组织战略与企业文化

关键词： 层次结构 个性 组织

组织战略与企业文化（精选6篇）

篇1：组织战略与企业文化

一、改变组织和文化，推动战略执行

1、组织效率损失的原因 企业是一个有机体，其各个组成部分需要在一起无缝的衔接，从而保证组织顺畅的运转。但遗憾的是企业并不像我们期望的那样，而是内部充满了矛盾以及利益上的争斗，从而导致了资源的浪费和运转效率的低下。企业运转效率低下的原因包括： ü 没有形成统一的战略：使命、愿景和核心价值观； ü 企业各组成部分没有按照企业利益最大化而是按照部门利益最大化原则运作； ü 企业没有形成一个良好的管理系统，来保证各个组成部分的战略一致与协同； ü “政府”式的文化，命令式的管理，失去创新的动力； ü 组织架构上存在的固有弊端，造成了不同部门之间的壁垒和沟通障碍。从以上列出的影响企业效率的因素可以看出，组织效率的损失，固然与组织架构有很大的关系，但组织效率的损失与一些软性的东西，比如战略、文化、管理系统等等有很大的关系。

2、学习型组织更有利于战略执行 学习型组织理论的出现，使组织变得更具有活力，不同部门之间的壁垒开始消除，使组织的运作变得更有效率，在一定程度上解决了行政组织存在的弊端。扁平化和矩阵式任务小组是学习型组织的重要特征。适当的组织扁平化，减少层级，有利于政令的畅通以及快速的决策。矩阵式架构的存在是克服组织壁垒的很好方法，不同部门的人为了完成一项共同的任务在一起努力工作，使不同的部门之间架起了一个沟通的桥梁。平衡计分卡是伴随着管理理论和组织理论的发展而出现。平衡计分卡与学习型组织是相辅相成的。一方面平衡计分卡本身就是一个持续改进和知识共享的工具，可以促进学习型组织的建设。下表是平衡计分卡对一个KPI的跟踪分析表。原因分析 改进计划 完成时间 责任人 效果评估 对策分类 战略学习1月 2月 12月平衡计分卡定期对KPI的完成情况进行分析，找出影响KPI达成的原因，设定相应的改进计划，以进一步改善该KPI。平衡计分卡通过对设定的KPI进行持续跟踪和分析，实现了绩效的持续改进。上表中提到的战略学习是指，在对一个指标的持续跟踪过程中，我们可能会发现以下几种情况：第一，目标值设定不合理；第二，指标选取不符合战略；第三，战略重点设定有问题，从而在过程中对战略做出调整。另外，无论是制定平衡计分卡，还是使用平衡计分卡进行经营分析和开会，都是一个沟通和

分享的过程。平衡计分卡实际上是搭建了一个上下级之间，不同部门之间沟通战略和绩效的平台，从而实现知识共享和组织学习。另一方面学习型组织更有利

于平衡计分卡的顺利实施。企业制定战略和实施平衡计分卡的过程实际上是一个很好的沟通和理解战略的过程。层级制组织是不利于战略沟通的。在传统组织理论的影响下，企业的管理者更喜欢行政式的管理方式，沟通只在一个层面上少数人之间进行。学习型组织促进了沟通和合作，使更多的人参与到问题的讨论和解决中，参与到战略的制定和实施中。学习型组织是建立在平等、信息开放、减少层级，以及鼓励适应性和参与性的文化基础之上的。所以说学习型组织是最有利于实施平衡计分卡、推动战略执行的组织方式。创建学习型组织，要求围绕着横向的流程或过程，而不是职能来创设新的结构（扁平化、矩阵式结构），实现充分的沟通和高度的信息共享等等。这也恰恰是战略执行所必须的。

三、改变文化以适应组织要求 文化和组织是不可分割的。有了组织，就产生了文化，反过来文化影响着组织的成长。实际上，上面在对什么样的组织更适合于战略执行的讨论中，已经谈到了很多文化的元素，比如创新、参与、沟通等。组织文化的作用主要是促进组织整合和成员之间的协调。

1、组织文化的分类 在组织的运行过程中，学习和控制是一对共同体，也是组织文化的两个极端。在控制一端的管理假设是基于麦克戈雷的X理论的观点：人是消极的和不喜欢工作的；在学习一端的管理假设是基于麦克戈雷的Y理论的观点：人是积极的和乐于工作的。在现实的组织内部员工是一个复杂的经济人，所以组织的文化要适当的平衡控制和学习。因此对组织文化的分类采用学习和控制两要素分类的方法，学习型文化和控制型分化分别与学习型组织和行政式组织相对应。传统行政式组织的文化控制要素占据了上风，而学习型组织则是使学习成了文化的主流。

2、学习型文化更有利于战略执行 绝对控制型的文化和绝对学习型的文化都是不存在的，每一个组织的文化都是控制与学习的平衡。靠近控制一端的组织，强调的是循规蹈矩，严格的等级制度，信息不透明，通过行政手段、罚款来进行管理。靠近学习一端，充满了创新精神，大家善于思考，以正激励为主，组织具有很强的学习能力。学习型组织更强调了信息的沟通和共享，与其说学习型组织是一种新的组织形态，不如说学习型组织是一种文化。实践学习型组织的企业慢慢的形成了组织能力，变革对他们来说已经成了日常 的工作。学习型的组织扁平化，控制型的组织层级森严。扁平化的组织更有利于战略的传达和理解。控制型的组织，把战略作为一种秘密来保守，让很少的人知

