财务服务实施方案

关键词： 共享 财务 集团 服务

财务服务实施方案（共8篇）

篇1：财务服务实施方案

银海宾馆提升服务质量

实施方案

为了进一步全面加强质量管理，稳定和提高宾馆服务质量，以更优质、更快捷、更规范的品质服务于宾客，银海宾馆针对现有服务质量中存在的问题和不足，特制定提升服务质量的实施方案如下：

一、开展全员思想教育，树立优质服务理念。

为了在全员中牢固树立“优质服务是一切经营管理的根本”的理念，针对员工流动快、新人面临的入职困惑，我们坚持每个季度进行一次全员职业道德培训，每个月部门内部至少进行一次思想教育座谈，培训和座谈从服务意识、服务价值、服务理念等入手，使大家进一步了解和充分认识到服务的重要性，提高了对服务的认知，树立优质服务的理念，同时让大家了解宾馆的发展史和曾经获得的各种荣誉，增加员工的荣誉感和使命感，以强烈的责任感投身于服务工作中，为服务好宾馆、提供优质服务奠定了良好的基础。

二、加强业务技能培训，夯实全员服务基础。

抓业务技能培训我们一是分部门分岗位进行技术练兵，二是分阶段分层次进行技能提升，三是对所有新入职员工进行岗前培训，四是收集服务案例进行学习借鉴；五是不定时随机抽检服务知识掌握情况；

六是开展技能比武促进全员技能提高。业务技能培训针对服务的规范性进行明确量化，使员工在实际操作中能够简单化、科学化，更便于

掌握；同时针对服务的提升进行引导和指导，使服务的个性化、人性化得到深化，使“一切为宾客着想，一切方便宾客，宾客的满意就是我们最大的服务目标”成为我们优质服务的方向。通过培训使员工在熟练掌握规范的服务技能的基础上，进一步引申和推进各项服务，从而真正达到优质服务的品质。

三、加大质量检查力度，确保优质服务质量。

质量检查是保证各项服务质量的有效手段，我们对宾馆的全面质量管理进行跟踪检查，采取三级管理即宾馆、部门、班组分级检查制度，采取定时与不定时相结合、明查与暗访相结合、自查与外请检查相结合、日常与计划相结合、现场与电话监控相结合等方式对全馆的服务态度、卫生质量、设施情况、安全状况、培训情况等进行全面检查，发现问题现场指正，重要问题全馆通报限期整改。每周一次质检通报，每月一次质检反馈，对出现的问题进行跟踪检查，对共性的问题进行重点分析，积极与责任部门沟通，要求部门制定整改措施，落实整改办法，直至问题解决。同时还要对重大会议、重要接待进行专项检查，从会前准备、会中接待、会后反馈进行全程跟进，从而提高重大接待能力，为全馆的优质服务汲取经验，确保服务质量。

质量检查还要与培训工作紧密结合，发现重大或共性问题要及时组织针对性培训，在最短时间内解决实际问题。

四、落实考核奖罚制度，实行全面质量控制。

加大对培训和质量的考核奖罚力度，对培训考核中不合格、不达标的员工实行延长试用期、返回试用期、劝退等处罚办法，对培训工

作不落实的部门实行通报批评和处罚责任人的办法，以此来保证培训工作的实效性。

质量检查按照《质量检查考核办法》执行，对初次发现的小问题进行现场指正或通报批评，限期改正；对大的问题根据情节严重程度进行处罚，对严重违规问题或重大宾客投诉报请宾馆领导酌情处理，从而避免同一问题重复出现。

五、积极创建企业文化，增加全员凝聚力。

员工的凝聚力和向心力是企业发展的动力，也是搞好宾馆优质服务的根本。宾馆员工的精神面貌和工作态度决定了宾馆的服务质量，不仅仅要提高员工服务技能，还要充分调动和发挥员工的主观能动性，这样才能真正从本质上提升宾馆的服务质量。一是要真正关心员工，从生活上细微处关心他们，从职业发展上关注他们，给他们一个能成长的空间。二是丰富员工业余生活，组织青年人喜爱的活动，如生日会、春游、运动会、歌唱比赛、联谊会等，增加员工的凝聚力，以良好的精神面貌投入到工作中，以更优质的服务做好每一项接待工作。

如何为宾客提供优质的服务，让宾客满意是我们酒店工作核心竞争力的根本，也是酒店管理者不断探索的课题，我们将认真贯彻实施方案，在工作中不断寻找更好的办法和措施，切实将银海宾馆的服务质量提升到一个新的水平，为山西旅游业做出自己的一份贡献。

篇2：财务服务实施方案

一、实施依据和目标

根据《中华人民共和国预算法》《中华人民共和国会计法》《政府会计制度》和《会计基础工作规范》等相关法律法规要求，为提高会计信息质量，建立以“服务、监督、规范”为宗旨，以“规范管理、高效快捷”为目标的会计记账服务，结合我市预算单位实际，成立市财务服务中心，推进实施财务代理核算管理。整合财务人员，节约人力资源，完善制约机制，严肃财经纪律，强化内部控制和外部监督。实现财务管理规范化，运行机制一体化，达到科学理财、有效节财、合理管财的财务管理目标，促进财务管理工作依法有序开展。

二、实施原则

（一）坚持积极稳妥、分类实施的原则。对人员较少、资金量较小的一级预算单位，逐步由市财务服务中心代理记账核算；

对人员较多、资金量较大的一级预算单位，仍由原单位核算。二级预算单位由主管部门逐步推行财务集中核算。

（二）坚持预算执行主体责任不变的原则。纳入代理记账核算和部门集中核算的单位，资金资产所有权、使用权、审批权、财务自主权、核算主体责任不变。预算单位负责预决算编制及公开、资金收支管理、预算绩效评价、内控制度建设等财务工作。市财务服务中心根据预算单位的财务收支活动做好会计核算及业务指导等服务工作。

（三）坚持服务与监督相结合的原则。市财务服务中心为纳入代理记账核算的预算单位提供真实、完整、准确、及时的会计核算服务的同时，履行财务监督职能，融监管与服务为一体。

