装饰公司设计总监职责

关键词： 创意

装饰公司设计总监职责（精选14篇）

篇1：装饰公司设计总监职责

1、 全面了解目前服务客户的品牌文化、品牌理念、品牌个性等传播诉求，掌握客户推广产品的定位、特性、目标受众群等各产品要素

2、 根据客户部的创意要求，合理分配工作任务并与客户部沟通工作进程，在双方确认的时间段内进行创意稿的提供

3、 与制作部主管进行沟通，全面了解创意效果的可执行性以及实体部分与创意部分的所存在表现差距是否在可控范围

4、 全面管理创意部，合理安排相关工作人员的工作任务、对各人员工作内容的完成时间进行跟踪和负责

5、 针对创意部的相关工作人员进行稽核考评，对工作态度、业务能力、可发展性进行评估，保证创意部的总体能力素质

6、 制定相关培训计划，针对客户部相关人员进行广告制作基本术语以及相关制作物的基础知识的培训，以提高团队的沟通效率

篇2：装饰公司设计总监职责

2.负责完成公司与客户产品的包装设计、产品规划、策划管理工作，客户产品需求提案输出;

3.完成公司与客户产品的宣传推广应用的物料设计、制作,如POP、杂志广告等;

4.服从公司领导的安排，按要求完成工作任务;

篇3：装饰公司设计总监职责

记者:如今,随着电商的发展,拣货效率越来越受到关注。首先请您谈谈近年来市场对拣货作业重视程度的变化,这对拣货技术发展带来哪些影响?

吴印:事实上,在电商迅速发展之前,传统零售、电子等行业便对拆零拣选作业有非常大的需求,但都是将其融入整体仓储物流系统来探讨。如今,随着电商行业的异军突起,拣货作业直接影响着订单履行速度乃至客户满意度,拣货技术的重要性日益凸显,因而引发越来越多的关注。

特别是近两年电商物流的快速发展,使得整个DC配送型行业(如电商物流配送中心)对自动化物流技术的需求不断上升。其中,货物存储及搬运环节基本实现了全自动化,而拣货作业的自动化程度虽然在不断提高,但是由于操作过程相对更加复杂,对人的依赖程度明显高于其他物流环节,因此无法完全利用设备替代人的作用。基于在拣货作业环节采用全自动化设备还存在技术难度,现阶段对拣货技术的探讨基本是围绕提升人工作业效率来展开的。例如,怎样通过自动化技术或者智能解决方案等更高效的作业方式,来提高人工作业效率,降低拣货作业对人的依赖,进而降低整个拣选环节因人为因素而产生的差错率。这些都是当前拣货技术研究的重点。

记者:请您介绍一下目前拣货方式主要有哪些?分别针对什么样的作业场景?

吴印:刚刚提到,目前所有的拣货方式均需要人来参与,无法避免对人的依赖,不同拣货方式的区别在于,是人走到货物面前进行拣选,还是由设备将货物送到人的面前再完成拣货操作。拣货技术也由此简单分为“货到人”及“人到货”两种。

“人到货”是比较传统的拣货模式,主要针对SKU存储分散,单品相保管量低,对物流效率和时间相应要求较低的应用场景。

“货到人”则是近两年兴起并快速发展的新型拣货模式,针对订单量巨大,海量SKU的作业场景,如电商物流中心。众所周知,一方面,在电商海量的订单,数万乃至百万级SKU的场景下,如果仍采用“人到货”拣选方式,无疑需要大量的拣货人员,并且挑选商品的难度极大,现场作业环境会变得混乱不堪。在拣选效率、差错率等方面也难尽人意。另一方面,人工成本不断上涨,拣货作业人员流动性强且招聘难度增大,这些因素都不断激发着企业对“货到人”技术的需求。

记者:请您详细介绍“人到货”与“货到人”拣选方式下主要有哪些拣货解决方案?

吴印:“人到货”常用的拣货解决方案为:拣货人员借助RF枪拣选、语音拣选系统、电子标签拣选系统等。近几年,出现了新型智能拣选装备,如智能眼镜、腕表等智能终端的引入,以及将智能终端(如iPad等)配备到拣选小车上辅助拣货作业。

除此之外,还有一种新的“人到货”拣选解决方案,即AGV拣选小车。与传统“人到货”拣选时拣货人员佩戴智能终端+拣选料箱等承载容器不同,AGV拣选小车的原理是:所有的拣选订单任务直接由系统下达指令到AGV拣选小车,AGV拣选小车根据系统内货品的分布位置,自动导航到商品位置停泊,通过车载显示终端告诉拣选人员被拣选商品的位置和数量。这种技术进一步减少了人工作业,解放了劳动力。目前,该技术除了应用于拆零拣选,也已经在美国沃尔玛等企业实现了箱拣选作业。

“人到货”技术从传统拣货方式到AGV、移动终端等拣选设备的延伸,有效提高了拣选作业效率,降低了拣货人员劳动强度。

“货到人”拣选解决方案需要自动化设备与智能终端相互配合,才能实现货物到人的自动传输及人工完成最后的快速拣选作业。目前,备受行业关注的“货到人”拣货解决方案为亚马逊的Kiva系统,将存储与拣选合二为一,采用AGV将所需拣选的商品连同其货架一起送到拣选工位。此外,还有应用较为成熟的多层穿梭车系统、Miniload系统等解决方案。多层穿梭车系统与Miniload系统则需要配合箱式输送系统实现货到人的功能。需要注意的是,拣选站台除了配备拣货显示屏外,通常还需要配备其它信息化终端辅助,如灯光指引技术、电子标签技术等。

记者:Swisslog有哪些“货到人”拣货解决方案,这些方案有何特点与优势?

吴印:事实上,Swisslog针对不同业务场景推出了不同的拣货解决方案。在“货到人”技术方面,比较突出的是最新推向市场的自动导引车拣选系统CarryPick解决方案和目前已经在全球有众多成功应用案例的轻载存储拣选系统AutoStore解决方案。

这两项技术都是将存储和搬运作业结合在一起,通过机器人、AGV来实现的“货到人”解决方案。该类解决方案同储存与输送相分开的货到人解决方案相比,具有更强大的灵活性,易于扩展,实施和搬迁难度更小,安装调试周期也更短,只需要现场布置信息化装置和定位导航装置以及简单的安装调试即可。因此,对于大部分租用仓库的电商而言,面临租约到期或者随着业务量的增加而需扩建仓库或者搬迁仓库时,这种灵活系统的优势便很好地得以体现。反之,其他“货到人”系统属于固定式系统,一旦安装完成便很难进行扩展、搬迁和改造。

