预算手段（精选四篇）
预算手段 篇1
一、优化预算编制, 从源头预防风险
油田企业的经营风险在于预算投入与生产开发和经营管理不匹配, 不能满足实际需求, 导致成本总额、费用要素出现超支, 经营目标不能实现, 加大经营风险, 企业承包集团和职工群体的收益受到影响, 不利于企业经营秩序的稳定和管理水平的提高。孤东采油厂从预算编制的源头着手, 立足于机构、人员编制, 立足于产量、工作量、价值量的统一, 立足于油藏经营开发, 细分油品属性和产量结构, 以有限的预算指标实现与生产开发的有效结合。
1. 优化预算资金配置。
一是向水质治理、管杆更新、管线维护倾斜, 加大投入力度;二是做好用电管理和作业优化;三是深挖材料、燃料、用水潜力, 筹措部分资金用于管线维护和设施设备维修;四是针对污染问题, 调整预算结构, 提前投入, 压减赔偿及污染后治理费用;五是对必要的政策性费用实施保障, 能够压缩降低的, 尽量压减;六是对非生产性费用继续采取严格控制。
2. 与生产开发结合。
孤东采油厂产量包括水驱产量、稠油产量、注聚区产量和常规产量。常规产量靠地层能力自喷, 开发成本最低, 主要是油气处理费、折耗和生产维护费, 单位完全成本在500元/吨左右。其次是水驱产量, 水驱开发成本不低于800元/吨。再次是稠油产量, 注汽吨油成本不低于1100元/吨。最后是注聚产量, 仅吨油药剂费用就达到476元/吨, 注聚区完全吨油成本不低于1400元/吨。根据每种采油方式的单位开采成本, 结合产量结构, 再考虑挖潜节约因素, 形成不同油品的预算资金布局。
3. 严细成本分解。将责任成本全部划切给三级单
位, 按照向一线单位倾斜、向生产保障单位倾斜的原则, 对材料费、燃料费、电费、作业费、修理费等主要生产费用, 以产量结构为导向, 以工作量需求为基准, 逐层细化需求, 在做好生产源头优化的基础上, 挖掘内部潜力, 保障直接生产需求。
二、加强预算调研, 从生产寻查风险
预算指标下切后, 采油厂及时组织落实预算大调研活动, 由采油厂领导带队, 深入主要生产开发和生产保障三级单位, 了解三级内部预算对接和指标下切情况, 听取专题工作汇报, 按照生产量、工作量、价值量的有机统一, 从纵、横两个方面进行对比分析, 按照不缺、不漏、不重的原则, 逐项进行对接落实, 对于一些不可预见的因素, 从客观实际进行估量, 力争实现预算投入的全铺盖。与此同时, 预算调研还安排生产科室和安全、综治、环保等部门的人员参加, 按照安全清洁生产、建设和谐平安油区的目标, 根据上级业务部门的指示要求, 寻查预算风险点, 从各个方面讨论三级单位预算分解的不妥当之处, 经反复修改完善后, 作为三级单位正式的预算方案执行。
各三级单位也逐级深入基层队调研, 根据产量指标、工作任务, 合理配置基层队预算指标, 并认真听取基层队对预算指标进一步向班组和职工个人分解意见, 特别是雨季、风暴潮、大风等恶劣天气及自然环境造成的预算外因素影响, 按风险大小, 进行估量测算, 经汇集整理, 综合整体意见, 在三级整体的预算安排上进行调整优化, 确定适应三级生产经营实际的预算部署方案, 满足生产开发需求。
三、细化预算分析, 以措施削弱风险
孤东采油厂把细化预算分析作为加强过程控制的重要方式和手段, 逐步确立完善了采油厂总体分析、项目组专题分析、三级单位重点分析的“三层”预算分析模式, 每月按期召开经济活动分析会, 采油厂领导、机关科室和三级单位主要领导参加。每次确定不同的分析内容和分析重点, 凡出现超支的项目组和三级单位, 不但要讲清原因, 还要详细安排下步改进完善措施。采油厂主要领导和分管领导更是根据工作分工, 在宏观上进行统筹把握, 做好下步工作安排和措施制定, 以严细的防范措施从根本上削弱存在的风险。