三、实施范围

实行代理记账核算的预算单位，会计核算工作由市财务服务中心承担，实行专人、专户、专账核算（首批纳入代理记账核算的单位名单见附表）。

实行集中核算的预算单位，由主管部门逐步推行财务集中核算。主要包括：教育、文旅、卫健、民政、住建、街道办、农业、林草、水务等部门。

四、实施步骤

（一）成立嘉峪关市财务服务工作领导小组

组长：王毅市委常委、常务副市长

副组长：常成武市纪委常务副书记、监委副主任

王永明市委组织部常务副部长

成员：崔志军市委编办主任

许万勤市财政局局长

侯强市人社局局长

王继红市审计局局长

领导小组下设办公室，办公室设在市财政局，办公室主任由许万勤同志担任，负责市财务服务中心机构组建、人员调配、政策宣传、账务移交、工作协调等具体事务。

（二）成立机构，建章立制。组建嘉峪关市财务服务中心，选调、招聘工作人员，对工作人员开展业务培训。在充分调研基础上，借鉴其他地区经验，结合我市实际，制定财务代理核算相关制度。

（三）账务移交。市财务服务中心督促纳入代理记账的预算单位对移交前已发生的经济业务或事项完成账务处理，做好账务移交工作。首批纳入代理记账核算的单位中，本轮机构改革新设立单位从2019年9月1日开始逐步移交。原独立核算单位按会计核算年度从2020年1月1日起移交。

五、工作要求

（一）加强组织领导，靠实责任。各单位要从贯彻落实市委、市政府决策部署和加强党风廉政建设的政治高度，深刻认识推进代理记账核算和部门集中核算工作的重要意义，提高政治站位和全局意识，主要领导要负总责，按照统一部署，抓好落实。

（二）做好前期准备，按时移交。实行代理记账核算的预算单位要认真编制移交清册，按照实施方案规定的时间，做好移交、接交工作。市财务服务中心和预算单位分管领导共同负责监交。

（三）加强协作配合，精心组织。财政部门要周密布置，细致安排；

实行代理记账核算的预算单位，要按规定确定本单位的财务审批人和专职会计人员，并及时向市财务服务中心报备，确保会计核算工作有序衔接、平稳过渡；

各部门要主动接受与财务代理记账核算有关的纪检监察、巡察和审计。

篇3：财务共享服务的实施要点浅析

一、财务共享服务的实施流程

财务共享服务的实施是一个非常庞大和复杂的项目，从最初的建立到最后稳步运行，需要经过大量的准备工作，整个流程也十分复杂。财务共享中心的建立和实施流程大致分为准备期、建设期、稳定期和发展期。

准备期是企业就实施财务共享中心的决定达成共识之后，确立目标和愿景。建设期主要是在确定方案的基础上，按照流程规划，按部就班地建立基础设施，配备齐全的软硬件设施，逐步招聘或内部转岗财务人员，为共享中心的建立提供人才资源支撑，同时将确定的业务范围逐渐转移到财务共享中心，为共享中心业务的全面展开做好准备。稳定期则是在财务共享中心全面建成并正式投入运营之后，针对实际操作中出现的问题，及时调整业务范围和处理流程，与分公司、子公司逐步统一相应的业务处理标准，实现财务共享中心的稳定运行。发展期是寻求财务共享服务中心的工作优化和运营绩效的持续提升。在实施财务共享服务的过程中，需要抓住各个环节的关键点，才能有效降低损失，确保业务的正常开展。

二、财务共享服务中心的实施要点

（一）准备期

1. 明确目标，清晰定位。

在正式建立财务共享中心之前，企业应明确思考建立的目标和愿景，有一个清晰的战略定位。实施财务共享服务，是为了有效降低成本，使企业集团的资源实现优化配置，提高系统效率并强化核心能力，成为企业规模及业务扩张的战略支撑。为了减少实施阻力，企业应对项目做出可行性及必要性的全面分析，让管理层及相关人员认识到实施财务共享服务能够为企业发展带来的各种优势，认同新的理念。

2. 合理规划，制定方案。

建立财务共享服务中心，并不是由财务部门负责所有的事情，而是要从企业集团整体战略角度出发，相关部门互相配合，确保项目建立和实施所需的各项人、财、物等资源能够及时有效地满足要求。从最初的建立到最后成功运营，各个流程都有一些关键控制点需要把握，比如财务共享服务中心的选址过程，需要考虑合格员工的可获得性、劳动力成本、办公场所的可得性与成本、当地政府的政策法规等各种因素。而在实际运营中，如何确定实现财务共享服务的业务范围、怎样统一标准也是要慎重考虑的。最初计划必须结合整体考虑，有完整的、分阶段的计划，获得管理层的理解和支持来获得成功。

（二）建设期

1. 试点先行，持续改进。

财务共享服务中心建立之后，在实际运营时，首先要确定财务共享的业务范围，然后确定在哪些分支机构的财务工作可以初步纳入财务共享范围。在试行初期，立即实现企业集团全部分支机构的财务共享是不太现实也是风险极高的做法。企业可以根据分支机构的地区分布或业务分类，进行试点运行，这样可以发现原来方案中的不足，出现问题也易于及时调整和解决。在持续改进过程中，财务处理流程不断优化和完善，进而可以不断扩大业务内容和机构的涵盖范围，逐步实现集团层面的财务共享服务。

2. 完善系统，统一标准。

完善的信息技术支撑是财务共享服务中心持续且高效运行的重要条件，在实现财务共享服务的过程中，需要保证被纳入同一个财务共享中心的业务机构使用统一的ERP服务系统为基础。统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用是将所有财务数据以相同的标准储存在数据库中，在企业集团进行财务流程整合和优化的过程中降低成本和风险。此外，系统的优化改进及相关业务流程标准的制定，还需要和前端业务部门实际的运营情况相匹配，留下升级空间，使得信息技术与实际业务处理实现真正有效融合。