此外,CarryPick和AutoStore系统还可以将高流动量的商品分配在离拣选站台更近的区域存储,低流动量的商品分配在远离拣选站台区域进行存储,从而实现拣选效率的最优。例如,AutoStore系统考虑到机器人从存储系统的顶部去进行箱子的挖掘,所以高流动量的物品会分布在系统的顶层位置,低流动量的物品会随着它在拣选过程中的触发频率降低慢慢沉到系统底部,商品的属性会随着正常拣选作业的触发频率慢慢地分化出来,从而实现动态存储,提高拣选效率。

CarryPick和AutoStore系统相比也各具特点。AutoStore系统是将货物放到标准的料箱里面,通过料箱堆叠的方式进行存储,所以它存放的商品体积不宜过大,适合中小件应用场景,它可以有效利用仓库上部空间,在很小的空间内实现高密度存储。CarryPick系统的存储单元空间更大,对物料尺寸、种类都要求较低。不过,CarryPick系统是平面部署的,因此对仓库面积有一定要求,在土地比较紧张或者租用仓库场地有限等条件下应用效果不太理想。

其实对比这些解决方案的特点不难发现,每种技术都有非常独特的优势,并没有哪一种拣货解决方案能完美地解决所有的拣货需求。通常,需要分析客户整体业务形态里不同货品的业务特性,如物流属性等,从而选择对应的或者多种方案结合的解决方案。也就是说,多种拣货技术的结合应用将是一种趋势。

记者:Swisslog具体会从哪些因素入手为客户提供最优的拣货解决方案?

吴印:我们一般会结合客户的业务特点,重点从以下五个方面进行考虑。

一是对设计能力和对流量的要求,即对于中低流量、自动化程度要求不高的场景通常采用“人到货”拣选方式。反之,对于规模较大、具有海量订单及SKU数的,建议采用“货到人”的方式来提高拣选效率,降低人员使用数量及作业强度;

二是物料的基本条件,如尺寸、重量、形状以及外形是否规则等;

三是场地条件,新建仓库通常自主性更大,可以更多的根据业务特点选择适用的拣选解决方案。而租用已有仓库的客户需要结合场地面积、高度以及租期长短等现有条件进行考虑。另外,如果客户想在最短时间内使拣选系统投入使用,那么能快速部署使用、可以灵活扩展的智能化终端或模块化系统则是较为理想的选择;

四是时效性,有些客户对于拣选作业有非常高的时效性要求,如“211”、“当日达”、“次日达”等,在考虑“货到人”拣选方案时,需要同时考虑到作业效率和在系统的响应时间;

五是综合成本,这也是每个客户进行方案评估的一个重要因素,包括拣选解决方案可以解决哪些问题,节省多少劳动力,需要多少投资等。

记者:您认为拣货技术的发展趋势和方向是什么?

吴印:除了上面谈到的“人到货”与“货到人”技术,现在还有一种新兴的拣选技术——机器人拣选,我认为这也从一个侧面说明拣选技术向自动化发展成为未来的主要方向。

机器人拣选的优势较为突出,如24小时连续作业、海量订单下的精准拣选等。并且,要依赖人工的拣选方式,均需要对人员进行培训,而在节假日业务量高峰期,企业临时招聘的拣货人员作业效率更将大打折扣,在这种情况下,机器人拣货系统将独具优势。此外,劳动力成本的逐渐上升以及用工难问题,已经迫使企业不得不越来越多地考虑采用自动化设备。虽然目前这一技术尚处于探讨阶段,还有部分技术难题有待解决,但是我相信随着这些问题的逐步解决,机器人拣货系统的大量应用将只是时间问题。

篇4：装饰公司设计总监职责

会计造假问题由来已久。自2000年全球最大的能源交易商安然公司破产案以来，会计诚信危机已成为世界性的、重要的社会问题。美国世通公司高达38亿美元的财务欺诈案、施乐公司的财务虚报案，更使得公众与投资者对会计诚信的信任度跌至冰点，对股市的投资信心大大受挫。而后，意大利帕玛拉特公司的会计丑闻再一次震惊世人，公司CFO索尔达托竟是这宗丑闻的始作俑者，他和老板坦齐串通一气欺骗投资者。在我国，从“农凯”系到“德隆”系，从棱光实业到ST达曼，这一系列给投资者带来数亿元甚至上百亿元损失的事件表明，上市公司的会计信息失真、会计造假已成为财经领域的一个突出问题。根据调查得知，这一系列的财务丑闻都跟企业的财务总监（CFO）密切相关。

一、上市公司造假成因分析

（一）上市公司造假的动机及内在条件

1.保护上市主体资格

根据有关规定，上市公司连续两年亏损或每股净资产低于面值将被作为ST 公司，如果连续三年亏损，其股票将暂停上市，实施特别转让处理。上市公司一旦戴上ST、PT的帽子，则意味着该企业在经营管理、财务状况、经营成果、现金流量等诸多方面存在重大问题，在资本市场上无法与其他上市公司拥有同等的权利，尤其是丧失了再融资的权利；上市公司一旦退市，意味着一种稀缺资源的白白浪费。所以出现亏损的上市公司为保留其上市主体资格常常采取多种方法粉饰报表，力求“扭亏为盈”，防止退市。

2.上市公司资金的需求

资金短缺是目前我国大多数公司面临的主要财务困境，而从资本市场和信用市场融资和再融资是解决其困境的极好办法。为了筹措资金，一些经营业绩欠佳的企业采用了虚增收入和利润的方式或采用高评资产的途径来增加资产和净资产的方法，对其财务状况、经营成果和现金流量进行“包装”，以期获得有关方面批准其上市。而上市后，为了获取配股和增发新股的政策，又在经营业绩上大作文章，提高发行和配股价格，以求再次募集到低成本的资金。

3.勾结、操纵流通市场股价

股票价格的升降直接受公司财务状况、经营成果和现金流量等会计信息的影响。因此上市公司往往通过虚假的会计信息，与庄家、股评机构联手对公司的股票进行炒作，从而抬高股价，从中牟利。

4.大股东独揽公司大权

在我国上市公司中，“一股独大”、流通股过于分散的现象非常普遍，导致内部人或控股股东大权独揽，集控制权、执行权和监督权于一身，公司运作实质上呈现为关键人控制。关键人往往利用其地位优势，提供虚假会计信息，通过抬高新股发行价格、转移利润等方式，获取不当利益。

5.上市公司高管人员个人利益驱使

在我国，上市公司的业绩是企业高管人员政绩的体现，同时也与高管人员的个人经济利益如工资、奖金等密切相关，这就使得管理人员利用自身拥有的“信息不对称”优势，通过虚增收入、利润等行为，直接增加其个人利益。

