十步提高企业投资回报率

关键词：

十步提高企业投资回报率（精选7篇）

篇1：十步提高企业投资回报率

[原创]十步提高企业投资回报率

如果公司仅仅把注意力集中在安装的理由以及预期的效果上，那么资本优化以及软件安装项目总是成功的。可是根据最佳实践，在实施任何软件解决方案或者其他资本优化项目之前，公司都应该进行投资回报率的分析，在等式的一边是投入，而更重要的另一边是产出。1 确定所有改进方案

对于你要解决的问题，是不是只有一个正确答案？这不确定。可是有一件事情是相对确定的，就是通常来说，只有一个最好的答案。要想确定哪一条路能带领你取得成功，关键是把所有能够助你达到目标的途径都找出来。

要做到这一点，一个好办法就是和公司的高层举行圆桌会议。与会者应当包括各个部门的领导者，包括制造、销售、客户服务、供应链、信息技术、财务以及人力资源等各个部门的主管。圆桌会议的目的是确定行业的新趋势、公司目标、现有的以及正在建立的产品线、顾客需求、系统局限等等。在圆桌会议上，你们要确定不同的、切实可行的能够提升股东价值的替代方案，并根据基本的假设条件对之进行评估。公司高层必须对这些改进方案达成一致意见，并且制定一个计划来调查分析这些改进方案。进行投资回报率分析

一旦改进方案被确定，并且财务分析指标（例如，资本成本、劳动力负担和贬值方法）被批准，就要对这些方案进行分析和比较。你要回答下面这个重要问题：哪种投资方案将会带给我们最佳的投资回报，迎合顾客的需求以及使得我们在未来占据更加有利的竞争位置？在等式投资的这一边，要输入如下的因素，它们包括：执行成本

·工厂，设备成本

·软件许可证费用

·聘请专业人员服务费用

·IT硬件成本

·项目组成员的劳动成本

·其他执行费用(差旅费和培训)在所有权方面付出的成本

·每年的租约成本

·建筑和设备的维修成本

·软件许可和维护

·内部IT支持

·运营支持

这些成本并非是全部的成本，但是它们提供了一个确定项目短期和长期花费的总体框架。

在等式的回报一端，应该输入如下的因素：

·劳动力节省

·更高的利用率

·税费节省：在研发方面节省税费的潜力；

在本地培训许可方面节省税费的潜力

·库存周转率的提高(节省库存成本)

·库存精确率的提高

·提高定单完成率——提高销售

·提高定单准确率——降低退货和流程成本

·节省空间(相当于降低了财产和建筑成本)建立目标和关键绩效指标

伴随着投资回报率的分析，企业接着要做的是制定关键绩效指标，并且在高层之间对之形成一致。其中一些指标应该基于投资回报率分析的等式中回报一边的分析而确定。在项目实施的过程中以及随后的运营中，你要始终将这些指标放在心上。关键绩效指标将构成项目实施之后的审计工作的基础，一旦在实施过程当中，项目的某些环节出了问题或者需要对原先预想的改进措施再做一些修正，都应当以关键绩效指标作为指导原则。

关键绩效指标可以是库存周转率、库存准确率、定单满足率、定单准确率、定单准时送达率、退货率以及每个定单运送的单位劳动成本等。

和其他目标一样，关键绩效指标一定是具体的。不能简单地说，“我们要提高库存周转率。”目标一定要是切实可行的，并且可以在一定的时间框架内衡量其成绩。比如这样，“我们要在 2011年 12月之前把库存周转率从 7.2提高到 8.4。”再重复一次，关键绩效指标应该能够在很大程度上反映出投资回报率，以确保你投入的资金能够带给你回报。为最佳方案创立项目白皮书

接着，你要做的就是创立项目白皮书。这是一份提供给项目实施组成员的纲领性文件。一个标准的项目白皮书包括项目愿景、方案选择背后的逻辑和理由、用以衡量成绩的关键绩效指标、组织期望、项目小组的组成（比如，高层指导者、项目经理以及全职的项目组成员等）、在各个时间段项目组应该完成的任务以及运用的报告机制等。

创立项目白皮书的第一个目的，是确保项目组和整个公司的大方向保持一致，并且确保项目在实施过程中能够始终得到公司高层的全力支持和肯定。一些公司把项目白皮书看作是一个合同，公司高层同意投入各种资源支持项目，而项目组承诺用投入的资源带来关键绩效指标的改进。

有一点一定要记住：所谓资源投入，并不只是意味着花大把现金去买设备，以及为项目需要的各种外部服务付款，它还意味着整合内部的各种资源去为项目提供支持。如果项目组人员不足，或者组里成员经常被拉回原岗位去干一些活，那么项目失败的可能性就会大大增加。制定实施计划并与相关者沟通

实施计划指的是对项目中的主要和次要活动的一个详细展望，包括这些活动会持续多长时间，需要投入哪些资源以确保项目得以有效实施等。根据项目的大小不同，计划本身就可以被看作是一个小项目。

在评估成绩时，一个关键的因素就是员工对项目计划、项目指令以及新系统的理解和接受程度。员工在面对一个全新的流程、全新的界面以及陌生的系统时，很可能会感到不适应和沮丧，尤其是从全人工操作的流程转到全电子化流程时。制定实施计划，对员工进行培训，对于项目的最终成功非常重要。

沟通能够帮助你获得项目组成员以及全体员工的理解和支持。如果得不到他们的认可，那么实施过程将会非常困难，并且成本也会非常高昂。在整个组织层面得到支持将确保公司的投入得到回报。准备应变计划

设想项目已经开始，并且一切都在按照计划有条不紊地进行着，但是，突然之间你遇到了意外的情况。一些最初的投资回报率分析中的假设与现实情况不吻合，你需要扩大项目规模；或者一个关键的项目组成员离开了公司，这个时候你该如何应对？

不论你的计划做得多么周详，毫无疑问你会在现实中遇到和当初设想不符的情况。但是，在项目开始之初就设想会遇到的意外情况，并准备好应对方案，将会帮助你在意外面前泰然自若。

在最初的计划和预算阶段就将这些挑战考虑进去，对于项目成功非常关键。任何项目的成功都离不开三个基本因素：时间、人、钱。如果你在计划阶段就有效地考虑到一系列可能出现的意外，那么干扰项目成功的因素就可能被减到最小。在做项目预算时，你要准备一笔应对意外情况的资金。你还要保证每个项目都能得到充足的人力资源支持，同时准备一支后备队伍以备不时之需。监测绩效

沟通是监测绩效的关键。项目组的领导人和管理者应当和公司其他部门保持持续和经常性的接触。项目组成员应该包括来自内部业务运营部门、信息部门、售后服务部门的人，也要包括来自软件销售商、外部服务供应商、硬件和其他设备供应商的人。如果项目组成员不充当黏合剂把各个部门整合在一起，项目很可能失败。

现在我们已经明确了沟通是关键。那么怎样才能衡量实际的绩效？方法有三个，包括项目计划、跟踪问题的数据库以及每周的进度报告。如果计划没有大的变动并且沟通也在有效进行，那么通过使用这三种方法，人们应该可以比较容易地看出目前的进度是提前还是落后于计划。创立和保持项目计划可以使用MS Project软件，这是一个很有用的工具。如果项目的规模不是那么大，也许非常普通的Excel电子表格就能够满足你的需求了。

