的业务咨询专家应用到具体的项目实施过程中。

一般地说，不同企业的ERP实施在方法上大致是相同的。其步骤一般包括以下几个阶段：立项、流程设计、系统配置、系统实施、和交付运行。每个阶段都由许多重要的活动，具体的事项和预先定义的目标组成。ERP项目实施过程中各个阶段的详细介绍如下：

ERP实施步骤

第一阶段 立项

1、召开立项会议，供应商作现场调研，与企业用户交流意见；

2、分析流程、了解实际流程和结构；

3、召开工作会议，分析成功的关键因素，建立业务流程模型，分析企业管理的强项和弱项；

4、报告重要的业务流程；

5、确定项目目标，建立工作日程表，进行项目预算。

第二阶段 流程设计

1、启动项目，组建流程小组，对用户进行初步培训；

2、建立流程模型，绘制流程图，对流程进行说明；

3、将流程说明映射到ERP系统中，并进行讨论、改进和修改；

4、明确定义重大的流程改动；

5、建立初步的逻辑和系统菜单；

6、确立总体业务方案的范围。

第三阶段 系统配置

1、粗审整体业务流程，确定实施方法；

2、配置系统选项，指定各种表格和文件的操作员，设置安全级别；

3、对项目组成员进行ERP系统培训；

4、安装系统硬件和软件，进行必要的程序修改；

5、建立系统操作环境；

6、测试、验证总体方案，并获得企业的认可。

第四阶段 系统实施

1、建立数据库，测试个案，进行作业说明；

2、调试用户界面；

3、数据的输入及转换；

4、培训终端用户；

5、测试个案，调试网络，进行全面测试。

第五阶段 交付运行

1、计划启动系统；

2、主文件和业务数据的转换；

3、备份旧系统，预运行及正式启动新系统；

篇8：erp系统上线

1 运维管理体制制度建立完善

规范企业ERP系统运行维护管理,确保销售ERP系统安全、可靠、高效和稳定运行,而且在运维过程中保证运行效率,增强信息系统的运行效果,有必要对运维系统进行科学严格的管理,制定运维管理制度,通过量化和制度化的核算和分析手段,达到各种组织控件健康协调运维。企业两个层面组建ERP系统运维管理,专职负责ERP系统应用考核,成员由精通业务、熟悉ERP系统并具有一定业务权威的人员组成。充分运用ERP系统应用检查考核结果,对于提升企业精细管理、实现卓越运营能够发挥重要作用。当前信息系统运维指标多侧重于服务器、网络维护,且定性设计的指标多,对运维服务的量化指标较少,大多都是客户满意率。在考核方面,围绕指标工作要求和责任不够明确,实际操作性不强,监督考核也常常流于形式,可根据事故管理中解决事故率、平均响应时间.平均解决时间、主动解决率等来进行量化管理。如果运维工作不易落实,不能防患未然,就要制定日常管理的分类运维指标,细化具体内容。在运维工作中根据运行情况,对能够主动地发现问题,找出原因,分析制定措施解决和改进,提高运维指标的人员进行表扬奖励,提高运维人员积极性等,才能不断地提高运维质量。

2 问题提报处理流程

在总体组运维过程中,由各分公司问题提报能够得到最有效的解决途径,提高问题响应时间,分类问题并在第一时间转到对应运维平台和运维顾问,有效地解决问题是运维工作的宗旨。

2.1 问题提报系统SAPSolution Manager(简称SLM)

SLM问题提报系统包括系统操作问题、权限账号问题、系统变更等问题。问题命名应清晰、明确,概括性描述问题内容。命名中应包含事务代码、角色、帐户等的编号或名称,以及所需进行的处理,如新增、变更、作废等。提报问题时应对问题的现状、业务场景、流程、需求等进行详细说明,避免使用含糊语言或描述不清。对系统错误类问题应提供错误截图。所有问题应写明原始问题提出人的姓名、部门、岗位、联系方式等信息,以便有效判断问题性质、可能原因和处理方案,并便于问题处理过程中及时进行沟通确认。在问题处理过程中,各相关处理人员应及时转换问题负责人及处理状态,以便对问题进行跟踪和统计分析。问题解决后,负责顾问应填写问题解决方案。解决方案可以用文本或附件形式提交。

