定员定量

关键词：

定员定量（精选7篇）

篇1：定员定量

鉴于公司安全工作的重要性，特制订本制度，以便合理安排人员及落实工作量，确保重点岗位的安全。

1、公司法人为安全责任人；另设安全分管领导；下设安保科，开展具体的安全工作。

2、办公室主任负责安全文件存档，安全文件起草，计划、总结、汇报，记录安全会议内容；配送车油票的购买、维修等工作。

3、财务科以科长为科室责任人，对财务室安全工作负责，统计员做好爆破器材购进销出数量记录及雷管编码工作，出纳员做好现金支出管理工作。

4、销售科以科长为科室责任人。对科室工作负责。

5、配送科以科长为安全责任人，对配送安全负责，司机负责车辆行车安全，押运员负责货物押运安全。

6、爆破器材仓库以仓库主任为仓库安全责任人，对仓库全面安全工作负责。下设保管员，对爆破器材收存、发放安全负责；警卫人员负责仓库警卫巡查工作；门卫负责外来人员、车辆的登记记录；操作人员对爆破器材的上下车入库安全负责。

7、各科室、仓库的安全工作均应配合安保科的检查监督，不得以任何理由拒绝检查或不接受整改。

爆破器材配送运输安全管理制度

公司为了搞好配送运输安全工作，有效防止爆破器材在运输中发生爆炸和丢失事故的发生，根据《中华人民共和国爆炸物品管理条例》特制定运输安全管理制度。

1、由熟悉爆破器材性质，具有安全驾驶经验取得资格培训的司机驾驶。

2、由身体健康、政治可靠、责任心强并取得押运资格的同志押运。

3、押运员必须确定押运的爆破器材的品种、数量无误，装载爆破器材不超高、不超载，而且牢稳安全。

4、车辆按照最佳路线，安全行车速度行驶，严禁运输中吸烟、用火，严防货物丢失、被盗，发生事故立即报警，保护好现场。

5、货物送达目的地后，监督收货单位在交接本上签注物品数量、雷管编码。

6、车辆每天配送结束必须根据车况进行维修与保养，确保运输车辆安全。

来自: 安全管理网（）详细出处：http:///Manage/System/Mine/201103/173352.shtml

篇2：定员定量

一、为保证公司经营工作各环节安全生产健康运行，公司对危险场所实行定员定量管理。

二、民爆仓库保管员严格实行双人开锁规定，严禁民爆库房钥匙单人管理。

三、考虑到公司实际工作场所情况，民爆装卸作业最多不得超过5人同时进行。

四、专运车运输过程中，必须有一名专业押运员，严禁无押运员运送民爆器材。

五、专用车载重严禁超过规定标准，炸药为2.5 吨，雷管400发。

六、库内储存民爆器材不得超过安全评价报告允许储量（注意不是设计储量），即民爆经营许可证允许储量，单个库房不得超过各自允许储量。

附：各民爆允许储量分别为：

市全盛公司库：工业炸药 80吨，工业雷管 200万发 ；

山阴公司库：工业炸药100吨，工业雷管 50万发；

朔城区公司：工业炸药 60吨，工业雷管 50万发；

右玉县公司：工业炸药 9.8吨，工业雷管 5万发；

篇3：工业工程的劳动定员管理

一、工业工程与劳动定员管理的概述

19世纪80年代, 泰勤和吉尔布雷斯通过实践, 观察工人的作业方式, 找寻效率最高的作业方法, 并设定标准时间, 使生产效率提高, 同时增加了工人工资, 从而开创了工业工程 (Industrial Engineering, 简称IE) 。劳动定员的管理是劳动定员管理人员根据企业生产经营的实际, 结合现有设备运行情况, 通过生产岗位分析, 科学有效核定本企业劳动用工人数, 保证企业生产稳定运行, 并跟踪调研实现动态管理。而人工成本是企业人力资源价值的货币体现, 如何实现工业工程与企业劳动定员管理的有效结合, 实现人工成本控制的高效管理, 值得深入研究。

