应对“四大考验” 化解“四大危机”

关键词： 化解 考验 应对

应对“四大考验” 化解“四大危机”（精选8篇）

篇1：应对“四大考验” 化解“四大危机”

应对“四大考验” 化解“四大危机”

2013年9月25日，《新闻联播》首要播报了习近平总

书记在河北省委常委班子党的群众路线教育实践活动专题民主生活会中发表的“坚持用好批评和自我批评的武器，提高领导班子解决自身问题能力”的重要讲话，同时，25日的《焦点访谈》设立了“批评和自我批评是一剂良药”专题，深入推广和贯彻总书记的重要讲话精神。在新形势下，如何应对“执政考验、改革开放考验、市场经济考验、外部环境考验”等四大考验，如何化解“存在着精神懈怠的危机、能力不足的危机、脱离群众的危机、消极腐败的危机”四大危机，我们必须对“群众”这一概念进行再认识，认清群众工作所面临的前所未有的挑战和复杂局面，更加坚定不移地坚持党的群众路线，更加扎扎实实地贯彻落实党的群众路线，达到“为民务实清廉”执政要求。

一、当前存在问题及原因分析

1、思想观念不适应形势发展的要求。面对新时期组织工作出现的新情况、新问题，一些组工干部创新意识不够，工作的灵活性、主观能动性不够，群众意识较差，闯劲也不足。究其原因，主要是重按部就班的固有模式，阻碍了创新能力提高；受传统思想观念的束缚，不少组工干部认为组织工作政治性、政策性、原则性很强，程序很严格，担心搞突破出乱子，搞创新冒风险，导致组工干部创新意识、创新能力不

强，能力自我提升的动力不足；

2、能力素质提升力量不足。现组工干部普遍知识结构单一，在应对新时期复杂局面、把握全局、开拓创新、独挡一面、社会交际等方面的能力相对较弱，部分干部脱离群众。究其原因，主要是因为能力建设机制未建立，组工干部能力评价机制、能力培养机制、能力激励机制等未能建立，对如何提升组工干部心中无数。其次，部分组工干部安于现状，满足与当前状态，不思进取，忽略了能力素质上的提升。

3、工作作风出现不良倾向。当前不少组工干部的工作作风出现了不同程度的功利化倾向、随大流清晰、吃老本倾向、图享受倾向、打工者倾向、老好人倾向。究其原因，是因为各种学习、工作、督查等制度不健全或落实不到位；学习政策、业务、法律等知识被动，层面粗浅；学习与思考，知识与实践没有结合起来，对知识、经验总结少；实践、调研时间少、浅、片面，没有科学识人、用人；

4、为民服务意识不强。有的组工干部不愿意深入实际、深入基层，对组织工作的实际情况知之甚少，对干部的了解不深不透，制约了组工干部队伍为民服务意识的提高。究其原因，是因为平时强调组工干部做表率、做奉献的多，关心组工干部成长、帮助解决实际问题的少。

5、廉洁自律意识不强、认识不足。部分组工干部奢侈享乐不自律、纪律散慢不严明。有些干部更是上班一天掐头去

尾，有效的工作时间所剩无几。究其原因，是因为学习引导不足，执行制度不严，督办检查不到位，监督考评机制不健全；少部分的组工干部自身重视程度不够，没能严于律己，没有从源头筑起拒腐防变的防线，任由自己堕落。

二、应对“四大考验”、化解“四大危机”的意见建议

1、加强思想作风建设，防止精神缺钙。建立集中学习制度，每个星期安排时间学习党的十八大、经济、法律等方面的理论知识，积极开展讨论，撰写心得。开展“什么是组工干部的党性”学习讨论，进一步明确组工干部讲党性的具体标准和要求，树立组工干部带头讲政治、顾大局、守纪律的良好形象。

2、提高能力素质，推进改革创新。不断深化干部人事制度改革，进一步科学扩大干部工作民主，规范干部的初始提名程序，不断提高干部工作透明度和公开性，减少权力寻租空间，净化选人用人风气，坚行能者上，坚持理念创新、方法创新和实践创新，鼓励创新、宽容失败，建立完善改革创新的激励机制。

3、改进工作作风，形成符合新任务要求的新作风。加强组工干部职业道德建设，使求真务实开拓创新成为组工干部的价值追求。突出先进组工文化建设，强化优良传统的教育和传承，形成符合新形势，做到净会风、正文风、树新风、扬正气。

4、提高服务水平，打造实干队伍。建立民主开放的监督约束机制，坚持从严落实事务公开制、首问负责制等约束制度，经常召开批评和自我批评会议，集中听取意见，自觉接受监督，不断提升为民服务水平。同时，建立组工干部下基层的长效机制。积极开展组工干部驻村指导、协助村民生产，开展活动。

5、严格监督管理，筑牢应对风险和考验的防波堤。完善组织工作的推进落实机制。各干部要从自己做起，严格遵守中央八不准的精神和要求，按照“四群”教育的要求，严格自律，坚决防止和克服形式主义，切实转变工作作风，树立良好形象；要牢固树立为人民服务和立党为公、执政为民的观点坚持从严管理，进一步建立严格的干部管理制度，用严明的纪律和严格的制度，来约束管理我们各级党员干部特别是组工干部。

篇2：应对“四大考验” 化解“四大危机”

【摘要】群众路线是党的根本工作路线。以毛泽东为代表的中国共产党在长期斗争中形成了一切为了群众、一切依靠群众和从群众中来、到群众中去的群众路线。坚持群众路线，保持党同人民群众的血肉联系，是我们党永远立于不败之地的根本保证。在新形势下，如何应对“四大考验”，如何化解“四大危机”，我们必须对“群众”这一概念进行再认识，认清群众工作所面临的前所未有的挑战和复杂局面，更加坚定不移地坚持党的群众路线。

【关键词】 群众路线四大考验四大危机

（一）群众路线是党的制胜法宝

坚持党的群众路线，这是我们党在长期革命和建设中制胜的法宝，要在新形势下发扬光大；要带领群众发展致富，把解决好群众的利益问题作为坚持群众路线的重要内容，维护好群众合法权益。总书记在河北省委常委班子党的群众路线教育实践活动专题民主生活会中发表“坚持用好批评和自我批评的武器，提高领导班子解决自身问题能力”的重要讲话。我们要清醒地认识到，实现应对“四大考验”，化解“四大危机”，离不开坚持党的群众路线。