至于问题跟踪数据库，它可以简单如Excel电子表格，也可以使用现成套装软件。不管公司使用的是哪种产品，最关键的是每个问题，不论是和流程相关还是和软件或硬件相关，都要记录在日志上。

一旦日志上出现了关于某一问题的详细描述，日志的管理者会给问题评级，通常是把它们分为高、中、低三个级，并且设定一个解决的日期。至少每周对问题做一次回顾，这将不断提醒项目组成员问题的存在，并且促使他们寻找解决方案。一旦问题被解决，日志上就会出现关于某一问题是如何被解决的详细描述，同时这个问题会被关掉。

最后，每周召开会议确定项目进展，并且每周更新项目进度报告。项目进度报告应该包

括项目各阶段应完成的任务、预计完成时间或者实际完成时间。对于每一个项目的主要组成方面，比如流程改进、软件安装、硬件安装、测试和培训等，各相关负责人都要在报告上更新自己所负责部分的情况。这种更新应当包括取得的进展、将要进行的活动和面临的挑战。这样项目组成员和公司高层就能对项目是否顺利进行一目了然。不断调整以适应变化

在项目进行的某些阶段，常常是调试或者培训阶段，往往会出现一些意外的情况。比如，有人意识到软件没有像期待的那样支持新流程，怎么办？如果你在做预算时就想到了这种情况，预备了额外的费用并且留出了富余的时间，那么就只需对软件进行修改，以使其适应新的流程，问题就解决了。

如果既没有充足的资金也没有足够的时间去修改软件，那么你可能就要重新设计整个流程，问题就复杂了许多。人们常常选择折中路线，既对流程做一些修改，也对软件做一些修改，以使得二者能够相互支持。

无论你遇到怎样的挑战，无论你需要去执行怎样的应变计划，保持积极的态度和对目标的全神贯注都是至关重要的。如果遇到一点点挑战就泄气，那么整个团队的士气都将受损，一定要确保整个项目团队始终保持高昂的士气。

反复进行测试和培训

测试部分会带来很多培训的机会。培训和测试可以相互促进，相得益彰，两者是密不可分的。项目组中负责这两项内容的人员应该频繁沟通，共享机遇与挑战。

在系统安装之初给员工做培训时，你应该告诉他们整个流程当中发生了哪些变化，整个软件包当中包含哪些新的功能，比如帮助功能、系统导航功能，这些功能又将如何帮助他们完成日常工作。在之后更高级的培训课程上，再增加员工对系统的了解程度，并且鼓励他们给出反馈。

永远不要低估培训的价值。培训应该涵盖广泛的范围，并且要为员工量身订做。更重要的是，培训应该确保：

·员工确实学进去了，而不是仅仅做出培训的样子。

·员工在接受了培训后，对自己的工作有了清晰的改进目标。

·员工理解为什么要安装这样的系统，为什么系统要像当初设想的一样被广泛应用。·为员工自身的发展提供鼓励和有力的支持。

·听取员工的反馈和建议。

只有培训取得了好的效果，整个系统的应用才可能取得好的效果。不当的培训方式可能会使得所有努力都白费。你应该给出关于正确使用系统的指导性文件，在将整个系统正式投入运营之前，一些模拟测试的软件可以帮助证明测试和培训的有效程度。即使软件安装完成，培训也不能停止，改进的机会总是存在。

实施之后进行评审

要确定你的系统是否达到了当初预计的效果，唯一方法就是在实施之后进行一次评审。在这个时候，你首先想到的是你花了很多钱，然后你想知道的是：我得到了什么？

在准备评审时，要纵览所有关键运营区域以确保你得到了与改进状况相关的所有资料。

评审的作用是:

·给出系统实际改进的一个正式性的文件。

·列明存在的问题，并制定出明确的改进计划。

·确定还有哪些改进的机会，比如还可以为系统增加哪些功能。

·明确从这个项目中得到了哪些经验和教训。

评审活动应该每隔6到12个星期举行一次，以监测公司是否达到在投资回报率分析中列出的目标和关键绩效指标。

在评审中，以下问题是必问的：我们安装的软件是否像当初预计的那样帮助了我们？我们从这个项目当中学到了什么？我们如何运用这些信息做出改进？很多时候，现实情况和预想的并不一样。你要为最终的结果做好准备，你要愿意并且能够接受最终的结果，然后制定行动计划去解决问题。行动计划必须考虑到管理层、员工和顾客的反馈。

总之，只有艰苦的工作才能最终将这些落到实处，一个全心投入的项目团队和经验丰富、训练有素的领导者是项目成功的基础。

原文经许可摘自 David Meyers发表在 Tompkins Associates()上的 Did You Get What You Paid For?一文。Tompkins Associates, Inc登记版权。李如山译。David Meyers供职于 Tompkins Associates。

篇2：十步提高企业投资回报率

百度竞价投资回报率是：ROI=网站获得的回报/百度竞价总投入×100%。只要知道两个条件就可以计算出百度竞价的投资回报率，一是百度竞价的广告总投入，可以百度竞价的后台会获取广告花费记录，二是网站获得的回报，可以在百度统计中获取。

首屏竞价托管代运营投资回报率(ROI)具有的优缺点：

1、计算起来非常简单，能够直观反映此项行为的支出和收益，从而对盈利能力进行判断。

2、由于剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，因而具有横向可比性，我们可以统计百度竞价中每一个关键词的消费和带来的转化，从而可以比较出哪些关键词的效果较好，

3、缺点是没有考虑资金时间价值因素和时间局限性，不能正确比较出建设期不同、收益期不同的项目之间的优劣。

4、ROI是一个比值，不能表现出一个项目投资回报的绝对值。

如何提高百度竞价投资回报率：

1、确定目标：提升有效关键词的营销转换和ROI。

2、相关分析：做好内容和着路页，提高平均停留时间和降低跳出率。要写好创意，提高有效点击量。并不断优化关键词质量度，减少费用。

3、数据评估：竞价排名把页面停留时间低于30秒，跳出率超80%，的判定不及格，需要加强优化页面。

4、执行决策：对不及格的页面进行具体优化步骤实施。对于对话价值质量高的，极佳的可以用数据透视表进行处理。

篇3：浅谈提高投资回报的有效途径

大唐山东发电有限公司2009年1月9日登记注册成立是中国大唐集团公司设立的国有独资公司, 公司主要经营发电业务, 开发投资建设火电、热电、清洁能源电力项目。目前, 大唐山东发电有限公司在役装机283.65万千瓦, 其中:火电222.5万千瓦, 风电45.75万千瓦, 光伏15.4万千瓦。

大唐山东发电有限公司自公司组建以后, 始终坚持把发展作为第一要务, 牢固树立投资回报意识, 努力追求最大的投资收益, 规范经营, 精细管理, 取得了良好的经济效益和社会效益。

2投资管理基本原则

大唐山东发电有限公司以提高投资效益, 防控投资风险为目标, 坚持六个投资原则, 促进公司健康、持续、协调发展。

(1) 战略引领原则:投资项目必须符合国家产业政策, 符合公司发展战略, 坚持"电为基础、多元经营", 提高公司核心竞争力, 促进公司健康持续协调发展;

(2) 优化发展原则:投资项目应有利于公司调整产业结构、区域结构、电源结构和股权结构, 不断改善资产质量;