二、企业在劳动定员管理中存在的问题

目前钢铁企业定员管理依据主要参考1993年钢铁企业劳动定员标准 (简称“部颁标准”) 、生产项目设计定员书和钢铁行业相关企业劳动定员标准进行核定。劳动定员管理存在很大弹性, 无法使用科学方法对企业劳动定员进行科学管理。具体问题表现在:由于部颁标准时间是1993年制定的, 现在一直没有新的劳动定员标准出台, 较现在已有20年的时间, 随着科学技术发展日新月异, 部颁标准已无法反映企业生产经营实际, 只能作为指导性标准进行使用;企业生产项目都有设计定员书, 由相关设计单位进行设计, 而其定员核定相对比较宽泛, 完全按照其设计定员进行配员, 将导致企业人工的浪费, 无法实现劳动定员管理最优;使用同行业之间生产工艺相近的生产线劳动定员标准核定本企业劳动定员, 但企业之间设备选型与运行存在较大差距, 照搬其劳动定员标准也不符合本企业生产经营实际, 对劳动定员核定提出了挑战。

三、工业工程在劳动定员管理的应用

本文以国内北方某大型钢铁集团 (以下简称A企业) 为例, 详细阐述工业工程在企业劳动定员管理中的运用。A公司是国家“一五”计划156个重点项目之一, 是我国重要的千万吨级钢铁工业基地, 截至2012年底钢铁主业在岗职工2.7万人, 全年人工成本约30亿元。随着钢铁行业的竞争加剧, 给企业的发展带来了挑战, 如何实现工业工程在劳动定员管理中的有效运用, 提升企业人力资源管理水平, 本文选取A企业炼铁一烧车间和无缝管加工车间进行试点, 组建IE团队, 应用工业工程的理论实践进行了为期10天的现场调研, 通过对生产岗位的研究分析, 希望为企业劳动定员的科学管理提供参考和借鉴。

1. 炼铁一烧车间。

一烧车间由两台210m2烧结机及给料机、混合机、烧结机、环冷机、冷筛机等辅助生产设备组成, 年产量为375万吨, 该车间生产工段有4个班, 每班40人组成, 其中3名工长和组长, 其他为作业区操作岗位。

在对炼铁一烧车间进行IE改善的原则是不考虑管理岗位和专业技术岗位人员配置, 主要对生产操作岗位进行改善, 运用工业工程相关理论, 选取以下4个生产作业区域作为主要改善点进行初步IE改善。

(1) 配料室每班有3名配料工, 其主要工作内容负责配料室所有配加料的下料准确性;配料室区域内的设备巡检;配料室区域内的设备送样等。通过优化配料室的点检路线, 可以提高配料工的点检精确性、有效性, 可优化配料工定员1人/班。

(2) 调度室每班有3名调度员, 主要工作内容是对主要生产设备远程控制;指挥调度工段生产 (信息传递) ;记录各种指标、数据等。通过把操作台电脑U型摆放 (原为一字型) 、调度员的动素分析、联合作业分析, 可优化调度室岗位定员1人/班。

(3) 一混作业区和二混作业区每班有4名操作工 (每个作业区2人) , 主要作业内容有看水 (需要频繁观测水仪) 、铲料 (频繁清理观察口积料) 、设备点巡检等。通过使用水分波动同步声音报警、一混出口漏子增加振动器、结合测水仪、皮带流量计等设备的使用一混可以实现自动加水;并对二混作业区进行同步改善, 可优化二个作业区岗位定员2人/班。

2. 无缝管加工车间。

管加工作业区由两条管体生产线和一条接箍生产线组成, 其中一条年加工φ139.7~φ339.7mm套管6万吨加工线, 另一条年加工φ60.3~φ244.5mm套管14万吨加工线, 接箍生产线可加工φ73~φ365.1mm套管、油管接箍71万件。主要设备包括探伤、车丝机、水压机、通径机和预拧、机拧机组等。

以无缝管加工车间一条年加工φ60.3~φ244.5mm套管14万吨加工线为IE改善试点, 改善的原则是不考虑管理岗位和专业技术岗位人员配置, 主要对生产操作岗位进行改善, 运用工业工程相关理论, 选取以下4个生产作业区域作为主要改善点进行初步IE改善。