（二）会计造假的外部环境

1.外部监督体系的不完善

外部监督主要包括法律监督、国家监督、市场和社会监督等。目前我国证券监管机制体系尚不健全，证监会力量薄弱，在监管的规范性、全面性、及时性以及查处力度上都亟待改进和加强。同时，由于会计师事务所专业技术水平与职业道德等方面的欠缺，加之社会媒体以及证券专业人士缺乏相应的勇气揭露上市公司会计造假行为以及法制建设相对于经济建设的明显滞后，使得我国对上市公司的外部监督力度比较薄弱。

2.会计准则、制度不够完善

会计准则、制度在具有统一性的同时还兼顾一定的灵活性，在指导实际工作中，需要会计人员的职业判断和专业理解，这客观上为上市公司操纵利润提供了一定的空间。法定会计政策往往滞后于会计实践的发展，这就使得公司在处理新业务时按照自己的想法和目标进行会计处理，为滋生会计舞弊行为提供了可乘之机。

二、上市公司财务总监在会计造假中的角色

现代企业中的财务总监，正在逐步实现角色的转变。他们已渐渐走出会计与控制，从传统的“账房先生”转变为企业的战略伙伴，他们花在日常财务会计工作处理和管理部门内员工上的时间将越来越少，而将主要精力投入到如何使企业战略转化成切实可行的具体财务政策上来，并且更注重处理好与企业内部经营者以及企业外部投资者的关系，更加关注企业战略目标的达成和企业价值增值的实现。

作为管理者，财务总监在会计造假中有着不可推卸的责任。管理层作为会计信息的控制者，对会计信息失真负有最大的责任，公司的造假初衷也往往源于管理层的要求。按照国外流行的观点——缔约观，投资者不直接参与公司的经营管理，管理层接受投资者委托负责企业的经营，努力为股东创造财富，并以会计信息的形式向股东报告经营状况与履行责任的情况。企业经营业绩的好坏，往往决定管理层报酬的高低、股东的信心等，如果管理层为了粉饰公司的不良财务信息，且违背道德的成本趋于零时，其选择造假就很自然了。

财务总监作为虚假财务信息的直接制造者，同时又是防止会计信息失真、保证会计信息质量的第二道防线，在道德与自身利益相冲突的两难境地下，能否守住道德底线，往往是虚假会计信息流向外界的最后一道防火墙。因此，财务总监的选择就变得非常有意义。

我国上市公司虽然设置了财务总监，国有企业和其他一些企业当中设置了总会计师，承担了与美国CFO相类似的职责，但其职能却有很大区别。究其原因，一方面是由于我国大多数上市公司中传统的管理流程仍占据主导地位，一般来说，公司董事长或总经理占据决策的主导地位，财务部门的职能基本不被重视，往往处于从属地位；另一方面由于部分财务总监自身素质偏低，还不足以担当“战略家”的角色。正如近日普华永道在对亚太区400名CFO调查之后，对外界宣称的：“在中国，除了一些著名跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”在这种情形下，财务总监迫于来自高层的压力，只能按照管理层的意图做好“账房先生”，在利益与道德的博奕中，往往很难守住自身的道德底线，从而卷入造假之中。

三、上市公司财务总监如何避免会计造假

要使上市公司摆脱会计信息造假的局面，财务总监的作用不可或缺。而一名合格的财务总监必须具备相当的管理能力及良好的职业道德素质才能起到遏制造假的作用。

（一）要具备相当的管理能力，从“账房先生”向战略家转型

根据德勤会计师事务所的研究，一个合格的CFO，他不仅应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；他不仅是政策的制定者和温和的指导者，还应是实施经理和监督官；他不仅要擅长风险管理，还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；他应该善于资本运作，并对会计、税务和管理咨询极为擅长。要做到这一切有一个重要前提，就是他的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。也就是说，一名合格的CFO应该具备相当的知识和能力，在建立健全公司内部控制制度及制定公司财务战略中，用自己的知识及战略眼光为老板出谋划策，把企业的风险降到最低程度，而不必用作假来饮鸩止渴。因此，合格的财务总监需要熟练掌握相应的专业知识，包括微观与宏观经济学知识、会计知识、财务管理知识等，要了解企业各方面的全盘知识，还能根据企业策略，设计和规划经营、管理策略，并对集团经营产生直接影响，或能对本部门产生一定影响，同时又是经理决策的参谋与助手。

（二）要具备良好的职业道德素质

篇5：装饰设计总监职责

2、制定施工项目的施工计划和审核排版图和材料各类计划工作;

3、熟悉施工图纸、工程概略、组织班组施工技术交底;

篇6：公司财务总监职责

2、完善公司财务管理制度，从战略发展角度推进公司财务工作，负责公司的财务管理和财务风险预控以及财务审计等工作;

3、制定公司财务计划、财务预算以及成本管控等政策制度，有效监督检查公司财务制度、预算的执行情况;

4、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，提交月度/季度/年度财务分析报告，提出系统性财务数据偏差分析，为全公司的经营和管理决策提供实质性的参考依据和具体合理化建议;

5、精确监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制;

6、掌握国家、地方财政税务相关法规及税收优惠政策，负责协调与税务、银行、审计、投资等机构的公共关系，对公司税收进行整体筹划与管理，组织完成年度审计工作及年检事宜;

篇7：公司财务总监职责

2、负责主持制定财务战略规划，制定、完善财务相关管理制度，并监督执行;

3、负责制定公司资金运作计划，提高公司资金运营效率，监控公司资金状况，合理使用外部资金;

4、负责监管公司税务管理，降低公司税务风险;

5、统筹增值税、所得税、费用成本列支涉及的税收，合理避税，促使税负最小化;

6、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、财务报告、会计决算报表等，会签涉及财务收支的重大业务计划，经济合同、经济协议等;

7、负责财务团队管理及团队阶梯建设、培养、培训等;

篇8：装饰公司设计总监职责

毕业于同济大学建筑与城市规划学院建筑系本科, 后赴德国深造, 于德国斯图加特大学建筑与城市规划学院完成建筑学硕士学位, 曾就职于多家斯图加特建筑师事务所。2004归国创建STI思图意象建筑与城市设计工作室, 现任思图意象 (上海) 设计咨询有限公司设计总监。

21世纪, 当我们享受着社会进步所带来的便捷时, 能源危机正不可避免地轰然而袭。除了交通和工业两大能源消耗杀手之外, 建筑能耗已跃居榜首, 成为最大的能耗黑洞。2009年, 中国房地产研究会副会长顾云昌在“西部低碳经济与绿色建筑产业”高峰论坛上表示, “中国现在每年新建的房屋面积占到世界总量的50%, 而建筑能耗占到中国全社会能耗总量的40%。”虽然各地政府大力提倡节能建筑、绿色建筑, 然而由于造价、设计、相关法规以及供应商配套等因素, 中国建筑行业要走上节能可持续发展之路似乎仍有待时日。