（三）稳定期

1. 流程梳理，提升绩效。

在此阶段的财务共享服务中心已经完成了一定范围内机构的全面推广，一个比较完善的架构已经形成，能够较为独立地运营和自行成长。在这期间，企业更多要注意的是工作流程的优化、团队能力和运营绩效的提升。此时全面业务转移已经初步完成，接下来就需要进行较为系统的业务流程梳理。在支撑大量业务运行的过程中，很多没有预期到的问题也会逐渐显现，这就需要团队人员紧密配合，不断优化解决方案，提升运营绩效。

2. 相互配合，实时沟通。

尽管财务共享中心的服务对象是企业集团内部的分支机构，但这并不意味着在实施过程中消极情绪和抵触行为就不会出现。面对被服务方的问题，财务共享服务中心应当及时就相关疑问及时沟通，确保双方信息沟通渠道的畅通，避免由于信息不对称导致更大的损失。财务共享中心存在的意义是为整个企业的发展提供战略支撑，所以在处理问题时不仅要从财务管理角度，更要以全面的战略性眼光去看待解决。

（四）发展期

1. 转变职能，适度拓展。

当财务共享中心的工作步入稳步运营的轨道之后，很多人就认为这就是整个项目的终点了。其实如果从另一个积极的角度思考，财务共享服务中心的职能也是可以转变的，共享服务的理念不仅适用于财务管理，IT和人力资源的管理也可以实现相关业务的共享，在相关基础条件具备和时机成熟的情况下，企业可以将财务共享中心的职能扩大，共享服务中心的应用范围将扩至包含从客户端到供应商的整个流程，甚至演变成为全业务共享中心，但前提是不能影响财务共享中心原来的正常运营和绩效水平。

2. 准确定位，适度内控。

如果企业决定要将财务共享中心的职能进行扩展，则相应的业务处理范围也会随之扩大，业务内容也就更为复杂，与此同时，相应的风险也会增加，这就要求企业的管控能力也要不断增强。企业集团在转变财务共享中心的职能时，应当清楚地为长远的战略发展进行准确定位，而不能简单地认为财务共享模式能够成功，那么其他职能也一定能实现该模式的转变。更多业务内容的共享意味着更多工作流程的变革和重组，企业对此一定要谨慎为之。

三、小结

财务共享服务模式能为企业集团有效降低财务运营成本，促进组织变革和流程优化，所以越来越多地被大型跨国企业所采用。但在实际应用中，管理者也应清楚认识到，建立财务共享服务中心所面临的各种风险，如时机选择错误，最初的方案评估不充分，共享业务的范围划分不合理，相关的软硬件及人才支撑无法满足项目需求等等。所以在整个实施流程中，管理者应当梳理各个环节的关键实施要点，进行合理的方案设定和风险评估，才能最大限度地确保项目的顺利实施。

参考文献

[1].刘骁.财务管理新模式:财务共享服务[J].继续教育研究,2011,(3).

篇4：财务共享服务实施策略分析

关键词:财务共享;SSC;优势;风险

共享服务(SSC)起源于20世纪80年代的西方发达国家,经历的20多年的快速发展,而财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。在西方企业中,尤其是跨国公司,这一模式已得以广泛应用。福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司。近年来,共享服务的管理思想迅速传入我国,并在理论和应用取得的一定的进展。同时信息化的飞速发展,更是有力地推动了财务共享服务在我国的发展。国内众多的企业在积极尝试开展财务共享服务的管理模式,并取得了大量的应用实践经验。

一、共享服务中心的含义

共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。作为一种管理创新,共享服务管理模式被广泛用于现代企业的不同领域。共享服务管理模式不同于传统的集中式或分散式的管理模式,在共享服务的管理模式下,企业将各个职能部门或各个分支机构中能够共享的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构来向企业提供共享服务。这种架构创造了地区级的或是更大范围内的服务体系来满足企业集团集中管理的需要。

二、财务共享服务的优势

实施财务共享后,各子单位大量重复性的财务核算业务上移至共享中心,子公司只保留少量的财务人员。共享中心对各子公司的核算进行标准化管理。统一会计政策、统筹资源调度。较传统分散式财务管理,其优势主要体现在以下几方面:

(一)运作成本降低,工作效率提高

通过建立财务共享服务中心,对业务流程进行标准化管理,消除了多余的协调和重复性作业,每项业务的工作时长降低,有效地提高了工作效率,间接地降低了成本。同时,在企业整体业务量保持不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量,降低了企业的人工成本。

(二)提升管理水平,实现对标管理

通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合,出具相关财务报表。同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理,更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供工具平台。

(三)提升核心竞争力,降低运营风险

由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时共享中心提供专业化的财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。

(四)提升集团财务管控力

在分散式财务管理模式下,各子公司财务管理政策“本地化”现象严重,集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后,所有子公司的业务处理对集团彻底透明,任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度,推动了集团整体战略的落实。

三、国华电力公司简介

神华国华电力有限责任公司成立于1999年,为神华集团的全资子公司,业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠三角、长三角等区域,资产总额1178亿元,运营装机容量为2587万千瓦,在建机组190万千瓦。规划到2015年,公司控股装机容量在4500万千瓦以上。

国华系统在成立之初,就采用国内外较为先进管理手段对下属子公司进行管理。BFS++、ERP、SCM等管理软件全系统联网运行,系统内实现统一调度、统一管理。相较于五大发电集团公司,国华系统信息化程度较高,其先天的企业信息化优势为实施财务共享提供了优良的基础平台。

四、国华电力实施财务共享的必要性

国华电力公司自成立以来迅速成长。在短短的十多年间,机组装机容量已突破2500万千瓦,到2015年,机组装机要达到4500万千瓦的容量。企业规模的迅速扩张使国华电力财务管理面临诸多挑战,实施财务共享则成为国华电力财务管理的必然需求。主要体现在以下几方面:

(一)“成本领先”战略的需求

国华电力一贯坚持的“成本领先”战略,需要提高企业各环节的运作效率。然而随着企业规模的快速扩张,需要在分散且较为偏远的地区开设电厂。除主要业务运营的需要外,也需要配置一定数量具有相当业务水平的财务管理人员。由于环境偏远,各公司都面临财务管理人员招聘及留用方面的困难。同时因小而全的财管人员的分散配置,产生低效率和高成本的压力。这使得财务共享成为贯彻“成本领先”战略的有效途径。

(二)集团管控力提升的需求

随着国华着手建立特大型区域公司工作的展开,进一步提升集团整体的管控力和领导力,加强财务集中统筹管理运作尤为重要。然而对各下属电厂财务人员而言,当地的政策环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响。财务政策“本地化”现象相当突出。当集团财务政策与下属电厂财务政策发生冲突时,财务人员更倾向于向本地政策妥协。这种情况下,集团的财务政策在具体执行环节大打折扣。从而导致集团对下属电厂财务管理、财务监控能力的下降或丧失。而实施财务共享则可有效地提升集团财务管控力。

(三)降低企业运营风险的需求

由于历史原因,国华电力各子公司的管理水平、股权结构差异较大,管理标准不统一。不同公司财务管理水平的差距可能造成某些企业财务政策失误或面临严峻的财务困境。而财务共享所专长的专业化的财税政策服务、统一的会计政策支持则会有效地降低或避免各种运营风险。

(四)创建“国际一流”企业的需求

对于一个高速发展的企业,采取创新性的举措,可以令企业更快成长和增值。尤其在国华电力提出创建“国际一流”企业的决策之际,更要求其在企业运营管理上要进行本质创新和革命性的改进。而财务共享正契合了国华电力的增加企业价值创造力和可持续发展力为核心的战略需求。

综上所述,财务共享理念与国华电力的战略决策高度契合,成为国华电力推进企业管理上台阶的必然选择。

五、实施财务共享的风险

虽然财务共享成为国华电力成长过程的必然选择,但是由于国华电力其自身固有的特点,在实施财务过程中其风险仍不容回避。结合已实施财务共享单位的经验,笔者认为,其实施风险主要有以下几方面:

(一)组织机构再造的风险

财务共享打破了传统的分散式财务管理结构,财务管理组织架构、职能及权限进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控,这必然会在一定程度上引起子公司反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险,如何有效的化解这些障碍,应在实施过程中采用灵活的策略。

(二)人员转型的风险

实施财务共享后,本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。根据某公司的介绍,其实施财务共享过程中财务人员流失一度达到50%左右,其改革过程的阵痛至今难以忘却。然而不同于其他企业类型,作为国有特大型企业的国华电力而言,不可能大面积裁减人员。保持企业人员相对稳定是大型国企义不容辞的社会责任。因此人员转型风险是一个非常需要关注的问题。

(三)业务流程再造的风险

实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造,在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中,既保证正常业务不中断,又保证新流程顺利实施,不形成业务真空,也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。

(四)信息系统改造的风险

财务共享的实现是基于完备的信息系统平台来实现的,除了要安装新的影像传输系统外,更要对现有的ERP、FMIS等财务管理系统软件进行较大幅度的改造和优化。既要保持现有信息系统正常运行,同时又实现软硬件系统的升级改造过程的无缝联接并非易事。所以信息系统改造过程也存在着相当的风险。

六、实施财务共享的建议

(一)坚持循序渐进、稳步推进的原则

财务共享对传统的分散式财务管理方式具有颠覆性的革新理念。其先进的管理思维和固有优势使其在日后应用中必然具有很强的生命力。然而,与重起炉灶不同,对子公司传统的财务管理方式的改造却要困难得多。其涉及到财务管理权限重新界定划分、人员转型调整、业务流程再造等多项风险。尤其是人员理念的更新和思维方式的转变更绝非朝夕之功。另外,财务共享在电力企业的应用实施毕竟是第一家,其他类型企业的实施经验是否适合于国华电力也有待实践检验。因此,虽然在财务共享实施过程中,领导层坚持“持续推进”的信念是必不可少的组织保障。但在具体操作中,则应灵活地采取“循序渐进”的实施策略,操之过急容易适得其反。在实施步骤上,首先从最基础的核算业务做起,有效试点,积累经验,待时机成熟时,再适时进行全面推广。对于财务管理权限,在实施之初,以不影响财务共享实施为原则,尽量保持原有权限设置格局。以免引起子公司的反弹和消极应对,使实施进程受阻。待时机成熟时,再逐步提升共享中心的权限,以提高集团财务的管控力。

(二)要与电力企业财务特点有机结合

除具有一般企业的财务特点外,电力企业财务也有其鲜明的自身特点:资产资金密集;频繁的大额投融资活动;有经常而巨额的资本性支出等等。财务共享的业务流程再造必须紧密结合这些特点,既体现出财务共享的优势所在,同时又能有效地将其精华移植于电力企业。

(三)持续进行业务培训和理念灌输

财务共享不仅是一个有效地工具,它更是一种新的理念。对于习惯于传统财务管理思维的各级人员,逐步接受财力共享的观念也是一个循序渐近的过程。因此,对于从领导到业务人员的各级人员持续的共享观念的灌输是财务共享最终实施成功不可或缺的一个重要环节。同时,财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟练也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并能熟练操作,才能显示出财务共享标准化、流程化管理所具有的成本效率优势。

随着企业规模不断发展壮大,国华电力适时提出创建“国际一流”电力企业的决策。这势必要求国华电力创新管理,在企业运营各个环节上提高管理水平。而财务共享服务以其先进科学的管理理念,势必成为国华电力降低成本,提高效率的有力工具。在这里笔者根据自已的理解对电力企业财务共享的实施提出一些个人的见解,希望对于电力企业实施财务共享有所借益。

参考文献:

[1]张瑞君.财务共享服务模式研究与实践[J].理案例研究与评论,2008,(6).

[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究,2007,(2).