(1) 利用ECRS四原则 (取消、合并、重排、简化) 取消一些不必要的等待以及频繁的对齐, 对比改善前后的物型流程图可以得出, 生产一根管的效率可以提高16%, 同时使生产变得更为连续。

(2) 探伤机区域每班有2名操作员, 对两台探伤机台进行合并, 在南端增加摄像头以监控探伤机工作状态, 探伤机对齐辊道合并为一个, 减少不必要的搬运程序, 可优化探伤机区域岗位定员1人/班。

(3) 车丝机区域每班有2名操作工 (车丝工1人, 检查工1人) , 把车丝机工位与检查工位合并后, 不仅提高了设备的利用率, 工作周期缩短了20秒, 可优化岗位定员1人/班, 共有2台车丝机, 2台车丝机可优化岗位定员2人。

四、工业工程在劳动定员管理应用的成效预测

1. 炼铁一烧车间。

炼铁一烧车间现有生产工段岗位人员40人, 初期选取3个IE改善点中可优化岗位定员4人/班, 劳动生产率提高11%;每班人工成本节省40万元/年 (A企业2012年在岗人员平均工资6.2万元, 折算人工成本10万元左右) , 整个生产工段全年可节省人工成本40×4=160万元 (生产班制为4班制) 。

2. 无缝管加工车间。

无缝管加工作业区现有生产工段岗位人员25人, 初期选取3个IE改善点中可优化岗位定员3人/班, 劳动生产率提高14%;每班人工成本节省30万元/年 (A企业2012年在岗人员平均工资6.2万元, 折算人工成本10万元左右) , 整个生产工段全年可节省人工成本30×4=120万元 (生产班制为4班制) 。

同时, 应用生产线平衡原理和ECRS原则, 减少加工过程中的等待时间, 提高钢管生产效率, 管加工理论产能454根/班 (实际产能341根/班) , 每班预留10%的宽放率, 标杆产能为454×90%=408根/班, 比实际产能341根/班提升20%, 通过降低生产线再制品的等待时间, 提高产品的生产效率, 改善员工劳动动作, 强化岗位绩效考核管理, 年产量可增加20%, 达到14× (1+20%) =16.8万吨。

五、工业工程在劳动定员管理应用的推广可行性研究

一直以来, 通常认为钢铁企业生产设备庞大, 生产设备在最初设计时位置已经固定, 生产能力由生产设备决定, 与人的关系不大, 无法像某些小型流水线生产企业通过改变生产设备布局, 提高员工的作业效率就有很大效果。通过以上2个车间作为试点研究, 运用工业工程理论进行的现场改善, 使炼铁一烧车间劳动生产率提高了11%;尤其是以流水线生产线为特点的无缝管加工车间不仅劳动生产率提高14%, 而且理论产能提高了20%。对2个车间为期10天的初步改善来看, 可对2个生产车间扩大IE改善范围, 劳动定员管理优化空间依然较大。

作为IE改善团队不仅要有良好IE管理知识, 还要有对现场设备运行充分了解, IE改善团队充当着企业医生的角色, 只有理论与实践相结合, 才能做出好的IE改善建议, 劳动定员管理的优化才能落到实处。据了解台湾中钢目前有直属于公司的IE管理部门, 其作为独立管理部门直接参与台湾中钢各生产区域的IE改善和考核, 全面统筹各生产区域IE改善, 对大陆钢铁企业有很好示范效应。