2009年1-5月份, 受产量波动影响, 电量、作业工作量、作业主材消耗出现了不同程度的超支, 引起了采油厂领导的高度重视, 在5月份经济活动分析会上, 用电、作业项目及相应超支的三级单位做了就作业和电做了专题分析, 分析了原因, 落实了对策, 采油厂领导在总体层面上确定了从八个方面着手, 控制电量上升势头:一是由相关领导负责, 对全厂电热杆井进行调查分析, 制定压减措施方案, 压减电加热井用电;二是有分管副厂长负责以“以电养电”、高能耗井治理为抓手, 加强机采井用电控制工作;三是由分管首席专家负责加快新建计量站等地面设施配套建设, 消灭单井拉油用电;四是加快东三注西三线改造施工进度, 减小注水干压损失, 降低注水用电;五是加快东五注、东六注大泵改换施工进度, 提高注水系统效率;六是加快抽油机井拖动系统改造工作, 降低吨液耗电;七是紧挨快注汽锅炉气代油改造及能耗分析工作, 降低注汽用电;八是加快前线矿区照明太阳能改造工作, 降低后勤管理用电。对作业费、外雇运费的控制也分别将了安排意见。这些措施和意见落实后, 能及时控制电量、作业工作量和外雇运费持续上升势头, 削弱全年潜在的预算超支风险。
四、精细预算管理, 从细节堵塞风险
近年来受产量形势不乐观影响, 孤东采油厂注水量、注气量、注聚量及油气处理量逐年拉大, 上级下切预算指标没有相应增长, 面对有效投入不足的局面短期内难以根本改变的实际情况, 采油厂从内部挖潜着手, 以项目组为依托, 明确目标, 落实责任, 在管理细节上堵塞预算投入不足带来的风险。
1. 加强用电管理, 节约挖潜电量
采油厂坚持“像运行产量一样运行电量”原则, 按照“以电养电, 早启动、早见效、早收益”的工作思路, 依靠科技进步, 加大节能技改力度和系统优化;精细管理挖潜, 提高注采输系统效率, 减少电量消耗。2008年用电量同比减少2076万KW.H, 较年初计划节约1325万KW.H。一是深化认识, 转变观念, 提高全员节电意识;二是加强系统节点分析, 提高节电措施针对性;三是加强系统优化, 提高系统运行效率;四是加大技术改造力度, 提高用电基础管理水平;五是确立用电管理明确“20个”节点, 包括:采油用电管理“9个”节点, 注水用电管理“5个”节点, 注聚用电管理“3个”点, 集输用电管理“3个”节点。
2. 实施创新管理, 降低作业费支出
围绕提高作业效益这个中心, 孤东采油厂从优化作业工作量和作业成本入手, 大力开展了工作流程创新、精细管理创新、工艺技术创新, 加强后勤保障工作力度, 逐步实现了保油上产与作业效益的良性循环。2008年作业井次同比减少187井次, 作业费同比减少322万元。一是立足工作流程创新, 优化作业工作量, 实现良性循环。建立作业工作量与作业成本双线运行机制, 实施成本预警, 严格优化监控油水井作业总量;建立联责承包, 实施优质优价, 实现作业与采油良性互动;建立单井综合效益论证制度, 优化方案论证, 提高单井效益;建立多轮次作业井预警审批, 优化施工措施, 提高作业有效性;建立躺井“预方案”制度, 提高方案预见性, 降低作业频次。二是立足精细管理创新, 优化作业成本, 严控单井作业费用。实施节点控制, 优化作业成本, 实现挖潜增效;规范技术标准, 优化作业工序, 严控作业劳务费用;优化防砂工作量, 精细管理, 严控作业材料费用。三是立足工艺技术创新, 破解生产瓶颈, 降低开采成本。完善发展机械防砂工艺技术, 提高了防砂工艺成功率和效果;研发试验水动力螺杆泵机采工艺, 从根本上破解了管杆偏磨难题;开发空心杆掺水稠油常规开采工艺, 降低了稠油开采成本;研发同心双管分层注聚工艺, 提高了注聚开发效果;应用多种技术手段, 加大了套损、长停井修复治理力度。
3. 实施六个“一”管理, 抓好四个环节, 降低燃料支出
结合2008年燃料油价格不断上涨、需求量不断增大的实际情况, 孤东采油厂提出了“压量降本”的燃料费控制思路, 明确责任, 加强计划审批, 做好日常管理和现场监控, 进一步健全挖潜措施, 重点抓好“基础、运行、管理、激励”四大环节, 大力推行“六个一管理” (一车、一台帐、一统计、一分析、一考核、一评价) , 取得了较好的成本控制效果, 燃料油消耗量比计划减少415吨。