提报问题时应根据实际问题的紧急程度合理设定优先级别。运维中心将按照问题的优先级别及提交时间安排问题解决顺序,优先级别选择过高可能会造成真正的紧急问题不能及时处理。对权限、报表变更、系统增强、系统配置等问题应经过相关负责人审批,方能进行后续处理。相关负责人应明确写明是否批准进行后续处理,并根据情况填写处理方案和处理意见。问题处理完毕后,负责该问题的应用支持人员要及时通知问题提报人,问题提报人应及时组织相关用户进行测试和确认,如发现问题应及时向运维中心反馈,如无问题应及时关闭问题,如有问题应及时与运维总体组沟通。

2.2 总体组运维电话支持系统

由于问题提报用户并非都是SLM中的关键用户,在ERP系统运行过程中出现的突发事件来不及提交SLM系统,或者SLM系统由于其他原因相应时间过慢,这就造成问题处理中间环节脱节,总体组电话24小时支持受理用户电话服务,分类问题并转给相应的运维顾问,已达到问题能够即时处理,在月结期间,无法联系相应运维顾问的情况下,总体组电话支持凸显运维服务的重要性。

2.3 即时沟通工具

用户通过即时沟通工具如电话、QQ、MSN、邮件等,可同相应的运维顾问进行问题咨询,顾问分析问题症结所在后即时沟通,尤其在ERP系统应用操作方面的问题更加快捷便利的解决,减少问题流通环节,提高效率,更好更快的为用户提供运维服务保障。

2.4 信息技术服务管理系统

企业的ERP实施上线,采取的是大集中策略——服务器和数据库资源都集中在集团总部,且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的,系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理种渠道反馈的信息,问题对应不到相应的处理部门,反而造成问题得不到有效处理。。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线,ERP系统越来越庞大复杂,各模块各部门之间的联系也越来越紧密,对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。通过各信息技术服务管理系统是一个集成的运维平台,把各模块各部门的问题提报和处理相互连接起来,大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题通过有序的管理流程得以解决,从而在运维框架结构上对其他运维支持平台的不足进行补充,从而在集团公司的层面上,信息技术服务管理得以很好的应用。

3 变更管理制度

ERP系统配置,程序开发变化都会引起变更,而且各类变更参数多,影响范围广,因此,变更一定要严格按流程执行,需要维护人员、业务人员甚至专家团队等制定方案。评估、测试和审批,批准后严格按流程执行变更,最后启动配置管理,更新管理数据库并关闭。通过配置管理数据库控制和管理相关的变更,使变更对生产环境可能的影响和风险降到最低,从而提高ERP系统环境的整体稳定性。

变更管理流程将通过标准统一的方法和步骤来管理和控制所有对ERP系统生产环境有影响的变更。主要的目的包括可以管理和引导用户变更需求;通过对所有变更的正确评估,可以维护系统生产环境的完整性;变更和变更实施得到正确记录,并提供审核统计;减少或消除由于变更实施准备不当等原因出现的对系统基础环境的破坏作用;提高资源使用率等。

变更申请人提出变更问题,查询配置管理数据库,进行风险等级的初步评估;并尽量提出可能与业务发生的关联的影响,已供决策参考。如为紧急变更,则提交至变更经理进行审核分类;如为非紧急变更,提交至变更主管。变更经理负责审批风险级别为中的变更(根据变更所影响的业务,可指定多个变更经理辅助审批)审批风险级别为高的变更。实施变更后,变更主管确保配置项及时得到更新,并协同变更经理负责从技术、管理、业务角度去回顾变更,确保得到了预期效果,并寻找改进机会或行动计划,随后更新变更记录并关闭变更请求。评估变更对业务的影响和风险;制订变更计划;根据需要,制订回退计划。