(3) 效益导向原则:投资项目必须以经济效益为中心, 把盈利能力作为项目决策的重要标准, 不断提高公司盈利能力、可持续发展能力和区域竞争能力;

(4) 程序规范原则:投资项目必须按照投资管理程序科学决策和规范运作;

(5) 能力匹配原则:投资规模应与公司及所属企业实际投资能力相适应, 综合平衡公司业务发展需求与资产负债率水平, 确保公司稳健发展;

(6) 防控风险原则:投资项目必须进行风险的定性与定量评估分析, 制定相应的防范和规避方案, 加强风险预警, 做好风险处置。

3投资管理模式

大唐山东发电有限公司对其所属企业投资活动进行的全过程管理, 主要包括投资项目立项决策、实施和效果评价的管理活动, 全面推行"三优、四严、五控制"管理办法, 有效地提高项目先天优势, 控制了投资节奏, 防范投资风险, 提高了项目投资收益。

(一) 坚持"三优"提高先天优势

多年的实践证实, 正确的投资方向、科学的开发部署和优化的方案设计是保证投资有效回报的基础。

(1) 优化投资方向

当前主要发电企业战略趋同, 同质化竞争会越来越激烈。以市场为导向优化投资方向, 加大重点优质项目推进力度, 合理控制发展速度和节奏, 提高项目自我竞争能力, 构筑项目低成本经营的核心竞争优势, 打造本质盈利型企业。

通过重点研究论证项目竞争能力, 电力市场情况, 上网电价政策、项目经济效益等来优化投资方向。确定了优先投资火电, 稳步推进风电, 慎重开发光伏的投资方向。在投资项目的决策上, 要求项目开发基本条件投产项目当年净利润大于零, 全投资内部收益率大于项目投资基准收益率, 按照项目收益率排序优选投资项目、安排计划开工项目并配置相应投资优选投资项目。通过有效运用项目经济评价指标体系, 提高投资决策的科学性, 有效控制项目投资, 避免低效投入, 杜绝无效投人, 最大限度地提高投资效益。通过优化投资方向, 优选投资项目, 为公司持续有效发展奠定了基础。

(2) 优化开发部署

优化开发部署是控制开发投资的关键, 大唐山东发电有限公司在编制中长期发展规划中, 始终坚持把"持续有效发展"作为基本原则进行开发部署, 重点开发大型高效环保热电联产机组, 适度发展与热电联产项目"网源一体化"配套的热网项目。积极开发风资源条件好、电价高、送出落实、具有一定规模、消纳能力强的风电项目。稳步、有序、择优推进风资源好、抗风险能力强的海上风电项目。坚持科学、有序、有效益的发展光伏项目, 重点推进光资源条件好、外送条件落实、装机规模在5万千瓦及以上并网式光伏发电项目。部署了重点开发一批, 稳中推进一批, 储备一批的项目。

(3) 优化方案设计

实施项目全过程优化设计管理, 从项目可研、初设到建成的全过程全方位各边界条件的优化。各项目按照优化后确定的建设目标和技术经济指标要求, 倒逼设计方案、设备选型、施工队伍选择和各阶段的优化。坚持把项目前期可行性优化作为实现"效益最大化"的基点。前期项目优化设计以"优化设计、提高效率、降低造价"为目标, 优化项目建设边界条件, 确定合理的技术路线, 注重环境保护, 减少污染物排放, 节省投资, 提高项目的整体性能。建设过程中强化重大设计方案、主要工艺流程和主要设备选型的优化论证, 加大新技术、工艺和设备的调研及应用, 全面提高优化水平。最终实现项目长期安全、稳定、高效和经济运行。

(二) 推行"四严"控制投资节奏

通过对各类电力项目的投资过程认真摸索和总结, 逐步形成了适合强化项目投资过程控制"四严"管理办法。

(1) 严格投资预算管理

以公司审定的年度开发方案为依据, 把投资项目投资计划纳入年度预算之中。一是投资预算编制做到"全、准、细"。每年10月份根据项目的前期进展、工程进度、投资能力, 组织编制下一年度投资和资金计划。二是集团公司审核后下达年度投资计划, 根据下达的计划进行季度分解, 月度控制, 落实控制责任。建立谁主管谁负责的目标责任体系, 并依据根据计划安排工程进度和筹措资金。三是建立预算执行分析制度, 每月进行投资完成分析, 及时发现投资存在的问题, 提出相应的解决措施。

(2) 严格投资计划管理

投资计划管理是项目安排工程建设进度、组织资金到位的重要依据。严格执行投资计划刚性和指导性。以下达的年度投资及资金计划合理安排工程进度、筹措资金、拨付资本金。严格禁止超计划投资和融资, 未下达计划的项目一律不发生投资和融资, 禁止挪用其他项目资金垫资建设。提高计划编制的准确率和资金使用效率, 严禁大量资金闲置, 严禁超融资计划安排贷款到位。执行概算或预计总投资超过计划总投资项目, 暂停下达投资计划和资金拨付, 需重新履行决策审批程序。

(3) 严格造价管理

全面贯彻"目标管理、分类对标、全程控制"造价管理的思路, 通过工程建设全过程的分类分项对标管理, 保证工程项目造价管理工作可控在控。

一是建立工程标杆造价指标。根据招标和合同及时编制执行概算, 并与造价指标进行对比分析, 严格控制执行概算超造价指标。二是项目预算审查做到"四个结合"。即:与项目前期工作相结合、与施工图设计相结合、与现场实际相结合、与信息价格和市场价格相结合, 认真核对定额子目, 细化量化工程量, 做到"严、细、全、准、精"。三是严格控制设计变更、变更设计和工程签证, 对其中引起投资变化较大的项目, 组织优化设计和重大变更专题审查, 对合同变更、结算、支付, 非生产性费用等严格控制。

(4) 严格采购管理

优秀的施工队伍和质优价廉的设备是降低工程造价重要因素, 规范的采购管理是控制投资的重要措施。一是严格施工管理。加强资质审查, 对于业绩和资质不满足条件的不予准入。二是严格物采市场管理。对工程建设所需主要设备由集团公司统一集中招标采购, 降低采购价格。

(三) 做好"五项控制"提高投资收益

严格设计变更、施工质量、现场验收、结算过程和项目后评估等五个环节的控制, 是确保工程质量和造价, 提升项目投资回报的关键。

(1) 加强施工现场工作量变更的控制

为减少或杜绝项目建设决算超预算, 预算超概算的"钓鱼工程", 一是完善设计, 减少设计漏洞。提供周密的设计委托书, 配合设计人员做好地面普查、勘测, 认真审查设计图纸, 减少设计漏洞, 控制设计变更单的发生。二是加强施工过程组织, 保证工期要求。加强施工组织设计的审核, 依照设计要求组织项目施工, 保证物资供应, 减少工程停工、误工现象。

(2) 加强项目施工质量控制

做到开工有报告、图纸有审查、施工有方案、工序有交接、质量有检查、过程有记录、隐蔽有签验、交接有验收、验收有资料。重大项目实行工程监理制和第三方检测制, 确保施工质量。

