暑期社会实践心得体会：参观广州丰田汽车有限公司

暑期社会实践心得体会：参观广州丰田汽车有限公司（精选2篇）

篇1：暑期社会实践心得体会：参观广州丰田汽车有限公司

广汽丰田公司参观心得体会

随着知识和创新经济时代的来临、市场的日益全球化和互联网的广泛运用，标杆学习越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立持续竞争优势的关键管理方法。

6月1日，公司中山团委组织青年骨干员工赴广汽丰田参观学习，我们早上8点从中山大堂门口出发，经过约一个小时的行车，9点左右到达了位于广州南沙黄阁镇广汽丰田厂，一座现代化的，绿色环保的大型工厂展现在眼前，据厂方接待人员介绍，广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。广州丰田工厂位于广州南沙区，以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万㎡）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。在工厂的展览厅，厂方接待员向我们简单介绍了汽车的生产过程和工艺，从钢板的冲压开始，焊接，喷涂，组装，检验等，感叹于那么多机械手井然有序的安装、喷涂。

进入车间参观，看到汽车在立体的流水生产线上缓缓而行，没有机器的轰鸣声，没有工人忙碌穿梭的身影，整个车间非常宁静，自动化程度非常高，装配机器人有条不紊工作，看到工人只要将零件放在流水线上即可，在自动生产线上，有一个LED显示屏，正常工作时是绿色的，如果在某个工位不正常，LED就显示红色数字，当班工人就要立即处理，处理不了LED就闪烁，那就要叫组长了，整个车间非常整洁干净，在黄线以外，还摆放着花草和休息圆台，供员工休息之用，在整个参观过程中，体会较深的有如下几点：

1、厂房空间利用率高,虽然是大跨度的单层厂房,但是基本利用到三层, 地下一层属于设备和特殊层,地面一层是人员操作层,上层空间是所有输送系统和在制品暂存区.2、专门有分检零件的工序,然后把相应零件装在类似酒店整理房间的小推车上,装配工人看到相应车型就推相应车子去组装就可以了

3、组装车间是一个移动的传输带,每一辆车型来时,工人和汽车在同步移动时进行组装,基本上传输带的速度就决定了整个车间的产量.定单量不足时,丰田一般不停产,而是整个生产系统放慢速度。

4、整个生产系统非常柔性,不同款不同色的车完全在同一生产线同时生产，接待员介绍说这叫混装。这种混装至少带来如下好处： 1）节约了从下订单到出货的周期，真正实现按订单生产； 2）能实现小批量多品种的市场要求；

3）节约了在制品的库存，减少了对流动资金的占用； 4）上个工序出现品质问题，能及时发现；

5、考虑非常详细，参观路线终点，是一个洗手间，考虑到参观人员都是乘车远到而来，又即将离去，这种为客人考虑的设置就非常人性化。

通过学习，我将在工作中深刻领会精益生产精神，将它运用在工作中，务求进一步提高工作方式方法，把工作做得更好。

篇2：暑期社会实践心得体会：参观广州丰田汽车有限公司

丰田汽车公司 (トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Cor por at ion，以下简称“丰田公司”)创立于1933年，在第二次世界大战之前主要以生产军用卡车为主,当时技术水平在世界上处于落后地位。二战后,尤其是进入70年代后，丰田公司的发展进入了黄金期，全球业绩表现突出。丰田公司通过学习吸收国际先进技术,不断创新,仅用 30余年的时间就形成了以汽车为主，范围涉及钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等众多项目的世界汽车业界巨头。

自2008年开始，丰田公司取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，在全球140多个国家和地区设有分公司，员工总数31.77万人。根据丰田公司2011年3月发布的十年全球新战略，日美欧之外的新兴市场将是其重点发力的领域，预计五年内，新兴市场的销售份额要与日美欧市场持平，而全球第一大汽车市场的中国，将成为了新兴市场的主力战场。

一、丰田汽车公司的国际化战略发展阶段

从1957年向美国市场出口皇冠汽车拉开国际化序幕到现在,日本丰田公司的跨国经营战略经历了出口主导型、回避贸易摩擦型、市场重视型以及本地化 (又称全方位全球化 )四个战略发展阶段，呈现出继承、突破、发展、演变四大特征。