篇5：财务服务实施方案

按照医院改进工作作风，提升后勤服务质量的要求，结合后勤服务中心实际，制定后勤服务持续改进方案如下：

一、成立领导小组：

组长：

副组长：

成员：

二、后勤服务持续改进管理目标：

后勤服务持续改进，从抓制度、强素质、树新风、求实效入手，积极转变工作作风，树立坚定的服务理念，提高职工整体素质，努力提升后勤服务质量，三月小变样、半年大变样。把服务医疗、服务患者作为职工的自觉行动，积极挖潜节能，改进服务方式，提升服务质量，为医院发展建设提供扎实的后勤服务保障。

二、活动内容：

1、加强思想政治工作及职业道德教育。

通过对后勤队伍的思想政治教育，牢固树立职工“院兴我荣，院衰我耻”的爱院观念。思想政治工作的方式力求多样化，避免空洞说教，要增强其针对性、时效性，同时着力进行经常性的后勤职业道德教育。增强工作责任感和使命感，帮助职工正确认识后勤工作的地位、作用和意义，抛弃“后勤工作没出息”的错误思想，做到爱岗敬业。

2、强化服务意识，主动服务于临床一线

为确保服务提升取得实效，必须在服务内容、方式、层次上下功夫，一

切从实际出发，措施切实可行。彻底改变消极等待、推诿、拖拉、散漫的工作作风。完善巡查制度，主动深入科室，认真听取意见，发现问题及时解决，不能及时解决也要说明理由，尽早解决。从细微处着手。同时，坚持“三下、三通、两满意”，最大限度地满足临床及病人的需要。

3、从严治理，建立健全规章制度

修订切实可行的后勤各项制度，完善各类人员的岗位职责，确保各个岗位都有章可循。其次，要使制度具体化，围绕后勤任务目标，确立全方位的制度落实目标，使其具有实际的针对性，做到制度目标对应任务目标。再次，必须“严”字当头，严格要求、严格管理，提高规章制度的严肃性、权威性，提高执行规章制度的自觉性，做到制度面前人人平等。

4、严格考核，完善后勤监督机制

需要建立完善考核管理办法，摒弃干好干坏一个样、干多干少一个样的怪现象。真正发挥考核监督机制的作用，还必须加大检查、考核、监督力度，尽量细化、量化考核指标，做到量化到岗、考核到人。监督考核只是一种手段，并不是最终目的。

三、后勤服务持续改进具体措施

积极展开后勤自查，查找当前工作中存在的不足并与各部门各科室反馈的工作情况相结合。针对当前后勤服务中心工作中突出存在的问题进行整改。

一站式运维中心

整改措施：

1、执行24小时值班制，严格执行考勤纪律，每日8：15分前必须完成当日交接班，填写交接班记录，严格按照后勤服务中心工作纪律管理办法进

行考核。

2、接到科室有效报修电话时需在5分钟内完成派工，不得拖延，接听电话时应仔细询问，言辞恰当，对需要维修的地点、内容详细记录，不得因派工信息不完善导致维修任务拖延或无法及时完成维修工作。

3、工作人员需对维修平台软件功能熟练掌握，每日需对各科室能源消耗进行查看，发现能源数据异常，立即派工进行维修。能够掌握能耗数据导出等常用功能设施等基本功能，每周打印科室能源消耗数据。

4、运维中心人员需取得电工高、低压上岗证，未取得上岗证或上岗证脱审超过一年的，进行转岗。

5、制定巡检计划，在日间双岗期间，需下查各楼层后勤设备设施等安全隐患，签字确认，和临床科室工作人员做好沟通衔接，发现问题隐患及时派工维修。

6、对每日16：00以前的工作完成情况进行认真汇总统计，确认信息完整准确，对未完成的各项维修工作写明原因。

7、以上工作科室将严格按照后勤服务中心工作纪律管理办法进行考核。

设备维修组

整改措施：

1、严格执行考勤纪律，每日8：00必须到岗，严格按照后勤服务中心工作纪律管理办法进行考核。

2、设备日常维修按照片区管理分7个片区，分别由宋杰、杨涛、蔡勇智、贠涛、付洋、谭东苹、谭强（王斌）负责，每两人组成一个小组，每一年对所负责设备进行轮转，师建兴、何晨负责维修间血压计维修等日常维修工作，葛辉、王超负责全院病床等机械维修工作。

3、5万以上设备需利用装备管理系统制定巡检计划，每日8：30-9：30各片区工程师必须下科室巡检，巡检有记录，要有临床科室签字确认，按照计划认真完成每周的巡检任务。

4、制定医疗设备技术验收管理制度及流程，按照设备种类、价值制定设备验收报告，生成设备条码。新安装设备必须由设备经销商或厂家提供技术说明及维护规范建立设备管理档案，设备所属片区工程师进行技术验收，完成验收报告。无技术验收报告、未粘贴设备条码，设备购置款不予支付。

5、制定培训计划，设备维修全院参与，每月进行一次业务学习，时间不超过15分钟，多所负责业务的技术维修、日常管理工作进行分享交流，全年不少于12次。

6、每年在医院公众信息平台发布不少于2篇文化宣传稿件。

配电室

整改措施：

1、执行24小时值班制，严格执行考勤纪律，每日早班8：15分前，晚班20:15分前必须完成当日交接班，填写交接班记录。

2、制定配电设施巡检计划，除配电室日常巡检工作外，按照计划每日下科室巡检供配电设备设施，发现故障隐患及时报修，每周完成对全院供配电设施的巡检，要有巡检记录，有签字。