篇4：定员定量

关键词：电力企业；建立；定编定员标准；途径

一、定编定员概述

就定编定员来说，是指借助“科学化、合理化”的程序、方法，明确新时期企业所设置的组织机构，优化配置各部门以及工作人员，提高各方面资源利用率。在定编定员作用下，企业各个工作岗位需要安排的工作人员明确化，优化调整人员结构，提高各部门工作人员工作效率与质量，减少运营成本。通常情况下，定编大都是以编制为基点，合理配置机构、部门工作人员，结合工作岗位具体要求，明确岗位需要配备的具体人员“数量”。对于企业来说，各个部门的定编、定员之间密切联系，是不可忽视的人力资源规划工作，统称为“定编定员”，不需要进一步区分。就定员标准来说，是指在某生产技术、组织条件下，对企业各方面人员配备数量做出统一化的规定。根据使用范围，可以将其分为三类，即通用标准、行业定员标准、企业定员标准，各具有特点。以通用标准为基点，它适用于不同行业，属于全国性的定员标准，一般都是由国务院相关部门来制定的。以行业定员标准为媒介，是某行业内部使用的一种定员标准。围绕综合程度，定员标准又可以分为单项定员标准、综合定员标准，前者主要用于具体化使用方面，而后者主要是对企业进行全面、客观地考核，但在制定人力资源规划的时候，二者必须统一。此外，就定员范围来说，是指在运营过程中，企业开展各类生产经营活动所需的各类是专业人才，体现在不同方面，扮演着不同的角色，比如，工程技术人员、生产人员。

二、电力企业建立定编定员标准途径

（一）电力企业定编定员遵循原则

在建立定编定员标准中，电力企业必须遵循相关的原则。首先，以生产经营目标为中心的原则。在建立定编定员标准的时候，要以企业制定的生产经营目标为基点，合理编制定编定员标准，确保生产全过程顺利进行，为提高生产效率与质量做好铺垫。其次，各岗位人员比例合理控制原则。在日常运营过程中，电力企业需要结合自身运营现状，各岗位具体情况，明确直接与非直接生产人员之间的比例，适当增加直接生产人员数量，要围绕具体的生产条件，已有的工作量，优化调整基本生产人员、辅助工人之间的比例，适当扩大一线工人比重，进一步提高生产效率与质量。还要明确不同工种之间的比例，结合产品结构、生产技术条件，合理安排不同工种工作人员，平衡不同工种劳动力，避免出现窝工现象。

（二）电力企业建立定编定员标准途径

1.工作步骤。电力企业必须结合相关的文件要求，制定“科学化、合理化”的工作计划与程序，确保相关工作顺利开展，缩短现场调研时间，综合分析各方面影响因素，统一设计，制定合理化的岗位调查表、岗位分析表，进一步说明内部各工作岗位现有人数、工作区域、职责乃至流程等。电力企业要安排专业人员严格按照岗位调查表，对各工作岗位有初步的认识，并到现场做好各方面调研工作，提高调研准确率，需要围绕不同工作岗位工作人员具体工作量、工作性质以及特点，客观分析各个岗位。在此基础上，认真填写岗位分析表，严格按照定员依据、标准、模式等，制定初步定员方案，在经过内部管理层审核之后，反馈给相关部门，进一步优化调整，形成最终定员方案。电力企业内部管理层还需要进再次进行审核，确定无误之后，才能下文实施。

2.定编定员标准具体制定。在建立定编定员标准的时候，需要根据不同岗位要求合理制定。在管理方位方面，要结合电力企业不同部门岗位操作具体要求，合理配置定员。在专业技术岗位方面，需要全面、客观分析岗位客观需求，明确各类专业技术人才“定岗、定责、定员”方面的具体要求，以定员为基点，优化控制薪酬总额，要以新定员人数为媒介，准确核定工资总额基数、奖金基数，坚持“增人不增工资、减人不减工资”原则，避免员工工作积极性、主动性受到影响，合理设定定编定员过渡期，确保专业主管、定员工作同时进行，确保电力企业运营符合新定员具体要求。具体来说，在电力企业运营过程中，具有的岗位较多，比如，管理岗位、专业技术岗位，要结合不同岗位特点，科学制定定编定员标准，优化利用定员管理动态调整方法，坚持“一年一次”动态调整原则，优化调整人员结构，完善已有的竞聘上岗机制，管理类、技术类等各岗位人员具体培训方案。在技术岗位方面，要全方位分析岗位特点，结合电力专业技术人员已有水平进行定责定员，将其安排适宜的工作岗位上，明确技术岗位职责，优化对应的工作流程，安排适当的工作量。在操作岗位方面，针对作业区域集中、协作性较强的群体作业区域，必须采用大工种定员形式，实行无人值守的巡岗制，动态监督系统设备。还要统一管理电气设备系统维检工作，提高电力检修人员的作业效率与质量，确保电气设备系统检修具有其及时性。

三、结语

总而言之，在电力企业运营过程中，必须充分意识到建立定编定员标准的重要性，要完善已有的定编定员体系，完善相关的管理流程，严格按照制定定员定编具体流程，优化电力生产组织形式、劳动定编定员具体标准，实现减员增效，提高各方面资源利用率，减少日常运营成本。以此，促使电力企业获取更多的经济利润，不断增强自身核心竞争力，走上长远的发展道路。

参考文献：

[1]范玲.实现供电所由规范化向标准化提升的对策[J].中国电力教育，2010，S1：85+87.