（一）第1阶段：以继承为特征的出口主导型战略 (二战结束～1985年)。丰田公司最初的跨国经营是以进出口贸易体现，其出口战略经历了通过专业进出口商出口、自营贸易出口以及直接在海外设立销售网点的发展过程。但大量出口造成的同进口国之间的国际贸易失衡和贸易摩擦迫使丰田公司不得不改变以出口为主导的跨国经营战略。

（二）第2阶段：以继承和突破为特征的回避贸易摩擦型战略(1985～1990年)。为了回避贸易摩擦，丰田公司开始在海外投资生产。海外投资生产又分为:20世纪 60年代~70年代的对应汽车国产化政策型和 80年代的突破美欧配额限制型两个阶段。可以说，以突破美国对日本配额限制为背景的海外直接投资,使丰田公司的海外生产得到了急速发展。

（三）第3阶段：以继承、突破、发展为特征的发展现地市场战略(90年代)。为最大化本地市场份额，丰田公司不断强化国际分工协作，通过转移成熟的技术等手段尽可能地与现地公司展开合作，利用现地资源以降低成本，实现了从以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略的转变，开始了真正意义的全球化战略。

（四）第4阶段：以继承、突破、发展、演变为特征本土化战略阶段(2001年～现在)。为了长久地保持市场占有率,加速对现地市场产品的开发，丰田公司开始针对某一区域市场的实际需求,建立“研究与开发—商品企划—生产—销售—售后服务”这一作为成熟企业必备的良性循环体制，实现本土化发展。

二、丰田汽车公司的国际化经营管理实践

（一）制定差异化的海外市场策略

政府、市场以及竞争厂商一直是限制丰田公司海外扩张的主要制约因素，在不同的发展阶段，三者的制约力各不相同。丰田公司在选择进入特定的海外市场后，根据进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展特点，制定不同的策略逐一应对来自各方面的挑战（见表 1）。象等措施，应对竞争日益激烈的中国市场；进入2010年后，丰田公司在中国市场的国际化战略进入后本土化时代，丰田公司将重点放在研发和深化CSR活动上以树立良好的社会形象，扩大品牌影响力。

（二）组织扁平化提高国际化经营效率

随着海外市场的经营环境不

表1 丰田公司发展海外市场的具体策略

以中国市场为例，丰田公司在中国经历了漫长的进入期以后，快速崛起的中国市场引起了丰田公司总部的重视，1964年开始进入中国市场，直到1990年一直处于市场进入期。面对中国政府制定的改革开放政策、国产化政策等，丰田公司认为中国轿车的市场有限，对中国采取了产品出口战略，而同期针对美国市场采取了直接投资战略；1990年进入到提高收益期后，中国本地化生产面临政策门槛问题，丰田公司采取了建立零部件供应体系、扩大丰田公司售后维修服务问题网络、对国内企业技术援助和技术转让的策略；2000年至2010年的本土化阶段，丰田公司更加重视消费者的需求变化，通过与中国两大企业合资建厂、CSR提升企业品牌形断变化，丰田公司在突破贸易壁垒后，将之前以出口为中心的国际化之路转型为以本地化生产为中心的形式，随后，海外的相关业务及海外员工人数增加，由此形成了管理机构的扁平化需求：一方面，逐级汇报的管理体系愈发难以适应国际化；另一方面，本地化深化带来现地部门人员数量猛增，文化的差异使得原有日本风格的管理模式难以推广。于是，丰田公司于1989年8月开始了组织改革并形成了扁平化组织的雏形，经过30多年的发展，如今已形成了较为完善的扁平化组织结构。改革后的扁平化组织结构，通过其五大特色实现了对海外业务部门的高效管理：第一，强化海外业务部门自身的职能，以工作流程为中心构建独立的海外业务部门，突破级别间的职权限制，避免同级之间的推诿；第二，整合执行部门的业务，削减中层管理着，减少管理链条，最大限度地所见审批环节，将管理职能向上和向下延伸；第三，管理者积极参与目标的制定并在执行过程中了解执行情况；第四，利用丰田信息系统实现信息系统的可视化，确保无缺失的汇报重要的内容并及时公布；第五，通过调研长期跟踪消费者变化，以消费者的需求为中心，快速向总部传递需求变化；产品类问题直接汇报到总部产品企划部门，服务类则有限地公司服务解决。由此可见，扁平化的组织结构使部门之间的业务区分更加清晰，确保了国际化战略决策和业务的顺利实施。