其实早在上世纪70年代, 西方社会就提出了节能建筑这一概念。“节能建筑是一个完整、精密的体系, 而不仅仅是把房子造出来这么简单。一栋建筑从立项、规划、设计、材料、建造、竣工, 使用到几十年后的维修, 还有使用者的行为, 都是环环相扣, 层层影响的。”思图意象 (上海) 建筑设计咨询有限公司设计总监、德国建筑学硕士黄俊介绍道。毕业于上海同济大学建筑与城市规划学院的黄俊, 早年曾留学于以建筑技术见长的德国斯图加特大学建筑学院, 对节能建筑有着多年深入研究和工作经验。“好的设计、高品质的材料、优良的工艺、正确的使用行为及不可缺少的日常维护保养是构成节能建筑真正起到节能作用的五大因素。”

设计是所有建筑的第一步, 其中首当其冲的就是建筑整个形态的设计, 只有简约才能使接触面和散热面相对较小, 达到更好的节能效果;同时必须根据不同用途和功能来设计采光通风需求。材料和工艺是相辅相成的, 一方面政府需要有一整套完善的检测体系, 确保施工材料的质量;另一方面, 建筑工人需要相应的专业知识和技能, 才能按正确的工艺使用材料, 完成建造。而使用者行为往往直接关系到节能建筑的持久性有效性。“在欧洲, 政府通常会给低能耗住宅居住者发放指导手册, 引导他们如何节能。比如因为低能耗住宅通常使用机械设备来解决通风, 所以建议居民每天开窗自然通风不要超过3次, 每次不超过半小时等, 使节能效果最大化。因为如果室内外温差太大, 自然通风的能耗会很大, 采用带热回收装置的机械通风设备更节能。”他补充道。

如果说设计、材料、工艺、使用者行为、日常保养是建筑达到最大节能的基本硬件条件, 那么“智能化设计”可以使建筑更具人性化、智慧化, 进而创造一个优质、舒适、安全、便利、节能、环保的使用空间。所谓智能化, 就是将建筑与通信、计算机网络和监控等各方面的先进技术相互融合、集成为最优化的整体, 具有设备高度自控、信息管理科学、服务优质高效、使用灵活方便和环境安全舒适等特点。

在功能方面, 智能建筑在保持传统建筑功能的基础上, 优化了使用者的生活方式和居住环境, 帮助有效地安排时间、节约能源, 实现电器控制、照明控制等, 提供了全方位的信息交换功能。在操作方面, 它能够给住户创造简便的生活方式、舒适的生活环境、经济实用的家居控制手段。在结构方面, 智能建筑采用先进的通讯总线方式, 其产品部件安装时无需对住宅内已有的居住环境进行大幅度的改造, 无需复杂的布线及添置新的设备材料, 即可形成控制系统。

“举例来说, 智能建筑可以根据不同空间需求提供相应的照明效果, 一方面使能源得到最有效利用, 一方面提升使用者的居住体验。比如办公室需要三百流明, 会议室五百流明。当照度达不到这一要求时, 智能系统会根据室内的光感应来自动开灯, 或者根据外面的太阳炫光自动遮阳。在目前全球能源日益紧张的趋势下, 我相信这样的智能建筑是未来中国、乃至全球建筑行业以及城市规划的必然发展趋势。”根据他的介绍, 虽然目前中国大多数建筑的智能化发展水平在理念或设备条件方面尚与西方发达国家存在较大差距, 但是只要在设计规范方面提高技术标准, 安装方面提升工艺水平;在监管方面加强政府重视并采取强制性规范, 也有望在数年内赶上发达国家。毕竟在全球一体化的大背景下, 硬件设备的制造与采购已经不再有大的障碍, 设计与管理标准是主要的制约因素。

双层玻璃幕墙, 智能美观的完美结合

近年来, 中国大力发展绿色节能建筑, 由此诞生了一批技术上极具前瞻性的建筑作品。黄俊认为, 位于上海长阳路的上海烟草 (集团) 科教中心就是其中之一。此幢建筑采用德国旭格集团设计的呼吸式双层玻璃幕墙系统, 不仅璀璨绚丽, 更完美结合上海地区夏热冬冷的气候特点, 最大化地因地制宜。

传统办公大楼为了达到采光效果, 往往大量使用通透性比较好的玻璃。但是玻璃面越大, 热量流失也越高, 容易造成夏天热辐射高, 冬天热损失高的局面。为了避免这种情况, 德国旭格集团为其设计了呼吸式双层玻璃幕墙系统。该幕墙系统采用Low-E玻璃, 即低能耗玻璃或者隔热玻璃。“但是仅仅只有一层玻璃是没用的。由于炫光比较厉害, 太阳光直射进来很难受, 所以要加外遮阳。”黄俊说道, “同时, 考虑到可调节方向的外遮阳百叶抗风压比较差, 加之上海台风有时无比凶猛, 外遮阳百叶很容易破损, 所以要在外面再加一道玻璃。”由此便形成了外层玻璃-中层遮阳百叶+机械通风装置-里层玻璃的双层构造。这便是中国目前为止最具代表性之一的节能幕墙系统——呼吸式双层玻璃幕墙。

值得一提的是, 该幕墙中间有一个相对封闭的六十公分夹层, 用于空气交换。启动幕墙控制系统时, 玻璃幕墙的外层和里层会徐徐开启, 室外空气可从外墙下部进入夹层, 又可从上部排风口离开夹层, 使这一空间经常处于空气流动状态, 热量也在这一空间流动, 因此得名“呼吸式幕墙”。这样一来, 该幕墙系统可以在夏天随时排放热量, 也可以在冬天低温时储存热量, 以实现智能、合理的能源利用。

窗户, 远没有你想的那么简单

在整栋建筑中, 有一个部分常常被忽略, 但又息息相关着使用者的居住品质。这便是窗户。黄俊表示, “窗户的作用远不止通风、观赏景色这么简单。设计合理的窗户更可以让室内的温度、湿度、空气、光线得到有效的保障, 成为智能建筑中不可或缺的组成部分。”

德国, 作为全球精密科技和建筑行业的领军国家, 在建筑门窗领域有着独树一帜的技术和先进理念。旭格秉持优秀的德国品质, 为其门窗产品采用最高标准的测试, 包括气密性、水密性、抗风压实验等, 旨在以最苛刻的实验环境来模拟生活场景, 从而创造最无与伦比的居住享受。