五、严格预算考核, 从根本消化风险
孤东采油厂不断完善预算考核方式, 建立刚性机制, 传递责任与压力, 提高预算控制效果, 从根本上消化经营风险。
一是突出了成本预算指标在经营考核中的重点地位, 提高考核比重, 对电量、水量、燃料消耗量按月考核, 分月兑现;对作业工作量、作业主材、生产用料、设备修理、外雇运费季度考核、季度兑现。其他费用实行总量控制, 半年考核兑现。
二是实行项目组风险承包机制, 采油厂成立作业、用电、燃料、外雇运费项目组, 由项目组实行作业、电、燃料、外雇运费总量控制, 年终考核兑现。
三是将预算执行考核与各级管理者的风险抵押金紧密联系起来, 将对单位的考核与对领导者个人及广大职工的绩效考核挂起钩来。在单位评先树优上, 实行预算指标超支的一票否决制。
四是确立了采油作业联产联责责任体系, 对原油产量、作业工作量、作业主材实行采油、作业双向控制机制, 逐步缔造采油、作业的良性循环。
孤东采油厂积极开展内控管理方式研究, 以预算为手段推动内控管理, 防范经营风险, 历经几年摸索, 逐渐走向成熟, 取得了一定的成绩, 营造了良好的内控管理秩序和环境, 采油厂连续五年控制预算指标不超, 实现了经营管理水平的稳步提升, 风险控制能力得到加强和提高。
解析证券公司全面预算管理的手段 篇2
关键词：证券公司,全面预算管理,内容,编制流程
全面预算管理具备了激励、控制、评价等方面的作用, 由最初的协调计划职能转变为全面贯彻企业经营方针战略的职能, 是企业内部控制工作的重要内容。国内推行全面预算管理工作的企业日渐增多, 众多证券公司也在其中。预算管理工作在证券公司的应用有广阔的前景空间, 对提升证券公司的管理水平具有重要意义。当前国内众多证券公司的预算管理工作仍是按照传统的体制方法, 制度弹性差, 此种情况下编制的预算经不起市场考验。
一、开展预算管理工作的原则
证券公司的全面预算管理是证券公司对将来一段时间内的公司的一系列经营活动的总体安排, 它能够对公司生产经营活动中的各项指标进行量化, 全面整合公司的信息流、资金流、业务流等, 然后通过一系列诸如预算编制、预算的控制、预算的评估和分析、持续经营的改善等手段来实施证券公司的战略目标。
证券公司的全面预算管理工作的开展应该坚持下面几点原则:1.坚持整体参与原则。发动企业各级员工、各部门参与到预算编制工作中, 先分级编制再逐级汇总, 上下统一结合起来, 解决预算过程中信息不全面不对称的缺陷。2.坚持实事求是的预算需求原则。各部门应该根据实际需求来拟定合理的预算额度, 按照保守性和谨慎性的原则编制费用、收入、成本的预算。3.坚持编制实施者权责相符、公司效益至上的原则。各级预算编制人员及部门都应赋予一定的编制授权并承担与之相应的责任, 在正确处理各方面利益关系后, 最大限度上实现证券公司经济效益最大化。4.预算编制还要遵照可行性原则。实践是检验理论的唯一标准, 因此, 预算的编制要重视其可行性, 确保其能够在实践的指导中应用起来。
二、证券公司全面预算管理组织体系
证券公司预算管理的三大组织体系:一是决策体系。公司对预算管理进行决策的最高部门是董事会, 它负责审议公司年度预算草案, 下设预算管理委员会。二是执行体系。成立预算管理领导小组, 成员由公司总裁、财务工作分管领导和其他相关成员组成, 主要工作职能是拟定公司年度预算政策、审批各职能机构上报的预算决算方案、协调解决预算中的问题, 预算执行涉及总部所有部门及各分支机构等。三是监督体系。只有建立完善的监督机制才能对预算工作进行良好的监督, 监督职能主要有稽核部门承担, 它对预算核查中发现的缺陷提出改进意见并督促相关部门整改完善。
三、证券公司预算管理的手段措施分析
(一) 预算管理实施的手段措施
1.预算编制。