道。下一级的员工只要按照上面的指令行事就可以了。这就产生了一个问题，不理解战略如何能很好的执行战略？长久下去，员工成了被动执行者，慢慢的失去了思考的动力和能力，组织也就失去了创新的动力和不断成长的源泉，战略很难得到成功实施。因此说学习型的文化更有利于战略变革和战略执行。

3、良好的沟通机制和参与式的管理有利于形成学习型文化 探讨如何形成一种企业文化是一个复杂的话题。企业文化的形成受到诸多因素的影响：领导人的风格、利益集团、所处行业、政府、当地的文化等等。有很多企业将文化写在了纸上，成为了一种对外宣传的工具，而实际上企业的很多习惯做法与理想中的文化相去甚远。真正的文化是融入到一个组织的血脉中，体现在员工的做事风格和工作方式上。管理学大师彼得?圣吉博士1990年出版《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，倡导组织学习，总结出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼。改变组织习惯性的做法，才可能实现自我超越、改变心智模式，才能真正的形成一种新型文化―学习型文化。沟通是克服组织壁垒的最好方式。每一种组织架构都会有其自身不可克服的弊端。这些弊端包括：部门间的壁垒、上下级沟通不畅等等。这些壁垒只靠流程和制度的约束是很难消除的。通过建立一种沟通的机制，可以大大的降低组织壁垒。会议制度是建立沟通机制很好的方式之一。一提到会议，就会让我们想到政府部门的文山会海，想到官僚主义。而实际上对于一个组织来说，会议是非常重要的。只不过企业应该少开无效的会议，想方设法提高会议效率。提高会议效率必须注意一下几点。首先要确认会议的主题，没有主题的会议是谈不上效率的。第二，要准备会议材料，并提前发给与会者，以便参会人员充分准备。第三，要有一个鼓励大家畅所欲言的氛围。第四，对会议的决议要跟踪落实。当然沟通不单单的局限于会议，它是一种工作的习惯。参与是最好的学习。但遗憾的是很多企业没有意识到这一点。将培训替代了学习，组织了很多的培训还是感觉企业员工的素质不够高，人才很匮乏。某上市公司曾从可口可乐挖了一个人担任其品牌-全球品牌网-总监，此人是可口可乐某装瓶厂的市场经理。这个案例是很值得反思的。这里我不是说此人不能胜任品牌总监这个职位。我想说的

是，可口可乐是一个非常了不起的公司，他建立了一种学习型的文化，让每一位员工能充分的成长。每年可口可乐都会有人才被其他的公司挖走。但我们没有看

到对可口可乐有什么不良的影响。所以真正的学习型文化，是在管理实践的过程中，有更多的人参与其中，更多的人能从企业的管理实践中学习和成长，从而形成组织学习和组织成长的能力。

篇2：组织战略与企业文化

企业文化和战略对于处在激烈竞争环境中的现代企业的生存和发展是至关重要的，它们二者之间的某种联系，对二者关系的探讨既有助于企业文化和战略准确迅速地在企业实施，也有助于企业组织结构能更好地为企业文化和战略服务，对企业来讲，意义相当深远。

一、企业文化和战略及组织结构

企业文化是企业在一定的社会历史文化背景下，在生产经营活动中以内部创造为主，外部输入为辅而形成的文化观念和文化形式的总和，它是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小，是企业进行管理的一种内在基础。现代企业文化的整体概念由三个层次构成：即由企业中凝聚着本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和构成的物质层，具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和所构成的制度层，以及包括企业经营哲学、价值观念、管理思维等的精神层共同构成。其中，精神层是企业文化的核心，决定其它两个层次，制度层构成物质层和精神层的中介，物质层和制度层是精神层的体现。企业文化具有群体性、民族性、可塑性等特点，其核心就是以人为本，尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯地强调管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质层、制度层、精神层的最佳组合和动态平衡。

企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。从战略态势上来看，战略有稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略；从战略层次上，企业战略可分为公司战略、业务战略和职能战略。

企业组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。从内容上看，企业组织结构有集权式组织结构和分权式组织结构。集权结构一般是指最高管理层集中较多权限，上级对下级控制较多的组织结构，集权结构可有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制几种类型。分权结构则是指最高管理层授权下属有较多的决策权和一定的财务支配权，使其自主经营、独立核算的组织结构，现代企业典型的分权结构是事业部制、超事业部制及模拟分权组织结构。

二、企业文化和战略决定企业的组织结构

企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响 企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上，它是战略实施的保证，企业文化适应并服务于新制定的战略，优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。由企业文化和战略的缘起不难看出，企业文化和战略是全局性的，它们一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透，形成核心的准则和价值观。因此，组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体，在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。

