关键词：
物流经营模式（精选十篇）
物流经营模式 篇1
云南物流产业集团在云南省物流企业中非常具有代表性、先进性和典型性。云南省的物流企业起点低、成长速度慢,总体呈“小、散、弱”态势,“大而全”、“小而全”的运行模式尚未被打破,物流资源分散、利用率低、物流成本过高。总的来讲,物流产业的发展急需龙头企业的带动。云南物流产业集团作为云南省唯一连续四年进入全国服务业500强的物流企业,它不断创新的发展理念及新型的经营管理模式,对云南省的物流企业具有重大的借鉴意义。
1 云南物流产业集团的成功之路
云南物流产业集团是2006年1月经省国资委批准,依托原云南物资集团整合部分国有物流资源组建的综合性大型现代物流集团,是云南省物流产业龙头骨干企业。在集团成立之初,整个企业没有战略规划,发展方向不清、目标不明,企业的经营业务结构单一、经营规模较小、经济效益不高、经营质量偏低。面对这样一个濒临破产、面临重组的国有传统物资流通企业,集团果断地实行了全面改革。
(1)创新经营模式,大力调整经营结构,突出主营业务。按照现代物流理念,围绕“物流+贸易+资本运作”三大业务板块,做主营促物流,发展物流壮大主营,实施滚动发展和低成本扩张。
(2)突破传统的“一买一卖式”业务发展模式,积极发展合同制、代理制、委托制、连锁制等现代经营方式,建立常态贸易,提高经营业务的稳定性、持久性和安全性。
(3)创新盈利模式,细化对每一业务板块的考核,将“经营性利润”和“非经营性利润”进行分开考核,督促企业降低费用水平,提高经营利润率。
经过改革后的集团以“发展物流,服务社会,创造价值”为企业理念,围绕“物流、贸易、资本运作”三个主营业务板块和“上控资源、下建网络、中联物流”、“以贸易促进物流,以物流推动贸易”的经营运行模式,积极引入现代物流经营理念,不断推进商务模式和经营模式创新,集团最终从一个传统的国有物资流通企业成功转型为现代物流企业。
改革后,云南物流产业集团的经营业务快速增长,经营效果和经营质量明显提升,具体体现:截至2010年底,集团资产总额40.93亿元,比2005年底增长2.54倍,同比增长11.68%;所有者权益6.67亿元,比2005年底增长1.96倍,同比增长39.83%。2010年集团实现营业收入75.4亿元,同比增长46.12%,比2005年增长5.37倍;物流总额308亿元,同比增长14.93%,比2005年增长2.08倍;实现利润总额6 102万元,同比增长14.06%,比2005年增长2.23倍;利税总额1.36亿元,比2005年增长2.12倍。
2 云南物流产业集团在经营模式方面存在的问题
目前,改革后的集团发展迅速,竞争力不断提高,然而成功的道路从来都不是一帆风顺的,随着集团业务的迅速发展和规模不断扩大,逐渐暴露出发展中的一些新问题。
(1)主业结构问题。传统贸易业务在集团营业收入中所占比例越来越大。主要体现在:贸易业务销售收入占营业收入的比例高达97%,物流业务收入仅占1.5%;贸易业务销售收入中,钢材、煤炭、汽车、化工、白糖5大品种销售额占总销售收入的95%,有色金属、民爆产品、建材、矿产品、纺织品等经营规模偏小;物流业务中,仓储、装卸、搬运收入之和占物流服务收入的76%,配送、流通加工、货代、信息服务收入、承接外包服务等高端物流服务还处于起步阶段。各业务板块贡献差距较大进而会潜在的影响集团发展的稳定性。
(2)盈利结构不合理,盈利水平偏低。一个企业的盈利结构可以反映出企业的增长方式以及企业未来成长的空间。云南物产集团的盈利结构问题主要表现在其业务仍以传统的贸易方式为主而导致其增长空间受限。主要表现在集团整体业务的毛利率为5.27%,贸易业务的毛利率仅为2.54%,对集团整体盈利水平的贡献与其占营业收入的比重不匹配,甚至在一度时期出现了贸易业务亏损的现象,造成集团整体盈利能力偏低。
(3)网点分布和业务布局不均衡,内外贸比重严重失衡。主要体现在:集团目前的大部分贸易和物流业务的资源、渠道和目标市场都集中在本省范围内。集团116个经营网点中,省内网点占90%,尤其是昆明市调整城市规划、实施城市改造,给集团物流业务和项目建设带来较大影响;在渠道方面,除危险品公司具有开展化工产品进出口的业务渠道外,其他成员企业都已经多年没有从事过进出口业务;在物流业务方面,国际物流业务基本没有开展。
此外,集团发展还存在以下问题:物流业和制造业联动的产业链融入度不高,物流信息化水平低,物流自动化缺乏典型,物流金融服务创新不够,风险防范和控制的措施不力,物流服务的专业化分工还存在粗放、层次低、规模小的问题,物流项目建设缺乏前瞻性、预见性、科学性和可持续性。
3 云南物流产业集团经营模式的优化方案
针对集团现存的问题,并结合国内外物流发展的大趋势,现从六个不同的角度分析云南物产集团如何进行经营模式的改革和优化,从而加快发展现代物流,实现企业的战略目标。
(1)不断加大物流业态再造和创新的力度,提高物流运作能力和管理能力
为了加快自身发展,云南物产集团应进一步对以经销为主的传统经营模式进行物流业态的调整,不断加大物流业态再造和创新的力度,大力发展连锁经营、电子商务、物流配送、代理制等新的经营业态,不断提高物流运作能力和管理能力,增加物流服务收入,进一步提升核心竞争力。它依托钢材、煤炭等大宗商品开展深加工等增值服务,积极探索流通加工、包装配送、物流方案设计等高附加值的物流服务,提升物流服务功能和水平。
例如,集团下属的云南物流产业集团投资开发有限公司打破原有简单租赁的经营模式,积极与361°展开合作,利用优势资源,积极吸引知名品牌进行合作,为集团非经营性资产的经营探索了一条新的道路。云南新源再生产业有限公司通过业务模式的创新,将典当业务通过与银行展开合作,解决了资金占用量大的问题,同时依托典当业务与公司的二手车等业务实施联动合作,发展汽车质押等新兴业务。
(2)逐步建立以专业化第三方物流为主的现代物流服务体系,成为供应链一体化管理的综合集成服务商
随着经济发展和结构调整,物流市场的专业细分化速度加快,物流服务需求多样化和个性化趋势明显,物流服务的专业化和精细化要求越来越高。云南物产集团应在大力发展主导优势项目、业务的基础上,拓宽经营品种和服务模式,着力探索口岸物流、农产品物流、药品物流、危险品物流等专业化第三方物流。
集团应从具有特色的钢材物流、家电配送和物流金融三方面入手,高起点地开展第三方物流和电子商务物流业务,使第三方物流和电子商务物流成为未来的新增长点,并通过提高物流效率和物流增值服务提升集团的分销能力。通过商流与物流的有效融合,使物产集团逐步成为能够进行供应链一体化管理的综合集成服务商。
(3)整合完善集团的内外部资源,加速构建集团跨地区和跨行业的经营网络
云南物流产业集团要想更好更快地发展现代物流,就必须具备足够的网点布局和覆盖区域。当前国际物流发展的一大趋势是,物流巨头们纷纷通过协约、合同、结盟等方式,与客户结成战略伙伴关系,共同赢取更大的利益。在向现代物流发展的过程中,云南物流产业集团作为有一定经济实力和发展规模的物流企业,同样可以采取和制造企业结盟的手段,形成战略伙伴关系,构成利益共同体,分享对方的顾客和网络等物流资源,扩大业务范围,共同发展壮大。
另外,集团可以通过兼并、收购、重组、联合等资本运作方式,购并其他地区的流通企业、网络运营商、上游客户等,以更快的速度构建全国分销网络体系,并向其它相关行业延伸。集团应紧紧围绕重点区域与重点发展领域,逐步有序地建立覆盖云南、辐射全国、连通全球的分销服务网络,使整个网络成为互相协作的有机整体,实现地域互补、货通天下。
(4)有重点地发展国际物流和保税物流,提升物流服务国际化水平
云南省有着发展国际物流和保税物流的区位优势。云南处于中国—东盟自由贸易区的最佳结合部,有中国通往东南亚、南亚最便捷的陆路通道,有“贯通两大洋(太平洋、印度洋),连接三大市场”的综合区域优势。云南省与越南、老挝、缅甸接壤,毗邻拥有10个国家约5亿人口的东南亚和拥有7个国家约13亿人口的南亚两个巨大的国际市场。
目前,云南省物流产业的外向度、参与国际供应链的水平较低,大通道的交通优势没有转化为大通道的经济优势,应该大力发展国际物流和保税物流,全面启动河口—老街、磨憨—磨丁、姐告—木姐3个跨境经济合作区的建设,对口岸国际物流进行科学规划,在河口、瑞丽、磨憨申请建设保税物流园区,形成以昆明为核心的,有层次的保税物流链条,延伸和发展国际化物流业务。
因此,云南物流产业集团各成员企业应抓住机遇,充分利用云南独特的区位优势,积极以东南亚、南亚市场为突破,开拓国际物流业务,从而彻底改变集团内外贸比重严重失衡的现状,使集团的发展更加稳定。例如,云南省外贸万达运输公司拟将“一关三检”引入王家营转运站,通过改造提升,依托王家营转运站打造“无水港”发展国际物流业务;云南危险品物流有限公司也拟在安宁,依托安宁工业园区铁路专用线打造“无水港”,同时危险品公司积极谋划国际物流和保税物流发展模式;云南新源再生产业有限公司积极对老挝、越南等国家二手车及废旧物资市场进行调研,拟积极开展国际业务。
(5)构筑区域性、行业性的物流公共信息平台,提高物流信息化水平
现代物流的根本宗旨是提高物流效率、降低物流成本、满足客户需求,并越来越呈现出信息化、网络化、自动化、智能化、标准化等发展趋势,其中信息化是现代物流的核心。作为物流信息化进程核心的物流信息系统日益成为社会物流企业的发展“瓶颈”,物流信息资源整合能力也是需求企业考量物流供应商的主要因素。
云南危险品物流有限公司的“基于无线传感网络终端设备研究的危险品运输集成示范项目”获得了省科技厅80万元的科研经费支持。该项目是危险品运输监控技术的创新,将从根本上改变目前对危险品的监控手段,使危险品在运输、仓储各个环节都处于实时监控状态,是云南省危险品安全管理技术上的一大突破。因此,云南物产集团应积极构建物流信息平台,依托有形市场,借助信息技术,打造覆盖全省、连接全国、沟通国际的物流信息平台。
(6)以物流大项目建设为基础构建现代物流体系
物流大项目建设主要是指配送中心、物流中心和物流园区的建设。当前云南物产的发展正在面临国家西部大开发、桥头堡建设、《物流业调整和振兴规划》和现代新昆明建设四个方面的政策支持,大力支持物流基础设施建设,提高物流行业的固定资产投资规模,是国家层面实现对现有物流格局进行资源和利益调整的重要手段,也是国家对物流企业进行扶持的一系列相关政策中最实惠的内容。必须抓住时机,推进物流项目建设,尽快完成集团物流产业布局和盈利模式的调整。
因此,云南物产应抓紧推进以昆明为中心的中国东盟国际物流港、安宁国际物流园、新储物流配送中心和以昆—瑞通道为依托的大理国际物流园;以昆—河通道为依托的红河现代物流示范基地;以昆—曼通道为依托的磨憨口岸国际物流园等重大物流基础设施项目的建设,着力构建以“昆明为中心,辐射全省,连接全国,面向东盟”的综合物流体系。
参考文献
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物流经营模式 篇2
1物流企业经营现状
我国物流业与国外发达国家相比，无论是从规模还是从技术水平上都存在较大差距。从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研宄，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
2先进物流企业经营模式的分析