支出预算的编制要善于发现和掌握公司各项费用之间的关系, 可宜采用零基预算方法重点控制公司的可变费用, 以零为出发点编制各项费用预算, 从最根本上分析费用支出的必要性及合理性, 另外还要注意预算方式的弹性, 要和收入预算保持联系;证券投资、受托资产管理、证券承销业务、代理买卖证券等业务是证券公司收入的主要来源, 因为证券行业受政策及经济形势的影响比较大, 各证券公司对经营前景的观点认识不同, 相互矛盾的情况经常出现, 预算编制的准确度不能保证。
2.组织实施的同时监管调控。
应将预算目标从纵向和横向分解落实到各个部门、各环节, 组成全面的预算执行体系, 各预算部门认真落实实施目标要求;归属于正常的年度预算支出的不能作为调整项目不能追加指标, 只有因为受经营条件、市场、政策等不可抗拒的因素影响, 预算编制基础不成立时才可以申请调整原有的预算编制。
3.考核评价。
期末应对指标完成情况进行考核评价, 评价的参考指标有:税前利润、市场占有率、客户开户数、项目成本等, 严格的考核机制需要对管理经营指标进行量化并设定权重, 然后根据综合量化情况对预算进行评价。
4.提高全员预算管理的观念。
动员全体员工加强预算管理意识, 以身作则遵守操作流程, 针对预算过程中的各个环节制定规范预算管理的行为规范。
5.构建预算调整体系。
发生特殊事项对公司经营活动产生重大影响时, 可调整预算。预算执行单位需要向预算管理委员会提出申请, 管理委员会审核调整预算表, 在符合公司生产经营现状的情况下做出调整策略安排。
预算管理的重点内容是经营预算、财务预算及资本预算。经营预算包括业务成本、收入、费用等的预算;资本预算是对于期内资本性投资活动的预算, 主要包括权益性资产、固定资产等的投资预算;财务预算翔实的反映了企业各项信息, 此预算主要包括现金流量表、资产负债表等。
(二) 证券公司预算管理手段实施流程
1.初始制定准备阶段:首先是明确预算部门有哪些, 例如经纪部、资产管理部、信息技术部、稽核部等部门。然后召开董事会议依照预期的经济形势及公司当前发展战略, 制定出下个阶段的预算编制要求及原则, 预算管理领导小组再把最高决策层下达的要求和指标进行分解, 详细落实到下属的各执行部门, 各执行单位在结合本部门的经营情况制定出本部门的预算方案, 继而上报给预算管理领导小组。第三步, 管理领导小组对下属各个执行单位的预算方案进行综合评价审核, 并提出修改的意见和建议, 评价坚持的总体原则是收支尽量保证公司经济利益最大化。第四步, 领导小组将各执行单位重新修改的预算计划进行综合, 上报给最高决策层即董事会, 董事会再进行研究讨论, 最后制定出整个公司的年度预算方案, 然后下达各部门执行。
2.预算编制执行阶段:在各部门对预算编制的实践执行过程中, 应适时建立起预算执行状况反馈机制, 跟踪分析各部门的执行差异、进度、详细情况等, 并将具体的反馈信息总结上报给预算管理领导小组;证券公司总部应该对每个季度乃至每年的经济状况进行分析, 对外报告其审计监督结果和审计政策, 以此保障编制的预算切实而又高效的被加以应用。
四、结语
综上所述, 证券公司的预算编制工作是一项长期而又艰巨的任务, 科学合理的预算管理有利于保障证券公司实现预期收益, 同时又防患未然降低公司风险, 全面的预算管理在公司经营中发挥着重要的激励、导向作用, 能够促进公司战略目标的实施, 控制公司现金流、利润和开支, 实现公司资源的合理配置, 促使员工之间协同作业, 稳步的获取经济效益, 证券公司必须充分重视这项工作。
参考文献
[1]景川龙.信息化下全面预算管理体系的构建[J].经济师, 2013 (05) .
[2]陈宏.证券公司全面预算管理编制方法初探[J].现代经济信息, 2011 (18) .
[3]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济论坛, 2011 (12) .
[4]闫丽君.试析证券公司财务预算的常见问题与对策[J].经营管理者, 2012 (04) .