企业文化和战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响 企业文化和战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时，就形成与之适应的企业组织结构的最初体系，企业的运营体系也就基本建立。但是，由于外部环境及企业内部条件不断发生变化，企业文化也会随之而进行变革，企业创始人的认识和知识也不断变动，他们凭借自己崇高的威望和创造力不断推进企业文化的发展和完善，进而影响企业的战略，并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新，使之能更好地适应企业的发展。从很多知名企业实例中，我们可以了解到，每个企业的文化都不可能是一成不变的，文化总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期，也只有积累稳定之后的企业文化才能真正渗透到企业各个部门，对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与文化和战略相和谐的体系。

企业文化和战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响 企业文化和战略经历了起源和积累之后，便进入了稳定期，适应发展的企业文化的战略同时优化调整确定，由此决定了组织结构的最终形成。不同企业具有不同的文化结构，各个企业因其文化结构的差异，企业文化借以存在、表现、传播的具体形式不同，企业就形成了适应本企业的组织结构。在企业稳定文化形成之后，企业的战略也具有了确定性，企业的战略管理也就形成了自己的系统。组织结构中的一些要素，如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和

部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业文化的影响和战略管理的约束。

三、企业的组织结构对企业文化和战略的适应性及反作用

企业文化和战略虽然会对组织结构具有影响，但是也受到组织结构的影响，组织结构也会对企业文化和战略进行调整，以达到三者之间的融洽关系。

企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发，确定其经营目标和任务，进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构，企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的，组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化，企业的结构类型也会进行相应地调整和发展，使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用，使战略更加具有市场竞争力，使企业文化更加广泛地传播。此外，企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的，企业组织结构也会影响到企业文化；战略经常是在组织当前的结构中制定的，当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中，根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整，使企业能够最大化发展。

篇3：组织战略与企业文化

组织的存在, 自然就有了组织内的群体关系, 群体关系是连接不同个体的中介, 它的效果和质量, 会明显影响群体工作绩效以及成员的工作满意度。

群体冲突是指组织中个人与个人, 个人与群体, 群体与群体之间, 由于认识上的不同、利益上的矛盾而产生的对立过程。传统对群体冲突的定义是对立和稀缺, 即假定两个或两个以上的主体的利益或目标是不相容的, 原因在于资源的有限性, 当一方阻碍另一方实现目标时, 就会导致各方处于对立甚至敌对状态。斯蒂芬·罗宾斯认为:“冲突是一种潜在的或公开的一种确定性的行为。我们把冲突定义为一种过程, 在这个过程中, 一方努力去抵消另一方的封锁行为, 这种行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。”他还认为:“冲突是一种过程, 这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。

1、组织内部成员的相互依赖性

这种依赖性要求个人或群体相互协作, 例如生产部门为运输部门提供要推销的产品, 而运输部门的成本估算则有助于生产部门决定产量。如果协作不好, 一方牺牲另一方利益, 就会引发冲突, 因为人人都试图在关系中占据有利的地位。

2、目标的冲突

“目标”是个体或群体的倾向性, 每一个群体或个人都有自己的目标体系, 在逐步实现这个目标体系的过程中, 需要外部力量的合作。如果某一员工或部门同整个组织目标保持一致, 那么各方就会互相协作, 结果当然是整个组织内部都获益。反之如果企业组织管理者为了提高产量, 在生产率未提高的情况下, 让员工加班工作, 报酬提高若不可观, 员工则认为自己的劳动力被剥削, 就会表现得消极怠工, 从而管理层与基层组织就产生了目标冲突。

3、价值观的冲突

价值观的冲突包括不同信仰、不同个人、不同利益集团、个人与群体之间的冲突。由于文化水平差异, 对于相同的事物, 不同的人会产生不同的评价标准。例如效率和公平的问题, 不同的人会有不同的优先考虑。组织领导在制定决策方面, 需要平衡不同群体的价值观。群体冲突还可能源自资源的占用。各个群体或个人都会尽可能多占用公共资源。如果资源分配问题得不到妥善处理, 就会造成群体冲突。

传统的观念认为冲突只有消极和破坏作用。而现代的组织管理理论认为, 群体冲突既有消极的破坏性, 又有积极的建设性。如果一味压制群体冲突, 则会导致矛盾激化, 使人们暗地里互相拆台, 造成内耗。管理者应该允许适当的冲突存在, 恰当地处理冲突。而处理好群体冲突, 离不开组织的文化功能。

二、组织文化的意义

组织文化 (Organizational Culture) , 是一个组织由其价值观、信念、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象, 是全体员工所共同遵守的行为方式与企业对外形象的总和;组织文化的核心是组织价值观, 即要把自身最有价值的对象作为本组织的最高理想或宗旨;组织文化的中心是发扬人本文化, 只有人性化设计, 倡导以软性管理为主, 建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境, 才能使组织和全体成员成为利益共同体。组织的共同目标转化为成员的自觉行动, 群体才能产生最大的合力。

组织文化体现在不同的方面, 通常从以下几方面来描述:开放意识:即该组织对新事物的接纳程度;是个人还是集体:是提倡个人主义, 还是更强调合作的态度;是否以人为本:是多人性化关怀, 还是从事出发;能否为员工的利益牺牲组织的利益;公平—效率的权衡:能否为了追求相对的公平而减损效率;对风险的态度:如果开拓创新存在一定的风险, 是选择保守还是激进;奖励的方式:对员工奖酬时, 是看工作业绩, 还是论资排辈;管理架构:是提倡单向式管理, 还是互相监督。