中国古代传统的“民本思想”是群众路线最早的历史渊源。近代的群众路线来自马克思主义经典作家的群众观。在国际共产主义运动史上，马克思主义经典作家非常重视党同人民群众的关系问题，重视做好群众工作。马克思、恩格斯、列宁提出的一系列关于党和人民群众关系的理论观点，构成了马克思主义群众观的基本内容。1922年7月召开的党的二大通过的《组织章程决议案》就指出：“党的一切运动都必须深入到广大的群众里面去。”在1925年10月召开的中共扩大执委会决议案中又指出：“中国革命运动的将来命运，全看中国共产党会不会组织群众，引导群众。”1928年6月—7月召开的党的六大也作出了“党的总路线是争取群众”的重要论断。1929年12月，毛泽东在著名的古田会议决议中指出：党的工作要“在党的讨论和决议之后，再经过群众路线去执行。”抗日战争时期，党的群众路线的基本内容开始不断完善和成熟。1943年6月，毛泽东在为中央起草的《关于领导方法的若干问题》一文中，从辩证唯物主义认识论的高度，对党的群众路线的工作方法进行了精辟概括，毛泽东指出：“在我党的一切实际工作中，凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去。这就是说，将群众的意见（分散的无系统的意见）集中起来（经过研究，化为集中的系统的意见），又到群众中去做宣传解释，化为群众的意见，使群众坚持下去，见之于行动，并在群众行动中考验这些意见是否正确。然后再从群众中集中起来，再到群众中坚持下去。如此无限循环，一次比一次地更正确、更生动、更丰富。这就是马克思主义的认识论。”毛泽东还从我们党的根本性质和宗旨出发，提出把“和最广大的人民群众取得最密切的联系”作为党的三大优良作风之一，这就使我们党对群众路线的认识进一步提到了一个新的高度。党的七大会议上，毛泽东从党的性质和宗旨出发，将“和最广大的人民群众取得最密切的联系”，作为党的三大优良作风之一，作为中国共产党区别于其他任何政党的显著标志之一。在中共七大闭幕词《愚公移山》中，毛泽东特别指出：“人民，只有人民，才是创造世界历史的真正动力。”共产党领导的抗日战争，是全民的抗战，只有动员群众，才能进行战争，只有依靠群众，才能进行战争，只有充分发挥人民群众的伟大历史作用，才能取得抗日战争的伟大胜利。这既是对中国人民抗日战争和世界反法西斯战争历史经验的提炼，也是关于人民群众伟大历史作用的经典总结。在改革开放历史新时期群众路线得到新的升华。以党的十一届三中全会为起点，我国进入改革开放历史新时期。邓小平同志把群众路线同实事求是相提并论，认为是我们党的优良作风中“最根本的东西”，强调“群众路线和群众观点是我们的传家宝”。党的十三届六中全会审议通过了《关于加强党同人民群众联系的决定》，向全党郑重提出密切联系群众的要求，并提出了必须树立的六个群众观点。江泽民同志结合世纪之交的形势任务提出：“群众路线是党的根本工作路线，是我们党根据党的性质和马克思主义认识论创造的一种科学领导方法和工作方法”。新世纪新阶段，以胡锦涛同志为总书记的党中央继续坚持和发展党的群众路线，加强和改进群众工作，于2006年制定并要求全党贯彻《关于做好党员联系和服务群众工作的意见》。在十七届中央纪委六次全会上，胡锦涛同志强调要“进一步把以人为本、执政为民贯彻落实到党和国家全部工作中，不断实现好、维护好、发展好最广大人民根本利益，始终保持同人民群众的血肉联系”。我们党坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，从而凝聚起全体人

民建设中国特色社会主义的深厚伟力，创造了举世瞩目的“中国奇迹”。在改革开放历史新时期，党的群众路线实现了同党的历史任务相适应的新飞跃，推动了中国特色社会主义事业大发展。

（二）如何应对四大考验如何化解四大危机

党所面临的“四大考验”和“四种危险”，分别是执政考验、改革开放考验、市场经济考验、外部环境考验和精神懈怠的危险，能力不足的危险，脱离群众的危险，消极腐败的危险。一直以来，党员、干部和群众普遍认为组织部是靠得住的部门，是值得信赖的部门，是大家认可的部门。但新形势下，组织部门亟需解决的问题还是存在，尤其是十八大报告中再次强调的“四大考验”、“四种危险”的问题，因此如何应对危险，克服考验成了组织部门面临的新课题,只有践行好群众路线，才能应对“四大考验”和“四大危机”。抓好教育培训，防止“精神缺钙”。总书记在十八届中央政治局第一次集体学习时强调，我们要适应新形势下群众工作新特点新要求，深入做好组织群众、宣传群众、教育群众、服务群众工作，虚心向群众学习，诚心接受群众监督，始终植根人民、造福人民，始终保持党同人民群众的血肉联系，始终与人民心连心、同呼吸、共命运。

坚持党的群众路线，是我们党应对“四大考验”和化解“四大危险”的有效途径。世情、国情、党情的深刻变化对党的建设提出了新的要求，党面临的执政考验、改革开放考验、市场经济考验、外部环境考验是长期的、复杂的、严峻的，落实党要管党、从严治党的任务比过去任何时候都更为繁重和紧迫，党内存在精神懈怠的危险，能力不足的危险，脱离群众的危险，消极腐败的危险。坚持党的群众路线就要始终把群众的利益作为我们党制定政策的出发点和落脚点。坚持从群众来,到群众中去，同时还要加强广大群众对于我们党的监督。面对“四大考验”“四大危险”我们应做到：

1、加强思想作风建设，防止精神缺钙。建立集中学习制度，每个星期安排时间学习党的十八大、经济、法律等方面的理论知识，积极开展讨论，撰写心得。开展“什么是组工干部的党性”学习讨论，进一步明确组工干部讲党性的具体标准和要求，树立组工干部带头讲政治、顾大局、守纪律的良好形象。

2、提高能力素质，推进改革创新。不断深化干部人事制度改革，进一步科学扩大干部工作民主，规范干部的初始提名程序，不断提高干部工作透明度和公

开性，减少权力寻租空间，净化选人用人风气，坚行能者上，坚持理念创新、方法创新和实践创新，鼓励创新、宽容失败，建立完善改革创新的激励机制。

3、改进工作作风，形成符合新任务要求的新作风。加强组工干部职业道德建设，使求真务实开拓创新成为组工干部的价值追求。突出先进组工文化建设，强化优良传统的教育和传承，形成符合新形势，做到净会风、正文风、树新风、扬正气。

4、提高服务水平，打造实干队伍。建立民主开放的监督约束机制，坚持从严落实事务公开制、首问负责制等约束制度，经常召开批评和自我批评会议，集中听取意见，自觉接受监督，不断提升为民服务水平。同时，建立组工干部下基层的长效机制。积极开展组工干部驻村指导、协助村民生产，开展活动。