借鉴国外先进物流理论和物流企业经营模式，结合我国物流业的现状以及物流发展过程中实际情况，推出我国物流企业经营发展的新模式，以期能够为我国物流企业的发展带来更大的效益。
2.1物流服务延伸模式。所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务;运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2.2行业物流服务模式。行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的.基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研宄，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
2.3项目物流服务模式。项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设了完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
2.4定制式物流服务模式。定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
2.5物流管理输出模式。物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。
3对物流企业经营模式的思考
3.1经营模式是物流模式成功的关键。在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局;那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
3.2经营模式是现代物流服务理念的体现。随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
3.3经营模式的选择要结合物流企业的实际。能适用于多个企业，关键是经营模式必须与企业实际相适应。因此，企业在选择经营模式时要注意结合自身优势，对物流市场进行深入细致地分析，明确自己的市场定位。同时，依托原有资源，利用现代物流理念来改善企业的经营，使选择的经营模式能够给企业带来最佳的经济效益。
例如，大量中小型采用传统物流手段的物流企业，他们不具备实施项目物流或物流咨询服务的能力，但可以采用加盟连锁或者物流联盟的形式，依托在大型物流企业周围，提供专业性、阶段性的物流服务。它的选择能够促进企业各项工程的运作，也能提高经济增长点，经济增长点也受到全世界的关注。
现代物流企业经营模式比较研究 篇3
关键词:物流企业；经营模式；并购
一、现代物流企业的经营模式
为应对激烈的市场竞争，现代物流企业出现了许多先进的经营理念和经营方式，概括起来主要有以下三种：即专业化服务的内含发展模式、企业之间并购的扩张模式和企业战略联盟的共赢模式。
1．专业化服务的内含发展模式
现代物流企业专业化服务的模式具体体现在：物流功能服务、行业服务、项目服务、信息服务和管理服务专业化等方面。
2、企业之间并购的扩张模式
西方学者把企业兼并和收购简称为M＆A(merger and acquisition)，我国通常将其译为并购或购并。兼并是两家或更多的独立公司合并组成一家公司，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多家公司。收购是一家公司通过购买目标公司的部分或全部股份，以控制该目标公司的法律行为。物流企业通过并购的经营模式可以有效地利用被收购企业的资源和经验，实现快速扩大规模，占领市场的目的。
3、企业战略联盟的共赢模式
物流企业战略联盟是指由两个或两个以上的物流企业，在物流领域的战略性合作中，为了实现资源共享、风险共担，或者优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或者契约联合，结成较为稳定的、集约化的物流合作伙伴关系，以达到共同拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益的目的。其经营模式主要有横向一体化、纵向一体和混合一体化物流联盟三种：
（1）横向一体化物流联盟。是由若干具备专业特色与互补特征的物流组织，通过契约关系结成的物流作业联合体。其联盟一般表现为：
在物流上处于平行位置的几个物流企业结成的联盟。该联盟是为资源优势的互补而建立起来的利益共同体。如专业负责仓储、库存、包装的物流企业和专业负责运输、配送的物流企业可以联手为客户提供一条龙物流服务，直接将货物送达最终顾客；第三方物流企业和供应链管理公司、物流研究机构开展合作等。如图1所示，
资产型物流企业与非资产型物流企业结成的联盟。资产型物流企业大多拥有一定的物流设备资源，主要从事实物物流，但从业人员整体素质和物流信息化程度较低。非资产型物流企业是指不拥有仓库、车辆等物流设施，而掌握较多的物流信息，专门从事物流业务中介的企业。随着网络技术的广泛应用，双方的合作，协调物流作业将更为便捷。
（2）纵向一体化物流联盟。是根据物流供求关系建立的链状合作关系，物流企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化
合作，形成供应链战略联盟。如图2所示。
（3）混合一体化物流联盟。是在物流上处于平行位置的物流企业和处于上下游位置的非物流企业进行联合，形成以第三方物流机构为核心的联盟形式。该物流联盟经常发生在上游或下游，一般是几个属于同一行业的中小企业，它们经常存在极为相似物流需求，通过组建物流联盟，由联盟中的第三方物流机构进行共同采购、共同送配，构成共同的物流市场，形成相互信任，共担风险、共享受益的集约化物流伙伴关系。
二、现代物流企业经营模式利弊分析
物流企业要成长壮大，实现规模和品牌扩张，应该从内含发展、企业并购及战略联盟这三种经营模式中做出正确选择。与内含发展和企业并购相比较，战略联盟具有很大的优越性，
1、内含发展模式利弊分析
物流企业内含发展是通过自身物流资源的整合和核心能力的提升来发展壮大自己。具体途径可通过功能服务、行业服务、项目服务、信息服务和管理服务专业化等方式不断提高自己品牌和形象，逐步实现业务、品牌和规模的扩张。
2、企业并购模式利弊分析
并购可以实现物流企业的快速发展，这种方式受到了国外物流企业的欢迎。但是，我国物流业内的并购却往往难以发挥诸如UPS收购飞驰这样的效用。关键就在于：一方面国内缺乏像UPS、CDBX这样实力强大的物流企业，中外运这样的公司也是风毛麟角；另一方面受制于国内物流的发展水平，缺乏合适的收购对象；还有政策和体制的约束也制约了国内物流业的并购。因此，我国很少有物流企业通过并购成长为物流巨头的成功案例。
三、结论与建议
对于经营模式的取向，现代物流企业可以按照自身的特点进行选择。作为组织关系中的一种制度创新，物流企业战略联盟突破了物流企业一味追求挖掘内部竞争力的局限，转而寻求企业外部资源的有效利用。采用战略联盟可以使物流企业迅速有效地获得规模经济，提升物流企业的竞争优势，满足制造业、连锁业等行业的一次性销售的物流服务需求。同时，联盟的方式可以避免恶性竞争，维护市场竞争秩序，实现物流企业联盟成员双赢或多赢的局面。我国物流企业要根据自身的情况，针对性的组建战略联盟，并注重联盟的合作与发展，采取相应的对策避免可能产生的负效应，才能成功的利用戰略联盟实现向现代物流方向的发展。当然物流企业在确定经营模式中，既可以以动态的战略联盟模式实现自身的壮大发展，也可以将战略联盟作为实现实力强大后走内含发展道路的过度。
作者单位：盐城工学院
参考文献
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论物流加盟连锁经营模式 篇4
1 以加盟连锁为手段的实体服务网络布局
我们知道, 国际物流巨头的主要竞争力是源自于他们用几十年甚至上百年的时间才建立起来的全球网络, 从而形成强大的资源优势和完善的服务体系。如果我国物流企业也按照此种传统发展模式去发展, 显然是无法与这些网络化的物流巨人进行竞争的。然而借鉴国外商业运作的成功经验, 把连锁经营模式引入到我国物流企业的扩张发展中, 则能有效地加快我国物流企业实体网络布局的发展速度, 用较短的时间走完国外物流巨头百年才能走完的发展道路。
以连锁经营为手段的实体网络布局模式, 就是通过采用商业企业连锁经营的方式, 重组全球、全国各地中小型成功的物流企业, 从而实现以最少的资金、最短的时间迅速完成全球化、全国化的物流实体网络布局。具体做法是: 第一步, 当要在一个地方办分支公司或代理机构时, 不是自己派人, 独立投资, 而是选择当地成熟的、盈利的公司合并过来, 通过品牌授权和连锁经营, 实现网络布局的第一步; 第二步, 对具有成长性的、符合条件的分支机构适当注入资金, 进行资本连接 (原则上是只参股不控股) , 以进一步提高其运作规模、水平和质量; 第三步, 则是对分支机构的业务资源进行整合, 从而实现业务一体化运营。通过总部对分支机构的分阶段的逐步再造, 即经历从人合到资合, 再由资合到整合的过程, 既加快了实体网络布局的发展速度, 又有效地规避了规模扩大的风险。
2 以业务整合为核心的集中采购
所谓的业务整合就是要在整合各分支机构的现有业务和客户资源的基础上, 由总部主导开发共同的物流代理服务项目, 集合向拥有车、船、场地、飞机等资源的承运人进行集中采购, 形成价格优势, 从而实现整个企业的整体优势资源共享, 优势代理共享, 优势约价共享。同时, 以物流加盟连锁企业总部为主导开发核心大客户, 各分支机构、国外代理机构则主要承担着合约运价推广, 运价收集, 信息反馈和市场开发的职能, 在物流网络平台和电子商务的支持下, 实现总部与分支机构的整体运营, 最终实现企业所有分支机构的业务一体化。这种业务整合既可大大降低运营成本, 提高组织业务竞争力, 同时又可实现集中采购带来的资源利益, 这也是物流加盟连锁企业进行业务整合的根本的目的所在。
进行业务整合的根本就是要实现物流加盟连锁企业总部与各分支机构的良性互动合作, 特别是在供应商资源和客户资源等方面一定要实现信息共享, 否则, 业务整合就很难进行下去, 就更谈不上合作共赢了。为此, 在业务整合上必须充分地把握好下三个至关重要的要点:
(1) 远见未来。经营企业的根本不在于短期的盈利, 而更重要的是在于企业的长期成长。因此, 根据各分支机构的不同情况, 制定一系列的合作原则, 尽最大可能地在业务合作、市场开发、资源共享等方面建立起利益协调机制, 确保使物流加盟连锁企业总部与分支机构共同获益的战略得以长久实现。
(2) 开放心态。人生的态度决定事业的高度, 心有多大, 事业就会有多大。以开放的心态来看待自己的合作伙伴, 把客户、供应商和分支机构看作是企业的重要资源, 是实现物流加盟连锁企业长治久安的基础。
(3) 主动精神。物流加盟连锁企业的事业发展需要物流加盟连锁企业总部与各分支机构的共同努力。这种共同努力, 不仅仅是品牌的统一, 也不仅仅是文化上的认知, 更是战略执行的一致和坚定。也就意味着加入物流加盟连锁企业的企业 (分支机构) 都是企业的主人, 在企业的发展过程中都应该以主人翁的精神, 为企业的发展主动献计献策, 真正做到国家兴亡, 匹夫有责; 企业发展, 人人有责。