组织文化是能帮助员工应对各种挑战, 认清自己行为的一种员工共享的思维理念, 它通常以可以认知的方式影响员工行为, 且与组织水平和个体水平产出之间存在着联系。巴纳德认为, 组织应该是“一个合作的系统”, 员工“合作的意愿”非常重要。这个“合作的意愿”即共同的愿景, 它最简单的说法是“我们想要创造什么”, 也是组织中人们所共同持有的意象或景象, 它创造出众人是一体的感觉, 并遍布到组织全面的活动, 而使各种不同的活动融会起来。

三、基于组织文化的群体冲突解决对策

由于组织内部成员的相互依赖性, 互相之间非孤立性, 组织内部的群体冲突是不可避免的。而组织文化本身也倡导一种协作意识, 这与组织内部的群体冲突并不矛盾。

群体冲突也给组织文化带来一些好处, 如可能成为组织文化的变革动力, 促使组织对自身内部轻重缓急重新做出排列, 使管理者发现那些过去一直被忽视的重要问题, 并对这些问题做出新的决策。管理者应设法以那种能加强组织有效性且不产生破坏性行为的方式去解决冲突。

1、共同愿景可以有效化解对抗性群体冲突

共同愿景会改变个人与组织间的关系, 使得原本各异的群体产生强烈的一体感;共同愿景能有效充当组织运行的润滑剂, 缓和人际矛盾, 营造出使人更加愉快的工作环境, 让全体员工产生自觉合作的行为;使组织摆脱因资源所受的束缚, 更充分地利用资源, 促进组织生产效率的提高;共同愿景能有效填补工作中的真空, 在有些权责难以界定的问题上, 因为共同的价值取向, 员工能依靠共同的组织合力来完成, 而不至于出现局部的责任推诿。

我们知道, 组织群体冲突本身就基于相互依赖性, 需要一种互相妥协和合作。一般情况下, 群体冲突不会突破伦理和道德的边界, 都是为了本组织的成长, 这种冲突本身就不属于破坏性, 而仅仅是群体之间的工作方式需要改善。在组织的共同愿景面前, 群体冲突的矛盾方向就可以有效转化, 从而形成较大合力。

心理学家马斯洛观察到, 在特别出色的团体里, 任务与成员本人已无法分开;或者应该说, 当个人强烈认同这个任务时, 这个人的自我意识, 必然包含自身的任务。共同愿景能产生高于个人意愿的创造性张力, 有了共同愿景, 人们就能放弃固守的看法, 转而寻求一种共同的, 有利于大家合作的新模式, 彼此达成共赢局面。

2、强化认同感, 树立榜样人物

当组织共同愿景确立之后, 就该利用宣传方式, 以创造浓厚的环境氛围, 如树立榜样人物, 这样能够以其特有的影响力和号召力, 为组织员工提供可以仿效的对象, 组织员工也能够以榜样人物为尺度来决定自己的行为, 从而使一种氛围得以在组织中传承, 员工自觉认同该组织。强化认同感还表现为对员工培训教育, 用具体的资金投入换取员工的精神回报。

3、倡导共同学习的组织行为

在传统科层组织里, 组织文化来自组织制度化规划过程, 这样, 高层管理者就认为组织是个人意愿的延伸, 无需建立大众的愿景, 导致个人意愿常常得不到满足。殊不知组织文化来自成员长期的共同积累, 制度化的愿景由于考虑问题的局限性, 只能激化更多的群体冲突。Schein在《企业文化与领导》一书中, 认为“文化”是组织的成员共同拥有的更深层次的基本假设和信念, 它无意识地产生作用, 这些假设和信念是通过学习获得的, 是对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的有机结合和创新。

随着信息技术和知识经济主导着各个组织的发展, 分工自由化的深度和广度不断拓展, 组织群体间相互依存、相互联系的程度日益体现为不断地共同学习, 共同学习更是强调不同的个人或群体相互合作, 有效沟通。组织中的个人即使格外努力, 也未必能有效地转化为群体的力量。这需要将共同愿景转化为每个人能力的延展。“共同学习”是发展团体成员整体配合与实现共同目标能力的过程, 需要具有创新性和协调一致的行动。

4、价值观定位

当前的企业价值观通常围绕着两大问题:一是扩大生产规模, 这表现为该企业将自身的生产范围地域性扩大, 以及研制和开发新的产品;二是提高企业组织的服务水平, 即为企业组织的日趋人性化而设计。两种价值观倡导不同经营理念, 不同的群体在这两个问题上可能会有所分歧。

价值观冲突理论认为, 一方面要确立和坚持主导价值观;另一方面, 要允许多样化的价值观存在, 从而实现价值观的主导性与多样性的统一。价值观定位, 就是让冲突的不同群体在核心价值观下, 各尽自己的独特价值取向。组织要结合自身特点, 选择合适的组织文化模式, 否则就不会得到广大员工乃至公众的认同与理解。

在此基础上, 选择正确的组织价值观要抓住三点: (1) 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理风格和发展方向, 坚持组织的核心价值观; (2) 及时了解本组织员工对不同价值的取向程度, 保持与本组织员工的基本素质相吻合; (3) 选择组织价值观要坚持充分发挥群众精神, 听取各种意见, 筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织核心价值观体系。