5、严格监督管理，筑牢应对风险和考验的防波堤。完善组织工作的推进落实机制。各干部要从自己做起，严格遵守中央八不准的精神和要求，按照“四群”教育的要求，严格自律，坚决防止和克服形式主义，切实转变工作作风，树立良好形象；要牢固树立为人民服务和立党为公、执政为民的观点坚持从严管理，进一步建立严格的干部管理制度，用严明的纪律和严格的制度，来约束管理我们各级党员干部特别是组工干部。

篇3：应对“四大考验” 化解“四大危机”

中国联通重组后, 传输A、B网络资源较为丰富。随着WCDMA网络的大规模建设与优化, 基站网络覆盖能力得到大幅提升, 从城市到主要乡村、从写字楼到居民区、从车库到电梯, 语音通话清晰, 明显提升了用户感知度。

联通的手机用户数量不断增多, 但是网络庞大的背后是运行维护成本不断增加与用户数量增多给基站传输网络承受能力带来的重大考验。基站传输网络接入层优化已成为间接提高网络资源利用率、节能降耗与降低维护成本的一种十分有效的手段。做好基站传输网络优化工作是传输工作者日常维护中的重中之重, 基站传输网络状况直接影响到移动通信网络的多项考核指标, 如断站率、断站次数以及用户感知度等。

基站传输网面临四大隐患

目前基站传输网总共包括三张网络分别是:原联通B网, 主要承载原联通GSM基站业务与少量大客户专线以及与电信、移动开通的互联互通等电路;新建华为W网, 专门承载市区、城郊所有3G业务与大量新建、改造的GSM基站业务;新建中兴本地网, 主要开通武川、托县、土左、和林、清水河5个旗县所有3G业务与大量新建GSM基站业务、微改光GSM基站业务以及旗县专线业务。三张网络共同承载着WCDMA站点约970个, GSM站点约1100个。

新建W网时由于原来B网设备无法开通以太功能、接入受限、分期建设等原因, 三张网络独立开通, 没有任何光接口, 无法互开业务。

根据对传输网考量, 即可靠性、可控性、高效性与扩展性4个因素分析, 目前基站传输网在以下四方面存在问题:

1.可靠性:个别网络结构安全性差, 市区存在260多个支链, 尤其是旗县新建传输网络;存在180多个支链, 所承载95%以上的基站处于支链上, 结构合理性需提高。

2.可控性:由于分期建设和物业等诸多因素的影响, 存在一个基站拥有两套传输设备、光纤浪费严重、物业拆迁大面积网络受损等问题, 造成运行维护的可控性方面存在不足。

3.高效性:网络资源利用率失衡, 新建W网网络通道利用率偏高, 原联通B网资源利用率不断降低, 三张网络不同业务经过不同传输网, 通道大量闲置, 线路纤芯浪费。

4.扩展性:新建W网网络结构的整体规划不彻底或达不到长远发展演进的需求, 网络现状难以满足基站数据业务带宽调整需求, 尤其是近期HSPA+站点扩容, 网络扩展能力明显受限。

基站传输网接入优化措施

为适应未来电信市场的竞争并在竞争中抢得先机, 对现在基站传输网接入层进行优化整合显得非常必要, 通过优化使传输网的资源潜力得到充分发挥, 整合现有各方面优势和解决存在问题, 建设成网络结构更合理、运营维护更方便、电路开通调度更高效、设备环境更合理、扩容升级更平滑的传输网络。

结合日常工作, 笔者从以下三点浅谈如何做好基站传输网络接入层优化工作。

首先, 结合新建W网传输网络对原联通B网中的基站进行优化。优化的前提是不影响目前HSPA+站点传输带宽扩容升级, 优化可以分两种情况进行。

1.对于原联通B网中位于支链的站点借助现有新建W网传输网络对于同名同址的站点进行成环改造。提高资源利用率。

如某市区B网位于支链的基站油脂公司、石阳酒店、赛罕供销社、七职、房管所、五星、邮电宾馆、外文书店、呼运集团、冶金招待所、乌兰饭店共计11个站点, 在W网传输网络中均有同名同址的站点存在并且属于环上节点。如图1和图2所示。

B网中11站点所用设备均为华为155/622H (Metro2050) , 设备运行功率为270W, W网传输设备光端机为155/622 (Metro 1000V3) , 设备功率为100W～105W, 两种型号不同、速率相同的光端机功率相差很大。

经过维护人员核实后, 将以上11套设备, 承载22个A类站点全部割接至新建W网中, 2G A类基站成环率从之前的79.018%提高到90.625%, 提高了11.607个百分点。将155/622H (Metro 2050) 设备根据承载其他业务情况逐步下电。下电后一套设备每年节约电费270W×365天×24/1000×0.6507元=1553.9364元 (人民币, 下同) , 11套设备节约电费17093.3004元。155/622H (Metro 2050) 设备占地面积大, 退网后可腾出机房空间, 更加有利于空气流通, 降低机房温度、提高机房空调运行效率。而退网设备可下沉到旗县用于进行农网改造或当备件使用充实备件库库存。

2.对于原联通B网中微波传输的站点, 可借助现有W网传输网络对于同名同址的站点进行光传输改造。

微波设备维护难度大, 一般都采用代维方式维护。受自然现象影响大, 内蒙地区大风季节多, 微波设备出项障碍频繁, 更换一次设备费用为3000～4000元, 维护成本较高;通过2M铜轴电缆与光传输网络进行对接, 无法从监控层面对故障进行准确定位。为了提高传输网络资源使用的有效性, 维护的及时性与可靠性, 减少因微波设备造成的频繁断站, 可以提高基站传输设备的监控力度、加强维护的可靠性, 利用新建W网传输网络中的光传输设备对市区、城郊以及旗县微波设备进行退网改光。退网设备可为暂时无法退网的微波设备做备件使用。本地网传输从2010年至2011年已完成90%微波设备的退网工作。

其次, 将B网与固网通模块局近距离机房合二为一。

目前, 基站物业租金不断上涨, 经常由于物业租金问题导致基站短期或长期中断, 给维护带来很大压力, 严重用户影响感知度, 造成大量投诉。B网基站与固网模块局物理共址, 可充分利用机房、传输、电源、空调及其它配套设施, 从而减少因购置或维修空调、电源设备等产生的配套费用, 减少租金等日常维护费用;维护人员可根据外围办机房详细资料, 对光缆路由进行详细核实、联合光缆中心采用光路短延或协同建设部采用光缆新建的方式将机房合二为一。例如本市清河家园固网模块与W网基站清河家园就可采用光路短延的方式物理共址、共电, 节约维护成本。