(3) 加强验收质量控制

一是提升机组验收质量, 控制尾工和缺陷数量, 确保设备即投产、即稳定。通过定期的春秋季质量监控, 结合日常不定期专项抽查, 充分发挥现场工作组的优势, 将项目建设的整体质量水平保持在高位。二是建设过程中以建设精品工程为目标, 建立参建单位排名机制, 以激励方式保证设备安装、调试水平, 通过结果考量各单位施工安装水平。三是动态管控施工期的缺陷和尾工, 随时检查、限时处理, 在整体启动、移交生产验收之前力争做到少缺陷、零缺陷;做好验收前自查和整改, 各项工作均闭环管理, 不拖延、不妥协。

(4) 加强结算过程控制

严格执行合同, 做好工程变更设计审查和控制, 工程项目结算必须经过项目公司和上级公司两级审查, 实行结算会签制, 防止企业利益损失。

(5) 加强投资项目效益的跟踪控制

项目投产一年后, 开展项目的后评价。后评价是项目建设投资全过程管理的最后环节, 是对工程建设和投资管理中的经验教训总结, 也是对项目今后持续性的预测、提出项目存在问题及解决措施, 对完善项目及发展规划、投资决策具有很强的指导作用。

4结论

大唐山东发电有限公司坚持科学发展观, 牢固树立投资回报意识, 努力追求最大的投资收益, 规范经营, 精细管理。通过在项目投资管理上全面推行"三优、四严、五控制"管理方式, 对建设项目投资全过程管理, 在实现公司规模稳定增长的同时, 投资效益取得明显成效。

展望未来, 生存与发展是不容回避的首要问题, 尤其是在当前, 国家加快电力市场改革进程, 加剧发电市场的竞争。强化项目投资管理, 提高投资回报尤为重要。

摘要：大唐山东发电有限自组建以来, 坚持把发展作为第一要务, 以价值思维、效益导向为原则, 牢固树立投资回报意识, 在项目投资管理上全面推行"三优、四严、五控制"的管理方式, 创造"工期短、造价低、质量优、效益好"精品工程。通过加强项目的前期工作、开工管理、基建管理、生产运营管理和后评价跟踪的全过程闭环管理, 形成了一套行之有效的特色管理方法, 取得了良好的经济效益和社会效益, 为公司实现可持续发展奠定了坚实基础, 在电力项目投资管理积累了丰富实践经验。

关键词：优化设计,投资管理,投资回报

参考文献

篇4：企业信息化须提高投资回报

企业信息化建设已初具成效

企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。当然，由于企业信息化建设是一项复杂的系统工程，行业的不同、企业规模的不同、建设阶段的不同都会带来不同的建设需求。

回顾几年来的发展，“信息化带动工业化、工业化促进信息化”的国家战略已日益深入人心，信息化应用取得了世人瞩目的成就，尤其是在2003年，电子政务、企业信息化、电子商务、城市信息化等建设为IT产业发展提供了巨大的市场空间。就具体的企业信息化而言，其成就主要表现在：企业信息化已经获得“从上至下”的普遍认知；企业信息化基础建设初具成效；企业部分信息化建设已经逐步看到运营效率的提升；企业信息化建设解决了众多其他手段无法解决的管理问题。

企业信息化建设存在误区

与此同时，也要清醒地认识到，随着信息化建设和应用的深入发展，信息化建设和应用中一些深层次问题，也受到越来越广泛的关注。企业信息化建设的一个常见误区就是“重建设、轻回报”。在竞争日趋激烈的市场条件下，成本已经成为人们不得不考虑的最重要的因素之一。当信息化建设逐步趋于理性化时，人们开始关注信息系统投入的回报问题。

与传统的建设项目评估相比，由于信息化建设项目本身所具有的复杂性，导致其评估投资回报的方法要比传统建设项目复杂得多。主要原因在于：信息系统价值评估的很多指标难以量化;信息系统的建立是一个持续改进的过程；信息系统的价值具有长期效应，还存在很多隐性效益；信息系统的技术含量高，而且目前缺乏严格的项目建设的监理机制，因此又增加了效益评估的难度。

企业信息化的目标实现与否，不能靠意愿来定，要靠真实的评估。很多企业在信息化建设的时候，非常重视投入资金的获得，而往往容易忽视投入后的产出问题，或者是大家不愿谈起系统收益的“真相”。

企业信息化建设需要评估

对企业信息化建设评估，是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。其一，企业可以对其全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段。其二，企业可以根据项目建设前期所建立的可量化的项目建设的目标和成功标准，与项目建设后所取得的成效进行对比，并分析结果产生的原因，找到其中的不足，以便在持续改进的过程中“推广优点、弥补不足”。从而消除信息化建设成为一种投入的“无底洞”，而产出却“无人问津”或“无法问津”的现象。

信息系统非常复杂，并且难以给出一个综合评价，一个最重要原因在于：用于信息评估的指标数量太多，而且指标类别也很多。在评价指标中包括：投入和产出指标、宏观和微观指标、有形和无形指标、定性和定量指标。

系统实施后是否拥有后续的持续改进和升级服务？

但是在通常情况下，用户与厂商由于立场不一致，容易引起判断标准的不统一。对于用户而言，当然希望产品越贴近企业自身越好，希望后续服务越全面越好，而且一旦信息系统出现问题，或运作不理想，企业首先想到的必然是软件产品或软件厂商存在问题；而对于软件厂商而言，总是会声称自己的产品基本能够满足企业信息化建设的需要，至于建设之后没有能够发挥预期的功效，他们总是会认为是企业本身出了问题，比如说企业难以改变的业务流程、企业员工利用信息的意识等因素阻碍了系统的效用发挥。

要想让用户和厂商在信息化技术的价值评判中秉持相同的判断标准，当市场发展到成熟阶段，软件市场也成为一种“买方市场”的时候，软件厂商可能迫于竞争的压力，往往会提出各种“让客户满意”的承诺，当然这时就可以在项目签定的合同中确定信息系统的价值评价标准。借助于独立于用户和厂商的第三方监理机构或咨询机构，来公正的对信息系统进行评估。

企业须切实提高信息化的投资回报

随着竞争的逐步加剧，企业的每一分钱投入都开始注重回报。而企业要提高企业信息化建设的投资回报，必须从科学的信息化建设评估开始。企业在信息化评估中应该避免以下常见误区：

在系统建设前，没有明确“通过系统的建立，需要达到哪些具体的量化目标”，以及没有定义好“信息系统成功的标准”，这样会导致在信息化价值评估时失去了“标杆”，从而难以真实的评估系统的受益。

项目经理忽略人员和流程问题，只考虑纯粹的技术实施问题，因此在评估时容易带有片面性。

软件厂商、企业都不愿“自报家丑”。一方面，软件厂商向来不愿向公众“曝露”失败的案例，平常看到的、听到的往往都是一些成功的案例；另一方面，企业的信息化建设往往是与负责项目的领导的业绩挂钩，而且企业也会考虑到公众形象等问题，从而也不太愿意说出问题的真正情况。

成本的回报具有短长期之分，因此为回报分析带来了困难，企业在评估信息系统的价值往往会忽视了长期的收益。

不能确定由谁来完成项目价值评估，是软件厂商，企业自身还是第三方机构。

企业信息化工程建设的“咨询－监理－评价体系”机制没有完全形成。

评估带有片面性，忽视对隐性收益的评估、忽视对人的能力和意识提高的评估等。

信息系统的价值评估与传统的投资项目价值评估相比，具有更高的复杂性。传统的投资项目价值评估的指标比较容易量化，进行最终的评价就比较容易，而且其效益主要还是体现在显性收益上，而信息系统的价值评价中隐性成分相对较多。因此，对项目的价值评估时，需要进行分类处理，不可用同一种方法来给所有的项目进行评估；而且不同的行业、不同的企业性质，其评估指标的选择会有很大的不同。另外，不同的企业，它们对指标所赋予的权重也不一定一样。因此，需要“因企业而异”。