5、领导的表率作用

组织领导者的模范行为本身就会对员工产生强大的示范效应。许多群体冲突是“一松就乱”的现象, 这就需要一个强有力的组织领导者来稳定局面, 依靠自己的才干, 在精神上统领大众, 消除内部的不利因素。组织领导者要率先垂范, 及时更新知识结构, 肩负起维护优秀组织文化的重任;要有战略眼光和全局观念, 把本组织的发展始终置于发展的大环境中去谋划。组织领导者要树立终身学习的观念, 不断获取新知识, 以适应新的挑战。

组织文化, 需要及时阐明不断学习的愿景, 认真分析群体冲突的利弊和缘由, 尽量满足大众的利益, 实现组织发展与成员个人成长的融合。高层管理者不断学习的态度, 决定着组织文化变革的成败, 当组织文化由传统型向学习型演变的过程中, 高层管理者应树立起主动学习的典范, 以自己的影响力引领组织内部的团结。如何适应组织内外部环境的变化, 是组织文化建设过程中长久的问题。新的环境, 带给组织文化更多的新内涵, 组织还需要更多的积累和创新。

参考文献

[1]周海波:组织文化、管理价值和组织公民行为[M].科技管理研究, 2007 (6) .

[2]关培兰:组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[3]Stephen P.Robbins著, 郑晓明、葛春生译:组织行为学精要[M].北京:电子工业出版社, 2005.

[4]李成彦:组织文化研究综述[J].学术交流, 2006 (6) .

[5]韦春华:组织文化刍议[J].企业经济, 2003 (10) .

篇4：组织结构与企业战略匹配关系研究

摘 要 组织追随战略，有什么样的战略就要求有什么样的组织结构与之相适应。本文先分析了组织结构与战略的关系，研究表明与战略相适应的组织结构能够促进战略目标的达成，反之会阻碍战略的实施。最后通过大商集团开发本部的案例进行验证。

关键词 组织结构 企业战略

组织结构的设计是实现组织职能的前提和基础，不同类型的组织为了实现其相應的组织目标，就会进行不同的组织结构布局，这样才能实现有效的组织结构运营。组织内外的各种变化因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

一、组织结构

组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。根据管理学大师亨利·明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高效率[4]。常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。

二、企业战略与组织结构

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

企业战略具有前导性，而组织机构具有滞后性。[7]企业战略对组织机构的影响表现在：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或部门的增减等；第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，最终导致各管理职务以及部门之间关系的响应调整。

战略选择规范组织结构形式，只有组织结构与战略匹配，企业目标才能顺利实现，与战略不相适应的组织结构会限制战略的实施。如果在组织结构上没有重大改变，那么也就很难在战略上发生实质的变化。在既定的战略下，组织通常选择相适应的结构与之匹配，以使组织的效率最高。组织结构没有好坏之分，每种结构都有其优点，也有其缺点，只要是适合企业这一时期的发展就是好的组织结构。

三、案例分析

在当今流通产业国际化趋势的背景下，规模化、集团化是零售企业在激烈的市场竞争中提高自身市场竞争力的制胜法宝。[5] 为实现规模化、集团化，企业需要不断整合市场资源，通过收购、兼并、联合、控股等手段提高集约化经营水平，扩大企业整体规模。大商集团就是通过购并实现企业规模化的我国零售企业之一。大商集团是我国最大的百货商业集团，2012年中国零售行业百强排名第5位。2012年，大商集团销售收入1310亿元，同比增长19%，员工总数23万人，拥有200余家大型店铺，遍布全国70多个城市，总建筑面积超过1100万平方米。已经实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略的前三个阶段，现在正在向第四阶段迈进。 大商集团组建于1995年，1998年开始走向扩张之路，15年来平均每年开发新店13家，新增建筑面积73万平方米。而这每年新增的13家店铺，73万平方米的开发任务均是由其开发本部完成的。

开发本部是大商集团为支持其规模扩张战略要求而于2001年组建的专门负责集团新店开发工作的职能部门，是集团规模化发展的重要力量。回顾开发本部的发展历程，其曾经在2005年前后出现过对集团的扩张战略支撑力不足的问题，表现在人力不足、效率降低、工期延误、质量下降、造价超支、官僚盛行、员工满意度下降等方面。问题出现后，大商集团高层管理者及时进行了原因分析和诊断，发现一方面开发任务重，人员相对不足，员工高负荷工作，造成工作效率和质量下降；另一方面部门主管管理理念、手段落后，过于集权、官僚，员工工作自主权限较小，造成员工满意度和工作效率降低。