[2]陆军，田涛.改革中的电力企业人力资源管理[J].中国电力教育，2010，26：26-29.

[3]余向阳，周莹珣.供电企业绩效管理探析[J].现代经济信息，2010，23：113-114.

篇5：定编定岗定员通知

一、目标与任务

目标是将在现有管理架构的基础上，根据组织的职责、工作内容、工作量，对岗位设置、编制标准、人员匹配和职责分工进行优化调整，合理配置人力资源，提升整体效率。为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、岗位管理提供基础依据。

对各部门的所有岗位设置、编制，统一按照精简、高效的原则重新核定，对岗位设置和人员配置实施“精兵减政”。对于未超编的岗位人员，严格按照岗位要求实施确认上岗。对于岗位超编和不符合岗位要求的员工，实施转岗。

二、指导思想

1、通过开展工作分析和岗位设计工作，明确组织对岗位的要求，最大限度地促进组织战略目标的实现。

2、通过整合、重新设计各岗位职责，优化管理流程和工作流程，提高工作效率，实现人、岗、事、责高效匹配。

3、通过开展同行业人工效能比较分析，科学合理地确定各层面人员编制总数，有效地控制人工成本。

三、术语定义

1、定岗，即根据组织目标并兼顾管理需要，设计并规定某个岗位的.任务、责任、权力、任职资格以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

2、定编，即在实现工作量饱满，职责覆盖无交叉、无空白、相互协作的前提下，采取一定的程序和科学的方法，设计并规定从事某个岗位的人员数量的过程。

3、定员，即根据岗位职责要求和人员编制计划，确定适合该岗位任职要求具体人员的过程。

4、定责，通过定岗、定编工作应形成各岗位明确、规范的岗位说明书文件。

四、工作范围

后勤服务产业集团所有员工

五、工作程序

1、基础数据的采集

各部门负责人是本次“四定”工作的第一责任人，本着实事求是的原则，将本部门人员职责范围、工作内容、工作量及人员配备情况进行整编，并认真填写《后勤服务产业集团“四定”工作情况表》和《后勤服务产业集团岗位说明书》。

2、数据的整理

由人力资源部对各部门岗位设置及人员编制重新进行确认。

3、核定结果的汇总

由人力资源部对各部门的上报情况进行汇总，并报集团领导，经党政联席会讨论决定。

六、时间安排

本次“四定”工作时间自20**年3月22日正式启动，各部门将核定结果报分管领导，并于4月20日前将分管领导核准后《后勤服务产业集团“四定”工作情况表》和《后勤服务产业集团岗位说明书》上报集团人力资源部，电子版发送至邮箱。

七、相关要求及说明

1、各部门接此通知后，要先行整理部门内的组织架构，明确岗位职能和工作标准，严格落实通知要求，切实履行职能，确保做好“四定”工作。

2、各部门在保证完成服务任务的情况下，年底经核定后节约人力成本，集团将给予适当奖励。

后勤服务产业集团

篇6：17加强劳动定员

知

安监总煤行〔2007〕218号

各产煤省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团煤炭行业管理、安全生产监督管理、煤矿安全监管部门，各省级煤矿安全监察机构，有关中央企业：