上海虽是亚热带季风气候, 但倘若碰上持续半个多月的梅雨或是台风天气, 窗户的保护力就显得无比重要。为此, 旭格在窗户的实验环节使用高压水龙头和模拟十一级台风直接冲刮窗户, 确保其能成功阻挡暴雨或大风天气。除了测试严格把关, 窗户的设计和安装, 以及使用的材料都大有讲究。旭格窗户设计多半沿袭德国传统——内开内倒。“这样的设计显得合理且安全系数更高。”他说道, “首先, 如果窗户外装了外遮阳, 内开内倒的开启方式和外遮阳不会有冲突。其次, 每次采用内倒方式开窗时, 气流都是缓慢进入室内, 不会把屋内东西吹落一地。在高层建筑中, 这样的设计可以把擦窗的风险降到最低。”除此之外, 旭格窗户还有一些人性化的小设计, 比如可以装配安全锁, 以满足用户的多元化需求。

铝合金窗户, 具有耐用、坚固, 耐撞击, 强度大等优势, 但它也有一个致命弱点——隔热性能差。为此, 旭格特意在铝合金窗户型材中间添加了高强度尼龙胶条, 把型材一分为二, 这样可以减少室内外通过窗户进行的热交换, 以达到夏季隔热, 冬季保温的效果。

篇9：客户关系总监的职责

不久前，企业如果要把讯息传递给较大的受众人群，基本上只有一个选择：使用单向传播的大众传媒。但是，时代变了。时至今日，商家和消费者的互动越来越强，企业要在这样的环境里竞争，就不能只着眼于营销产品、促成交易，而是要尽最大的努力实现客户终身价值最大化。这就意味着，产品和品牌必须服从于企业长期的客户关系。因此，企业必须改变战略和组织结构，市场营销部门更是要脱胎换骨。

客户培育型的企业有什么显著特点呢？其中，最大的变化是将“市场部”改成“客户部”，变化的第一步是设立一个新的领导岗位，客户关系总监（CCO），以取代原来机制下的市场营销总监。

要让CCO的工作切实有效，这个岗位必须是一个有实权的运营管理岗位，并直接向CEO汇报工作。CCO应当负责公司客户关系战略的设计和实施，并监督所有面向客户的职能活动。一个成功的CCO，可以在企业内倡导一种以客户为中心的文化，并且保证客户信息在组织内的流动畅通无阻，其中包括安排企业领导人与客户经常性地交流。CCO的最终目标，是提高客户的利润贡献率。利润贡献率可以用客户终身价值、客户资产等评价指标来衡量，当然还有一些参考指标，比如口碑好坏或鼠标点击率高低等。

一旦企业将重心从营销产品转移到了培育客户，它就要引进新的指标体系来评估战略的有效性。

首先，企业要更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求。其次，企业要更加关注客户的终身价值，而不要特别看重当前的销售额。再次，企业要把关注点从品牌资产转移到客户资产上，把关注点从品牌具备的价值转移到客户终身价值的总和上。最后，企业要更加关注客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户总价值所得到的结果，而不要特别看重公司当前的市场份额。

（Roland T. Rust、Christine Moorman）

篇10：装饰公司工程总监岗位职责

1、根据公司的市场战略和发展计划，制定工程部、季度、每月或每周的工作计划。计划

内容包括本月工程施工地点、工程总金额、项目经理安排情况、需要引进和淘汰的施工队的计划、工程资金到位情况，工程纠纷、工程施工维修情况、人员培训及变动情况，奖罚费用发生情况，安全生产情况等。根据日常工作表现如实客观的做好工程部经理、工程监理等相关人员的月绩考评情况（工程总监必须在每月28号前将以上材料送到总经理办公室，并用封面填写当月日期并由经办人，审核人签字）。

2、根据公司考核制度，淘汰不符合要求的施工队及项目经理。对新引进的项目经理进行面试、培训、考核。根据公司培训计划定期组织对工程监理、项目经理的业务技能培训、考核以及素质教育。

3、对设计图纸和预算进行再度审核，穷极一切不利因素，对欠佳的设计方案（1、图纸不全

2、细节设计有误

3、材料标注矛盾

4、尺寸有误）退回交设计部重新设计（设计师——设计总监）。如得不到会回应的可以向总经办进行针对设计部工作的内部投诉。要求工程部经理、工程监理和项目经理在接到图纸并完成交底手续后认为无疑问的应严格按照图纸进行施工，并对之进行检查、考核和监督。

4、根据各项目组开工情况和人员数量、素质优者优先、量力均衡、便于管理的原则，合理安排项目组；并对项目经理的施工组织、人员安排计划情况进行审核和监督。

5、负责监督管理所属工程部经理、工程监理、项目经理，要自觉地遵守、严格执行公司的管理制度以及工艺质量标准；及时纠正并处罚各类违反公司规章制度、工艺质量要求的人和事；有权冻结不合格工程的施工队的一切资金并进行处罚：对违规情节严重的项目经理经严肃查处报知公司后可以立即辞退！工程总监对平时工作检查发现问题不去解决或包庇现象，将要和相关人员同担事后责任。

6、快速妥善处理客户投诉，及时圆满的解决解答客户的疑议和要求；如因处理客户投诉不及时造成客户二次投诉的接受公司的相关处罚，造成严重的须承担相应责任。

7、对项目经理的施工进度、人员安排、材料采购领取、结算、工程预算进行审查监督！

8、根据公司定位和市场的要求组织相关人员研究和引进新材料、新工艺，在公司授权时对材料配供商不断进行优化，对报价和材料进行调整提交总经理例会集体讨论，提高施工高质量水平以及工程性价比。

9、组织召开“周例会”，对一周（月）工程施工状况进行总结，发现和解决问题，了解项目组建议，激发一线施工人员对公司的集体荣誉感，促进各项目组互相取长补短。

10、由于内部结算不准而造成公司相关损失的，工程总监应承担一切责任！

11、针对工程安全责任和工程项目经理的安全责任，提出相关措施由工程部进行内部讨论，报公司批准后，在日常管理中督促相关责任人严格执行，并进行检查、监督和考核！

12、工程总监正常情况下每周去工地时间不得少于2次（以工程日记为依据）。在工地上检查出的问题要

提出整改方案，工程部每月组织一次质量大检查，对质量好的工地，让大家总结经验，质量差的工地，接受教训，以便不断提高全体项目经理的管理水平！

篇11：公司人事总监的职责

2、制定公司人力资源整体战略规划安排执行;

3、部门人事工作的安排和执行。

4、研究院日常行政工作、日常活动的安排、日常费用缴纳、办公用品采购;

5、协助公司制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系;

篇12：广告公司项目总监职责

2、完成公司制定的销售任务;

3、定期对工作进行全面分析总结，并根据每月业绩指标调整工作计划;

篇13：装饰公司设计总监职责

马亚先生 (Wilfried Meyer) :1955年出生于德国。1975年加入西门子, 2004年出任西门子 (中国) 有限公司执行副总裁兼人力资源部总监。爱好网球、高尔夫、滑雪、运动赛车。

我们要勇担责任、追求卓越、矢志创新。

——马亚

《现代企业文化》:我今天的问题是围绕着西门子公司的人才策略, 请问马亚先生, 您认为, 在160多年的发展历史中, 西门子有哪些成功的用人的策略?