但从本质上来看，带来这一切的根本原因还是组织结构僵化。开发本部一直沿用的组织结构（如图3.1所示）是典型的直线职能制，是一种机械式组织，亦称科层组织或官僚组织。它的特点是高度专门化、僵化的部门划分，指挥链明确，管理宽幅较窄，集权化，高度正规化，因此往往表现为具有明显的行政机构特性，缺乏对外部环境变化的适应能力。在大商集团规模化发展的起步阶段，这种高度专门化、正规化和集权化的组织模式促进了集团开发模式、流程规范的形成，初步提高了店铺开发效率。但在集团规模化发展的高速时期，这种组织结构模式却制约了整个集团的开发速度。表面上是人员相对不足，其实根本原因是没有科学合理配置人力资源。针对这种情况，开发本部进行了组织变革，选用了较为灵活、开放的矩阵式组织结构（如图3.2所示）。矩阵结构是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。其优点是机动、灵活，能够实现产品间的资源共享，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。矩阵式组织结构的采用打破了传统的职能制，为开发本部注入了横向联系手段，一方面有利于权利的下放，另一方面弥补了纵向职能层级联系的不足，增加组织的灵活性，从而从根本上提高了组织效率，提升了员工满意度，激发员工工作热情。而事实也证明这种组织结构的调整是成功的。从表3.1中我们可出看出，2001年至2005年开发本部平均每年开发新店9.2家，而05至今平均每年开发新店13.5家，并且这个数字还有不断增长的趋势。

组织结构设计的最终目的是通过提高组织适应环境变化的能力和改变员工的行为，从而获得组织长久的发展。然而没有一劳永逸的事情。对于组织结构来说，没有哪一种结构形式可以适合企业不同阶段不同的战略需求。所以企业的组织结构总要根据内外环境的变化及战略目标做出适时的调整。

四、结论

企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应；组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构；企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。

参考文献：

[1]于斌.组织理论与设计.北京：清华大学出版社.2012.

[2]陈春花，杨忠，曹洲涛，等.组织行为学.北京：机械工业出版社.2012.

[3]段万春.组织行为学.北京：北京大学出版社.2012.

[4]Peter F Drucker. The Practice of Management.Portsmouth： Heinemann Professional.1989.

篇5：组织文化和企业战略的关系

1、企业战略是企业文化关键决定因素

企业文化的形成原因有几个决定因素：企业创始者和权威领导者的价值导向，企业存在的主要目的和价值，企业的主要战略。

企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识，2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开宣布，正式更换包装，启用新标识，而联通公司也于2006年3月28日更换了标识。

2、企业文化对企业战略产生导向性影响

首先企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施的决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略

任务落实到每一位员工身上。

其次企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨；而新兴产业如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。

再者企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能诱导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

另一方面，企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

最后企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能。

3、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实以下两项：一是注重行业文化的培育，二是企业并购要注重文化融合。

纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多：美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。现在的广东联通是新兴与

篇6：组织战略与企业文化

概念辨析

交易成本——在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督成本、违约成本等。

谈判成本（寻找信息、讨价还价、确定交易合同所付出的成本）；履约成本（达成合约后，完成谈判合约的成本）。

制度安排——是特定交易的具体行为规则，是一种具体的制度模式。（在特定领域内约束人们行为的一组规则，它支配经济单位之间可能采取合作与竞争的方式。）

制度变迁——新制度(或新制度结构)产生、替代或改变旧制度的动态过程。依据制度变迁的理论，制度变迁包括自发的、利益驱动的自下而上的诱致性制度变迁（也称需求主导型制度变迁）和自上而下的强制性制度变迁（也称供给主导型制度变迁）两个基本类型。

企业核心能力——企业内部能够使企业的一项或多项业务达到竞争领域一流水平的一系列互补的技能和知识的结合。（是企业自身拥有的与众不同的资源，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。）

企业体制——企业各种生产要素的具体组织形式，是关于企业的构成及内部构架的规则。（产权决定体制。）

合伙制——两个或两个以上的合伙人，按照合伙协议，共同投资，共同参与经营管理，共同分享剩余的企业组织。

有限责任公司——由为数不多的股东投资成立，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。

股份有限公司——将全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任的法人。

法人治理结构——公司及企业内部不同的权力机构相互制约、相互制衡的关系和机制。主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。

事业部制——指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。（是在企业规模大型化、企业经营多元化，市场竞争激烈化的情况下出现的一种分权式的组织形式。）

直线职能制——以直线为基础，在各级领导之下设置相应职能部门，分别从事专业管理，成为各级领导的参谋，形成领导者统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

企业战略——是为实现企业经营发展目标，对企业未来发展做出的带有全局性的谋划或规划。

企业战略目标——以企业战略管理为基础，根据企业既定的使命和宗旨，在分析企业内外部环境的基础上确立的在较长时间内要达到的目标。

成本领先战略——企业通过有效的途径降低成本，使企业以较低的成本赢得竞争优势的战略。

差异化战略——企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独具特色的部分，寻求竞争优势的战略。（是将公司为消费者提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，有利于树立企业品牌、文化。）

企业——在市场经济环境下，资本所有者通过组织生产要素，独立开展生产经营活动，追求收益最大化的经济组织。

问题简答：

1、简述关于企业的契约理论。

1）企业本质上是一种契约关系，指的是企业主与生产要素提供者达成协议，本质上是一种法律关系。

2）委托代理关系是最核心的企业契约关系。它是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的合同法律关系。企业中的委托代理关系实际是企业内部企业主和职业经理人的关系。