再次, 优化新建站点接入方式, 减少因拆迁等原因对网络的破损性。

微改光工程是运营商主抓的工程, 但有些地方采用微波拉远站还是可以考虑的。对于城郊新建站点优化介入方式, 综合基站是否能够长期使用从而采用合理的接入方式, 比如即将要拆的位于或经过村庄、居民区等, 常常因拆迁导致光缆大面积受损基站瘫痪、造成固定资产浪费严重, 给网络造成极大打击、影响用户的通话质量。对于此类站址, 建设者不能因为急于开通站点而不考虑后期遗留问题, 建议不要采用光缆接入而要采用微波设备接入, 等附近地区重新规划建设完成后再进行光缆接入, 用光传输设备承载基站业务。

最后, 对于新建W网接入层进行优化。

1.市区新建华为W网优化

新建W网宏基站环与支链均为622M速率, 室内站接入均为155M容量, 短期开通业务不存在很大问题, 从长期考虑则很难满足数据业务带宽扩容的需求, 因此很有优化的必要。对于接入层环路中155 Mbit/s容量不足的系统升级到622Mbit/s, 对于接入层环上节点多的622M环升级扩容到2.5G, 并保持通道容量有一定的富余, 以满足新增业务的需要, 如HSPA+站点扩容。对于室内站节点数超过4个、宏基站节点超过3个的支链采取光路成环的方案, 通过新建部分光缆将能成环的链路尽量成环, 提高网络的可靠性。

此外, 还要注意传输设备型号的选取。尽量减少华为OSN500传输设备的使用, 此设备属于一体化集成设备, 发生故障时只能更换设备而无法对某个故障板件进行单独替换。由于室分站环境差, 网络障碍频发, 要求备件库有充足备件, 一旦备件不足时将严重影响障碍处理的及时率与网络用户的感知度。

2.旗县新建中兴W网

上文已经提及, 旗县新建中兴W网存在约190个支链, 所承载95%以上的基站处于支链上, 还存在一个点下挂近20个点的特点。

篇4：企业家应对危机四大法宝

面对当前经济环境的颓势，一个企业家，或者说一个管理者，应当如何应对，我认为可以用9个字来解答，这就是：“企业家、机制、管理和细节”。

首先，“企业家”

凡是被收购兼并的企业，它的高管团队一定是一塌糊涂的。这可从两个例子来看，正面典型是李宁，反面典型是汇源果汁。最近五年汇源果汁折腾来折腾去，朱新礼自己也管不住了，只好去请国外的空降兵，可是空降兵又不行，折腾了四五年以后实在没有办法了，朱新礼只好自己兼任总裁。凡是企业到了这种时候，管理方面基本上可以说是黔驴技穷了。因此，没有一支强有力的高管团队，朱新礼就没有信心把汇源果汁继续做下去，只能卖给可口可乐。

李宁公司是所有企业当中的一个幸运儿，2000年左右，李宁把公司做到了四五个亿的规模。对制造业来讲，五个亿的规模是个坎，到了这个坎上发展变得很慢，遇到了瓶颈。于是，李宁就请创业的老搭档陈总来管，陈总自己办了一个公司，05年在香港上市，市值一度很高。可是让他管也管不好，于是李宁就开始请空降兵。第一个空降的就是可口可乐中国的销售总监，最后发现，他也无能为力。这时候，李宁很幸运的发现了张智勇。张智勇是一个本科生，从最底层的出纳做起，做到了财务部经理，他对管理的悟性很好，学习能力也很强。李宁觉得这个小伙子不错，2004年，36岁的张志勇出任李宁有限公司CEO。同时，在我们正略钧策公司的帮助下，公司进行了改革，接下来就开始起飞了，起飞以后迅速引进了新加坡的投资，从此企业走上了一条崭新的发展轨道。今年奥运会，全世界都看到了李宁在开幕式的飞翔。如果没有他背后的张智勇，没有这个成功的管理团队，李宁根本无法抽出三个月时间进行练习。但是汇源果汁却没有李宁的好运气，所以干脆卖掉。

大家看看柳传志和施振荣。两人差不多都创业了二十年，差不多都在60岁退居二线。柳传志培养了一个团队，杨元庆、郭伟、陈国栋，这些人现在都很有名。施正荣的宏基创立以后，几乎成了台湾IT界的黄埔军校，从宏基退下来的时候，他办了个咨询公司发挥余热。他除了拥有一点宏基的股票以外什么都没有。但是柳传志退下来以后，杨元庆要换一个CEO，还是要飞到美国和柳传志谈三个小时然后才拍板，这就是柳传志的生意模式。从他们两人身上，我们看到的是：自己也是大树，别人也是大树，大家都是大树，大家都成功，这是生意场上最完美的故事。

第二就是“机制”

从华为和中兴的差别可以看到，企业管理完全没有一定之规，不同的方式都可以成功。中国有些城市的产业故事也是很有意思的。长沙有三一重工和中联重科，这是同一个行业的两家公司，两个公司互相较劲，结果都活得挺好。到了青岛，有海尔和海信；到内蒙古的呼和浩特，有伊利和蒙牛——它们都是一些互相较劲的企业伙伴。所以像华为和中兴，真希望它们一直较劲，最后变成全世界的老大和老二，这就皆大欢喜了。

如何区别好公司和差公司?看老板的行为就知道了。第一，好老板是只花钱不挣钱，凡是挣钱的老板都是小老板和管理不好的老板。钱花在哪里?投资要花钱，到商学院招聘MBA要花钱，做市场宣传要花钱。第二，好老板只管人的思想，不管人的具体行动。当你要从坏老板变成好老板的时候，一定要学会从管理人的行动转变成管理人的思想。中国所有成功的优秀企业都有一个基本特征，它的高管团队和核心管理层几乎都是自己培养的。第三，好老板会不断地学习新东西，还让员工不断地学习新东西，而坏老板则自己学习新东西，还不让员工学习新东西。

现在，靠单打独斗是不可能有成果的，要有团队，团队就要有游戏规则。每个人才的成长过程都是从领头羊进化到牧羊犬的过程，开始领头羊多做一点，牧羊犬少做一点，慢慢当领导了，就开始进化成牧羊犬了。

所谓机制，主要是指培养接班人，其实所有的商学院培养MBA和EMBA都是属于培养职业经理人，培养所谓的接班人，只不过是有不同的层次——总裁接班人、副总裁接班人，还有中层干部。选择接班人的时候，不看专业，就看胸怀和学习能力。台湾有个女作家说，做人的所有道理基本都在小学课本上。现在这些成功的企业家要培养成为牧羊犬，就要去重温小学课本给小学生灌输的基本伦理道德。

第三是“管理”

发展新业务是所有中国企业都会遇到的问题，基本上是一个企业成长十年以后所有的老总都要面对的问题。中国不可能有两个海尔，也不可能有两个联想、两个华为，产业发展到一定程度都会饱和。竞争加剧就要发展新业务，选择什么方向是一个战略选择。