篇5：提高营销投资回报[范文]

上世纪六、七十年代传下来的一些经验法则已经逐渐失效。我们需要更严谨的营销方案，一种将营销支出视为投资的方案。

2005年4月 • David C.Court、Jonathan W.Gordon and Jesko Perrey 如今的首席营销官(CMO)面临一个痛苦的现实：传统的营销模式受到挑战，并且可以预见将来有一天它将不再有效。

大众广告的效果不断减小，但这只是营销困境最明显的表象。营销者面临的挑战还有：媒体和销售渠道数量的普遍激增1,人们对广告信任度的下降，消费者一心多用，以及数字技术使人们更有能力支配自己的媒体时间2。这些趋势同时也使得营销受众和营销渠道变得更为分散。对营销者来说，危险在于这种分散至少将降低通过电视广告向消费者传达信息的传统做法，而最坏的结果则是，白白浪费时间和金钱。

受挫情绪在营销人员中间蔓延，而且他们对于下一步该怎么做难以达成一致意见。一些人求助于营销组合模型，运用复杂的计量经济学方法来区分营销组合对业绩的不同影响，（参见附文“定量分析不是万灵药”）。但这些方法所使用的历史数据作出的未来回报预测不一定可靠。

在一个趋于分散的营销环境里，营销者需要更严谨的营销方案，抛弃从广告黄金时代沿袭下来的思维方式和行为，不再将营销视为“支出”，而是将营销作为一种真正的投资。换句话说，必须提高营销的投资回报(ROI)。使用和其它职能部门对待投资相同的原则，首席营销官就能更好地使营销目标与财务目标保持一致，充分利用品牌最有特色的要素而取得更大的成功，更准确地锁定消费者和媒体渠道以产生最大最快的回报，更谨慎地控制风险，以及更密切地追踪营销回报。简言之，首席营销官可以通过审慎而系统地对营销运用投资的基本原则，迎接所面临的各种复杂挑战。

投资回报难题

如今的投资回报难题源于上世纪六、七十年代大众广告的黄金时期。当时的营销者所制定的种种法则直到现在还深深地影响着许多营销投资或（更确切地说是）营销支出。

遗留问题

当有线电视一统天下时，营销者和广告公司理所当然地将目光集中在收看最受欢迎节目的庞大受众群。重点是“大众信息传播”：制作强大的广告在消费者心中留下深刻的印象。许多营销者根据“声音份额”来决定电视广告支出，也就是说，确保一个品牌的广告预算与其市场份额、竞争品牌的广告支出以及公司对该品牌的增长期望相一致。但电视以外的其他媒体营销计划获得的重视不多。黄金时代的营销者常常依靠隔日记忆调查（对消费者记住广告的程度进行跟踪的一种方法）等手段来跟踪广告，将调查结果与内部标准进行比较，以此来评估广告的效果。后来，人们才发现记忆并非衡量创意效果的最佳标准，于是，一些领先企业制定了更繁琐复杂的测试体系，如受众响应体系(ARS)，这是一种确定与竞争对手相比，新信息说服力的方法。同时，更精确的覆盖率及频率评估方法也使媒体支出决策得以在掌握更多信息的情况下做出。

虽然这种营销模式特别适合诸如可口可乐、高露洁棕榄、宝洁和联合利华之类的消费品企业，但却并非完美。“声音份额”的思维方式以及前期投入的媒体费用可能导致很大的支出惯性。此外，如果品牌的打造能通过电视广告而轻易获得成功，那么许多营销者就不需要为他们的预算寻找足够理由，也不需要拿出令企业内其他人信服的衡量标准。的确，由于对营销投资回报的定义（更不用说对营销投资回报的衡量）缺乏统一意见，营销者的可信性有时候都会因此而受到怀疑。

尽管如此，在一个受众基本处于被动状态、信息能够被有效传达、有足够增长空间、消费者行为一致以及能充分了解竞争状况的世界里，这种在广告黄金时代所得到完善的营销模式曾经非常有效：确定优先次序，控制好风险，然后衡量营销支出对消费者观念的影响。的确，这种模式对它的首创者来说如此有效，以至于在上世纪八、九十年代，制药、零售和电信等行业的公司纷纷开始聘请来自包装消费品领先企业的营销人员并采用他们的营销方法。

面临不断变化的市场

趋于分散的媒体和不断变化的消费者行为正在逐步暴露传统营销模式的缺陷。请留意以下趋势：

 媒体激增。在美国，原来少数几家电视台，现在已经激增到超过1,600家广播电视台和有线电视台。欧洲也出现了同样的趋势。

 一心多用。典型的美国青少年一边上网冲浪，一边同时进行其他两种活动，其中之一往往是做家庭作业（图 1）。约80%的商务人士也一心多用。

 “拒绝广告”。消费者对于要看什么和应该相信哪些广告信息越来越有选择权。据扬克洛维奇公司(Yankelovich Partners)调查，65%的消费者感觉“总是被铺天盖地的广告轰炸”，69%的消费者“对于能帮助他们跳过或拦截营销广告的产品及服务感兴趣”，还有54%的消费者“不买做过太多广告和营销活动的产品”。

返回顶端

我们估计，到2010年，电视广告的有效性可能只有1990年时的35%。虽然近年来出现的这些趋势对企业间营销的影响更难以衡量，但由于营销载体（如赞助活动和行业杂志等）的有效性下降，这种影响也可能同样巨大。此外，尽管电视在未来许多年内依然是一种强大的媒体，但各行各业的营销者还必须采取各种新颖的方式来与消费者进行互动，他们必须将目光更多地投向新兴媒体（如网络营销和“病毒营销”等），掌控一种让信息“拉住”客户的环境。

因此，设定目标、开发信息和衡量结果变得更为困难。营销支出的种类不断增长，各自对应不同的目标群体、回报周期和衡量成功的标准。这些差异让营销者较难沿用以前的预算经验法则、制定以建立大众认知度或大众忠诚度为主要目的的信息、优化品牌组合的营销开支，以及找出对不同营销举措响应最积极的消费群体3。向消费者传达信息的难度和花费正变得越来越高，而要跟踪消费者对媒体的使用方式则更为困难。同时，许多营销者注意到，营销部门不再那么自觉地检验广告的潜在效果和评估广告的实际效果。一些人认为，在如今分散的营销环境下，衡量营销计划对厌倦不堪的消费者所产生的效果变得更加困难。另一些人则认为，营销部门忙于通过数量激增的各种媒体渠道来传达信息，而没有时间对营销活动进行事后分析。

返回顶端

虽然营销者知道以上问题，但营销行业（包括各种各样的参与者：广告公司、媒体企业、市场调研机构和营销者自己）的调整却很缓慢。例如，虽然收视人数急剧下降，黄金时段电视广告的支出却还在不断增加（图 2）。美国汽车厂商的营销支出模式就是这种做法的典型例子，上世纪九十年代，虽然广告效果下降而且整体市场份额减少，他们平均花在每辆汽车上的营销支出却在增加。宝洁公司等一些营销领头企业也对这种状况十分担忧。在美国广告公司协会2004年会上，宝洁公司全球营销官 Jim Stengel 说：“我认为现在的营销模式已经不能奏效。在一个充满各种可能的新世界，我们却还在使用古老的思维方式和运作体系。”4