3 依靠资源的力量控制企业
借助于加盟连锁这种先进的扩张形式, 物流企业的成长速度、资源聚集速度将会比采用传统的内在化方式来得快得多。凭借着其所能快速有效地形成强大的资源网络, 使得物流加盟连锁模式能够实现由靠资本的力量去吸引、控制和管理企业, 发展成为靠资源的力量去吸引、控制和管理企业。而且这种吸引控制力量还会随着规模的扩大而不断地得到强化。这是因为:
(1) 对加盟企业 (分支机构) 而言, 借助于“物流加盟连锁模式”这个平台, 可共享“网络”资源, 并利用集中采购的优势, 实现利益最大化、分配最大化、品牌最大化, 获得在当地的价格竞争优势。这种竞争优势随着可以享用的资源的增多, 而不断地得到加强。
(2) 对客户和客户企业而言, 借助于“物流加盟连锁模式”这个平台, 能充分利用“客户资源网络”和“物流供应链资源网络”的优质资源, 从而可享受到集中采购所带来的价格优势。这是由于物流加盟连锁企业总部作为物流服务的协调者, 能够有效地聚集众多家客户企业的货物, 按照各货主 (客户) 的配送指令, 在广大区域进行物流运作和配送工作, 这就使得原来按照不同生产厂家、不同商品种类划分开来的分散的商品物流, 能转变为将不同生产厂家的产品和不同种类的商品可混合起来运送的聚合的商品物流, 从而得以最大限度地发挥商品物流的批量规模效益, 大大提高了运货车辆的装载率, 真正做到了“物畅其流, 物尽其流”。
正是“物流加盟连锁模式”能够实现这样一个互动的良性循环, 从而确保物流加盟连锁企业总部能够真正地实现走向从资本控制到资源控制的战略创新之路。
4 以全信息管理为支持的电子商务
加强系统的管理效率是物流加盟连锁企业所面临的一个关键性问题。实现高效的关键在于各物流环节之间的协同运作, 而协同运作则必须要做到在整个物流加盟连锁企业链成员间建立起电子化的沟通渠道。一方面, 以交叉理货为核心的各类现代化仓储设施所涉及的订单、发货单、装箱单和签收单等物流过程的信息处理要通过数字化处理来完成; 另一方面, 车辆、货物等在途信息也要以数字的形式始终与其他环节保持沟通。这样整个物流链成员间的业务流程将数据化、电子化, 再通过有效的方式连接起来, 实现物流信息的互动, 整个物流系统将变成一个综合的、立体的、全方位的网络, 物流将转化为灵活控制的信息流。显然要实现这个目标, 就必须实现信息共享, 整合所有的物流资源, 而要做到这一点就必须要有一个全国性, 甚至是全球性的电子化的物流信息网络平台。借助于这个物流信息网络平台, 可以让所有的用户 (物流企业、制造企业、商业企业及消费者等) 输入的资料都直接进入数据库, 以便进行各种各样的数据处理, 所有的数据可以永久储存, 所有的用户都可以在这个平台上实现互动经营。
要建立起这样一个有效的电子商务平台, 必须做好以下几方面的工作:
首先, 必须建立起一个合作平台, 即建立一个电子商务与加盟连锁企业之间的整体网络。以提高物流加盟连锁企业之间的协作效率、信息处理能力和加强彼此间的信息沟通, 实现实时管理, 提高加盟企业间协同合作的能力和水平。
其次, 必须开发出一个基于即时通信技术的商务交流工具。即通过“商务交流工具”建立一个加盟连锁企业之间、加盟连锁企业与客户相互交流的圈子, 让所有的物流及相关行业的人士在这个大圈子里能够更好地交流合作, 实现共同发展。
再次, 必须实现加盟企业之间的信息协调。
最后, 必须实现物流信息的标准化。在物流实际运营中, 必须经常对诸如运输安排调度, 自动排定货物的分拣、装卸以及运送车辆、线路的选择、用户通过电子商务平台上所下的订单、网上支付, 对货物的随时查找跟踪等物流管理中的各种信息进行自动分析和及时反馈处理。而要做到这点就必须对与信息的收集、存储、加工、传递、显示等方面有关的技术、方法和规程进行标准化, 只有这样才能保证信息在整个物流过程中畅通。
5 结 论
物流加盟连锁模式作为借鉴商业连锁经营理念所发展起来的一种网络型经营模式, 具有快速聚集人才、快速聚集资金、快速聚集客户资源和快速实现做强做大等几方面的独特优势。但需要指出的是, 物流加盟连锁企业不同于商业加盟连锁企业的运作可以独立面对市场, 它必须是以整体的身份面对物流市场, 它在每个物流流程环节需要不同的物流企业来完成特定的物流业务工作, 以实现为顾客提供无缝服务的目标。这样就要求从事物流加盟连锁型运作的所有物流企业必须在一个品牌的基础上, 实施在管理上集成化、在运作服务上标准化和在整个业务流程上规范化。
参考文献
[1]李东军.锦城, 打造国际物流航母——探索传统国际货运企业创新发展之路[J].电子商务, 2004 (1) .
[2]罗伯特·西蒙斯.战略实施中的绩效评估和控制系统——教程与案例[M].张文贤, 主译.东北财经大学出版社, 2002.
物流经营模式 篇5
引言
上海北芳储运实业有限公司是一家专业从事运输、仓储、进出口报关、货物配送与物流方案策划为一体的专业物流公司，属民营企业。随着国家改革开放政策的不断深入，该公司在政府与社会各界的支持与关心下，从一个仅有10多人的小仓库，2辆黄鱼车发展到目前在全国三十七个城市有分支机构，自有车辆182辆，物流配送中转储存仓库面积近70000余m2，员工人数已超过580名，年均营业额2亿元人民币。通过覆盖全国的物流网络，该公司为各行各业客户提供仓储、运输及进出报关等综合性物流服务，以“优质、安全、及时、方便、低耗，提供全天候物流服务”为质量方针，以完善的内部管理与严格的质量管理，良好的服务质量赢得了客户的交口称赞。为了巩固现有的物流运作质量，适应激烈的市场竞争，该公司还于1999年通过了ISO9002国际质量体系认证。同时该公司的成长发展也得到市有关方面的注意，“五一”前夕，上海电视台特意对该公司经理浦林祥进行了专访。记者闻讯也随即进行追踪采访。
北芳储运实业有限公司创立至今已有十二年的发展历史，在这十二年中，公司不断吸收国际先进物流理念，结合国内物流行业的实际发展状况，集精华所在，补发展中不足，创建了一整套属于北芳自有的物流管理理念与运作模式。在先后为一批国内、国际知名品牌企业提供物流服务过程中，不断自我改进，不断完善与发展，积累实践经验，结合各有关客户企业的特点与实际情况，拟订了较为合理的物流操作方案，并通过实践证明所提供的物流服务是行之有效的。
2．北芳公司的物流经营理念
近年来，国内外企业日益认识到物流的重要意义，按照北芳人的观点，物流系统的作用不仅是降低总成本，企业的物流优化已从单一的职能优化转向系统的整体优化。为了实现企业的经济战略目标，他们正使物流供应、产品销售和生产制造同步，形成一体化管理。作为具有物流供应链管理与全方位物流服务功能的公司，他们始终将客户的需要作为提供服务的目标，并通过资源整合加IT技术来提高服务品质降低物流运作成本。
他们在物流服务中所提供具有特色服务主要有以下几个方面：
（1）物流咨询：用科学、经济的方式为客户提供物流方案的策划、组织和实施。
（2）跨省市快运：建立全国物流网络，承接各类物资的整车、零担运输业务，确保快速、准时、安全、高效、低耗完成客户所交予的物流运作内容。
（3）仓储服务：设立大型仓库和堆场，为客户提供各类物资的保管、存储和中转配送服务。同时还可提供物品整理、包装等配套服务。
（4）多式联运：对大批量、长距离的货物可组织公路、铁路、水路和航空等多种方式的联合运输，实行门到门全程跟踪运输服务。在确保安全、及时的条件下，尽可能为客户降低物流成本。
（5）进、出口报关业务：随着越来越多跨国企业进入中国市场，为了确保产品质量，有许多零部件需要从国外进口国内进行组装配置；同时随着中国加入WTO，各大企业销售市场的不断拓展，越来越多的产品也将出现在国际销售市场上；鉴于此北芳公司于1997年正式成立国际贸易部，为广大客户提供各类零部件、原材料及成品的进、出口报关业务，以此增强物流延伸工作与提供服务。
（6）为客户提供个性化服务与各类增值服务：因为物流需求方的业务流程各不一样，而物流、信息流是随价值流流动的，因而北芳公司按照客户的业务流程来制定各个项目的服务与操作流程。同时，一项独特的物流服务能给客户带来高效、可靠的物流支持，而且使客户在市场中具有特别的，不可模仿的竞争优势。
（7）物流信息管理系统：公司目前部署整合的物流信息系统是以生产流程优化为起点，以为大型生产商提供自动生产线补货为核心的，以仓储与运输综合资源优化和控制管理为基础的、仓储、运输及采购补货功能于一体的高度智能化的第三方物流业务解决方案，服务于具有多地分布式采购及销售渠道的大型生产企业，优化其原材料采购端至成品销售供应链组成，可以实现物流管理的信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化，缩短与世界上先进的电子物流供应链运作的差距。
北芳公司的发展是立足于传统的仓储与运输为基点的。随着中国顺利加入WTO后，国门的进一步敞开，即使跨国物流公司进入中国也很难全部照办照抄国外的先进管理方式，而无论是跨国生产企业和销售进入中国，还是国内生产厂家拓展国外市场，对于物流服务的信息传递要求是十分高的，而若真正想成为名副其实的第三方物流企业，不能达到这一要求，不是被市场淘汰，就将继续成为单一的仓储与运输公司。公司领导层深刻的感受到了这一点，从1996年起他们就建立自己的计算机开发中心，开始尝试涉及属于公司自己的物流软件，建立了公司内部的局域网络，将原有程序升级，使各相关数据实现了资源共享，初步实现了公司内部即时传输物流信息，加快了货物的中转、集货及配送的流转速度，做到合理配载、及时运送。
1999年下半年公司领导层针对国内物流软件业的实际情况，结合公司的实际情况，决定在公司原有计算机系统及与客户建立客户端管理的基础上，借鉴国际先进物流运作理念与部分合适的操作模式，通过自身的努力，量身定做一套符合国内物流行业发展趋势、符合客户实际需求、符合公司实际操作模式的具有“北芳特色”的物流信息系统管理软件。该套系统将在公司原有自编计算机应用软件的基础上进行整合，并结合目前现代物流行业的发展方向，客户的实际需求，服务功能的完善进行流程再造。通过一段时期的考察、调研与分析，公司已正式步入物流信息管理系统的整合与重新开发阶段。
与此同时，公司在去年就策划兴建能满足现代物流要求的现代化物流基地，该新建物流基地将于今年第三季度竣工并投入使用。该物流基地位于正在建设的西北物流园区，仓库与配套建筑面积达30000余m2，具有先进装卸设施、现代化储存设备和智能化综合办公楼，就单从整体的规划蓝图来看，其不但迎合了国际环保的理念，且由于其优越的地理优势，结合IT技术的应用及完善的管理，将成为社会各界客户理想的物流集散基地。
3．北芳公司实施第三方物流操作方案简介
3.1上海庄臣有限公司中心仓库项目：
北芳公司在为上海庄臣公司提供中心仓库配送业务的过程中，首先明确“上海庄臣公司物流项目”在储存、运输、资源配置等相关具体业务运作中的管理方法和操作要求，从而达到符合客户需求，提高公司整体服务质量和水平为目的；其次以公司现行的IS09002管理模式与基础，将IS09002管理体系引用至本公司的管理模式中，从而加强公司对于“庄臣物流项目”管理的能力，为上海庄臣公司提供第三方物流服务，具体项目有：
(1)货物储存：包含库区划分(设立危险品货物库区与非危险品货物库区分类管理)；货物进、出库管理；在库货物管理；安全管理；以公司仓库各项管理规程为标准，加强员工“看得见管理”的意识，便于在库货物的“明示管理”。