战略是颗北斗星，企业处于不同的阶段，就应该采取不同的管理方式。就像现在股市不好，大家就不要去投资，而是多看点书，等过两年股市好起来了再去投资，这就叫做战略。企业发展和人的发展是一样的，从平房到楼房，要一步一步往上走。当建设上海环球中心的时候，建设金茂大厦的时候，从楼层的设计、电路的铺设，到IT系统，都一定要请专业的公司来做，每个NI的环节都是一个系统，都需要专业的经验，不像农民盖平房那样可以自己搞定。同样，世界顶级的公司就一定要请专业公司给它咨询，企业做大以后，一定要做管理咨询。

第四是“细节”

中国文化里面最不足的一个环节就是细节管理。现实生活中有一句口号叫“人人都是人才”，从理论上是对的，但在实践中是其实错误的；对政治家、对高校的老师来说这句话都是对的，但是对企业家而言这是错的。因为，毕竟有些人不适合这个企业，不适合这个企业的文化，或者不适合这个行业。

公司的员工里面，一定有贡献比较大，但是回报比较小的，对不同的员工要有不同的激励方式，钱不能解决所有的问题。对新进员工，大部分问题是可以用钱解决的，但是对做了五年、十五年的员工，他们的诉求是不一样的。拿破仑说，给我足够的勋章，我可以征服全世界!对企业来说，只要不断设计各种荣誉和激励政策，同样可以征服全世界。

我写过一篇文章叫“姚明的力量”，谈论“非正式沟通”，在中美两国人民交往过程当中，姚明起的作用比政府代表团起的作用要高得多。企业里面也是一样，工作以外的沟通是最有效率的。整个管理细节，就像信用卡和对账单，把数据都记好，每天记好，每周记好，每月记好，最后来检查做了多少。信用卡和对账单，这是银行和电信行业的管理技术，完全适用于企业内部的细节管理。

篇5：应对“四大考验” 化解“四大危机”

——学习《党面临的“四大考验”、“四大危险”》中心发言稿

永川区吉安小学校长 谢冰

胡锦涛指出，党面临的“四大考验”(执政考验、改革开放考验、市场经济考验、外部环境考验)是长期的、复杂的、严峻的。“四大危险”（精神懈怠的危险，能力不足的危险，脱离群众的危险，消极腐败的危险）更加尖锐地摆在全党面前，落实党要管党、从严治党的任务比以往任何时候都更为繁重、更为紧迫。

一、“四个考验”与“四个危险”二者是辩证的、统一的、一致的。要经受住“四个考验，”就要在“四个危险”上去防范、去着眼、着力。“四个危险”不“显”了，也就不“险”了，经受“四个考验”就有了前提、基础、保证。克服“四个危险”，要从“四个考验”上是去抓；经受住“四个考验”，要在克服“四个危险”上做文章、用气力。二者要结合抓、配合抓、统一抓，这样就会变“四个危险”为不险、变“四个考验”为合格。

二、克服“四个危险”要在“四个考验”上实现。

“办好中国的事情，关键在党”。“四个考验”与“四个危险”是摆在全党面前的一项重大的政治任务。落实党要管党、从严治党这一任务，比以往任何时候更为繁重、更为紧迫、更为重要。“四个危险”，言简意赅地概括了我们的党从1949年10月建立政权以来存在的主要的问题，这是党建思想认识论上的一个重要进步，客观地承认党内“四个危险”的现实。如何在克服“四个危险”中经受住“四个考验”，在经受“四个考验”中克服“四个危险”呢？

1.克服“精神懈怠的危险”要在经受“四个考验”中提升精神境

界。澎湃的激情、饱满的精神、坚定的信念，归根结底源于精神状态如何。境界是一种信仰、一种精神、一种追求、一种风格、一种情操、一种态度。在“四个考验”中要经受住每个考验都要有精神支柱，有精神作支撑。在“四个考验”中克服精神懈怠，应是第一位的。

2.克服“能力不足的危险”要在经受“四个考验”中抓读书学习。能力不足需要读书学习，经受“四个考验”也应读书学习。读书学习，既是解决能力不足造成的危险，又是经受住“四个考验”应增强的“看家本领。”我们在抓读书学习中注重提高四种能力。一是提高理论思维能力。二是提高战略决策能力。三是提高实际操作能力。四是提高应对危机的能力。

3.克服“脱离群众的危险”要在经受“四个考验”中抓宗旨观的确立。共产党员心中要时刻装着人民、想着人民，牢固树立以人为本、执政为民和人民至上的理念。这是我们党全心全意为人民服务宗旨的集中体现，是党永葆生机和活力的重要保证。共产党人是依靠人民立党、依靠人民兴党、依靠人民强党,这是党的生命线。脱离群众是经受不住“四个考验”的，就会远离群众，背叛党的宗旨，违背群众的利益，这才是最危险的。在“四个考验”中克服“脱离群众的危险”最实际。

4.克服“消极腐败的危险”要在经受“四个考验”中抓廉洁自律。消除这一危险，也要同“四个考验”结合起来，这样抓才有针对性、实效性。领导干部只有牢固树立法律面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的观念，坚决执行党的纪律和国家法律，在任何情况下都不可逾越法律、纪律和道德的底线，自觉加

强政治水平的提高和道德修养，切实做到自尊、自省、自警、自励，真正做到立身不忘做人之本、为政不移公仆之心、用权不谋一己之私，永葆共产党人的政治本色。

三、克服“四个危险”经受“四个考验”要从治本上抓。

1.必须坚定理想信念。要从根本上解决“四个危险”的问题和经受住“四个考验”的课题，要从坚信、坚定、坚守理想信念上去进行教育，铸造思想定力。凡有理想信念的党员干部，有一个共同的东西：就是爱国家，要使国家强盛，关键时刻挺身而上；爱人民，为了大家都幸福，赢得百性认同；干实事，恪尽自己的职守，在平凡的岗位也能取得不平凡的业绩；守规矩，法规党纪道德牢记心中，不会在复杂环境中出现问题。

2.必须牢固树立宗旨观念。“四个危险”能否克服，“四个考验”能否经受住，从观念上讲、从本质上去探讨，从“以人为本”的理念上去看待，主要在于党的宗旨观树得稳不稳、牢不牢、坚定不坚定。

3.必须坚持党的思想路线。解放思想、实事求是、与时俱进，是马克思主义的精髓，也是中国特色社会主义理论价值体系的精髓。在今天，坚持解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线，必须站在时代的高度，不断从发展变化着的世情、国情、党情出发，认清在形势不断变化的情况下，在“四个危险”和“四个考验”上出现的新问题，采取有效方法加以解决，并不断推进理论创新，始终站在时代潮流的前列和思想理论的制高点上去观察、分析、研究新矛盾，作出科学决策，把存在问题解决好。