国家安全监管总局、国家煤矿安监局、国家发展改革委、劳动保障部《关于加强煤矿安全生产工作规范企业劳动定员管理的若干指导意见》（安监总煤矿〔2006〕216号，以下简称《指导意见》）下发后，一些产煤省（区、市）结合本地区实际，做了大量扎实有效的工作，煤矿劳动定员工作取得了一定成效。15个省（区、市）相继出台了规范煤矿劳动定员管理、严格控制井下作业人数、防止超定员组织生产等方面的有关规定；2006年，国务院安委会办公室以安委办〔2006〕26号文件转发了山西、江西、重庆、陕西等省（市）的相关具体做法。其中，河南省按照煤矿定员综合评价系数、煤矿核定生产能力、煤矿井下万吨用人率三项指标确定的数学模型，核定煤矿井下定员；福建省确定了煤矿采掘面比例系数，限定了最大采掘工作面个数和采掘工作面作业人数等。

总体上看，各地煤矿劳动定员工作都在积极推进。但是，各省（区、市）之间发展也不平衡，还有个别地区对煤矿劳动定员管理重要性的认识不足。主要表现在：没有严格贯彻落实《指导意见》、执行规定不严，甚至没有制定出台煤矿劳动定员的有关规定，因超定员组织生产所酿成的重特大伤亡事故时有发生。暴露出煤矿井下劳动定员管理工作中存在的突出问题，教训十分深刻。

为进一步加强和规范煤矿劳动定员管理，严格控制井下作业人数，防范煤矿重特大事故发生，现提出以下要求：

一、提高认识，进一步落实煤矿劳动定员管理工作

各地区、各单位要高度重视煤矿劳动定员管理工作，充分认识煤矿控制井下作业人数的重要性和紧迫性。加强劳动定员管理是保障煤矿安全生产、保障从业人员生命安全的重要措施，当前不少煤矿劳动组织管理不善，井下作业人员过多，是安全生产的重大隐患，必须立即纠正。要认真组织实施煤矿劳动定员管理的有关规定，没有制定有关规定的要抓紧制定。各省级煤炭行业管理部门要会同同级煤矿安全监管、安全生产监督管理部门和煤矿安全监察机构，根据国家有关法律、法规和《指导意见》的有关要求，结合各自工作实际，尽快组织煤矿企业合理确定井下定员，要求这项工作必须在今年年内完成。

二、严格执行劳动定员管理有关规定

煤矿企业要严格按照《指导意见》和所在省（区、市）的相关规定、要求，健全、完善煤矿劳动定员管理的相关工作制度，严格定岗定员，切实控制入井人数。

（一）要明确专人负责煤矿劳动定员管理工作，认真执行相关工作制度，科学测算、合理确定煤矿劳动定员，严格上报程序。

（二）要制定并严格执行劳动定员考核办法，装设入井人员考勤系统，加强入井人员考勤，认真执行“限员挂牌”制，严格控制下井人数。对多水平、多采区同时生产的矿井，要严格控制采、掘工作面个数，达不到劳动定员要求的矿井，必须压产减人。

（三）要进一步加强劳动组织管理，合理安排作业工序，严禁两班交叉作业，除带班人员和要害岗位、特殊工种人员必须在现场交接班外，严禁其他人员在采掘作业现场交接班。

（四）要积极推行先进适用的新技术、新工艺、新装备，简化生产系统，合理集中生产，切实减少用人环节。

三、加强对煤矿劳动定员工作的监管监察

各省级煤炭行业管理部门要进一步加强煤矿劳动定员管理的组织、协调、指导和监督管理工作，要按照本地区煤矿劳动定员管理的有关规定督促煤矿企业尽快测算、确定劳动定员。

各级煤矿安全监管、安全生产监督管理部门和煤矿安全监察机构要加强煤矿劳动定员管理工作的监督、监察，将煤矿劳动定员管理情况纳入到监管监察计划中，切实履行安全监管监察职责。

煤矿安全监察机构要按照国家煤矿安监局《关于加强煤矿建设项目劳动定员核定等工作的通知》（煤安监监察〔2006〕14号）要求，对煤矿建设项目劳动定员核定工作严格把关，提高煤矿准入条件和办矿标准。对超劳动定员或无劳动定员管理组织生产的煤矿要依据国务院《特别规定》等有关法规规定严肃查处。

请各省级煤炭行业管理部门将本通知及时转发给辖区内各煤矿企业。

篇7：企业如何定岗定员

朱国成

（中国人事科学研究院，北京）

很多人力资源经理都头痛的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具绝对说服力的方案，于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定员问题上面临的现状。定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢？本文将逐一介绍。