(2)货物运输：严格执行公司“三运服务”要求——运前服务、运中服务、运后服务，并严格遵照危险品货物储运管理要求操作，严格挑选危险品货物与非危险品货物承运车辆，确保货物运输安全。
(3)资源配置：根据庄臣项目的具体情况，设立对口项目组，固定业务操作人员，并根据业务的不断发展合理添置相关操作人员，并在庄臣公司总部设置专职管理人员与业务交接人员，随时向公司总部库提供货物运输信息：根据庄臣公司市内运输需求，提供具有危险品运输资质的承运车辆提供市内服务，以满足庄臣公司各类运输业务需求；在北芳公司庄臣中心仓库内设置计算机，成为庄臣公司业务信息操作系统客户端窗口，按照庄臣公司电脑指令进行每天的货物进、出库与在库管理，并结合公司现有计算机操作系统将信息及时传递至公司总部调度中心，进行统筹调度，有效确保庄臣各项物流工作的顺利进行。
(4)培训：安排上岗培训与业务操作强化培训、岗位职责培训、操作技能培训等培训课程，使公司庄臣项目组全体人员能充分了解庄臣产品的特性与操作流程，做好各项工作，环环相扣，加快工作效率，降低差错率，加强货物储存管理与运输管理(培训内容包括：货物定单，移交、签收与确认、危险品货物的储运、包装、退货等各方面知识)。
(5)定期的现场监察：根据质量体系要求，每月定期对各岗位依照岗位职责与质量体系流程，进行质量抽检。抽检的主题围绕着“服务质量”而展开，对于抽检过程中存在的问题，公司质量管理部及监督部门将迅速作出处理，以保证整个业务运作在公司指定的质量目标内安全实施。
(6)统计：公司根据庄臣公司的要求提供各类统计报表及各类业务报表交庄臣公司进行审核，统计内容包括：具体业务情况以及储运过程中的质量情况。
(7)其他：公司根据庄臣公司的具体要求，向庄臣公司提供各类增值服务，其中包括：物流方案拟订，运作方案可行性分析、报废品的销毁与处理、分类包装及其他所需提供的相关服务。
庄臣公司使用北芳公司仓库作为成品配送中心，由他们整体解决产品市外运输，优化产品下线到分销商或最终客户之间的物流流程，实现了以下物流优势：
(1)庄臣产品从生产线下线直接运送到成品基地，利用北芳公司专业的物流操作能力，庞大的运输网络，减少交货周期，降低物流成本。
(2)北芳公司的计算机端口与庄臣公司进行对接。为了能确保系统的正常运作，使庄臣公司与北芳公司庄臣成品仓库库存数据即时更新，公司庄臣成品仓库计算机使用庄臣公司SAP系统，形成客户端，由此及时得到庄臣公司的各种信息，通过计算机的及时传递，在最短的时间段内安排出货物的发运计划，并将短少库存的货物及时告知庄臣公司生产部门，如此不但大大减少了庄臣商品的库存周转期，提高客户服务效率，同时也缩短了庄臣公司原材料采购周期与原材料的库存周期。
(3)．庄臣外包成品端物流服务，集中资源发展自己的核心业务能力，提高市场竞争力，扩大市场份额。
3.2飞利浦亚明照明原材料供应链项目:
北芳公司自1996年起向飞利浦亚明照明有限公司提供市内货物配送，逐步增加物流服务项目，在整个物流服务过程中，同样由于北芳公司优质的服务质量与诚信的服务态度，得到了飞利浦亚明公司的认可与信任。同时由于北芳公司在上海总部拥有9．8万m2的仓储基地，并具有一支有丰富实践经验的仓储管理队伍，为此飞利浦亚明公司在经过长期对该公司考评之后，决定将其公司原材料仓库设立在北芳公司的仓储基地内．由此，北芳公司向飞利浦公司提供了从原材料端起的供应链物流服务．
飞利浦亚明公司采用JIT即时制生产方式，要求实现“零库存”管理，如生产灯泡的玻壳、灯丝等需要从市内外及世界有关城市采购而来，运到仓库储存起来，然后根据每天各班次的生产安排所需的原料配送到车间，不能提前也不能推迟，提前将造成车间内原料积压，影响生产，推迟将使车间流水线因原材料短缺而停产．因此，北芳公司向飞利浦实施的24小时四班制的作业制和轮休制，法定的节假日与需求方实施同步休息的方法以满足市场和客户对物流服务的需求，保证了全天候物流服务(该套服务时间制度自1999年起已全面贯彻到北芳公司各个部门与物流运作项目中，以同样的方式面向全体客户，提供全天候的物流服务)。
在向飞利浦公司提供一体化物流服务的主要运作内容如下：
(1)北芳公司计算机端口与“飞利浦MRPII系统”对接，实现实时(real-time)数据交换。
(2)根据MRPII系统生成的BOM(物流清单)即时将所需原材料送到生产线。
(3)依据生产计划采购周期来确立原材料仓库安全库存容量，当低于安全库存最低储存量时，自动对供应商下采购订单，安排运输计划．当高于安全库存最高线时则停止采购与运输计划。
(4)根据销售商的定单需求，由北芳公司直接对各个销售商直接配送货物，并根据不同的需求量、需求时间与运输路线选择最佳的配载分送方案，直接降低了运输成本。
(5)北芳公司专业的物流供应链管理能力、先进的信息管理系统、柔性的及时制(iust-in-time)解决方案，不仅降低了生产商的库存成本和交货周期，也减少了供应商的存货成本，为整个供应链的成本节约和生产效率的提高作出了贡献。
通过向飞利浦公司提供一体化物流服务后，实现了以下几点目标：
(1)集中业主：通过物流供应商的统一管理，从整个物流信息与供应链上可以具体提供详细的销售需求报告与原材料采购报告，并集中进行采购，只要市场能够提供，公司就可以在市场上从其他企业购买所需的所有原材料、零部件和组件以及成品。这样做，公司就能将精力集中于其有能力革新的领域，或者说，集中力量做自己最擅长的业务，企业就能立于不败之地，实现精益生产的目标。
(2)节约费用：由于物流供应商在运作过程中，根据其物流信息管理能向生产企业提供正确可靠的各类采购、生产与销售的信息，而无须生产销售企业内部自行进行分析，并通过物流供应商根据生产销售企业的需求集中向有关供应商提出供货需求，由此集中的管理、集中的采购、集中的分配运送，不但为生产销售企业节约了人力物力，同时通过统一集中的采购而降低了分次采购与分次运送的运输费用，节约了相关费用。
(3)增加灵活性：为了满足顾客对产品多样化的需求，生产就必须有很大的灵活性。个性化的需求及“量体裁衣”制造的增多，必然会导致与那些有特定专业技术并能以较低价格提供零部件的生产者的外协，而生产外协是保证快速交货以及公司针对客户口味迅速且创新地作出反应的唯一方法，大大增强了生产销售企业精益生产的灵活性。
(4)减少库存：生产销售企业是承担不起产品库存量的增长，尤其是高价值的产品。它们需要被及时送到装配或销售点进行装配与销售的，实现零库存，以保证库存量的最小。
论物流在经营中的核心地位 篇6
【关键词】 物流服务经营地位
随着科学技术的进步和经济的不断发展，消费呈现个性化、多样化的特征。企业面临着缩短交货期、提高产品质量和降低成本的压力。商品在进人成熟期以后， 顾客对于商品的比较不仅仅放在质量方面， 而更侧重于伴随商品购买所得到的服务，服务在顾客决策中已占据重要地位。面对激烈的市场竞争，越来越多的企业开始关注客户服务， 去主动靠近顾客，并以顾客的需求和利益为中心，最大限度地满足顾客的需求，顾客服务成为企业竞争力重要表现。作为顾客服务主要构成部分的物流服务，则成为企业提升竞争力的关键。特别是随着网络技术的发展，企业间的竞争已突破了地域的限制，竞争的中心逐步转移为物流服务的竞争。它们也从高效率、优质的顾客服务中获得巨额利润。在日益激烈的市场竞争环境下， 如何提升和确定企业的物流服务水平， 保证企业长期竞争优势， 已成为企业需要关注的重大课题。
1. 物流服务的内涵
物流服务是企业为了满足客户的物流需求，开展一系列物流活动的结果。物流的本质是服务，它本身并不创造商品的形质效用，而是产生空间效用和时间效用。站在不同的经营实体上，物流服务有着不同的内容和要求。
1.1作为客户服务一部分的物流服务。物流服务是企业物流系统的输出， 是保证顾客对商品可得性的过程。企业物流服务属于客户服务的范畴， 是客户服务的主要构成部分。在这里， 物流服务主要包括以下三个要素：一是有顾客所期望的商品（备货保证）；二是在顾客所期望的时间内传递商品（输送保证）；三是符合顾客所期望的质量（品质保证）。现代物流对于服务要求可以用五个“合适”来表示， 即将合适的产品， 以适当的数量、合适的价格、在合适的时间送达到合适的地点。
1.2物流服务就是企业的产品，其产品内容就是物流服务的内容。物流的服务要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。在能力上满足货主需求，主要表现在适量性、多批次、广泛性（场所分散）等方面；在质量上满足货主需求，主要表现在安全、准确、迅速、经济等方面。物流的服务市场，来自于企业的物流需求，要提高自身的竞争力， 开拓市场，首先要把握企业的物流需求内容和特征，将物流服务融人到企业的物流系统当中去， 树立以货主为中心的服务理念。
2. 物流服务与企业竞争力
作为企业客户服务一部分的物流服务，最终要通过顾客的满意度体现出来。客户对于企业物流服务的评价主要体现在商品的库存保有率、订货周期和配送水平等方面。
在市场瞬息万变，产品生命周期缩短，需求个性化日趋明显的环境下，供应商的供货周期长短，直接关系到作为下游企业零售商经营效益的高低。零售商期望制造商能够对订单做出快速反应，以便在最终消费者最需要的时候提供所需商品，以便把握每一个商机。供货周期的缩短，还有助于需求方降低库存，节约费用支出。同样，对于最终消费者来说，希望能够在零售商那里买到品种齐全的商品，并享受到良好配送等服务。供货周期和配送服务以及库存保有率正是构成企业物流服务的主要内容， 物流服务是增强商品的差异性、提高商品竞争优势的重要因素，它直接影响到企业整体运作水平，已经成为企业提高市场竞争力的重要手段。
企业物流服务的水平决定于企业的物流系统，而物流系统的工作涉及到众多的方面，如销售预测、结点网络设计、原材料采购供应、库存管理、运输和配送等。其中的每一项工作的质量，都会影响到作为系统输出的物流服务水平的高低。因此，要提高物流服务水平，首先必须提高物流系统中的每一项工作质量。
现代企业物流系统不仅仅是运输、仓储、配送等“ 物流功能” 的整合结果，而是基于采购、生产、销售、物流一体化的后勤保障系统，或者说商品供应系统。这个系统相当于企业的后方支援系统，前方就是市场。企业除了向市场提供合格的、可以让消费者接受的、具备一定功能的有形商品外， 剩下的主要就是物流服务。有形产品通过生产系统制造出来， 而物流服务则通过物流系统产生。因此，现代企业物流系统所涉及的工作已远远不是用运输、仓储活动等可以涵盖的。从一定意义上讲， 运输和仓储只是实现物流系统输出的手段和工具。
3. 物流服务水平的确定
保证具有优势的物流服务水平对一个企业来说是至关重要的， 它可以在适当的物流成本下提供最优的物流服务，从而实现企业利益的最大化。物流服务水平不是一成不变的，它应随着市场与企业的经营状况的变化做相应的调整。因此，合理物流服务水平的确定是一个动态的变化过程， 它主要包括以下几个步骤：
3.1对顾客服务进行调查。通过问卷、专访和座谈，收集物流服
务的信息。了解顾客提出的服务要素是否重要，他们是否满意，与竞争对手相比是否具有优势。
3.2顾客服务水平设定。根据对顾客服务调查所得出的结果，对顾客服务的各环节的水准进行界定，初步设立水平标准。
3.3基准成本的感应性实验。基准成本的感应性是指顾客水平变化时成本的变化程度。