4 运维知识库的建立

随着企业ERP的上线并转向全面运维后,提高运维服务平台对客户问题的二线解决率以提高客户满意度并降低服务成本、有效的积累知识、管理知识、和共享知识,知识库管理的重要性更为不容忽视通过知识库可以直接发布知识条目,也可以将典型的已解决事件的文档记录直接发布到知识库,作为重要的知识资源和参考资料在知识库中,已解决事件的文档记录可被作为重要的知识资源和参考资料,为自助服务用户提供诊断事件的依据,从而使问题快速解决,典型案例是许多企业的运维支持人员常常重复解决用户的相同问题。如果多数问题及其解决方案都可以从知识库中简单、方便获取,从而将劳动力从重复性的工作中解放出来,着手解决其他新的问题,从而达到提升工作效率,降低系统维护成本的目的。知识库的建立极大地促进了知识转化,有利于提高运维服务部门的整体水平,许多隐性知识集中在运维顾问的脑子里,一些ERP系统应用的操作或故障解决方法可能起初只有实施顾问或开发人员知道,知识库管理可以有效避免由人员流失造成的信息孤岛和知识流失,质量、数量及知识结构都达到一定标准的知识库,同时快速、高质量的解决问题意味着提升客户满意度,而这无疑是ERP运维的最终目的。运维知识库不仅作为一种信息收集、整理工具,同时还是一种数据分析、统计工具。从知识条目、运维解决案例、知识的生命周期等等统计数据中,不难挖掘出许多有用的信息。也便于使用人员发现潜在问题、进行趋势分析,帮助拟定未来的工作重点、计划及预算等。

5 应急预案的建立和演练

由于能源中断,网路故障、服务器负载过大和程序出错等不确定因素,都可能引起ERP系统不能正常运行,造成系统中断、瘫痪。为了应付突发事件对系统可能引起的危害,确保关键系统的连续运行,必须未雨绸缪,有系统、有组织的做好应预案的准备,从而尽量降低风险。组织运维人员定期对应预案进行演练,熟悉处理突发事件的流程和处理措施。在ERP系统突发事件出现之前就以制定了相应的应对管理机制,并且提供相应的应急方案,以最大限度的争取时间,减少损失。

6 结论

根据不同企业的实际情况制定相应的ERP总体运维管理制度,通过运维问题处理平台,把系统总体运维同用户有机的联系起来,用户提报的问题通过各种方式在不同的环节都能够顺利进行。变更管理不仅能够进一步解决系统后续的业务变更和扩展需求,使得基本配置和开发程序从制度上得到固化的流程管理,从而降低风险。运维知识库的建立,有效地节约总体资源,降低服务成本。应急预案能够最大程度的降低突发事件造成损失,运维人员根据预案的组织结构,有条不紊的处理职责内的各类故障。建立健全各种运维总体制度,完善ERP系统运维体制和问题处理平台之间的相互协调,是保证用户提报问题能够快速解决的前提条件。一切为用户服务,提高用户满意度,是我们运维工作者不断最求的目标。

摘要：有多个业务模块、纵跨多级管理组织大型国有企业的ERP上线,集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理,由大量具备实施能力的内部顾问组成的总体运维组转变为运维支持,如何提供可靠的运维保障,充分挖掘ERP系统的潜力和价值,已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。SAP平台下的运维问题提报系统SAPSolutionManager,总体组运维电话支持系统,即时沟通工具同其他业务关联的信息技术服务管理系统相结合,在相应的总体组运维管理制度严格执行的基础上,各自发挥实时性、系统性、关联性的强大功能,彼此互为补充。标准的变更流程、实用的知识库和应对突发事件的ERP系统应急预案相互结合为一个有机的整体;成为一个标准运维管理体系,确保ERP系统平稳运行。

关键词：ERP,管理制度,问题处理平台,变更管理,知识库,应急预案

参考文献

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