营销者应如何进行调整

营销者现在应该就如何运用投资原则达成共识，如明确投资目标、寻找和利用经济杠杆点、控制风险和跟踪回报率等，这些投资原则早已经在企业的其他部门广泛使用。在受众和媒体都分散的情况下，将这些投资管理原则应用在营销职能上，可以让大家对企业的营销总支出有一个清晰连贯的总体思路。遵循这些原则还可以帮助营销者在投资回报最高的经济杠杆点上做出具体的干预，从而减轻分散环境的稀释作用。聪明的营销者不会盲目地照搬这些原则，而是根据营销工作的需要来巧妙运用这些原则。

明确投资目标

优秀的理财顾问首先询问客户的投资期限、成长期待以及风险偏好。营销投资也应从同样的问题开始。回答这些问题有助于使营销者的目标与企业整体目标协调一致，当营销需要和更广泛的经营目标重新建立联系时，这种协调一致显得尤为重要。例如，如果企业需要通过连带业务的增长来实现其整体目标，则营销必须促使更多的人接受企业品牌并将这种业务关联性拓展到范围更大的产品系列中。例如，通过与电子商务“联姻”来拓展其品牌的 IBM 公司。

为解决对不同品牌、不同媒体渠道、不同时间跨度、不同成功标准的若干投资进行优化这一日益尖锐的问题，必须区分针对不同细分市场和不同媒体渠道的“维持型”和“增长型”目标。“维持型”营销投资是指企业为保持市场竞争地位所需要的最低营销支出。在确定“维持型”营销支出的适当水平时，可考虑竞争对手的支出水平、S 曲线分析和采购周期。“增长型”营销投资是指企业为提高某品牌市场占有率、驱动增量消费或吸引新顾客使用某类产品所需要的营销支出。

虽然这两类投资区分起来也许很难，但采取这种做法时所涉及的原则通常可以促进有价值的内部对话，最终帮助首席营销官实施经济规则。随着时间的推移，精明的营销者逐渐能够更好地对投资进行分类、确定适合不同类别的适当“维持型”营销投资水平以及将“增长型”营销投资分配给能够产生最高回报的产品。

寻找和利用经济杠杆

对首席执行官而言，经济杠杆的关键是将资金分配给产生最高回报的业务。对营销者而言，经济杠杆在于根据品牌最吸引人的要素来决定营销信息和营销支出。由此，营销者可以更准确地将信息锁定在能提供最大及最快回报的消费者和载体上，这在媒体渠道和细分人群激增时尤为重要。寻找和利用经济杠杆可以帮助营销者认识到，提高品牌认知度和提高品牌忠诚度相比有多大意义，哪些细分人群为企业带来最大利润、对营销计划的响应程度最高，以及这些细分人群处于消费者决策漏斗的哪个阶段。

这步工作的关键在于确定品牌驱动因素，也就是影响品牌形象和消费者忠诚度的关键因素，如果能够改进，便能增加收入和利润。对于形象主导型行业而言，比如一款针对年轻人的啤酒，品牌驱动因素可能是“这个品牌桀骜不驯”或“和朋友在一块时我喜欢喝这种牌子的啤酒”。对于交易主导型行业而言，比如零售业，品牌驱动因素则可能是“我得到好的服务”或“我找到了我需要的东西”。

虽然大多数营销者都知道自己品牌的驱动因素是哪些，但很少有人真正严格利用这些驱动因素来管理其多媒体营销计划，也很少有人评估特定驱动因素在消费者决策漏斗的各个阶段对特定消费群的影响。幸好有诸如结构方程或路径建模之类的成熟分析技术，可以帮助营销者分析营销计划的历史结果，从而逐渐增强品牌驱动因素5。实际上，品牌驱动因素可以作为决定品牌的营销媒体及信息是否有效、以及是否符合企业战略的一项综合指标。例如，一家严重依赖体育赞助的营销者在上世纪九十年代面临赞助合约金额大幅上升的状况。该公司面临两种选择：要么任由营销支出大幅增加，要么冒险精简赞助组合。该公司运用路径法找出那些传播其核心品牌驱动因素最有效的赞助项目。然后，公司将支出集中在拥有和开发某一个赞助组合上，从而获得接近两位数的增长。

控制投资风险

在金融市场上，不承担更多风险，就很难提高回报。但对大多数企业而言，有选择性地减少风险是提高投资回报的关键因素之一；例如，聪明的战略家会通过分阶段战略来将风险降到最低。以前在媒体环境比较稳定的时候，营销者的风险相对较小；但现在，营销者必须运用同样的战术来控制风险。

即使是在一个分散化的营销环境中，营销者也必须努力确保将75%至80%的营销支出用在证明有效的媒体上传播取得成功的信息（例如经市场调研确认已得获消费者认可的广告文案上），而且这些信息的营销支出水平已经在实践中得到证实（处于或略高于能够对消费者产生影响的水平上）。即使对于这些已取得成功的营销方案，营销者也应该进行测试与验证，就像他们中许多人以前曾经做过的那样。

剩余的20%至25%的营销支出应该资助计划周密的实验项目。判断市场营销组织采取何种投资回报原则的一个最好的办法是，随便选取一个时间点，以评估该组织在此期间正在进行的媒体或信息试验的广度和质量。有一些试验很简单，譬如尝试提高在已取得成功的信息上的营销支出水平或将这些信息投放在新媒体上；减少直销邮件发送频率，看响应率是否有所改变；以及在某地区试验新的广告信息等。其他一些试验则与日常营销方法大相径庭，比如针对一个成长中的赢利性顾客群试验新信息和新媒体等。然而，吝惜尝试新方法的营销者可能无法跟上不断变化的媒体业态的步伐，或在市场发生变化时，因为把宝压在未经实践证明的营销计划上而不得不承担很大的风险。新近崛起的一些品牌，比如“红牛”，通过展会推广、赞助和口碑营销来建立消费者认知度，它们的成功证明了独特营销方案的力量。但是，尽管采用这些独特的营销方案也许能获得巨大成功，不过，如果抛弃大部分已有的成功营销计划，则这种做法也许太过冒险。

跟踪投资回报

要提高投资回报，就必须仔细衡量投资回报率——这个观念虽然看似简单，但对那些以比较狭窄的眼光来看待营销支出及衡量成功的公司来说，它的意义就不同了。

一种很有效的做法是，记录所有的支出并确保销售人员将正确的信息传达给适合的消费者。

以前，营销者只需评估营销预算，而现在，重要的是必须考虑营销计划的所有开支，至少包括所有赞助项目、主要媒体支出和有关的销售抵押费用。许多企业（特别是对零售商、银行和电信企业而言）还必须将促销活动开支和店铺层面的支出包括进来。一种较为有效的做法是，记录所有的支出并确保营销人员将正确的信息传递给合适的消费者。例如，欧洲一家领先的移动服务提供商意识到自己在无意之中对现有客户过于重视，于是对预算流程进行了修改6。