3.4根据顾客服务水准实施物流服务。
3.5反馈体系的建立。顾客评定是对物流服务质量的基本测量，而顾客一般不愿意主动提供自己对服务质量的评定，因此必须建立服务质量的反馈体系，及时了解顾客对物流服务的反应，这可以为改进物流服务质量提供帮助。
3.6业绩评价。在物流服务水平试行一段时间后，企业的有关部门应对实施效果进行评估，检查有没有索赔、迟配、事故、破损等。通过顾客意见了解服务水平是否已经达到标准；成本的合理化达到何种程度，企业的利润是否增加，市场是否扩大等等。
3.7基准与计划的定期检查。物流服务水准不是一个静态标准，而是一种动态过程，也就是说，最初顾客物流服务水准一经确定，并不是一成不变，而是要经常定期核查、变更，以保证物流服务的效率化。
3.8标准修正。通过对物流服务标准的执行情况和效果的分析，如存在问题，需要对标准做出适当修正。
4. 企业物流服务水平的提升
在市场竞争日益激烈的时代，企业经营环境的复杂性和不确定性达到了前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竟争对手更加卓有成效地从事物流经营活动的能力。由于企业物流服务水平的高低在很大程度上决定了企业竞争力能力的高低，因此，如何提升物流服务水平，已成为企业迫切需要解决的问题。结合企业的实际情况，可以通过以下几个途径来提升物流服务水平：
4.1转变观念， 树立顾客至上的服务意识。物流服务水平的确定不应只站在供给的一方考虑，而应把握顾客的要求，从产品导向转变为市场导向。由于产品导向型的物流服务是根据供方自身需要所决定， 难以适应顾客的需求，容易造成服务水平设定失误，同时也无法根据市场环境的变化和竞争格局及时加以调整。而市场导向型的物流服务则是根据经营部门的信息和竞争企业的服务水平有针对性的加以制定，因而更加接近客户的需求，并能对其及时进行控制。
4.2开发差别化物流服务。企业在制定物流服务要素和服务水准时， 应当保证服务的差别化，即与其他企业物流服务相比具有鲜明的特色， 这是保证高服务质量的基础，也是物流服务战略的重要特征。要实现这一点，就必须具有对比性的物流服务观念，即重视了解和收集竞争对手的物流服务信息。
4.3建立物流信息系统。为了谋求物流服务的高效率与高质量，必须建立一个能够迅速传递和处理物流信息的信息系统，这是物流服务的中枢神经和支持保障。利用电子化、网络化手段完成物流全过程的协调、控制，实现从网络前端到终端客户的所有中间过程服务。
4.4借助外部资源，提高企业的物流服务水平。企业越来越重视集中自己的主要资源于主业，而把辅助性功能外包给其他企业。发达国家的许多企业，已逐步将物流功能委托给外部的第三方物流公司。有些公司虽然还保留着物流功能， 但越来越多地开始由外部合同服务来补充。物流功能外包方式对于企业物流服务的质量和效率的提高， 以及降低物流成本产生了积极作用。
首先，外包能够降低企业的物流成本。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一。工商企业将物流业务外包给专业物流公司， 由专业物流管理人员和技术人员， 充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统， 发挥专业化物流运作经验， 有利于取得整体最优的效果。企业可以不再保有仓库、车辆等物流设施和设备， 对物流信息系统的投资也可转嫁给专业物流企业来承担， 从而可减少投资和物流运营成本。
其次，外包能够使企业获得良好的服务。专业物流企业在帮助企业提高自身顾客服务水平上，有其独到之处。专业物流企业利用信息网络和结点网络，加快订单处理速度，缩短从订货到交货的时间，进行门对门运输，实现货物的快速交付，提高顾客满意度。同时，通过其先进的信息和通讯技术，加强对在途货物的监控，及时发现、处理配送过程中的意外事件，保证货物及时、安全送达到目的地。另外，产品的售后服务、退货处理、废弃物回收等工作也可由专业物流企业来承担。
5. 合理设定企业物流服务水平
企业对其物流服务水平的提升并不是漫无止境的，高水平的物流服务必须以高成本作为支撑而过高的成本势必影响企业的收益进而会对企业的竞争力产生不利影响。因此，企业在提升物流服务水平时， 还应充分注意物流服务水平合理化的问题。在合理设定物流服务水准方面，应注意以下几个问题：
5.1物流服务应与顾客的特点、层次相符。由于顾客的需求处在不断发展和变化之中， 在确定物流基本服务的基础上， 制定多等级的物流服务或服务组合势在必行。企业在决定物流服务时， 应把物流服
务当作有限的经营资源对待， 根据顾客的经营规模、类型和对本企业的销售贡献度的大小，将顾客分成不同的层次，按顾客的层次确定服务水平。
5.2在确定物流服务水平时，要权衡服务、成本和企业竞争力之间的关系。合理的物流服务水平，应使物流服务与物流成本保持平衡， 并实现物流服务的整体最优。
5.3对企业的物流服务水平要进行定期评估和改进。对物流服务的实施情况，应根据市场形势、竞争对手状况、顾客的需求、商品特性等的变化，定期进行评估。检查有无索赔，有无误配、迟配、事故、破损等现象发生， 了解当前服务水平是否达到规定的标准， 以便做出相应的改进。
总之，在经营中企业的物流服务要按照业务要求、根据客户的需求，制定整合物流资源的运作方案，提供契约性的综合物流服务；企业要具有一定运营范围的货物集散、分拨网络；配置专门的机构和人员， 建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务；具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对物流服务全过程进行状态查询、监控。使物流在经营中充分发挥核心地位的作用，提高企业在市场中的竞争力。
作者简介：陆斌（1968.9出生）、男、籍贯（浙江省杭州市）、现任杭州蓝色倾情服饰有限公司副总经理与经济师职务、职称（会计师）、研究方向（物流在经营中的核心地位、服饰品牌连锁经营）。
管窥物流企业经营管理模式探讨 篇7
由于深受“重商流”、“轻物流”思想的影响,经营者对物流在企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视,没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键,而将物流活动置于附属地位,被动地接受生产、销售服务。
按照英国的研究表明,各种物流费用平均占货价总额的14.8%;而美国的研究表明,各种商品的物流费用百分比,最低占10%,而最高可达32%;而中国的研究表明,一般商品物流成本占商品总成本50%～60%,水果、食品等商品的流通费用占商品总成本的60%～70%,玻璃、陶瓷的运输破损率高达20%;物流过程占用的时间几乎占整个生产经营流程的90%。据统计,发达国家的物流成本一般占G DP的10%左右,而中国的物流成本在15%～30%之间。
二、企业物流经营模式选择
企业选择什么样的物流经营模式,主要取决于两个因素:其一是物流对企业成功的影响程度;其二是企业对物流的管理能力。据此,设计出三种决策方案:物流自营方案、物流外包方案、物流联盟方案。
1. 物流自营方案
物流自营是指生产企业借助于自身的物质条件自行组织的物流活动。在物流自营方式中,企业也会向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务,但这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能,而且是临时性、纯市场交易的服务,物流公司并不按照企业独特的业务程序提供独特的服务,即物流服务与企业价值链是松散的联系。
2. 物流外包方案
物流外包是以签订合同的方式,在一定期限内将部分或全部物流活动委托给专业物流企业来完成。由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,在快速多变的市场竞争中,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度,企业必须将有限的资源集中在核心业务上,强化自身的核心能力,而将自身不具备核心能力的业务以外包的形式或战略联盟、合作的形式交由外部组织承担。
据中国仓储协会1999年年初对全国450家大中型工业企业进行的一项调查,45.3%的企业将在未来一二年内选择新的物流供应商,其中75%的企业将选择新型的物流企业,而不是原来的仓储运输企业,并且64.3%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业;美国《财富》杂志报道,年收入在5000万美元以上的公司,普遍开展了外包业务;据IDC统计,全球外包服务市场年增长率为12.2%。
3. 物流联盟方案
物流联盟是企业双方在物流领域的战略性合作中进行的有组织的市场交易,形成优势互补、要素双向或多向流动、互相信任、共担风险、共享收益、长期互利、全方位的物流合作伙伴关系。物流联盟是介于物流自营和物流外包之间的一种物流组建模式,联盟双方在相互合作的同时,仍保持各自的相对独立性。物流联盟的建立有助于物流伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用,如信息搜索成本、讨价还价成本、监督执行成本、机会主义成本、交易风险成本。
一般来说,如果物流对企业成功的影响程度很大,而企业对物流的管理能力很弱,或是物流对企业成功的影响程度不大,而企业对物流的管理能力很强,企业采用物流联盟模式较适宜。常见的物流联盟经营方式有:
(1)水平一体化物流联盟,通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。如不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。当物流范围相近,而某个时间内物流量较少时,几个企业同时分别进行物流操作显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时,也装运其他企业商品。
(2)垂直一体化物流联盟,要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围,要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理;要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系,形成联合力量,赢得竞争优势。
(3)混合一体化物流联盟,是水平一体化物流联盟和垂直一体化物流联盟的有机组合。
摘要：企业选择什么样的物流经营模式,主要取决于两个因素:其一是物流对企业成功的影响程度;其二是企业对物流的管理能力,初步探讨了企业物流的三种模式,即物流自营、物流外包、物流联盟,以及每种模式中常见的经营方式。企业物流经营就是企业为合理配置物流资源、有效提供物流服务、不断创造物流价值、谋求良好经济效益而理顺各种关系的活动过程。
关键词：企业物流,物流自营,物流外包,物流联盟
参考文献
[1]李元旭,田宇.物流自营还是外购物流服务[J].中国物资流通,2000,(2):45-47.