马亚:人事制度是长期的战略。对西门子而言, 员工就是一切, 员工是公司最宝贵的财富!每天, 西门子都在积极地为客户带来突破性的解决方案。西门子抓紧一切时间和机遇去实现梦想, 树立全新标准。西门子一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。革新性思维带来全新的产品和解决方案, 这使西门子每年都能成功地推出比竞争对手更多的新产品。西门子正是依靠来自世界各地的优秀人才, 才得以成为人类历史上电气工程时代、电子工程时代以及即将来临的光电技术时代的领袖!对于那些有志于加入西门子的全球人士, 尤其是那些志向高远、积极进取的杰出人才, 未来是没有止境的。

西门子在中国拥有5万员工、90家公司、在六十个地区设立了办事处。去年业绩实现了21%的增长, 如何吸引、留住、发展人才, 是我们工作的核心, 面对国际、国内的竞争对手, 在制定人才策略时, 我们首先要考虑公司的发展愿景是什么, 在这个愿景中我们会考虑人事发展方面需要什么策略。另外一点, 在西门子160多年的发展历史中, 形成了公司的价值观:我们要勇担责任、追求卓越、矢志创新。当把公司愿景与价值观结合在一起时, 我们再制定整个的人事策略, 在人事策略中我们将发展不同的一些项目, 比如要做有责任的企业公民, 有遵守中国的法律, 要在中国的法律框架内工作, 与企业内部员工、外部的利益人合作。人事部的流程也必须是卓越的, 人事流程需要支持企业经理人和员工。在创新方面, 不仅仅是产品解决方案的创新, 在人事工作方面也要不断有更新的方法、更新的理念来达到这种创新。

我们有五万员工, 我们就有五万名招聘人员。

——马亚

《现代企业文化》:每一个成功的企业首先要解决的是如何选拔优秀的人才, 请问西门子在这方面是怎么做的?

马亚:为了回答你的问题, 我们必须回顾一下历史, 西门子在中国已经一百年了, 当你在中国相当一段时间后, 人们已经知道你, 这是一个很大的优势, 同时我们还有五万个大使, 他们是西门子的五万名员工, 他们都是我们通往外界的渠道, 他们把他们在西门子公司内部的经历传输给他们的朋友, 他们的家人, 所以我们有一个很大的知道和了解西门子的群体, 同时, 在中国, 很多人都拥有西门子公司的产品。。。。。。

同时, 我们拥有一个人才招聘中心, 负责从社会上和大学里招聘那些公司需要的人才, 当然也有企业内部员工推荐制度, 对于企业内部员工的推荐, 我们当然更愿意雇用内部员工推荐的他/她所认识或熟识的人才。我们有五万员工, 我们也就有五万名招聘人员。

《现代企业文化》:你们有五万名员工, 按照马亚先生的说法, 他们都是公司的招聘人员, 但是一般的招聘手段都是公司在报纸, 电视, 网页上发布招聘广告, 那你们是如何让这五万名员工为你们进行招聘工作的呢?你们是否有什么方案去实施这一招聘工作?

马亚:请让我把你的问题简单化一些, 第一线的经理把职位空缺的信息报告给人事部门, 人事部门的负责人把这一信息通过公司内部的信息渠道向公司内部员工发布, 公司员工看到这一信息后即可告诉其认识的人才, 愿意申请这个职位的人可以先填申请表, 待通过了公司人事部门的审查后, 就可以前来应聘, 一旦被公司录用并通过了考核期 (一般是三到六个月) , 公司会给推荐新员工的老员工一定的奖励。对于比较特殊的职位, 我们的奖励也会特殊些。因为特殊职位的人才不好找到, 所以奖励就会更多些。即使这样, 和猎头公司的费用比较起来, 这种奖励对于公司来讲也还是合算的。当然, 公司员工的主要工作是其本职工作, 不是整天在那里招聘人员。

《现代企业文化》:西门子的员工培训是你们人才策略的重要部分, 请您谈谈这方面的具体做法。

马亚:西门子一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。公司人事部经理的工作之一是访问高等院校, 在那里, 他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。在学习期间, 西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是:良好的考试成绩、丰富的语言知识, 实习好、工作好。此外, 还向他们提出一些更高的要求, 诸如有广泛的兴趣, 有好奇心, 有改进工作的愿望, 以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

1995年4月, 西门子在北京成立了“高校联络处”, 开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系, 加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发多项奖学金, 并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助, “高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核, 考核内容既包括专业知识, 也包括实际工作能力和团队精神, 公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外, 西门子还从大学生中选拔出的尖子进行专门培训, 培养他们的领导能力和专业技能。培训时间为2年, 分3个阶段进行。

第一阶段, 让他们全面熟悉企业的情况, 学会从因特网上获取信息;

第二阶段, 让他们进入一些商务领域工作, 全面熟悉本企业的产品, 并加强他们的团队精神;

第三阶段, 将他们安排到下属企业 (包括境外企业) 承担具体工作, 在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前, 西门于共有400多名这种“精英”, 其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

此外, 我们还特地设置了领导力和区域管理培训机构, 和13个基层管理培训中心。每年有大量的公司管理人员和专业人才参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力 (专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力) 进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者, 第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法, 极大地增强了管理干部的素质和能力。

我们2007年统计, 92%的员工对在西门子工作感到自豪和非常自豪。

——马亚

《现代企业文化》:2007年这次员工满意度的调查是做为衡量公司人事制度的标准吗?

马亚:是的, 对西门子而言, 员工就是一切, 员工是公司最宝贵的财富!

西门子这次员工满意度调查, 包括几项, 92%这个数字表示员工在西门子工作感到非常地骄傲和自豪, 同时在另外一项得到的数字是85%---90%, 表示我们如何与员工沟通西门子整体业绩的目标, 另外我们与员工沟通他们的工资和福利也是重要的一项;这次调查还包括员工对办公室环境和工作环境的满意度。尽管92%的员工对在西门子工作感到自豪和非常自豪, 而且对企业来讲这已经是一个相当高的数字, 但是我们仍在不懈的努力以达到更高的目标。我们最近实施的弹性福利计划和企业年金计划, 就是提高员工满意度一个手段。另外, 即将投入使用的西门子总部大厦, 也使工作和办公环境得到很大的提高。

《现代企业文化》:请您解释一下弹性福利计划和企业年金计划的具体内容, 另外这个计划从确定到实施用了多长时间?新计划的实施, 有没有在公司运行成本上带来什么变化?