将支出透明化很必要，但仅做到这一点还不够。虽然所有营销者都会跟踪营销项目的进展，但很少有人进行端到端的跟踪、如先跟踪营销支出对品牌驱动因素的影响，再跟踪这些驱动因素对消费者忠诚度的影响，然后是消费者忠诚度对收入及利润的影响，最后是这笔营销支出是否带来了应有的利润增长。只有从头至尾进行跟踪，营销者才能不仅了解营销计划目前的回报，而且了解这些计划为何有效或无效，这对于提高未来回报非常重要。

从现在开始

大多数首席营销官现在正准备撬动那些能够提高其营销投资回报的杠杆（图 3）。他们应该从整合现有的调研资料和数据集（如测试结果、细分、消费者决策漏斗和支出分析等）入手，这些材料常常躺在文件柜里无人问津。然后，再以这些信息为依据，来制定一个通过以下步骤提高营销投资回报的统一方案。

返回顶端

 通过确认在消费者沟通方面的支出的所有重要项目（并将这些项目纳入营销计划）来实现支出透明化，甚至包括一些不在营销职能范围内的支出项目 在同类比较的基础上，采用简单而统一的标准来调整营销支出在各品牌及各地区间的分配，这些标准应区分“维持型”营销投资与“增长型”营销投资，以及区分已成功载体投资与实验型载体投资。

 找出各个品牌最重要的驱动因素，跟踪这些驱动因素对不同消费群及在不同媒体渠道的影响。

营销者在深入研究投资回报的过程中，还将发现一些对新的工具、能力及关系进行选择性投资的机会。种种令人兴奋的发展就在眼前。一些新兴技术已经开始跟踪消费者与媒体接触的具体细节，并将这些细节与消费者的实际购买行为联系起来。新的建模方法通过与计量经济学工具和由消费者调研揭示的品牌驱动因素分析相结合，建立起更加完善的模拟情景。作为第三方的广告公司、市场调研机构和媒体企业，同样必须努力应对不断变化的营销环境，它们也许愿意采取新的协作方式。

除采用新工具和新技术外，营销者还需要改变从黄金时代沿袭下来的思维方式和行为。这一势在必行的转型对大多数营销组织、广告公司和媒体合作伙伴来说都是一项重大挑战。举例来说，为强化投资回报思维方式和将这种思维方式融入日常营销计划中，企业必须对其流程、文化和人员进行一系列的变革。有些变革是象征性的，比如经过冷静的投资回报分析后否决首席执行官喜欢的某项“神圣不可侵犯”的赞助。其他的变革包括对营销人员进行正式培训，培训他们如何锁定目标和如何使用必要的工具与流程。企业的业务规划流程、绩效评估和团队架构也需要变革。除非整个组织的思维方式和行为得到改变，否则，提高营销投资回报的努力只会付诸东流。

想要取得高回报的营销者首先应该把自己看作是营销预算的投资管理人。这样做可能比依靠老的经验法则或新的分析方法更困难和更花时间，但在如今的营销环境下，这是唯一的出路。

定量分析不是万灵药

一些企业想知道，营销组合模型或营销投资回报体系是否能完全应对如今错综复杂的营销环境。这些已有多年使用历史的分析方法似乎符合营销者的期望：洞悉不同媒体渠道的相对重要性。的确，如果消费者购买过程、媒体渠道和基本模型参数保持稳定，则这类模型能起到很好的作用。我们已经看到，这类模型吸收大量的数据和复杂信息（如各种大众媒体的权重、文案效果评分、相对定价水平和店铺层面各执行变量等，甚至还有天气预报），就一些根本业务问题提供极有洞察力的看法，或者为预算编制提供很有价值的帮助。然而，明智的营销者早已经知道，功能强大的营销组合模型尽管在过去不失为一种严密的分析评估手段，但在被用于重大变革之中的环境情形时，它们便呈现出致命的弱点。例如在汽车业（互联网正使该行业的决策流程发生根本改变）或包装消费品业（在该行业，诸如产品陈列方式等间接营销方案对许多品牌的重要性正在增加）就是如此。在这样一些环境下，营销组合模型提供的预测也许会不可靠。

如果事先不从一种更全面的角度来重新思考营销投资，而是盲目依赖这类模型，则会出现另一个问题：盲目相信模型的分析结果，而不管模型本身正确与否。根据我们的经验，提高营销回报不能只看数字。要提高营销回报，首先必须将品牌作为完整的经济实体来了解。然后，必须使提高营销回报的思路体现在整个营销部门的工作方式中。

返回正文 作者简介：

David Court是麦肯锡达拉斯分公司资深董事，Jonathan Gordon是麦肯锡纽约分公司董事，Jesko Perrey是麦肯锡杜塞尔多夫分公司董事。

作者在此谨向为本文作出贡献的 Mauricio Ibanez、Jeff Kaplan、Philippe Mauchard、Bart Sichel 和 Alvin Silk 表示感谢。

返回顶端

注释：

1David C.Court所著“一种新的营销模式”，《麦肯锡季刊》，2004年第4期，第4-5页。

Michael P.Zeisser所著“后 TiVo 时代的营销”，《麦肯锡季刊》，2002年特刊：泡沫之后的科技，第89~92页。2Stephen J.Carlotti Jr.、Mary Ellen Coe 和 Jesko Perrey所著“让品牌组合发挥作用”，《麦肯锡季刊》，2004年第4期，第24~35页。34Ken Auletta所著“新广告”，见《纽约客》，2005年3月28日。

篇6：十步提高企业投资回报率

人力资本是与物质资本相对而存在的一种资本形式,作用于人的身上,提供未来的收人。教育是人力资本形成的最重要的途径,教育通过人力资本的形成而对经济增长产生连续的作用。虽然人力资源管理专家与管理者对于人力资本的定义不同,但有一点认识是一致的,那就是人力资本代表组织在员工身上所做的投资与随后获得的回报之间的关系。企业对人的知识、才能、工作、自身身体状况等人力资本方面的投资收益率大大超出一切其他形态资本的投资收益率。上个世纪90年代以来美国经济100多个月持续增长主要得益于人力资本投资。

然而,人力资本有着其自身的特点,如人力资本的能动性、人力资本的投资连续性、人力资本的不可转让性及人力资本的异质性使得人力资本投资收益的不确定性增大,投资的回收期增长,这都预示着人力资本投资的风险增大。一旦人力资本投资失败,企业所损失的除了投资的成本(物质与时间成本),而且还有人力资本所能创造价值的机会成本。尤其对于企业价值来源于员工的纯服务性行业,人力资本的投资风险防范是尤为重要的。

二、企业人力资本投资回报途径

了解人力资本投资回报路径有利于企业在日常管理中推动人力资本的生成,从而完善激励机制,发挥人力资本的潜能。企业追求利润增长必须储备作为战略性资源的人力资源,其主要途经是增加对人力资本的投资。目前,企业在人力资源方面的投人已经逐渐成为企业支出的最大部分之一。西方发达国家的平均人力资本支出占企业业务总收入的29%左右。企业为培养各种高管人才和技术人才付出了庞大的人工成本,但同时也从中获取了丰厚的利润。总体来说,人力资本的投资回报路径是员工参与企业生产经营活动,投人劳动而后取得薪酬等收人。

人力资本的投资回报大量涉及到个人的切身利益,同时个人的劳动贡献又关系到企业的发展壮大。激励机制是人力资本取得投资回报的重要路径,其具体形式包括:薪酬方式、福利方式、工作待遇与环境、提供学习机会、提供股权方式等内容。