3、制定培训计划，值班电工应熟练掌握医院高低压配电电缆走向、终端用电负荷等，应具备查阅电气图纸能力。

4、严格按照后勤服务中心工作纪律管理办法进行考核。

水电班

1、严格执行考勤纪律，每日8：00必须到岗，严格按照后勤服务中心工作纪律管理办法进行考核。

2、院内科室维修必须随叫随修，修理结果及时记录，配件缺损应及时报购。

3、加强日常巡查，每月定期对院内水泵站、病区发电机、病区用电设施、公共场所用电设施如路灯、大楼亮化进行巡查，发现问题及时解决，并做好巡查记录。

4、维修后对维修结果都要求服务对象在报修单上签字确认，保证服务及时到位，解决维修服务难的问题。

锅炉班

1、执行24小时值班制，严格执行考勤纪律，每日早班8：15前，晚班19:15前必须完成当日交接班，填写交接班记录，详细记录班次内设施运行情况。

2、锅炉房司炉工须取得锅炉操作上岗证，熟练掌握锅炉安全操作规程，未取得上岗证或上岗证脱审超过一年的，进行转岗。

3、除了锅炉房内设备设施进行日常巡检工作外，每日必须对用气部门蒸汽供气管道进行巡查，确保供汽管道无泄漏。

4、锅炉日常运行中，发现故障及时报修，锅炉不得带病运行。

5、每日对用气部门进行用气状况进行询问，确认供气压力是否正常。

6、严格执行锅炉节能管理制度，发现浪费能源资源情况，及时进行检查并上报。

中央空调维修组

1、空调运行期间执行24小时值班制，严格执行考勤纪律，每日早班8：15前，晚班19:15前必须完成当日交接班，填写交接班记录，详细记录班次内设施运行情况。

2、制定空调设施巡检计划，除空调机房巡检工作外，按照计划每日下科室巡检空调设备设施，对病房温度进行监测，发现故障隐患及时维修，每月完成对全院空调设施的巡检工作，要有巡检记录，有签字。

3、中央空调运行期间，发现故障及时维修，机组不得带病运行。

4、机组运行要有运行记录，值班人员结合抄表进行巡检，对新设备和修理过的设备要酌情增加检查次数，巡检中发现的问题要立即处理，处理不了的要及时汇报，并做好有关记录。

5、制定、月度保养计划，并按照保养内容完成保养工作。

篇6：财务服务实施方案

为深入贯彻关于在全县窗口单位和服务行业评选“为民服务优秀标兵”、“为民服务优质品牌”、群众满意窗口单位“的通知精神，进一步推动我镇窗口单位和服务行业增强服务意识，改进工作作风，提高业务水平，更好地为人民群众服务，促进创先争优活动成为群众满意工程，现就我镇窗口单位和服务行业深入开展“争创优质服务品牌、争当为民服务标兵”（以下简称“双争”）活动，制定以下方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻科学发展观，深入落实胡锦涛同志在庆祝中国共产党成立90周年大会上的重要讲话精神，坚持“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”的工作思路，以加强党的执政能力建设和先进性建设为主线，充分发挥窗口单位和服务行业战斗堡垒作用和党员干部的先锋模范作用，以群众满意为导向，始终把群众呼声作为第一信号，从群众最需要的地方做起，从群众最期盼的事情抓起，从群众最不满意的问题改起，确保这次活动让群众多受益、长受益、更满意。

二、参与范围

参加“双争”活动的单位为全镇直接联系服务群众的窗口单位和服务行业。主要包括公安、民政、财政、人力资源和社会保障、人口计生、工商、信访等部门及其窗口单位，电力、邮政、通讯、金融等行业及其窗口单位，以及各基层站所。

三、目标任务

窗口单位和服务行业要围绕中心任务，确立民生为重、服务为先导向，从各自职能特点出发，深入开展“双争”活动，努力实现推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众、加强基层组织的目标任务。

1、增强服务意识，改进服务作风。坚持党的根本宗旨，牢固树立群众观点，思想上尊重群众，感情上贴近群众，满腔热忱对待群众。改进政风行风，寓管理于服务之中，切实纠正一些站所存在的“庸、懒、散”现象，坚决遏制“动力缺乏、麻木不仁、马虎了事、知识缺乏、唯利是图”五个顽症。

2、加强教育培训，提升服务能力。深入开展党性教育和职业道德教育，加大政策法规、业务知识和岗位技能培训力度，努力建设一支政治强、业务精、服务优的党员队伍。以党员队伍素质能力的提高，带动本行业本单位服务能力和服务水平全面提升。

3、依法依规办事，提高服务效能。坚持依法行政、依规办事，公正执法，公平服务，公开办事。坚持便捷、高效、优质、廉洁原则，优化工作流程，规范服务标准，提高服务效率。

4、解决突出问题，回应群众期盼。认真倾听群众意见，努力满足群众合理需求，整合服务资源，拓展服务领域，切

实解决群众反映强烈的热点、难点问题，切实维护群众的基本权益，有效推进基本公共服务均等化，让群众感受到创先争优带来的新变化，努力提高群众满意度。

四、活动载体

窗口单位和服务行业要以“三亮、三比、三评”活动为主要抓手，真正使创先争优要求落实在基层、行动在基层、见效在基层。

1、推行“三亮”活动，激发党员内生动力。一是亮标准。普遍推行公开服务事项、工作流程、办结时限等制度，公示服务标准、投诉方式等内容，实行阳光操作，方便群众办事。二是亮身份。推行党员挂牌上岗，采取佩戴党徽、服务卡，设立党员责任区、党员示范岗、党员先锋岗等方式，亮出党员身份，亮明岗位职责。三是亮承诺。党组织和党员要突出为民服务内容，立足岗位实际作出公开承诺，通过制作公开承诺标牌，利用政务公开栏、电子显示屏、网络平台等形式，公布承诺内容，主动接受群众监督。各站所要结合实际制定细化方案，明确责任窗口、目标任务、时序进度、人员责任和推进措施。

2、开展“三比”活动，促进活动凸显实效。一是比技能，创岗位服务先锋。积极引导窗口单位和服务行业党员对照本行业本单位先进标准和先进典型，开展对标定位、岗位练兵、技能比武等活动，不断提高业务技能，争做本职岗位的行家里手，带动本行业本单位服务能力全面提升，争创岗位贡献先锋。二是比作风，创为民服务标兵。深化落实全县