[5]李子煜.证券公司风险管理问题探讨[J].山西科技, 2009 (04) .
预算手段 篇3
近几年来, 油田企业全面推进内控管理制度建设, 完善内控体系, 调整组织结构, 结合油田生产开发和经营管理实际, 不断梳理内控规范流程, 优化调整了风险控制点, 公司生产经营管理人员的责任意识、风险意识、规范意识有了较大提高, 内控管理水平有了较大提高。华宇公司以深化预算管理为重要手段, 注重从细节进行优化, 注重从源头上消除油田开发生产经营风险。
2 以预算为手段控制企业内控风险的做法
2.1 持续加强内控管理制度建设
内控管理制度建设的好坏和执行情况事关油田企业长远些发展, 管理制度建设解决不好, 企业的发展就会存在盲目性, 甚至会迷失方向与目标, 就无法保障企业的可持续发展。几年来, 公司坚持把建立、完善和优化内控制度建设作为保障企业高效运行的主要方向, 持之以恒地推进制度建设、持续改进与优化, 使“内控管理”得到有效地实施。
(1) 创新内部管理机制, 最大程度地减少工作失误。企业组建15个管理业务组室开展内部控制业务工作, 对6个不相同的岗位则采取垂直化管理, 同时采取基层一把手问责制, 实现相互制衡, 起到相互监督的作用。公司对关键和重要岗位人员实行轮换制, 更好地实现了相互制衡的作用。对发现工作轮换中反映出来的缺陷和问题, 及时调查、发现制度管理上存在的不足, 加强整改力度, 有效地消灭了缺陷和失误。
(2) 建立稽核机制, 确保内控管理深入推进。公司制定并下达了《华宇公司内控检查奖惩办法》, 确定了奖惩标准, 制定了考核结果的处理办法。同时, 将自查、自纠、自检的结果纳入公司内部相关人员绩效考评, 使内控制度真正落地生根。
(3) 把内控检查作为改进工作的方式。按照《内控手册》相关的管理规定, 建立了《华宇公司合同管理规定》等10项管理制度, 修订完善了《华宇公司预算管理制度》、《华宇公司对外收入管理规定》等内部控制制度。使华宇公司各项规章制度与《内控手册》完全结合, 有力地保障了内部控制管理制度的合法性、整体性、可操作性以及包容性。
2.2 优化预算编制, 从源头预防风险
当前, 油田生产开发经营企业的主要风险在于年度预算资金与实际生产经营需求不一致, 不能符合生产实际需要, 有时造成成本总量、各单项费用超支严重, 加大了经营的风险。华宇公司坚持从预算编制的源头上手, 着力于产量、工作量与价值量的统一, 着力地于精细油藏开发经营, 努力实现预算费用指标与生产开发经营指标的匹配性。
一是优化预算资金配置。 (1) 向油田注水水质的改进、抽油井管杆更换、工艺流程管阀件维护倾斜, 加大技术改造力度; (2) 持续做好用电控制, 降低油水井修井成本;三是挖掘常规材料, 各种燃料、用水等方面的潜力;四是针对油田围边和生产现场环境污染现状, 积极调整预算结构, 及早投入, 有效降低污泥赔偿及后续治理的费用。
二是坚持与生产开发结合。华宇公司产量包括水驱产量、和常规产量。费用主要为油气处理费、折耗和生产维护费。根据不同生产方式的单位开采成本, 优化产量和投入结构, 努力实现高效产量, 有效降低成本。
(3) 细化成本分解。将各项责任成本下切到基层单位, 对常规材料费、车用和设备燃料费、工业电费、油水井修井费、设备修理费等主要生产操作成本, 根据年度工作量和产量结构调整的需求, 优化配置费用, 细化分析, 在源头上减少无效、低效投入, 实现成本投入最佳化。
2.3细化预算分析, 从措施投入上消灭风险
近来年, 华宇公司把坚持细化预算分析作为优化成本过程管理的重要手段, 确立了公司总体控制、项目组专项题分析、基层单位重点管控的“三层”预算分析、管控形式, 通过召开生产经济经营分析会, 让相关责任人参加。这样的经济经营分析会特地确定了不同的分析内容和重点方向, 对费用的超支项目组和单项费用, 要求必须分析清楚原因, 同时制定应对措施。公司领导和相关责任人则是根据工作分工, 细化、优化做好工作量和措施安排, 从严格的措施上消灭各种风险。