一、定岗定员的含义

（一）定岗定员的基本含义

定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和

各岗位人员数量的过程。在实际工作中，还存在“三定”的统称，但三定的具体内容却随情况不同而有变化。比如，在1998年中央政府机构改革中“三定”是指定机构、定职能、定编制；而在企业中“三定”内容一般包括定岗、定编、定员；此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。这里将这些相关概念摆出来的目的是，这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具

体指向。

（二）定岗定员的本质

织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成称谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。亚当·斯密在其不朽著作《国富论》中所描述的制作别针问题生动的表明了分工与定岗之间的关系：如果每个工人都完成从抽丝、拉直、切断、削尖的制作别针的全过程，则每人每天最多制作20根针；而如果将全过程分成若干工序，每个工人完成一个工序，则每人每天的产量提高的4800根。定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗

位。每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持

各个岗位之间工作进度的协调。可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也构成了一个普遍性难题。

（三）我国企业定岗定员工作的发展过程

在计划经济阶段，企业定岗定员工作是由国家行政命令进行规范的。这一时期主要学习了前苏联生产管理中劳动定额的方法，各行业一般都成立了劳动定额管理机构，企业也设置了专门的定额管理部门或岗位，定期修订定额和定员，这些都为企业定岗定员打下了很好的基础。但是，这一时期的定岗定员存在诸多问题，主要为：具有较强的行政色彩，突出强调一线生产人员的定岗定员而忽视管理岗位的定岗定员，行政上一刀切也容易忽视不同企业的具体特点。在改革开放后相当长的时间，企业改革的重点在于开放搞活，定岗定员工作处于搁置状态，除石油、电力及其他大型行业企业还在坚持外，大多数企业连原有的工作基础和成果都丧失殆尽。管理在企业中的作用日益突出，但管理类岗位的定岗定员在很多企业却还处于较为初级的水平，尤其是大量新兴行业、新兴企业更

是经常上演本文开头的一幕。

二、定岗的影响因素和原则

定岗的本质在于分工，因此企业在确定了组织结构之后，对部门层级以下的岗位设置，就是将部门职责和业务流程中相同或类似的任务合并同类项，确定为一个岗位，这是基本的原则。可见，定岗主要是基于专业化的经验式决策方法。

定岗应考虑如下影响因素和原则：

（一）主要影响因素

1、业务流程：业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。比如，一家企业的售后服务部原来的业务流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后，将信息分类后传递给技术人员，由于信息传递存在时间延迟，导致大客户不满；后来该公司将客户按照规模分类，大客户可直接联系售后服务技术人员，在第一时间进行技术服务。工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位

设置。同时，定岗也是重新检讨业务流程的良好时机，企业重新审定岗位时，都要对业

务流程进行若干优化。

2、技术水平。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，则需要设置大量的办理员；随着机场采用登机自助办理设备，将逐渐减少这类岗位。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。

3、客户需求。客户需求对岗位设置产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，很多客户在办理业务时都有茫然无措的感觉，也增加了客户办理业务的时间，于是各银行在大堂设立了大堂经理，专门负责解答客户的各种问题，既方便了客户，扩大了业务，也提高了业务办理效率。尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因

素。

4、员工能力。理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。

5、成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。

6、竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。

（二）定岗的基本原则

1、因事设岗。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。很多企业也存在因人设岗的现象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革减少阻力而做出的战术安排等特殊情况，而不是普遍状态。

2、协作原则。岗位设置强调专业化分工，但各岗位间有效的协调也尤为重要，因此，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协

调，以发挥最大的企业效能。

3、最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少信息传递中的衰减效应，提高组织的战斗力和市场竞争

力。

4、客户导向原则。为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角度考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。

5、监控原则。在企业中，有些工作之间存在监控关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。

6、一般性原则。岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

（三）岗位设置的新趋势

随着企业外部环境和管理实践的发展，岗位设置产生了一些新趋势：

1、岗位扩大化。专业化分工使员工能力高度专一，提高了劳动效率，但也容易造成员工单调感、厌倦工作；同时高度的专业化不利于岗位之间的信息沟通，从而容易导致缺乏活力、抑制创新。因此，很多企业在岗位设置时适当扩大岗位工