机关作风建设大会精神，积极推行阳光服务、微笑服务、规范服务、廉洁服务，争创群众满意窗口单位、为民服务标兵。进一步规范行政审批流程，推广“一窗式服务，一站式审批”、网络服务等做法，简化办事环节，降低服务成本，转变服务态度和行业作风，提高工作效率。三是比业绩，创优质服务品牌。开展夺旗争星、标兵评比活动，制作业绩公示栏，定期公示党组织和党员践诺情况、工作实绩等，形成比学赶超的良好氛围，不断提升服务水平。

3、组织“三评”活动，提升群众满意程度。一是党员互评。按照优秀党组织“五个好”（领导班子好、党员队伍好、工作机制好、工作业绩好、群众反映好）、优秀共产党员“五带头”（带头学习提高、带头争创佳绩、带头服务群众、带头遵纪守法、带头弘扬正气）的要求，根据本单位、本行业和本岗位的特点，对照公开承诺，以组织生活会、工作评议会等形式开展自评和互评，查找问题和不足，明确自身努力的方向和争创目标。二是领导点评。按照调研明实情、当场议问题、集中评效果、整改抓落实等程序进行点评，实事求是地肯定成绩，客观公正地指出问题，提出改进意见，明确努力方向。要认真组织考评，探索建立月考、季评、年表彰的考核评价机制和进退位奖惩机制，努力形成党组织月选标兵、季评明星、年树典型的创先争优生动局面。三是群众评议。采取聘请形象监督员、行风评议员、设置意见箱和邀请人大代表及服务对象现场测评等方法，认真组织开展群众评议工作。

五、组织领导

在窗口单位和服务行业深入开展“双争”活动，是整个创先争优活动的重要组成部分，也是当前和今后一个时期创先争优的重点工作。各站所、各窗口单位要高度重视，精心组织，明确责任，抓好落实，确保取得实效。

1、加强督导检查。各站所以及各窗口单位要紧密结合业务工作，明确目标任务，创新活动载体，狠抓落实举措，推动工作重心下移、工作力量下沉，着重解决困难和问题。镇党委创先争优活动小组办公室将不定期进行督查，采取召开座谈会、现场检查、随机抽查、明查暗访等方式分行业、分层次加强推进。

2、深化党群共建。要坚持党内带党外、党员带群众，共同推进“双争”活动。注意发挥窗口单位和服务行业中工会、共青团、妇女组织的优势和作用，充分调动各类职工的积极性，立足本职岗位，争创一流业绩。

篇7：财务服务实施方案

关于街道服务中心和社区服务站建设立项的

报 告

区发展和改革局：

根据武发改投资[2009]636号文件《关于转下2009年第二十一批建设项目投资计划（第四批扩大内需项目中央预算投资）的通知》精神，现将我街一个服务中心四个服务站建设立项报告呈上。

妥否、请批示！

凉州区西大街街道办事处

二00九年九月二日

一、现状

凉州区西大街街道办事处地处凉州城区中心，所辖五个社区居民委员会，现常住人口2983户，72186人，外来从业生活人员18000多人，辖区内中央、省、市、区机关企事业单位156个，大型集贸市（商）场20多个，个体经营2500多个，住宅小区36个，人口密集，地段繁华，商业贸易繁荣。

近年来，街道办事处和社区在市、区政府的坚强领导和大力支持下，社区建设得到了长足的发展。我街所辖五个社区，其中四个社区的办公用房已经得到解决（办公室面积在150平方米以上），二个社区（靶场社区、东小井社区）已创建成省级文明社区和市级示范社区，四个社区先后成立了社区便民利民服务站、社区老年活动中心、街道医疗卫生服务中心、社区医疗卫生服务站、社区文艺团队，启动了家政服务、爱心超市、择业指导、房产信息、代办代理、一站式办公、殡葬服务、托老托幼等20多个服务项目，为社区服务业的发展奠定了良好的基础。

二、项目实施的目的意义

街道党工委、办事处以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，结合街道社区的工作实际，紧紧围绕构建和谐社区，文明社区，服务型社区的总体要求，以加强社区党组组织和居委会建设为龙头，以健全基层社区管理体制，完善社区服务体系，拓宽社区服务领域，提升社区服务功能为重点，繁荣社区文化，加强社区治安，美化社区环境，把社区建设成为管理有序，服务完善，文明详和的社区共同体，逐步走向自我管理，自我服务，自我教育，自我完善的自治化轨道，以社区服务业的拓展，推动社区再就业工作，使社区经济建设、政治建设、文化建设全面协调发展。

三、项目实施的规模及投资

1、街道服务中心和东小井社区服务站设在东小井１号院内（市救助管理站），建筑总面积为830m2，总投资182万元。其中：申请国家投资130万元，配套资金52万元。

2、靶场社区服务站设在靶场小区，建筑面积为260 m2，总投资35万元。其中：申请国家投资30万元，配套资金5万元。

3、仓巷社区服务站设在恒基家园，建筑面积165 m2，总投资36万元。其中：申请国家投资30万元，配套资金6万元。

4、雨亭社区服务站设在蔬菜巷，建筑面积170 m2，总投资37万元。其中：申请国家投资30万元，配套资金7万元。

该项目总投资290万元，其中：国家申请投资220万元，个人配套自筹70万元。

四、项目实施的效益

社区效益：该项目的实施，为街道社区所辖各机关企事业单位团体，居民小区提供更加便捷周到的服务，社区的服务功能会大幅度提升。街道社区服务项目的启动运营可提供就业岗位100多个，安置失业人员200多人，培训组织输转劳务人员1000多人，充分缓解就业压力，同时使辖区近4000多位老人老有所养，老有所乐。