（三）增加评价环节确保国际化战略决策准确性

为了平衡由总部进行海外战略决策和实施带来的准确性问题，丰田公司将多次的管理层评价环节融入决策体系，并以此为基础确立一整套决策流程。按照丰田公司的组织结构和决策流程，其公司的决策可以划分为三个步骤：首先，由管理层负责制定海外业务的长期和短期发展目标，再根据目标可测定的实施程度分解成数值指标下放到各部门；其次，管理层参与评价环节，以确保长期目标的准确性和方向性；再次，当短期计划中出现管理类问题时，由执行层及时整理分析后上报管理层并由管理层分析研究后给出解决方案。

三、丰田汽车公司推进本土化战略的实施

（一）建立高效的供应链系统，实现零部件生产的本土化

丰田公司的供应商体系分为三级：由电装、爱信、丰田合成的三家核心企业构成一级供应商体系，负责核心零部件供应，与当地供应商技术合作、合资的方式建立的二级和二级以下供应商体系。例如，丰田公司组织协丰会作为一级供应商的协会组织，共同交流推行丰田公司的生产方式；组织荣丰会等二级供应商的协会组织，在降低成本、持续改进等方面交流。丰田公司通过供应商体系统一调配资源，为本土化生产提供零部件供应保障。

在管理上，丰田公司与供应商的关系接近于母子公司之间的关系。秉持“共同成长”的理念和激励手段，通过与供应商联盟的方式尽可能的团结供应商，并借助上下游网络的合力，以获得成本、质量和时效性的完美平衡的终极目标。为满足在海外地区与供应商紧密合作、降低成本的需求，2005年丰田公司着手开展海外工厂的零部件采购战略，制定并按照从北美到欧洲、亚洲的顺序逐步推广了CCC21计划 (面向21世纪的成本竞争力构筑计划,核心在于削减成本)，采用“现地现货”的供应方式：结合地区实际，具体分析每个地区的特征，先将丰田本地化，再将本地丰田统一化，最终在每个地区都形成统一的供应体系，以实现远程控制、异地管理。据统计，CCC21计划连续三年将成本削减幅度控制在30%左右。

（二）基于海外人才不同地区的差异性，加快人才本土化

面对全球各地差异化显著的员工队伍，丰田公司对不同地区的员工较多采用本土化管理方式。一是为实现企业战略与成本控制之间的均衡，采用合同制和多样化的雇用形式，注重给当地员工长期的职业稳定性和发展平台。二是基于海外人才培养战略，制定涵盖普通员工、本部外派人员、优秀管理者的“丰田人才发展体系”。利用各地大学、教育机构等外部培训力量和丰田全球促进中心，开发具有周期长、品种全特点的各类培训项目，包括从业资格资质培训、技能提升培训、管理类培训等多个方面。通过持续培训本地人才，并利用本土人才在企业中担任中高级领导职位，使具备胜任丰田公司国际化经营管理所需的技术和能力，满足全球各地的生产经营需要。

同时，丰田还围绕“人的管理”和“人才培育”展开活动等方式导入并深化丰田管理方式和丰田哲学，把企业文化的核心内容灌输到员工思想中，激励丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出惊人业绩。

（三）建立全球性研发体制，实施不同发展期的研发本土化

随着全球化的深入，以日本为中心的生产方式和研发决策方式已经不适应全球化发展，为满足区域市场的实际需求，丰田公司在每一区域投资建立研发机构，建立全球研发体制，不断强化其国际开发体系，一方面加强市场反应速度，另一方面制造出更加满足本地消费者喜好的车型加速产品“本土化”。丰田为研发中心的定位包括本土化汽车市场技术调研、本土国产化、协助本土零部件供应商开发降低成本、本土化车型改进、新材料开发试验及本土化车型开发六大功能。截止到2011年10月，除日本以外，丰田共在欧洲、北美、亚洲、太平洋、中国建立5个研发中心，分别研究各地生产的全球车型或地区专用车型。其中，2011年10月22日在江苏省常熟市开工的TMEC(丰田汽车研发中心（中国）有限公司)拟建成丰田全球研发体系中最大规模的研发中心，以切实地推动混合动力技术在中国的普及并促进电动车在中国的飞跃式发展。

需要说明的是，丰田公司的本土化研发中心在不同的阶段承担着不同的职能：在市场进入期，研发中心主要承担市场调研、消费者喜好研究和竞争对手技术调研；在提高收益期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化改进、复制零部件供应商本土化改进以及本土化车型评价的职能；在本土化和稳定发展期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化车型开发、认证和评价、新材料研发应用的职能。