2.4 精细预算管理, 从细节消减风险
近年来, 产量波动较大, 华宇公司预算资金指标不但没有相应增加, 反而随着开发难度的增加, 而有所削减。面对投入不足的矛盾难以解决的困难情况, 从深化内部挖潜入手, 以项目组工件为主要依托, 落实项目组责任, 在堵塞日常管理漏洞、杜绝跑冒漏滳等方面有效化解预算资金不足带来的困难。
一是改进用电控制管理, 节电降耗。华宇公司持续提高运行电量的力度, 象运行生产一样运行用量工作, 按照“早启动、早见效、早收益, 以电养电”的管理理念, 积极依靠科技进步, 持续改进管理, 着力于节能技改和设备系统的整体优化;着力推进精细挖潜降耗, 提高注水、集输、采油等五大系统的运行效率, 有效地实现了用电量的负增长。
二是实施创新管理方式方法, 降低修井成本。华宇公司围绕提高作业有效率、有效工作量这个中心, 分析修井成本发生的源头, 从优化修井工作量, 降低单井修井费用入手, 有力推进了作业流程创新、经营管理创新、工艺技术和职工操作创新, 有效实现了修井保障工作, 实现了修井效益的持续改进。2015年, 在修业井次比2014同比减少18井次的基础, 修井费减少了52万元。
三是实施五个“一”管理, 降低燃料消耗。华宇公司结合燃油2015年以来的价格下降、需求量增大的特点, 调整了相关工作量, 推出了“压单耗降本”的燃油费消减新思路, 明确了责任单位的主体责任, 改进单车单耗管理和现场监控, 建立挖潜措施, 对节约的价格量进行核实, 确保取得良好的降耗效果。
3 实施效果
3.1 经营风险得到有效化解
近年来, 华宇公司通过加强专业责任部门的内控力度, 解决了油田生产开发经营中的矛盾和问题, 有效地提高了内控水平。此外, 通过修订完善《华宇公司物资采购管理办法》, 改进了公司的全面预算管理, 加强了相关责任人的考核兑现。公司严格按照分公司内控制度的程序修订完善了项目组管理办法, 优化了工作流程, 增强了内控制度的实际可操作性, 风险防范能力明显增强。
3.2 内控管理推动了公司的健康发展
近年来, 公司的内控管理工作有了很大改进完善, 但与油田和采油厂内控办的要求还有一定的距离。通过改进内控管理, 向兄弟单位取长补短, 化化工作, 深化油藏经营管理体制改革, 改进全面预算管理, 公司的生产经营管理工作上了一个新台阶。
参考文献
预算手段 篇4
一、实现企业战略意图和资源合理配置的意义
1. 控制企业关键经营指标。
预算控制可分为三个阶段, 即事前编制、事中控制、事后分析考核, 是企业生产经营全过程的控制。因此, 预算执行过程中, 管理人员应随时注意一切经营活动是否背离目标?背离的行动是否可以容许?如何采取必要措施以导正行动, 继续朝原定目标进行等等。
2. 降低成本。通过预算管理, 目标成本的思想自然引入成本控制环节, 实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。
3. 实现资金集中管理。
通过预算管理可以实现集团的资金集中, 将银行利润留在集团内部。4.为资产重组提供基础和手段 (集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等) 。
二、现代企业预算存在问题和现状分析
1. 预算缺乏企业战略的明确指导。
在没有企业战略的环境下谈预算管理, 会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差, 各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现, 这样的预算管理难以取得预期效果。
2. 预算经不起市场的检验。