篇8：财务服务实施方案

一、成本领先战略的财务共享实施动机

财务流程正在经历一场由标准化、集中化到共享服务甚至是财务业务外包的变革。在财务集中化阶段, 集团企业依赖的信息系统及网络技术将再次成为财务共享服务能否成功的前提。但是财务集中与财务共享在管理目标上的侧重点却不尽相同。财务集中化旨在强化集团总部对分子公司的管控力度, 有效降低集团企业整体的运营风险和财务风险。此时财务职能还只是企业内价值链上的一项辅助职能。对于整个集团的发展战略贡献极少。在财务集中后, 通过对企业外部竞争压力、内部管理能力和长期以来财务部门在价值创造中的深入分析, 当集团企业发现财务组织还可以再有提升的需求和空间时, 基础财务业务是以构建共享服务中心的形式存在甚至还是选择外包, 必然是引起管理人员们深入思考的一个问题。因而, 财务共享服务强调通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制, 实现降低成本、提高效率, 其是企业对自身财务能力能否成为一项竞争优势的终极思考。

财务共享服务实施后能缩减对财务部门的运营成本, 降低40%甚至更多的日常成本, 成为全球500强企业中财务共享服务大行其道的根本原因。而当全球经济处于低迷, 各国企业纷纷思考压缩成本的时候, 中国集团企业完全可以通过在企业内各个职能部门内开始寻找成本空间, 以继续保持自己成本领先的竞争优势。而财务共享服务可以帮助国内集团企业达成这一目标。在对中国企业的案例研究中, 人们也可以看到成本领先战略往往是中国企业建立共享服务中心的首要目的。中国企业目前在国际中进行竞争的一个制胜法宝即是低成本的优势, 一旦丧失这种优势, 企业在残酷的竞争中将丧失立足之地。因此, 共享服务中心的建立, 既能降低操作成本, 又可以帮助企业实现经济低迷下的持续发展。

二、以基础财务业务为起点

共享服务的边界与级别一直是集团企业最为关心的问题。将纷繁复杂的财务业务集合进行分类, 其中属于基础财务业务这一类别的往往是国内外企业最先开始共享的。这些常见的基础会计业务 (总账和固定资产的会计处理业务和数据传送、第三方供应商发票和员工费用申请的管理、应收账款和外部付款的管理、账单和发票 (发票制作与发送、质量检查) 、工资和财务报告处理等具备许多“天然”的集中统一处理的特性。首先, 其都是劳动密集型的。最好的实施共享服务的对象就是那些高重复性, 需要专业技能且大量人员的财务业务。其次, 其都具有标准化的工作流程。任务可以被细化为不同的环节并且数据信息要求快捷处理、甚至是同步的。再次, 其有机会在规模经济中获得更多收益。最近一项SAP公司对其采用共享服务的客户调查研究显示对基础财务职能的共享可以比同样状况未采用共享服务的类比企业在财务运营成本上降低三分之一。对于基础财务业务的共享, 常见于共享服务中心是离岸运营的或者总部区域之外的实体, 如位于大连的辉瑞亚太区财务共享服务中心和北京的诺和诺德中国区财务运营中心, 其通过提供增值的会计处理流程和系统来支持大范围的财务服务, 其中包括处理总账相关的会计业务、核对银行存款账户、固定资产的管理及会计处理业务、管理短期现金、处理员工费用报告的管理核销工作、核对损益账户、处理发票付款业务等。

当集团企业的共享服务中心已经可以为内部提供一流的基础财务服务和标准, 并且在支持业务增长与市场需求时, 就该考虑是否要将共享服务范围扩大到管控性财务职能和战略性财务职能上面。张永冀 (2009) 认为在管控性财务职能 (财务报告、财务会计、管理报告) 和战略性财务职能 (规划分析、税收、财务成本管理) 上共享范围的大小, 体现了一流企业和一般企业之间的差距。而根据Hackett Group Inc.一项对全球财务部门的调查结论显示:顶级的财务组织在共享服务中心业务处理的范围上确实要更广 (见图1) 。国内的一些大型集团也在不断拓展自己的共享服务外延, 建立了较高的行业共享服务标准。其在商旅管理方面扩展费用管理外延, 无间隙服务于员工;数据处理服务方面可实施多维度、统一口径的数据加工处理;咨询服务方面总结最佳实践, 知识溢出方面的经验堪称世界级的水平。

三、循序渐进的变革文化

中兴通讯的财务共享先后历经了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造, 尝试专业分工等环节, 先后历时两年多。其并未像西方一些先进的管理案例强调果断、迅速的实施颠覆性变革, 而是循序渐进且温和的进行变革。在财务人员集中的过程中, 由于涉及到工作地点的变更, 必然会遇到一些员工们反对和抵触的情绪。循序渐进, 并充分的和每一位变革中受影响的员工进行沟通有益于共享服务项目的顺利实施。变革后的共享服务中心也需要融入温和的管理文化, 一个有着相互尊重文化氛围的共享服务中心在中国企业中能够带来更佳的绩效。由于共享服务中心是一个独立运营的单元, 形成其核心的服务文化也非常关键, 这样才能迅速地适应变化的业务需求, 全方位挖掘技术潜能, 提供一流的服务以支持业务增长。

四、持续的相关改进

在建设财务共享中心时公司需要投资于员工的聘请和培训、先进的科技及系统以确保服务共享中心操作顺利。财务共享服务实施后, 员工的报销业务不再在当地进行, 需要将票据邮寄至共享服务中心统一处理, 中兴通讯则在食堂和办公楼大厅等地悬挂票据箱, 员工只需将自己的报销单据投入票据箱, 票据箱虽小, 但呈现出以人为本的服务理念。而票据影像系统的引入, 再次赋予了会计流程更多的科技含义。通过将费用业务票据影像扫描, 实物影像传递更快捷高效, 业务领导审批时可随时调阅票据实物影像, 提高财务审批的效率, 审核人员通过双屏进行审核操作, 工作效率也大大提高。此外如财务热线、报销手册等相关的改进, 最终使得财务共享服务中心能够为企业在效率, 质量和一致性方面提供更高品质服务, 通过最优化的财务服务来创造价值。也就是说制胜的财务共享不仅仅局限于价值创造过程中成本的降低, 而是俨然成为真正以顾客为中心的商业运营单元。

参考文献

[1]张永冀:《集团财务共享实施策略研究》, 《财会学习》2009年第2期。