作范围，从而避免以上问题。

2、团队化工作方式。企业越来越多地采用团队工作的模式，比如研发团队、市场策划团队以及其他强调创意的团队，在团队工作中，只存在大致的分工，而没有绝对的岗位界限，团队成员更强调各自在团队中的角色定位、按照能力而不是岗位发挥作用。如果在团队中强调岗位，反而会破坏团队工作氛围，抑制团队工

作优势。

3、弹性岗位设置。有人提出基于能力的岗位设置方法，其主要特征为：岗位工作目标和职责比较模糊，员工不必拘泥于岗位职责范围，从而有利于发挥个人特长，进而使企业具有应对市场变化的弹性。这种形式在第三产业尤为突出，因为第三产业是高度依赖于人的，员工的能力和积极性对工作任务的影响非常巨大。这些都是在新经济条件下岗位设置所表现出的一些新趋势，但在我国这样一个以制造业为主、第三产业尚不发达的国家，这些趋势目前还不是主流；而且，这些趋势都是在规范的专业分工岗位设置基础之上形成起来的，并非对分工的否定，而是对分工的发展。

三、定员的基本工作步骤和方法

定员是公开透明的博弈程序和科学合理的研究方法的结合。

因为没有任何工具和方法能够像尺子度量长度那样对一个岗位的劳动量进行完全的量化测量，即使泰勒发展的时间研究和动作研究，虽然对于体力劳动较为有效，对于脑力劳动不无兴叹之感，况且目前企业中的很多劳动很难用体力劳动和脑力劳动截然分开。也就是说，定员工作必然不能“绝对客观”，由于管理者之间立场、利益的差异，定员中的主观成分必然存在，在这个意义上，公开透明的博

弈程序甚至比工具方法更重要。

（一）企业定员的两种不同方式

一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门

自觉按合理水平确定定员。同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。

（二）确定定员的步骤

1、确定一线业务人员总规模。

企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也

是看管定额之一种。（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务

人员规模。（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指

标。（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。

2、确定管理人员总规模。

管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。西方发达国家政府和行业组织一般会定期发布相关该比例关系，而在我国则还没有建立相应机制。下表是美国劳动部发布的2001年银行业岗位及薪酬统计数据： SOC

岗位名称

代码

00-0000 全行业 1413630 100% 11-0000 管理岗位 149600 10.58% 11-1011 首席执行官 14270 1.01% 11-3031 财务经理 63010 4.46% 11-3040 人力资源经理 4490 0.32% 41-0000 销售及相关岗位 59910 4.24% 43-0000 操作性岗位 919750 65.06% 43-3071 柜员 355810 25.17% 43-4051 客户服务代表 91600 6.48% 43-4051 处理新客户的员工 70180 4.96% 43-3-31 薄记员、会计和审计人员 41600 2.94%

数量

百分比

小时工资 中位数

平均

平均

小时工

年薪

资

$13.04 $17.52 $36450 $32.78 $36.30 $7490 $61.35 $55.34 $115110 $28.19 $32.26 $67100 $31.09 $34.25 $71240 $18.34 $23.20 $48260 $10.76 $11.85 $24660 $9.51 $9.64 $20040 $11.55 $12.15 $25770 $12.06 $12.70 $26420 $11.02 $11.74 $24410 资料来源：企业改革与管理，2007年第3期。

3、按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则

如下：

对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定； 对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量； 对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定；

对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；

其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研

发投入。

同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。

4、遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。

定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。

将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史

数据确定。

5、由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。

逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下：

（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。

（2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。

实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中

讨论。

6、定员的最终确定。

在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。

至此，定员全过程基本完成。

（三）定员的注意事项

1、持续积累定员数据，为定员提供支持。

行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。

2、正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。

在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。

3、运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。

人力资源部门往往成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。

4、通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。

依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然

增长。

5、正确认识量化标准和主观经验的作用。

定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能时有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。

6、定员是一个持续调整过程。

环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，根据企业状况适时调