3）在委托代理关系中，由于信息不对称，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人处于信息劣势，不能对代理人进行完全监督的情况下，代理人有动机为了自身利益，做出有损于委托人利益的行为。这就产生了代理问题。要解决代理问题，必然会产生代理成本，即资产不同权之间分配时产生的费用。主要包括监督成本和约束成本。（包括委托监督费用、委托人对代理人的激励费用以及因监督不力带来的机会成本）。

4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激励机制和监督约束机制。

2、简述企业所有者对经理人的激励与约束机制。

激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。有短期激励机制和长期激励机制。

1）短期的激励方式有年薪制、剩余索取权（分享利润）、在职消费（报销各种费用）等。

2）长期激励机制包括期权计划、期股计划。股份制企业最主要长期激励方式是期权计划（股票期权）。股票期权是指经理人享有在企业资产所有者约定期限内以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。旨在使职业经理人的目标和企业目标保持一致，减轻由经理人引起的风险。

约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。包括：

1）公司章程约束（企业宪法规定个人责任权利及行为）；

2）合同约束（聘用合同规定职、权、利）；

3）市场约束机制（完善和规范执业经理人市场）；

4）道德约束机制。

3、业主制基本特点有哪些？

1）企业主是企业的出资者和经营者（产权主体是唯一的，产权结构是完整统一的，业主作为投资者享有所有、占有、使用、处置和收益权。）

2）企业主对企业经营及债务负有无限责任（企业自负盈亏，业主一切财产在法律上都可以抵偿债务）

3）企业经营及企业成员行为约束主要依靠习惯势力和人力约束，企业经营成果主要取决于企业主个人素质

4）一般投资规模小，产品单一（主要依靠个人积累，谋求企业发展和追求最大利润，表现在企业行为上是兢兢业业、精打细算、努力扩充资本）

5）企业内部组织结构简单（业主亲自指挥生产、组织营销，并直接对生产工人和其他雇员实行监督，包括分派工作、指导生产、确定报酬和解雇人员等。）

6）业主企业经营能力来自产权的自我激励与约束

4、公司制的基本特征。

1）公司制是法人企业制度（公司具有法人资格和法人地位，具有民事权利能力和民事行为能力

并依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。）

2）公司制以法人产权制度为前提，是一种拥有独立的法人产权的企业制度（表现为

原始所有权与产权的分离。）

3）通过一整套法人治理结构保证企业正常运营和科学管理的企业制度（企业的治理结构

明晰，设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分上述各个方面的权利、责任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制）；

5、有限责任公司和股份有限公司的区别。

1）成立条件不同（股东人数、资本要求不同）；

2）股本划分方式不同（有限责任公司的股份不必划为等额股份，其资本按股东各自所认缴的出资额划分。股份有限公司的股票必须是等额的，其股本的划分，数额较小，每一股金额相等）；

3）发起人筹集资金的方式不同（有限责任公司只能由发起人集资，不能向社会公开募集资金，其股票不可以公开发行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通过发起或募集设立向社会筹集资金，其股票可以公开发行并上市交易）；

4）股权转让的条件限制不同（有限责任公司的股东可以依法自由转让其全部或部分股本；股东依法向公司以外人员转让股本时，必须有过半数股东同意方可实行；在转让股本的同等条件下，公司其他股东享有优先权。股份有限公司的股东所拥有股票可以交易和转让，但不能退股）；

5）出资者与经营者分离程度不同（有限责任公司经营者往往也是出资人，两者分离度低；股份有限公司出资者与经营者分离程度高）

6）公司经营（财务状况）公开程度不同（有限责任公司的财务状况，只需按公司章程规定的期限交各股东即可，无须公告和备查，财务状况相对保密；股份有限公司，由于其设立程度复杂，并且要定期公布财务状况，相比较难于操作和难于保密。）

6、企业组织结构类型及其特点。

1）直线制组织结构（组织中各种职位按垂直系统直线排列的；不设专门职能机构；各级管理者按

不同的管理职能垂直直线管理）

优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一；信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：对高层管理者要求高；缺乏横向协调关系，没有专门的职能部门为管理者提供帮助；在企业规模扩大的过程中难以有效的管理。

2）职能制组织结构（按照工作和业务职能划分和设立各职能部门，将专业和业务技能紧密联系的业务活动纳入到一个职能部门，通过各职能部门实现对生产经营活动的指挥和管理）

优点：职能部门专业化，避免人力资源重复配置；利于发挥职能部门业务专长；专业化的基础上实现大规模生产；专业化职能管理，利于降低管理成本。

缺点：协调困难、难以培养复合型人才；容易导致多头管理，多头领导；非目标导向；难以不断适应不断变化的市场需求。

3）直线职能制组织结构（各级领导逐级负责，高度集权）

优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

缺点：下级缺乏一定的自由决策权；职能部门之间横向联系较差，易发生矛盾冲突；权责在一定情况下较混乱，难以确定责任归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

4）事业部制组织结构（集中决策，分散经营，在集权领导下进行的分权管理；每个事业部都是

独立单位，在经营管理上拥有自主权）

优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力做战略决策；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；提高管理灵活性和适应性；利于培养复合型的管理人才

缺点：增加管理层次，机构重叠，管理成本大；各事业部各自为政，独立经营，不利于资源横向流动和配置；事业部从本部门利益出发，易滋生本位主义和分散主义倾向，缺乏大局意识