4.必须强化忧患意识。“四个危险”和“四个考验”的提出，它是

党的忧患意识的产物，解决这两个问题，靠的是强化党的忧患意识。当今世界正处在大发展大变革大调整时期，当代中国也正在发生广泛而深刻的变革。从国际国内环境和党自身的状况来看，机会前所未有，挑战也前所未有，对党所面临的前所未有的新情况新问题新挑战，只有增强忧患意识，才能清醒认识复杂多变的国际环境，清醒认识改革发展过程中的各种困难和矛盾，清醒认识党的建设方面面临的挑战，从而正视发展中存在的矛盾和问题，以寻求化解矛盾、迎接挑战、突破困境的办法和路径

结合学校实际，学校领导班子和党员、干部，在克服“四个危险”经受“四个考验”过程中，如何密切联系群众？

1.聚焦“四风”，切实解决“四风”突出问题。

要着力解决作风不扎实、工作不落实、服务不主动、管理不到位、大局意识不强、工作效率不高等突出问题；学校党员教师要着力解决职业倦怠、敬业意识淡漠、责任心不强，在岗不敬业，敷衍了事，不热心为群众服务等突出问题。

2.切实提升服务能力。

篇6：服装企业应对危机的四大对策

犹如多米诺骨牌一般，美国引发的金融危机正逐步转变为一场全球范围内的经济危机。这场金融危机带来的冲击已远远超出金融行业，并向各个不同行业、不同国家和地区蔓延。在这场风暴中，中国的服装行业也未能幸免。

结合当前的宏观经济形势和中国服装行业的未来发展趋势，科尔尼公司撰写了《中国服装企业如何应对全球经济危机》白皮书。该白皮书研究了全球金融危机对中国宏观经济进而对服装行业的影响，重点讨论了中国服装行业在经济放缓的大背景下呈现的三大变化趋势，并结合国外服装企业应对经济危机的成功案例提出了供中国服装企业参考的对策。

中国服装业的三大趋势

金融危机将对中国服装行业产生什么样的影响?服装行业未来的发展趋势和竞争格局将会有哪些变化?

趋势一：服装行业整体需求趋缓，消费者更倾向于购买性价比高或定位独特的产品自2008年以来，受全球经济波动影响，国际需求下降导致服装行业出口低迷。中国纺织服装出口额增速从2008年4月份开始步入下行区间(图1)。尽管政府最近已经采取了提高出口退税率等一系列刺激服装出口的针对性举措，但是不能改变国际市场需求减少的根本因素，因而预期其影响仍然有限，出口低迷的局面在短期内难以改变。

与此同时，处于高速增长阶段的国内服装消费自2008年10月以来也逐渐呈现放缓趋势，且消费信心指数的大幅下跌对未来的服装零售造成巨大的下行压力(图2)。但是相对其他类型消费品而言，服装作为生活必需品在经济下行中具有相对良好的防御性，增速放缓的程度远低于住房相关产品和休闲娱乐商品等非必需品类。从长期趋势看，城市化、市场渗透率及人均消费金额等服装市场驱动因素仍将有效驱动市场增长，并推动服装市场在未来的2到3年内恢复快速增长。

2008年下半年，人民币对美元汇率逐步稳定，原材料成本快速下跌，出口退税率连续三次上调都对出口回暖起到了一定作用。

伴随着需求疲软同时出现的还有消费者对服装消费需求产生的变化。处于经济衰退中的消费者更青睐于高性价比的服装产品。针对经济衰退中消费者增加的价格敏感性，国外的服装厂家因此会专门推出所谓的经济衰退产品线，以更实惠的价格吸引消费者。

Forrest的研究结果则表明，电子商务表现出比传统零售业更好地抵御经济危机的特性，因为消费者认为网上购物可以保证更好的折扣。而ZARA和H&M等快速时尚品牌的时尚且价格适中的定位显然更符合经济危机下追求时尚的消费者的口味。但与此同时，中国消费者需求的日益多样化和对生活方式的追求，将进一步提高消费者对定位明确且符合自身价值取向的服装产品的偏好。

即使在经济下滑期间，具有独特定位的品牌也可以获得可观的增长，典型案例如：迎合朋克风格风潮的HotTopic，在21世纪初面临经济不景气的美国市场上仍然实现了销售收入和净利润的同步强劲增长，每年增长速度保持在20％～30％之间。

基于这些市场变化趋势，中国服装企业应迅速调整产品重点、销售网络和渠道、产品定价等来应对变化的市场与需求。同时需要进一步强化自身品牌定位，以提高自身在消费者需求减少时成为备选对象的机会。

趋势二：利润被进一步挤压且波动性增强，亟待成本优化国内市场需求未来将下滑，消费信心指数2008年1月起自高位下滑，在低位企稳；7月起又开始大幅下跌。由于消费信心指数对服装零售具有先行意义，因而可预见在2009年上半年，国内服装零售额将面临增速进一步放缓的压力。

2008年服装行业的亏损企业比例增加，且行业平均利润率呈进一步下降的趋势。根据国家统计局公布的数字，2008年1～10月份的服装行业企业亏损比例上升至24.5％，比2007年增加了约5个百分点；而同一时期行业平均利润率仅为4.1％，比2007年进一步下降了0.3个百分点(图3)。

从2008年第四季度开始，由于经济放缓而导致的产能过剩几乎迫使所有服装零售相关领域出现了降价风潮。自2008年10月份开始，服装行业库存同比增速出现上升趋势(图4)，而衣着类CPI仍然低于100，对主要企业的研究也发现了同样的库存水平上涨趋势。与此同时，伴随服装出口市场的衰退，越来越多的出口导向型企业选择把销售重心放在国内市场，这进一步加剧了国内市场的竞争。尤其是在中低端市场，价格战呈现愈演愈烈的趋势。在可预见的未来，国内外需求下降使零售面临压力，产品同质化则导致厂家和零售商仍将价格竞争作为吸引消费者的主要手段，原本已经较低的行业利润率面临进一步恶化的威胁。

库存增速上升说明产需矛盾依然存在。

趋势三：投资意愿升温，行业整合加速从产业生命周期来看，中国服装行业正处于从增长期向调整期过渡的阶段(图5)。

企业两极化的局面已经显现：整体行业困难的同时，拥有自有品牌、规模较大的企业表现仍然较好。一些财务状况较好的服装企业已经开始着手增强其业务能力。并考虑充分利用现阶段利于并购的外部条件来实现它们的长期战略目标。

目前有两大因素正在加快行业整合的步伐。第一，为尽快满足客户需求的变化，企业可考虑通过并购来进入新的细分市场，通过丰富产品线来强化原有品牌或扩大零售网络和业务能力；第二，与公司长期发展战略一致的并购对象逐渐涌现，而且其购买价格也更为合理；受以上因素的推动，服装行业的并购整合将愈加频繁，竞争格局也将由此改变。

在新的形势之下，中国服装企业如何应对当前市场环境和未来发展趋势的变化?有哪些国际企业的成功经验可供借鉴?