马亚:员工在选择工作时, 一般考虑公司是否成功、薪酬如何、福利怎样。西门子不仅有成功的业绩, 并能帮助员工成长、提供给他们感兴趣的福利项目和薪酬。在做这个项目之前, 我们对员工进行了这方面的调查, 收集了他们在福利方面的需求, 根据需求我们觉得要制定出不同的更有创新意义的福利项目, 使得员工感谢公司给他们提供一些机会, 让他们选择自己感兴趣的东西, 而不是说被动接受公司的安排。在弹性福利计划实施以后, 员工可以在我们提供的几项中选择他们感兴趣的福利, 以最大限度满足他们及家人的需求, 如果他们对这些福利都不感兴趣, 我们还可以把福利的额度变成现金支付。

在西门子, 高额的年终奖金是很吸引人的, 公司每年初都要进行目标设定, 包括公司的全年目标和每个员工的全年目标, 年底根据全年目标完成情况, 来计算年终奖金, 浮动比例为0—200%。拿一个高管来讲, 每年收入的40%有可能来自他的年终奖金。

我们有很多很灵活的员工福利计划, 有些已经在别的国家实施, 在中国, 西门子有同样的责任, 中国有她特殊的地方, 因此我们有特别针对西门子 (中国) 公司员工的计划。我们从2007年初开始设计我们的计划, 到2008年一月开始实施这一计划, 共用了一年的时间。

在公司成本上, 尽管追加的这方面的投资, 但我们认为这是一个好的投资, 为了获得回报, 你必须先投资, 大多数公司都认为员工才是公司最大的财富, 在整个世界上, 没有企业的员工, 就没有企业的运行。小部分的企业精英, 就能带来很大的企业业绩, 这一点已经被我们西门子中国所证实。西门子中国就是因为拥有了很好的中国员工, 所以我们有了很好的业绩。

《现代企业文化》:西门子中国是个有着五万员工的大公司, 公司员工不可能对所有的事情都满意, 请问西门子内部是否有一个员工可以投诉的渠道, 可以向人事部门对他们在工作中的不满发表意见?

马亚:我们在中国有很多办公地点, 每个地点都有人事部门的顾问, 所有员工都和人事部门的经理有着密切的联系, 我们同时也在全面统筹管理着所有的人事问题, 这就意味着, 我们不是在某个地方设有问题接待处, 而是在各个办公地点都有人事经理在听取员工们的意见, 在第一线帮助所有员工们解决所有的问题。

人事部门的经理需要听取员工和一线经理两方面的意见, 以便确定问题在哪里并找出解决问题的方法。有时他们会找到一种双方都让步合作的方式, 有时是员工的问题, 有时责任会在一线经理一方, 最典型的问题可能出在两者之间。

我们还设有投诉热线, 员工甚至可以用电子邮件的方式直接和我, 或者通过很具西门子特色的“CEO博客”与公司总裁联系, 这样的事有时确实发生过。我们确定要做的是追踪这件事的结果, 而不是置之脑后。我们有时会重点调查某些事情, 以发现是否是我们有什么地方做错了。这很重要, 我们很重视公司内部的所有抱怨, 这是西门子的企业文化的一部分。这也就是我们为什么会有员工和部门年检, 其目的就是要看某些部门或某个分支有没有按照公司的要求去做。

《现代企业文化》:当西门子的员工不管是什么原因要离开西门子时, 西门子公司是否给予离职的员工一个最后面谈的机会, 以便听取他的最后的意见和建议?

马亚:是的, 最后一次面谈是我们人事管理的最后一个程序, 尽管有些人不会告诉我们他们离职的真正原因, 但所有人事部门的经理都会走完这个程序, 问他们一些问题, 找到员工离职的真正原因, 如果是一个经常发生的问题, 那么我们会找到相应的解决方案。

在西门子:没有极限, 一切皆有可能!

——马亚

《现代企业文化》:我在你们的网页上看到你们有一个综合员工发展计划, 简称PMP, 请马亚先生解释一下PMP是怎样的一个人才发展的计划?

马亚:这确实是我们的一个完整的员工的发展计划, 它最大限度地沟通员工与公司发展。PMP流程由PMP圆桌会议和PMP员工对话两部分组成。PMP圆桌会议每年举行一次, 参加人员是公司管理人员:中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上, 参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道:充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

PMP另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行, 由经理人员和员工直接开展, 并在年终填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及:员工职能及责任范围;业绩回顾及未达到预期结果的原因分析;潜能预测;未来任务及目标设定;员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估;员工本人对职业发展的看法;双方共同商定的发展措施。在PMP圆桌会议上对有关员工发展的所有方面 (潜能、薪酬、管理学习培训等等) 作出明确的决定和计划保持一致性, 即不分国界、级别、部门地沟通。

在此基础上, 我们根据其本人所确定的发展目标, 加上我们对该员工的分析, 看其在我们公司到底能达到什么目标。我们已经在管理中得到了足够的经验, 那就是给员工在企业内有足够的发展空间, 他们就会更忠于企业, 而从外面招来的管理人员, 因为他们没有服务于本公司的历史, 他们带给我们的最大的问题就是, 他们是否会长时间忠于本企业。另外, 这一计划本身还包含一个特别的预选方案, 这一方案的目的是为那些重要的岗位预先选择储备人才, 这个方案是在全球范围内实施, 在一定的管理层面上, 公司每年审查一次。

《现代企业文化》:据我所知, 西门子中国员工发展得很快的原因, 是他们得益于西门子的高绩效的企业文化, 请马亚先生谈谈你们的企业文化吧。

马亚:高绩效确实是我们公司的文化, 它涉及的面很广, 如:业务管理, 产品选择, 产品销售, 财务管理, 人才管理等等。尤其是在人才管理上, 我们非常重视那些有管理才能的人才, 我们会把他们的情况及时报告给人事管理部门, 由人事部门建档, 并根据公司的具体需要向合适的人选提出有吸引力的聘书, 因此我们在每个位置上都会有最有能力的管理人才, 我们当然会不断检查这些管理人才的表现, 看他们是否能到达, 或超过我们所设定的目标, 以便最后确定谁是我们公司最杰出的人才。

我们会根据两个因素去检验每个人的表现, 一是看他们达成他们自己所设定的目标的结果, 另一个是根据他们的工作能力, 个人素质, 合作精神, 思维方式, 这样以确保能够综合地评价一个人的业绩和个人能力。

我们人才发展分为三个专业方向, 一是具有企业管理潜质的人员, 他们将来会被安置在高级管理人员的位置上, 二是项目管理人才, 这就是我们之所以著名的地方, 因为我们正在管理着很多大型项目, 如电站, 铁路交通系统, 体育场馆等。最后一个就是专家人才, 你如果愿意往专业方面发展, 如技术, 财务等, 我们可以培养你成为专家, 以发挥你的特长。

任何人有特殊表现时, 我们会给他更多地发展机会, 比如给他不同的工作, 或到不同的地点, 甚至到海外去工作, 公司会让他去参加公司举办的领导人员培训班, 或特殊技能的培训班等。公司的卓越人才发展计划不仅仅限于高级管理人员, 同时也惠及普通员工。对于公司的大多数处于关键位置的员工, 我们会对每一个人都进行个人能力的甄别和分析, 以便使他们能够更加接近公司对他们的要求, 并对他们进行培训, 以便使他们能够做出更好的成绩。

《现代企业文化》:2008年中国新《劳动合同法》开始实施, 我想了解一下这对西门子中国有什么样的影响?