企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测, 使很多预算指标与企业外部环境不相容, 整个预算指标体系难以被市场接受, 而且由于预算指标缺乏弹性, 缺乏对市场的应变能力, 这也使企业的预算工作难以推行。
3. 预算与企业的实践相脱节, 缺乏必要的客观性。
很多企业以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 没有认真地对企业的未来活动作评估, 预算指标值缺乏客观性, 难以成为考核和评价员工的有效基准。
4. 预算工作缺乏整合思想。
没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系, 没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算, 不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起, 而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识, 没有亏损预算的意识, 造成对亏损心中无数的局面。
5. 执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。
以预算标准考核责任单位和责任人, 并以考核结果来执行奖惩时, 被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。故意回避了主观方面的原因;考核方则常常参杂个人情感, 使考核在“有色眼镜”下进行, 或者没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核流于形式。
三、全面预算管理实施方法和策略分析
1. 要同深化目标成本管理相结合。
全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润, 因此, 必须进一步深化目标成本管理, 从实际情况出发, 找准影响企业经济效益的关键问题, 瞄准国内外先进水平, 制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施, 积极依靠全员降成本和科技降成本, 加强成本、费用指标的控制, 以确保企业利润目标的完成。
2. 要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化企业管理。因此, 必须围绕实现企业预算, 落实管理制度, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在生产营销及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求, 按“以月保季, 以季保年”的原则, 编制季、月滚动预算, 并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。
3. 要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
摘要：全面预算作为一种重要的管理工具和管理方法, 在我国企业特别是大型企业中越来越得到重视和推广。本文论述了全面预算的概念和意义, 并探讨了如何推行实施全面预算管理。
关键词：现代企业,预算管理,存在问题,现状分析,实施策略
参考文献
[1]候龙文, 现代全面预算管理, 经济管理出版社, 2005[1]候龙文, 现代全面预算管理, 经济管理出版社, 2005
[2]梁型, 基于作业的全面预算管理, 中国财经出版社, 2007[2]梁型, 基于作业的全面预算管理, 中国财经出版社, 2007
[3] (美) 弗雷德里克·泰勒著, 马风才译, 科学管理原理, 机械工业出版社, 2013[3] (美) 弗雷德里克·泰勒著, 马风才译, 科学管理原理, 机械工业出版社, 2013