迫于当前的经济形势，公司需要短期求生存，长期求发展，以快速应对持续多变的世界所带来的各种挑战。对服装公司尤为重要的一点是在危机中积极应对变化，求得生存与发展。基于公司的财务状况和竞争力，公司可选择以下的战略之一，以快速应对当前的经济环境(图6)：

从我们对那些成功采用了上述战略的服装公司开展的案例研究中，可以借鉴到在经济衰退中如何求得生存保持发展的宝贵经验。我们对4家公司进行了重点研究，它们在经济下滑期间，都采取了有力的应对措施并取得了成功。

您的公司准备好了吗?

面对当前宏观经济环境和未来竞争格局的变化，您的企业应该做些什么?您准备好了吗?

如上所述，作为一家服装企业的决策者，在这一非常时期，除了可以关注那些容易实施或自己熟悉的措施，也可以瞄准那些更具挑战

性的目标——后者更有助于在经济恢复期中提高企业的竞争地位。

为此，企业首先需要了解自身的发展目标，以及股东对增长和风险的偏好；其次，对自身进行严格的自我评估(包括自身的财务状况和竞争力)。基于评估结果，结合市场环境确定应该选择进攻型还是防御型战略姿态，并对可选措施进行快速梳理与甄别(是追求收入增长，建立财务灵活性，增加投资还是降低成本?)，制定优先行动计划。在此需要指出的一点是，这三种选择并非相互独立，特定的企业可以根据自身特点同时采用三种战略姿态中的多种措施。在这个过程中您可能需要尝试回答以下的问题：

公司现状评估

——您的企业的资产负债水平、现金储备和融资能力如何?与竞争对手相比您的财务健康状况如何?

——您的企业的管理能力和总体运营业绩如何?与竞争对手相比所处的市场地位如何?

——您应该优先考虑采用防御型的还是进攻型的战略姿态?

战略举措

◆进攻型

——公司还能进入的客户／产品／区域细分市场机会有哪些?

——现有运营模式是否应该积极转型以获得更有利的成本结构并支持未来发展?

——并购是否与公司的总体战略保持了一致?

◆重建型

——如何提升市场地位，为未来增长做准备?

——如何加强品牌形象，保留和吸引客户?

——如何提高经营效率?

——如何以更为有效的方式管理供应链。降低成本?

◆防御型

——公司的能力是否足以应对经济下滑?还是尽早将其出售更有意义?

——降低成本的速赢举措有哪些?

——在资金有限的条件下，如何在尽可能保留当前客户的同时还能吸引新的客户?

具体操作

并非了解这些举措就可以在瞬息万变的市场稳操胜券，企业的领导人还应该明白权衡以下四个要素：

——各项举措对资源投入的需求如何?如何平衡?

——应该优先选定的战略举措是什么?

——各项举措的实施时间表如何安排?如何判断合适的实施时机?

——具体采用什么样的操作方法?

篇7：吉利收购沃尔沃后面临的四大考验

考验一:如何解决在管理理念上的巨大差异?

在没有完成收购之前,李书福就多次公开表态,保持沃尔沃的独立运营,不派人,不干涉,采取了完全弱势的管理模式,我想李书福这么讲的最主要目的还是说给沃尔沃工会听的,难道李书福收购沃尔沃的目的就是出钱做甩手掌柜让瑞典人自己玩?不派人做总经理,不派人做中层,也许可以理解,难道连董事会也不组建了不成?我想不会,起码沃尔沃董事会中大部分会是中国人的面孔,在确定公司重大目标与重大经营决策的董事会上,难道就不会有管理理念与文化观念的分歧吗?管理团队与投资者的分歧是司空见惯的事情,就拿互联网的大佬们来说吧,张朝阳、王志东、李彦宏的创业故事中,讲述他们与董事会的分歧的故事情节哪个少了?除非吉利完全无条件信任沃尔沃的管理团队,无条件为沃尔沃提供资金支持,这样可以度黄金蜜月,但是这种黄金蜜月注定是脆弱而短暂的,如果放手沃尔沃团队2年,沃尔沃汽车的业绩也没有明显改善,蒙在双方脸上温情脉脉的面纱就会彻底撕下。

放手不管的管理模式是不可行的,强势改造也是不可行的,吉利要在管理沃尔沃上有所作为,也许吉利介入的管理不在细节上而是在战略层面,但是战略层面的管理更为重要,也更需要具有极高的战略智慧,这对初进汽车行业的吉利来说,绝对是个巨大的不可回避的挑战。

考验二:如何承受与消化收购沃尔沃的巨大成本?

吉利收购沃尔沃的总金额在20亿美元左右,约合150亿元人民币,基本相当于整个吉利集团的全部资产总额,这可是吉利要支付给福特集团的真金白银!另外维持沃尔沃轿车的运营费用每年也高达四十亿美元左右,而2008年沃尔沃轿车的亏损高达8亿美元。可见吉利集团要收购并维持沃尔沃正常运行所需要的资金是多么的可怕。

吉利汽车本身每年几亿人民币的盈利基本是杯水车薪,股市融资也不见得能够解决得了如此大的资金黑洞!如果吉利收购沃尔沃成功,解决如此巨大的资金压力将是李书福的噩梦。

考验三:如何刹住沃尔沃市场份额逐年下滑的颓势?