5）矩阵制组织结构（既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统；每个项

目都有其成员及其领导者）

优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；具有较强灵活性，能根据需求和环境变化进行机动的管理调整；利于统一调配和整合资源，克服事业部各自为政的不足。

缺点：职能管理复杂；稳定性较差；易造成权责不清

7、影响组织结构设计的基本因素有哪些？

内部因素：

1）企业规模（企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业

活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加；需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大）

2）企业战略（不同战略要求开展不同业务活动，会影响职务设计；战略重点的变动会影响工作重

点转变）

3）企业环境（外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。

环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力；当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。）

4）企业技术（组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行，技术水平

会影响组织活动）

5）企业权力控制（集权、分权程度；组织内通过各种权力控制集团的斗争和平衡，最终选定某种

组织结构。）

外部因素：

行业环境；竞争状况

8、企业战略的内容和层次有哪些？

1）第一层：总战略（指导企业全局的、未来一定时期内发展方向的战略）

按发展阶段有：企业成长型战略、稳定型战略、复兴型战略。

2）第二层：分战略（在总体战略的指导下，对企业的某一方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现）

如：市场战略、产品战略、人才战略、技术开发战略、企业文化战略

3）第三层：次战略（各部门各项业务活动所采取的各项子战略）

如：市场营销战略、产品研发战略

4）第四层：策略（各项子战略分别采取的战术）

如：广告策略、分销策略

9、企业战略的构成要素有哪些？

1）战略思想：是指导战略制定实施的基本想法和观点，是企业战略的灵魂，有什么样的战略思想就会有什么样的战略安排，战略思想来自于对战略理论，是对战略环境的分析，一般与企业家的个性和风格有关。

2）战略环境：是制定和实施战略的基础，战略也是主要应对环境变化的，通过内外部环境分析，可以找出企业未来的定位。

3）战略目标：是企业战略的核心，是制定企业战略首先要考虑的部分，是制定其他战略内容的依据。企业战略目标是否合理，对整个企业战略的制定起到决定性作用。它是由一个个阶段性目标构成的。

4）战略重点：是企业制定战略关键部分，包括对战略目标实现有重大影响的活动、业务部门和问题。抓住关键部位，突破薄弱环节，就能带动全局。战略重点的选择必须围绕战略目标进行，通过对环境的研究，分析企业的实力和弱点，找出关键部分。

5）战略对策：保证战略目标实现的一整套方针、措施和手段。包括多个方面，凡是影响战略目标的推进和实现战略重点的以因素，都是战略对策解决的对象。

6）战略阶段（步骤）：战略实现是个过程，需要逐步逐阶段来实现。每个阶段都有各自的重点，且不同阶段之间要保持前后的衔接、协调一致。

10、企业外部环境分析的内容。

直接环境分析：

1）市场需求（市场需求总量、公司需求、企业产品渗透率、销售预测以及市场需求及其产业结构

变化等等因素）

2）竞争因素（包括竞争定位问题，确定需求、形式、行业和产品竞争，同时关注替代品和潜在竞

争者）

3）分销因素（供应商的讨价还价，经销、分销商的折扣要求能力及其它们的纵向一体化程度能力，处理好分销关系至关重要。）

4）资源因素（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）

5）相关政策和法规（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）

6）行业环境（行业竞争格局，行业所处阶段，行业在社会经济中的地位，行业与国民收入增长的关系、行业特性）

间接环境分析：

1）宏观经济因素

2）政治法律因素

3）社会人文因素

4）科技因素

11、企业战略目标体系的组成内容。

1）生产指标（以产品生产线、品种、质量、销售数量、销售额等量化指标展现企业战略及其实施

效果）

2）市场销售指标（市场占有率）

3）盈利指标（投资报酬率、销售利润率、资产负债率、每股盈利率等评估企业运营能力）

4）开发创新指标（开发新产品数量及投入额）

5）技术装备指标（技术改造、设备更新、装备水平、投资额度）

6）人力资源指标（培训计划、培训投入、员工技能、管理队伍素质）

7）管理水平指标（组织结构变动改革、管理模式创新）

8）企业形象指标（品牌建设层次、制度、服务、知名度、美誉度）

9）社会责任指标（节能、环保、就业机会、造福社区等）

12、企业竞争战略的类型。

1）成本领先战略（是总成本的领先，应该贯彻于企业的各个环节，与商品价格息息相关，表现在企业在原料采购、生产、技术产品包装、库存运输营销目的等各个环节，都要努力做到成本控制。奉行这一战略的公司一般情况下不要求掌握太多的营销技术）

2）差异化战略（为消费者提供独具特色、别具一格的产品或者是服务，在全产业范围内形成独特。

表现为产品性能的差异化和个性化、产品外观设计和整体质量的差异化、服务个性即服务的差异化、品牌形象的差异化。奉行这一战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，从而集中力量在这些区域经营获得报酬利益。它可努力在产品质量、外观设计、产品附加值、服务、渠道便利性等一方面或几个方面达到最优，但很难做到都强。）

3）专业化战略（不采取多元化的经营战略，要求针对一个目标市场，单一的客户群进行专业化经