三、实现企业人力资本投资回报率最大的策略

(一)完不善企业工作分析

工作分析是确定完成各项工作所需技能、能力、如识、任务、责任和职责的系统过程,是一种重要的人力资源管理技术。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息,而工作要求又是编写工作说明书和工作规范的基础。企业将工作分析规范化、系统化有利于避免因聘用不合适员工而造成人职不匹配的无效人力资本投资。

(二)建立完善的培训制度

企业培训涉及两个培训主体一企业和员工。由这两者的性质决定了其参加培训的目的存在一定的差别。因此要想提高培训的效率就必须建立一套完整的培训制度来明确双方的权利和义务、利益和责任,理顺双方的利益关系使双方的目标和利益尽量相容。培训制度主要包括:培训服务制度、人职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度以及培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等等。由于培训制度是由企业制定的所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性,提高员工队伍的素质,提高工作效率,使培训真正满足企业生产发展需要并为企业创造未来效益。

(三)完善人力资本投资回报的测评体系

目前,人力资本投资的定量分析还没有完全确立,但是在很多方面已经有了一些研究成果。运用可靠的方法计算人力资本投资回报率需要综合考虑多个因素。其中四个重要因素包括:

1、系统性的评估体系。确定评估的不同程度、数据类型、获取数据的方法。

2、精准的流程模型。提供计算投资回报率的步骤,包括如何将人力资源项目为业务带来的经济影响从其他因素中分离出来。

3、规范性的操作标准。作为指导原则,这些标准可以确保评估过程的一致性,同时可以建立公司的关键利益相关者对评估的信任度。

4、为评估的实施准备足够的资源,确保计算项目投资回报率方法的可操作性,并使评估成为企业的例行工作。实施项目涉及的工作包括确定工作职责、政策、目标和技能培养等。

篇7：十步提高企业投资回报率

(一) 研发投资的成果是知识化状态的资产。

研发投资创造了无形资产, 是一种知识化的状态。根据美国加州大学伯克利分校HALL教授的统计, 大约50%以上的研发支出是技术及工程人员的薪酬, 因此, 研发活动所创造出来的知识资产是隐性的, 隐藏在技术和工程人员的身上, 这样就产生两个问题:知识的所有权并不完全归企业所有, 企业就产生了平滑研发投资的动机, 因为企业要保留拥有知识的员工。

(二) 研发投资的成果具有公共物品的性质。

研发投资创造的知识化状态的资产具有高度的可转移性, 且拥有非竞争性和非排他性的特征, 是一种公共物品。发明创造者付出了较高的成本, 但其他使用者可以以非常低的边际成本复制这种知识。这就是在弱知识产权保护下, 很多企业不愿意进行研发投资的原因。因为, 在缺乏法律保护的情况下, 企业研发投资的私有回报率较低。但就整个社会而言, 研发的总体回报还是比较高的。因此, 各国政府都在积极努力, 通过税收、财政等措施鼓励企业进行研发投资。

(三) 研发投资的回报具有高度的不确定性。

研发创造无形资产的陈腐化率是高度不确定的, 在更大程度上依赖于竞争者的行为, 同时, 研发投资的残值是非常低的。其二次使用的价值会大大降低。此外, 研发资产的构成以及回报额的不确定性使得研发投资更像是一个期权的问题。企业可以根据研发投资的预期回报率及其变动做出继续研发投资还是终止研发投资。

(四) 研发投资存在马太效应和加速化陷阱效应。

研发投资具有积累的特征, 对于企业和研发人员来说, 其拥有的研发知识存量越多, 获取更多的研发知识越容易, 这被称为“马太效应”。加速化陷阱效应是美国学者BROWN提出的, BROWN在研究美国企业数据的基础上发现, 由于研发的剧增, 企业的收入开始会增加, 但维持这种加速越来越困难, 需要越来越多的研发投资, 同时, 市场吸收连续创新产品的能力不断下降, 加速的产品过程最终会停滞下来, 从而导致销售收入的下降, 研发投入的不足, 销售收入和研发投入陷入恶性循环。

可见, 对于企业的研发来说, 投入数额并不是越大越好, 当然, 投入太少, 也会影响到企业的长远发展。那么如何确定最优的研发投资水平呢?通过测算研发投资的私有回报, 据以确定研发投资的数额是一个可行的方法。

二、研发投资私有回报的会计测度

(一) 研发投资与企业绩效的关系。

假定市场中存在一些公司, 每个公司都追求最优化的研发投资战略, 但在市场、竞争及未来价格均不确定的情况下, 研发投资与企业绩效的关系如何呢?我们知道, 目前的研发投资支出大部分采用了费用化处理, 并且在企业内相当长的时间内不会改变, 我们无法观察到研发投资和企业价值之间的关系。这样, 从事研发活动的企业可以获取平均回报, 但无法获取超额回报。市场中, 有输者, 也有赢者, 但对于获胜者来说, 这与其研发投资的水平没有直接的关系。但这并不意味企业不应该进行研发投资, 而是说, 如果所有企业都追求对其自身而言是最优化的研发投资战略, 从均衡的角度来看, 我们无法看到企业研发投资水平和企业研发净收益之间的较强的相关关系。但是, 研发投资的水平或者强度与企业未来的增长是相联系的。在既定规模下, 研发投资较多的企业, 是那些期望增长较快的。

(二) 研发投资私有回报的会计测度指标。

对于上市公司来说, 我们可以通过计算研发投资和基于会计数据的企业绩效之间的相关关系的方法测算研发投资的回报。这里所采用的会计数据包括了市场价值增长率、股权收益率、毛利率、毛利率增长率等。那么, 研发投资和企业绩效测度指标是什么样的关系呢?

1.市场价值增长率。

这里的市场价值包括了债务价值以及普通股、优先股及可转换股的价值, 如果企业的研发投资创造了无形资产, 则市场价值和企业研发投资就正相关, 如果我们控制了有形资产的账面价值, 那么市场价值的增长就是企业增长的指标, 市场价值也与企业过去的投资 (一般投资和研发投资) 相关。但这里的相关系数较难预测, 并且, 两者的关系在一定时间内是波动的, 因为企业股票价格是经常波动的。

2.股东收益率。

股东收益率是指持有企业普通股股票所取得的回报, 定义为企业股票当期的价格减去上期的价格加上股利再除上期的价格。有效市场假说告诉我们前期研发投资或者研发强度和股东回报不应该存在相关关系。如果有一个系统性的关系, 那么就出现了套利机会, 因为研发强度可以作为一个交易的指标, 这并不意味研发投资无法获取过高或过低的回报, 却意味着依据过去的信息, 是无法预测的。因此, 我们无法获取一定时间内两者存在的明显的关系。

3.毛利率。

毛利率是用企业毛利除以销售收入, 这里毛利率是用销售收入减去销售成本得出的。在毛利率和研发强度之间存在一个简单的正相关关系, 这个关系大约是1, 即毛利与研发投资同步增长。

4.毛利率增长率。

尽管毛利率增长率可能与研发投资额或者研发强度的增长存在关系, 但与研发强度的水平并不存在相关关系。但是, 如果总利润增长率反映了企业全面的增长, 那么其与企业投资水平包括研发投资和有形资产投资存在一个弱相关关系。

这里, 企业总的市场价值为V;普通股的价格P;每股股利D;净销售额S;总账面价值A;销售成本CGS。