其实考验李书福的最大考验在于如何能够刹住沃尔沃十年来不停滑坡的颓势,1996年,沃尔沃在全球豪华汽车中占得份额为12%左右,在2004年,降到了10%左右,到2008年,降到了8%左右,前面是奔驰、宝马、奥迪这对德国阵营的绝尘飞奔,后面是雷克萨斯、英菲尼迪、阿库拉日系豪华车阵营的疯狂蚕食,沃尔沃和萨博这对瑞典明珠成了可怜的难兄难弟,业绩其实是每况愈下。

沃尔沃一直以“安全”的定位称雄豪华汽车界,在全球消费者心目中拥有极高的声誉,不仅仅安全技术与安全理念引领全球汽车的发展潮流,在环保与新能源领域,沃尔沃的技术也是全球首屈一指的。

难道有这些就足够称雄车市了吗?似乎不是,我们发现了一个挑战人们常规思维模式的现象,在美国的三大汽车公司里面,一直处于领先地位的通用汽车公司技术创新发明寥寥无几,而技术创新最多的倒是那个一直处于挑战者地位的克莱斯勒,这种状态基本持续了几十年之久。

因为汽车已经不是一个贵族产业了,而是一门精明人的生意,起决定因素的不是技术领先,而是讨巧的生意,不信你盘点一下,现在横行全球的日本汽车,在汽车本身的技术创新并不是很多,大部分的工作是在做模仿和改进,通过改进流程工艺和生产体制,提高效率降低成本;日本汽车主要在两个方向做了努力,一是节油,针对上世纪70年代的石油危机,日本确定了开发节油小型车的发展思路,期间也并没有非常独特的技术创新,大部分是采用了非常讨巧的方式,例如降低车辆的自重,减少不必要配置和提高发动机利用率的方式。二是质量,日本汽车通过例如“六西格玛”等精益制造模式,大大提高了汽车的质量,在当年,相比其他品牌汽车故障频出,日本汽车可以说是为用户创造了惊喜。

相比我们来看这两个瑞典汽车品牌,他们的造车理念中似乎多了一些贵族般的自爱,少了一些生意人般的精明,看看近一百年来彻底没落的英国汽车工业,我们不得不为贵族般的欧洲造车模式担忧。作为沃尔沃来说,需要的不仅仅是弱势管理带来的“自由”,也不仅仅是大把的金钱作为后盾,而是“改变”。

考验四:吉利汽车如何让沃尔沃汽车实现和谐共振?

李书福收购沃尔沃的目的不仅仅是提供大笔资金帮助沃尔沃重整兵马再次崛起而已,他盯上的是沃尔沃多年来积累的技术与经验,甚至是某些车型的生产权益,通过收购沃尔沃,可以利用左手倒右手的方式方便地从沃尔沃手中获得梦寐以求的东西,这种沃尔沃与吉利之间的互动能否和谐也是存在未知数的。一来,在福特旗下的那些年,沃尔沃由一个健全独立的汽车研发体系旁落为福特全球研发中心之一的全球安全技术中心,沃尔沃品牌与福特旗下其他品牌一样,均是建立在福特全球汽车平台之上了,这样沃尔沃已经失去了独立自主的车型平台,这对沃尔沃后续开发新车型非常不利,可能要牵涉到与福特的知识产权纠纷。不仅仅没有了独立的整车平台,独立开发整车平台的人才与技术体系也已经不是很健全了。这样一来,沃尔沃能有多少后续的车型与技术能输出给吉利,是个未知数。其实上汽入住双龙汽车面临的尴尬绝不是一个个案,沃尔沃工会的强势地位将会对吉利从沃尔沃获得技术带来更大的困难。

至于吉利方面在中国市场方面能否给予沃尔沃的帮助也是个未知数,吉利的现有渠道体系与人才结构在国产品牌中也算是低端的,与沃尔沃所需要的差距太大,几乎没有相互协同加强的可能性,其实吉利除了给沃尔沃出钱之外,其他方面能被沃尔沃利用的价值实在有限,基本打不成和谐共振。

篇8：化解产能过剩需防范四大风险

近年来，过剩产能问题变得比较突出，已经成为中国经济运行中一个突出的矛盾和很多问题的根源。刚刚结束的中央经济工作会议在部署2014年经济工作的时候再次明确提出坚定不移化解过剩产能的要求。

适度的产能过剩是市场经济的常态，但过度过剩、绝对过剩、行政性过剩不是市场经济的产物，而是计划经济的产物，是行政过度干预的产物。我们需要对目前中国出现的产能过剩进行有效地分类。在我看来，产能过剩主要有四类，即周期性产能过剩、结构性产能过剩、体制性产能过剩和绝对性产能过剩。其中体制性产能过剩最难治疗，因为它在很大程度上是我们招商引资、落户大项目、行政性干预造成的结果。

现在的制造业结构中，重化工已经占到了71%，原来具有优势的传统产业，包括服装、箱包、鞋帽、纺织、玩具，现在下降到了29%。这种产业结构的急剧变化，特别是重化工的超前发展，沿江、沿河、沿海将近3万家的重化工企业，这就是体制性的产能过剩。

看待产能过剩问题，我们一定要采用两分法，一方面要认识到制造业的能力是我们提升综合国力重要的标志，另一方面也要认识到过剩产能特别是严重过剩产能、绝对性过剩产能对整个经济体的危害，要抓紧化解。

化解产能要采用智慧的办法，要立足长远，抓住当前，有序推进，有条不紊。既要保持我们制造业的竞争力，保证我们在全世界已经形成的巨大优势，又要把弊端和长期积累的问题，特别是严重的过剩产能化解掉。只有这样，中国才能真正从一个经济大国迈向经济强国。

不过，我们在化解产能过剩的过程中，还要预防一些隐患和风险。

第一，防止过度生硬的行政手段。现在我们是把化解产能过剩作为政绩考核的指标或者任务分配到了各级政府，但在这里面，确实应该发挥市场机制的决定性作用，政府在这个里面应该设计一些方法，来形成市场对这些过剩产能特别是落后产能和绝对性过剩产能的倒逼机制，加快它的退出。

第二，过剩产能退出过程中要严密关注金融风险。有些地方大的产能，特别是一些大项目，虽说是企业投资，但也有相当部分政府投资，有些甚至是政府财力主要的来源，是税收的主要来源。在这个过程中，这些企业在上产能的时候，地方政府融资平台也给了巨大支持，包括资本的支持。所以，我们在产能化解过程中可能会出现一些资金链断掉的问题，有可能一些银行贷款会变成坏账，一些政府的财政投资可能会化为乌有。所以，化解过剩产能，金融财政上的风险，我们要有预估。到底我们化解了多少产能，在化解当中付出的代价有多少，这些代价哪些是应该投资者自己承担的，哪些是应该市场化解的，哪些应该是政府承担的，哪些是银行自己要负责的，我个人认为，化解过剩的产能，我们确实要有成本的分析、财务的分析、金融的分析。这个风险不能小看。

第三，防范失业的风险，特别是那些吸纳劳动力特别多的企业，它的产能在化解的过程中，这些劳动力怎么安置？怎么既能化解过剩产能又不引起社会动荡，这是一门学问。

最后，我们还要注重产业空心化的问题，不要像日本、美国、欧洲那样，在化解过剩产能过程中形成产业的空心化。这是一个特别需要防范的风险。我们向国外转移的时候，一定要适度。向周边国家转移，一定要把高端的核心的东西留在国内。

（本文由《小康·财智》记者范颖华、刘彦华根据作者在中国国际经济交流中心举办的第54期“经济每月谈”上发言整理而成。）