[2]田宇,朱道立.物流联盟形成机理研究[J].物流技术,2000,(1):23-25.
关于物流园区经营管理模式的研究 篇8
关键词：物流园区,经营管理,模式
在世界物流业的发展过程中, 在德国、日本等不少国家出现了物流园区这一形态或叫业态, 叫法不一, 或称物流园区, 或称物流团地, 或物流基地。按目前的统计, 物流园区在西欧规划了100多个, 在日本规划了80多个, 大部分已经建成并投入运行。
物流园区可概括为:是多家专业从事物流服务的企业和物流密集型工商企业在空间上集中布局的场所, 是一个大型配送中心或多个配送中心的集聚地, 它的占地规模较大, 一般以仓储、运输、加工等用地为主, 同时还包括一定的与之配套的信息、咨询、维修、综合服务等设施用地。物流园区是基础设施的一种, 它有别于企业自用型的物流中心, 是具有经济开发性质的物流功能区域, 与科技园区、工业园区有相似之处。
一、物流园区经营管理模式的含义
物流园区经营管理模式就是指物流园区开发建设、运营管理的方式或方法。目前我国正积极探索政府型、企业型和政企合作型以及开发区管委会组织开发建设等的物流园区开发建设模式。
二、我国物流园区经营管理现状及存在的问题
(一) 物流园区经营管理现状
我国物流园区现有的经营管理模式主要有政府派出机构管理模式、投资企业管理模式、完全托管模式、入驻企业共同管理模式等。前两种均为物流园区投资开发建设方委派人员, 组织建立管理机构, 负责物流园区的招商引资, 并对入驻企业进行统一的管理。完全托管式是指由各种投资主体开发建设的物流园区委托专业的物流管理机构对物流园区进行管理, 管理机构通过契约或合同的方式对园区的入驻企业进行专业化、社会化的管理。物流园区由各入驻企业通过建立物流园区管理委员会或者行业协会对园区进行共同管理, 称为入驻企业共同管理模式。
现有的几种经营管理模式大部分来源于发达国家物流园区的管理经验及我国现有的经济开发区的管理模式。从物流园区的出现到快速发展的这十几年里, 还没有形成公认的适合我国物流园区经营管理的科学模式。
(二) 物流园区存在的问题
物流园区开发建设与经营管理主体混淆不清。物流园区建设的投资方、经营方、入驻方三者相互关系错综复杂。比如说, 政府可能是投资方, 也可通过委托代理而成为经营方;部分的园区投资方也可能通过直接投资入驻而兼为入驻方;而入驻方本身也具有层次性;也存在投资方、经营方、入驻方三方合一的可能, 不同主体间相互交叉重叠的关系就决定了物流园区开发建设与经营管理主体混淆不清的现状从而也导致了园区经营模式的复杂性。
三、物流园区经营管理模式分析
(一) 物流园区经营管理模式分析的必要性
物流园区开发建设和经营管理主体可以通过对生产要素的特殊组合, 使物流园区的经营管理状况得到改善, 并使物流园区整体上产生获得更多经济效益的能力, 从而组织实现既定的经济和社会目标。
研究物流园区开发建设与经营管理模式是实现物流企业效益最大化的最佳途径。物流园区的经营模式决定了物流园区的发展思路、策略、及其发展方向。通过选择恰当的模式提高组织管理机构的办事效率, 使市场竞争透明化, 建立公平、公正、公开的企业生存环境是吸引物流及相关企业入驻的重要条件之一。
(二) 物流园区经营管理模式
根据物流园区开发建设、经营管理主体以及入驻企业之间存在的各种联系, 总结归纳出以下几种物流园区开发建设与经营管理的模式。
1. 物流园区开发经营的政府主导模式。
物流园区开发经营的政府主导模式即由政府进行物流园区的主要投资和建成后的经营管理。这种模式的特点是有充足的资金来源及相关政策支持, 但易造成政府承担风险过大等现象, 建议在本地区物流需求量较大, 区域优势明显等情况下采用。
2. 物流园区开发经营的租赁--开发--经营模式。
物流园区开发经营的租赁--开发--经营模式方式是政府将土地或现有设施设备以租赁或出让的形式给企业或企业联合体, 而后由主导企业或者企业联合进行物流园区的开发建设, 再由主导企业或者企业联合体进行物流园区的管理组织。与前一种模式相比, 两者具有的共同特点是主导企业进行开发建设与经营管理时也是独担风险。如果主导企业资金雄厚;积极寻求向开展物流服务活动尤其是第三方物流服务转型;其经济区域内的物流量较大;竞争企业相对不足或互补特征明显;政府扶植支持的优惠政策较为充裕的情况下, 可以考虑此种模式。
3. 物流园区开发经营的建设--经营--转让模式。
建设--经营--转让模式相对于传统意义上的此种方式有所不同, 可以视为一种变形。政府或主导企业及联合投资进行物流园区的物流相关基础设施的投资建设, 然后委托给一个或多个物流设施管理能力较强的企业, 由其在政府制定的较为优惠的使用政策框架下进行经营管理, 并以一定比例提成的变形操作方式。这种模式的主要优点是可以规范化运作物流园区, 即使入驻方与建设方重叠也不会导致不正当竞争。缺点是在物流园区运作中的利润分配易出现分歧, 并且物流园区管理企业易受到开发主体的干扰。
4. 物流园区开发经营的建设—租赁模式。
由物流地产商进行物流园区的道路、仓库和其他物流基础设施及基础性装备的建设和投资, 然后以租赁经营的方式进行物流园区相关设施的经营和管理。全球最大的工业房地产投资开发商普洛斯就是这种经营方式, 普洛斯在中国的投资已覆盖到华东, 华南和华北地区, 投资开发和管理约2.02亿美元资产共计54万平方米物业, 其中包括普洛斯西北物流园、上海普洛斯临港国际物流园、普洛斯苏州物流园, 普洛斯广州保税物流园, 深圳盐田港普洛斯物流园, 普洛斯北京空港物流园和普洛斯天津保税物流员园等。
5. 物流园区开发经营的综合模式。
这种模式是物流园区的开发建设与经营主体的多方融合模式。政府联合众多投资者进行物流园区的开发建设, 物流园区的经营管理机构也由多方主体共同组成。本着开发建设与经营管理分工明确, 遵循市场化操作的原则, 按照《公司法》的规定对物流园区各项工作进行规范的管理。这样风险共担、收益共享符合市场竞争的需要。
(三) 物流园区开发建设与经营管理模式的对比分析
物流园区开发建设与经营管理模式的选择, 首先要根据物流园区开发建设主体及经营管理模式的特点来确定, 只有在对物流园区的建设背景、投资主体、园区所在城市的物流需求总量及投资回收期等重要因素进行充分论证的基础上, 为物流园区选择合理的开发建设与经营管理模式, 才能够真正的使物流园区的经营管理状况得到改善并使物流园区整体上获得更多的社会效益和经济效益。
不同经营管理模式的对比分析, 见表1。
四、物流园区经营管理模式的选择
物流园区的建设和经营管理。从上述分析和各地的实践看, 物流园区的建设和经营管理的主体分为两种模式:
一是政府投资或政策支持下的开发和建设模式。采用这种模式的有京港合作开发的北京物流基地、湖南浏阳医药物流园区、上海洋山深水港物流园区、合肥新站开发区物流园区、南京王家湾物流中心等。
二是企业开发和建设模式。企业开发建设模式又分为物流地产商模式和物流相关企业开发经营模式。
物流地产商模式是由物流地产商选地建成相关物流设施后, 再转租给制造商、零售商和物流企业。日常物流业务由物流公司操作, 地产商只是负责投资开发和物业管理。美国普洛斯公司在中国的活动具有一定代表性。普洛斯是在美国纽约证交所挂牌的上市公司, 在全球开发及管理超过120亿美元的资产, 出租总面积已超过2300万平方米。这两年, 普洛斯已经在上海合作开发了上海西北物流园区。在苏州物流园区内进行第二次开发, 根据不同客户的需求, 为该物流园区提供普通仓储、保税仓储与出口监管仓储等。物流相关企业开发经营模式在目前的物流园区建设中较为普遍, 通常是在政府的引导下, 由几家商贸流通企业、大型工业制造企业、骨干交通运输与储运企业发起, 独立完成或通过招商引资共同开发和建设, 待形成一定规模后, 然后吸收社会商贸流通企业, 运输及仓储服务企业、专业化物流企业进入, 整合资源, 逐步形成具有一定规模的物流园区。采用这种模式的有深圳市港口物流园区、广州规划建设的五大物流园区、深圳IT产品物流基地、广东西樵纺织品物流基地、成都中汽西南汽配物流基地、浙江传化物流基地、深圳航空物流园区等。
在开发建设和经营管理模式的选择上, 无论哪种方式都离不开政府的扶植, 在征地、房屋拆迁等方面需要政府和相关部门的支持和协助。由于物流园区建设项目是一个投资大、见效慢, 投资回收期长的项目, 具备投资建设能力并有投资意向的企业较少, 而物流园区建设对于整合物流资源降低物流成本, 减少城市污染, 促进经济发展和投资环境改善等方面具有较大的公益性职能, 因此, 国家和地方政府的扶植尤为重要。从国外的经验看, 物流园区的投资回收期在15年左右。而企业在开发建设物流园区方面, 一般是已具备相应的设施、设备, 其投资的额度将大大缩减。
综上所述, 对于物流园区建设和经营管理模式的选择主要应在投资能力、业务基础、盈利能力等方面综合分析的基础上确定。
参考文献
[1]汪明, 国外物流园区运营模式及借鉴, 全国物流园区协作联盟会员通讯第二期, 2005;
[2]刘伟文, 日本物流园区的规划与运营管理, 全国物流园区协作联盟会员通讯第二期, 2005;
[3]范德成等, 我国物流园区建设发展现状及存在问题的分析, 物流科技, 2005/01;
出版物连锁经营的物流引擎模式创新 篇9
一、出版物物流现状及特点
出版物物流是指图书、报纸、期刊、音像制品、电子出版物等在其出版制作、印刷加工和批发零售的产业链上, 由供应地向需求地的实物转移过程, 包括运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送以及伴随这些活动的信息处理环节。它是出版物发行活动的重要组成部分。
现阶段, 我国出版物物流管理呈现出两大状况:
1. 物流活动分散经营。
这种状况下的出版物物流活动, 由出版发行企事业单位自行承担或简单委托给其他企业。由于实行分散经营, 各企业的资金投入相当有限, 因此物流活动规模不大, 物流作业过程简单, 机械化程度低, 送达时间延误等问题时有发生, 致使物流作业效率低下, 物流成本过高。
2. 行政区域相对集中。
此状态下的出版物物流活动, 以委托或直营的方式, 集中到行政区域内的大型出版物经营企业, 进行统一管理。由于区域内的出版物物流相对集中, 资金雄厚, 因而也具有相对较高的物流作业效率。
这是两种比较典型的纵向一体化的出版物供应链。这种链状的特点是, 体制僵硬、信息阻隔、供需脱节、库存积压, 物流资源重复设置, 发行企业与上游供应商难以形成战略合作关系, 行业缺少统一的标准规范, 无法有效应对市场变化。我们知道, 一旦出版物错过了最佳销售时机, 最终的命运只能作为废纸被回收, 原有出版物的价值被大大降低。
从经济学的角度, 我们不难得出两方面结论:一方面, 价格弹性扼制了消费者对出版物的需求 (盗版书也猖獗) ;另一方面, 库存上升不但增加了资金占用, 不合理库存比重加大, 还使出版物风险成本上升。随着成本提高, 书价又不得不进入新一轮上涨, 造成恶性循环。
二、出版物连锁经营的条件
连锁经营是传统流通组织形式的变革。其特点是通过统一采购、统一配送、统一核算等集约化管理, 获得规模效益, 其中将所有连锁店铺订货的70%~80%进行统一配送是降低连锁经营成本的关键之一。要达到物流或配送系统的设计得当、运作合理, 首先要满足两个条件:
1. 出版物物流标准化。
出版物物流标准化是指在出版物物流过程中, 对重复性的物流活动和概念, 通过制订、发布和实施出版物物流标准, 达到统一, 以获得最佳的秩序和社会效益。它既即包含了出版物的标准化, 又包含了物流的标准化。与一般的标准化系统相比涉及面更为广泛。
出版物物流是连锁经营发展的引擎, 是出版物连锁企业不可或缺的环节。实施出版物物流标准化, 可以帮助连锁企业尽快实现出版物跨行政区域经营, 提高客户服务管理水平。由于出版物物流活动的成本在出版物经营总成本中占有相当比例, 因此出版物物流的标准化可以加快出版物物流过程中运输、装卸、搬运的速度, 提高工作效率, 减少资源浪费, 获得直接或间接的经济效益, 降低交易成本, 最终取得较高的收益。具有知识产权的出版物物流标准体系的建立, 还可以促进我国出版物产业链的技术进步, 提升出版物产业链的科技含量, 从而消除地区及国际贸易壁垒。
2. 出版物物流的3PL转变。
目前的连锁零售还是比较难做的, 主要原因是出版物的物流仍以自营为主, 外包较少。除包括员工费用、物管、房租、水电开销外, 物流运输成本占的比重非常大, 比较典型的如返品物流, 每年返回印刷厂的出版物太多了, 不仅浪费了资源, 也积压了太多资金, 表面上可能看起码洋很大, 实际上出版社、印刷厂根本赚不到钱。除中心书店 (城) 外, 其他门店的赢利能力确实很弱。目前新华书店的赢利命脉还重在传统的教材这一块上, 如果能把运输外包出去, 成本费用起码可以减少一半。
开展第三方物流 (3PL) 是提高出版物物流企业核心竞争力和行业整体竞争实力的必由之路。按照3PL的要求, 在为客户企业的服务中, 应积极主动, 而不是“以客户来适应我”, 并紧跟市场节奏, 及时调整出版发行企业的经营战略, 大力发展电子商务, 使其出版发行具有高度的实时性、动态性和灵活性, 形成连锁经营的强大物流支撑。
三、连锁经营下的出版物物流模式
1. 自主统一配送模式。
对连锁经营条件适宜的门店本着统一规划、自愿互利的原则有选择地进行的一种连锁经营合作, 各连锁门店的配送主要是由公司自主统一采购、统一配送或连锁书店自行运作。目前主要以发展直营连锁与专业连锁为主, 积极开展特许加盟连锁。这是在连锁背景下对传统物流资源和渠道的一种重新配置。
这种模式在公司与门店之间采用统一的信息实时共享平台, 几乎所有进、销、存、结算等业务都可以在网上完成, 数百家门店形成了一个整体, 使图书发行公司发展成为符合国际标准的现代连锁书店, 传统渠道显现出强大的竞争优势和生命力。
2. 出版物的3PL模式。
引进第三方物流 (3PL) , 将运输等物流成本高企的作业环节外包出去, 成为出版发行企业降低总成本和提高核心竞争力的一个重要手段。目前很多出版发行部门 (如新华书店集团) 都在全国实施中盘布局, 在北京设立总部, 在各省市设立分中心, 直到连锁终端。这种模式将大部分采购运输配送及返品业务都外包给专业化的3PL, 综合核算下来节约经营成本大致各省每年在4000万元~6000万元左右, 大大提高了出版物物流的效率和专业化水平, 成为出版物物流的一个重要方向。
3.“自营物流+3PL”模式。
纵观我国出版物物流现状, 企业自营物流仍然是出版物流活动的重点。尽管存在结构趋同、壁垒严重, 流通环节过多、流通成本高居不下等问题, 但它主要的优点是渠道成熟、资源充裕, 可以肥水不流外人田。
若能用第三方物流撬开自营物流的坚冰, 形成“self+3PL”模式的有机结合, 这是我国出版物物流改革的一条可行之道。将一些渠道熟悉、成本低廉的作业环节留作自营, 可以有效利用自有资源;将成本高企、配送发行面广、综合服务要求高的物流环节外包给3PL, 可以充分利用社会运输与仓储设备, 最大限度地降低流通费用, 以较小投入达到最大的经济效益。
4. 建立专门的出版物现代物流配送中心。
配送中心在连锁经营中具有重要的地位。只有通过配送中心的有效运作, 才能将统一采购、货物集中管理和各分店的需求有效连接起来。因此, 能否构建一个以电子信息平台为支撑, 并集仓储、配送、运输等功能为一体的现代化出版物物流配送中心, 就成为图书出版发行业发展连锁经营、抢占国内市场、拓展国际市场的一个重要举措。
5. 在出版物物流过程中引进民营与外资资本的模式。
实际上, 目前民营书业在一般图书发行中已占相当份额, 甚至还进入出版市场调查、企业咨询、选题策划与组稿等中介服务领域。我国从2002年底就开始对外资开放出版物零售领域, 各省市陆续有多家中外合资发行机构成立。这两种经济成分的特点是企业体制与用人机制活跃高效, 市场感觉准确、目光敏锐, 经营模式机动灵活, 有的还具有较大的资金实力。这对国营主渠道是个有力的刺激和完善。
四、加快建立适宜连锁经营的现代化出版物物流体系步伐
现代出版物物流体系的建设, 为出版物连锁经营提供了强大的支撑, 是连锁发展的强劲引擎。建立现代出版物流的指导思想是:
1. 不搞大投入, 通过收购兼并, 实施低成本扩张;通过借助外力, 合资经营, 引进海外的现代物流技术和管理, 为我所用;同时也要注意吸取如同美国Amazon盲目扩大配送中心带来的现金流压力而陷入经营的窘境。
2. 发展现代出版物流工作的首要工作就是对出版物的出版、销售和物流资源进行整合。通过构建电子商务和物流信息平台, 最终实现整个出版物的统一采购、统一销售和统一管理, 从而最大限度地提高整个供应链的效率, 积极加强绿色物流。
3. 在全国组建起若干个以国有大型批发企业和大型零售企业为龙头、具有核心竞争能力和竞争优势、辐射力强、跨地区经营的发行集团, 以及区域性或全国性的连锁经营集团;组建若干个集代理、采购、仓储、配送、结算等功能于一体的出版物批发交易中心和物流配送中心。通过上述任务的完成, 建立起我国现代出版物流通体系, 既拓展第三方社会物流市场, 更成功的“挖掘”物流这座“金矿”, 最终为实现我国出版物物流行业的产业化、规模化、效率化经营, 以及跨越式发展提供良好的基础条件。
摘要：物流是出版物连锁经营发展的引擎。现代化的出版物物流体系的建设, 为连锁经营提供了强大的支撑, 连锁经营则更能充分体现出版物物流体系的现代特性。文章分析了出版物连锁经营的条件, 探讨了连锁经营下的出版物物流模式, 提出了建立现代出版物流的指导思想。
关键词：连锁经营,出版物,物流引擎,模式
参考文献
[1]詹正茂等:图书市场物流模式构建研究[J]《.中国出版》, 2003年第6期
第三方物流企业连锁经营模式的探讨 篇10
一、第三方物流的经营现状
随着物流业的发展, 第三方物流得到长足发展, 但从整体上看, 第三方物流业务还只停留在某一个层面或某一个环节上, 还没有形成真正意义上的物流网络服务。第三方物流经营过程中存在的主要问题有:
1、第三方物流市场分散。
据了解, 第三方物流市场相当分散, 现时没有一家物流服务商有超过2%的市场份额, 原因是企业物流观念落后, 自办物流现象突出, 不愿向外寻求物流服务。
2、第三方物流企业规模小。
大多数第三方物流企业是计划经济时期商业、物资、运输等企业转型而来, 导致条块分割严重, 企业缺乏整合, 集约化经营优势不明显, 规模效益难以实现。
3、物流渠道不畅。
第三方物流企业经营网络不合理、有点无网, 物流企业之间、企业与客户之间缺乏合作, 货物流动不畅, 物流信息渠道不畅。
4、物流设施落后, 人才匮乏, 管理水平较低。
我国物流业还处在起步阶段, 物流设施设备落后, 而人才缺乏, 素质不高, 导致现时第三方物流管理水平不适应现代物流的发展要求。
5、第三方物流企业服务功能不全, 增值服务薄弱。
第三方物流功能主要停留在储存、运输, 而相关的加工、配货和物流金融等增值服务不多 (如现时我国物流服务商的收益85%来自基础性服务 (如运输和仓储) , 而增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益仅占15%) , 不能形成完整的物流供应链。
二、连锁经营模式在第三方物流企业的应用
按照连锁经营的概念、特征、特点, 第三方物流企业的连锁经营模式应是:
1、统一的经营理念。
企业的经营观念、顾客服务、工作价值观、精神文化皆透过严密的筛选和教育, 使全体的经营观念一致, 经营理念是企业的灵魂, 是企业经营方式、经营构想等经营活动的根据所在, 第三方物流的连锁企业, 每一个连锁分店, 无论规模大小、地区差异, 都必须持有一个共同的经营理念。
2、统一的企业识别 (CIS) 。
在企业的经营理念一致的基础上, 还要使看得到、感受得到的物体和行为皆要在每个连锁企业一致化, 才能使连锁更坚固, 此包含运输、仓储、装卸、车辆、配送、物流信息、广告、名片、......等硬件及礼节、口号、招呼、....等行为语言, 皆能识别出连锁企业的味道, 即连锁企业要在众多物流企业中建立统一的企业形象, 有利于客户识别, 更重要的是使服务对象产生认同感。
3、统一的服务标准。
第三方物流的连锁企业所提供的服务皆一致化, 各连锁企业按照统一的规划标准提供服务, 操作规范一致化, 使客户对连锁企业形成稳定的预期, 即使客户去任何一家连锁企业所受到的服务都有相同的感觉, 都保证可以享受到连锁企业所提供的一致的服务。如从上海运送一套设备到广州, 然后由广州的物流连锁企业提供后续的服务, 服务质量都是一样的。
4、统一的经营管理。
连锁企业接受总部统一管理, 实施统一的经营战略、营销策略等。第三方物流的连锁企业必须建立标准化的经营管理制度和组织管理制度, 通过经营管理制度对整个连锁系统的经营进行规范和管理, 通过组织管理制度使得连锁企业形成统一的经营方式。
5、统一的物流标准、物流信息。
第三方物流的连锁经营企业建立统一的物流标准, 提高物流在装卸、搬运和存储过程中的机械化和自动化程度;通过物流信息标准的统一, 使第三方物流的各连锁企业使用相同的数据库 (如数据的类型、各字段代表的含义以及数据的存储和读取方式等物流信息) , 达到物流数据的共享, 确保物流信息传递的及时性和准确性, 提高物流信息利用的效果, 既保证物流服务的质量, 又促使物流资源的充分利用, 达到提高第三方物流企业的效率和效益。
三、第三方物流企业的连锁经营的风险及对策
1、第三方物流企业的连锁经营的合理规模的界定。
第三方物流企业的连锁经营的规模是否越大越好?需要开设多少连锁分店?连锁分店应开在那里?总部与各连锁分店之间的相互物流量、资金支持量、信息传递效率、物流基础设施如何?未来能否提升物流增值服务?这些需要从物流、资金流、信息流等物流因素的现在和未来的发展状况进行定量分析 (如宝供物流在顺德开设分店以满足该地区电子物流的发展需求) 。连锁分店出现问题是分店的原因 (选址不当、内部管理不善) 、总部管理受阻失灵或是人才培训赶不上规模扩张的需要?这些需要进行定性分析, 找出具体原因以解决根本问题。
2、第三方物流企业的连锁经营分店的定位。
第三方物流企业的连锁经营分店如何定位?服务对象是哪些?物流规模如何?政府和企业未来的物流发展规划是怎么样?这关系到连锁分店经营是否成功, 资源是否充分利用?也影响第三方物流企业在该区域的市场占有率, 甚至影响第三方物流企业的整体布局和经营成败。
3、第三方物流企业的连锁经营因规模扩张而造成的资金紧张。
随着第三方物流企业的连锁经营的规模的扩张, 必然造成第三方物流企业的资金紧张, 甚至由于扩张过快导致日常流动资金的短缺, 最终影响第三方物流企业的总体经营运作。所以在进行经营规模扩张的过程中, 要充分考虑资金的来源状况及来源时间 (如资金是自有资金、通过银行融资、质押贷款等短期或长期的筹资方式以满足资金的需要) ;要详细考虑企业长、中、短期债务的偿还能力, 避免因偿债能力不足而影响企业的声誉、信誉、经营和竞争能力。
4、第三方物流企业的连锁经营因规模扩张而形成的人才短缺。
第三方物流业属于技术密集型行业, 需要大量的中、高级专业人才, 但据预计到2011年, 全国高级物流人才缺口将达到20万-30万。要解决目前专业物流人才缺乏的问题, 较好的办法是加强物流企业与科研院所的合作, 加快物流专业技术人才和管理人才的培养;同时, 第三方物流企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时, 还要重视所有员工的物流知识和业务培训, 提高企业的整体素质。如宝供物流不仅从国外、国内各方面吸收优秀人才充实到公司各岗位, 而且也注重对全体员工的培养, 使员工成为各自岗位的专才, 对提高公司的服务水平和竞争力, 为公司参与未来的全球竞争奠定基础。
四、社会对第三方物流的未来需求巨大
1、政府对第三方物流的重视程度日益提高。
在物流产业振兴规划的作用下, 政府及管理部门正努力提供有利于第三方物流发展的政策环境, 具体是:第一, 充分利用各相关部门的调控手段, 建立一系列有利的金融、土地、税收、工商等法律和政策, 以降低第三方物流的经营成本;第二, 国家正在大力支持物流基础设施建设, 打破区域限制, 建立全国统一的物流市场, 创造一个公平、开放的竞争环境;第三, 规划筹建一个专门的第三方物流的管理机构, 以便从整体上负责制定第三方物流的整体发展规划, 并规范第三方物流市场, 使之有序、健康的发展。通过政府的政策支持和有关法律法规的建立, 将为第三方物流的发展提供良好的环境。
2、客户对第三方物流的服务需求不断增长。
据调查, 70%的物流服务提供商在过去的三年中, 年均业务增幅都高于30%。原因是跨国企业通过外包他们的物流功能来降低供应链成本;而中国公司面临着降低成本和关心核心竞争力的压力而增加物流外包需求 (如企业逐渐向按需生产和零库存过渡) ;各企业对成本和服务越来越重视, 这需要把物流全程外包给第三方物流企业;在物流产业振兴规划的作用下, 预计我国到2011年中国物流行业的产值将达到15000亿元, 年均增速在15%以上, 第三方物流市场在增长中细分, 在竞争中整合, 未来物流需求尤其是第三方物流需求规模将越来越大。
五、第三方物流企业的连锁经营模式的发展机遇
随着物流市场进一步国际化, 第三方物流市场的需求巨大, 但2005年后, 物流市场全面开放的步伐加快, 世界物流巨头 (如UPS、FedEx等) 先后蜂拥而至, 它们凭借资金优势, 依靠先进的经营理念、管理模式和优质高效的服务, 不断开拓中国市场, 这必将对我国物流企业及第三方物流业形成严峻的全面挑战, 面对挑战和广阔的物流市场需求, 我国第三方物流企业应采取连锁经营模式, 扩大规模, 加快发展, 第三方物流企业的连锁经营将会产生的效应是:
1、通过连锁经营, 提高第三方物流企业市场占有率。
连锁经营的根本是扩大经营规模, 降低成本, 提高集约化经营优势, 产生规模效益。第三方物流企业通过连锁经营, 改变第三方物流企业规模小、经营网络不合理、服务功能不全等现象, 形成完整的物流供应链, 提供优质高效的物流服务, 吸引更多的客户, 从而提高第三方物流企业的市场占有率。
2、通过连锁经营, 创立第三方物流企业的品牌。
第三方物流企业通过连锁经营, 实现连锁经营的“五统一”, 以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程, 在服务操作上严格执行统一的服务标准, 同时高度重视物流解决方案设计, 将有利于通过物流设计、控制、组织、协调以满足客户的个性化需求, 吸引众多企业把物流外包给第三方物流企业, 为第三物流企业创立自己品牌打下坚实的基础。
3、通过连锁经营, 积极发展物流金融服务, 提高第三方物流企业的增值服务。
第三方物流企业的连锁经营, 除了要提供现代物流服务外, 还要与金融机构合作, 一起提供物流金融服务, 使物流和资金流的融合成为一种现实。物流金融可以提高第三方物流企业一体化服务水平, 增加高附加值的服务功能, 而且可以协助客户拓展融资渠道, 降低融资成本, 实现资本优化配置, 提高资本的使用效率。如广州一家做帽子的厂家, 货物出口到美国的沃尔玛, 它没有能力跟沃尔玛这样的超级零售商谈付款条件, 但具有金融物流的UPS可以作为中间商在沃尔玛和中小出口商之间斡旋, UPS很快把货款付给出口商, 前提条件是揽下其出口清关、保险、货运等业务和得到相关的费用;这样, 中小出口商得到及时的现金, 而拥有金融物流的UPS在美国和沃尔玛一对一结算, 帮沃尔玛省去许多琐事。显然, 物流金融服务既为客户解决后顾之忧, 又为第三方物流企业增加了物流增值服务。
4、通过连锁经营, 促进我国第三方物流企业抢占国际物流外包市场。
第三方物流是在全球经济一体化和现代信息技术高度发展的背景下发展起来的, 随着外贸和国际化经营的增多, 第三方物流企业必须在硬件 (规模、品牌、技术、设备) 和软件 (与信息技术相关的服务能力及人员素质) 上都要有所准备, 完善快速响应的物流系统, 合理配置资源和健全经营网络, 加强自身发展, 增强自身的比较优势, 提高国际竞争能力, 并抓住时机迈向国际物流服务外包市场。
六、结束语
第三方物流企业的发展尚处于探索阶段, 要促使我国的第三方物流企业能够快速、健康、稳定地发展, 政府既要健全有关政策法规, 采取积极有效的措施, 为企业创造良好的宏观环境 (如加大物流基础设施的投入, 加强物流人才的培养) ;第三方物流企业亦要自强不息、锐意进取、开拓创新, 采取连锁经营模式, 形成较大的营运规模和有效的地区覆盖, 建立指挥能力强、控制能力强的组织管理层, 具备高水准的综合技术、财务资源和经营策略等等, 这样才能发展壮大第三方物流企业, 提升第三方物流企业的国际竞争力, 从而推动我国的第三方物流业真正做强、做大, 充分发挥物流业对经济发展的支撑作用。
参考文献
[1]马楠.推进我国服务外包业发展的对策[J].中国发展观察, 2009, (10) .