马亚:早在新《劳动合同法》开始实施前, 西门子中国就已经认真执行了劳动法里所规定的很多条例, 这不仅是在中国, 而是在全球范围内都是一样的。我们和各地的工会都有紧密的合作, 因此新的劳动法不会给我们带来任何负面的影响。

我们想要继续发展, 成本当然会增加, 尤其是当有些公司的业绩开始下滑, 甚至要关闭某处时, 将会加大成本。在成本支出的计划上, 我们只有发展的计划, 没有关闭的计划。我们希望西门子在中国的业务保持稳步增长。

《现代企业文化》:您是人才管理方面的专家, 有着多年的人力资源管理经验, 请问您对中国企业在人才使用和管理方面有什么样的建议?

马亚:中国的企业大多数是我们的竞争对手, 通常我们不会给我们的竞争对手好的建议 (笑) , 当然这只是个玩笑话。我认为有一点是很重要的, 长久以来在西门子有个传统, 那就是倾听员工的愿望和要求, 同时要保持人事策略的一致性。还有一点, 要严格遵守各地的法律法规, 否则的话就会引起员工的不满, 他们是公司在各地的代表, 如果他们做的不好, 将会给公司的形象带来负面的影响。

篇14：市场营销总监的四大核心职责

在营销组织的设计中，市场总监的定位和选择至关重要，其个人素质和管理水平会直接影响企业的营销管理水平和营销团队的建设。如果企业没有出色的市场总监，即使设置了市场营销部门，也只能在企业里扮演一个无足轻重的配角，更谈不上营销工作上层次、上台阶，成为企业市场竞争战略设计的总参谋部。那么，市场营销总监在企业中的职责有哪些呢?

战略规划及计划制订

市场总监的第一个职责是负责主导公司(或事业部)的3～5年长期战略规划和下年度实施计划的制订。可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，就容易急功近利，大家都看未来，往往好高骛远。所以，这种分工有利于企业的健康、稳定与平衡。作为公司(事业部)的智囊，市场总监需要主导企业(事业部)每年一次的战略规划，一般说来以营销为核心的战略规划是每年做一次，一次用5～6天时间，每次都是看未来3～5年，公司(事业部)的所有高层管理人员和各职能总监都要全程参与这项重要的工作，不得以任何理由缺席，一些市场营销人员、销售人员有时候也会被邀请列席部分讨论。这样年复一年形成“滚动式规划”，跟踪检查目标的实现情况，及时调整下一年的实施计划，几年下来，企业对目标市场的把握会越来越准确。

一旦战略规划做好了，公司(事业部)的大方向明确了，3～5年的奋斗目标也就清晰了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划，制订下年度实施计划时就能够做到任务明确(战略能分解成可操作的、具体的战术动作)，衡量标准明确，评估人明确，评估时间明确，因此计划才能够顺利“执行”，所以说在没有战略的情况下谈“执行”是毫无意义的。我认为，战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为为企业健康发展出谋划策的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂。

产品生命周期管理

市场总监的第二项职责是负责公司(或事业部)新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场”是最重要的核心部门，因为产品市场最能体现市场部的价值，所以市场总监要花足够的时间在产品市场上。对于一个企业来说，尤其是那些有自己品牌的制造业企业(不包括来料加工型，合同加工型，OEM，oDM等)，需要不断推出自己的新产品，以提高本企业在市场上的竞争力，而产品市场部正是为了这个目标奋斗，因此就涉及与产品生命周期管理有关的工作。可以说产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品市场做得好的企业，就能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品，甚至开发新产品的综合能力。因此对于制造业的市场总监来说是任重而道远，如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。

业务模式的设计

市场总监的第三个职责是负责公司(或事业部)业务模式的设计与营销团队的管理。业务模式的设计，也称为赢利模式的设计。什么是业务模式呢?我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合，相互支持，如何共同为客户服务，简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，创造什么价值。有了业务模式，就能够形成顺畅的流程，各部门之间的关系和配合就简单化了，扯皮的事和掉链子的事少了。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大。如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清楚，其价值自然不言而喻。

销售渠道规划

市场总监的最后一大类工作是销售渠道的规划、监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里(比如一年)，在规定的地盘上(比如某个省或某个大区)完成公司的业务指标。而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5年战略规划。这样既可以避免销售部门“一手遮天”，说做多少就做多少，也可以避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具(成功范例、应用指南、用户反馈、竞争分析等)，是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训(卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等)，从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务，甚至卖思想的知识和技能。

如果一名市场总监能指导(带领)自己的市场部门做好上述四大类工作，相信他一定会得到老板的重用，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。优秀市场营销人才的五要素

天赋：一是科学的态度和理性的思维，做事情较理智，喜欢用客观的、分析的眼光和数据说话，而不是凭感觉做判断，随大流；二是逻辑思维能力强，分析问题讲究前因后果，能把复杂的问题简单化，从错综复杂的环境中提取有用的信息；三是有创新意识，愿意尝试与众不同的新方法，并敢于承担“失败”的责任。

知识：知识面的广阔与否会决定一个市场营销人才的视野。除了科学知识以外，市场营销人才最好具备一些艺术方面的知识，因为艺术会启发人的潜能，提高自己的想象力和创新能力，扩大思维的角度和宽度，使各种知识能有机地结合起来。

技能：技能只能在工作中去学习掌握，光有理论知识是不够的。如果没有一个好的工作环境，就没有饭炼的机会(实践的机会)，如果没有好上司或好师傅，就没有人指导，再聪明的人，即使天赋很出色，知识很丰富，也只能是纸上谈兵。

激情：很多市场营销工作短期内看不出效果来，因此要耐得住寂寞，这就需要极大的激情来支撑自己。不管外界环境如何，自己都要“无动于衷”，而全身心地投入到市场营销这项事业中去。如果一个人在短期利益与长期利益之间找平衡时偏向长远利益的话。他(她)就可能适合做市场营销工作。对于想取得巨大成功的职业经理人来说，要变压力为动力，才能够持久，才不需要“外力”推动。