海尔集团经营环境分析

关键词： 连锁 经营

海尔集团经营环境分析（精选6篇）

篇1：海尔集团经营环境分析

企业集团经营战略研究—海尔集团经营战略分析报告

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性，有利于全面推进企业管理现代化。

篇2：海尔集团经营环境分析

公司简介：

万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布

主营业务收入、净利润和净利润率

年份

主营业务收入（元）

净利润（元）

净利润率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。

2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。

2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。

万科战略分析：

万科集团发展的四个阶段：

业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科的选择专业化战略的原因：

1.专业化选择的外在原因

国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。

a.国家环境调控环境恶化

90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。

b.房地产的发展前景依然广阔

我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。

c.房地产进入门槛较低

90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。

万科转型的内在原因分析

a.资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b.主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科集团的战略实施：

专注住宅产品开发

专注于城市住宅开发

万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。

2加强规划设计的市场导向性

打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。

3持续创新

产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。

4以产品为轴心构建管理架构

围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。

优质的物业管理

1完善的住宅配套

前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校

2专业化，人性化的服务

为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。

3营造社区文化，倡导新型生活方式

核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。

4规范的运营管理

建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。

万科企业品牌发展

(1)

万科企业品牌定位

万科提出了“建筑无限生活“的品牌畅想，以“以您的生活为本“为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创35265

.的、有文化内涵的、关怀体贴生活“的品牌畅想。

（2）万科企业品牌发展

A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基

万科将以“建筑无限生活“为宗旨，以“创造健康丰盛的人生“为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。

B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌

C、以品牌产品促进企业品牌

万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。

D、以企业售后服务促进企业品牌

房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。

最新动态关注：

2011年3月，据《沈阳晚报》报道，万科董事局主席王石将远赴美国哈弗大学求学，尽管万科总部称王石依然是董事局主席，而且三年后他还会回来。业界评论称，万科也许将就此由王石时代转向郁亮(万科总裁)时代。然而，从现在开始的万科，还会是原来的那个万科吗？

王石离去

中国房地产业巨变在即

王石已年届60，这个时候要赴美留学，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物价连续三个月徘徊在5%的高位，其中连年上涨翻番的房价已成了2008年以来市民们最为头痛的事情，与“房事”有关的各种悲喜剧、故事、段子在民间蔓延。

篇3：海尔集团经营环境分析

1.1 建设背景

中钢集团信息化经过多年的建设与应用,构建起以ERP系统为核心的覆盖全集团的综合集成管理平台,有效提升了集团财务管理、资金管理、业务管理、客户管理和人力资源管理效率。但随着近些年国内外政治经济形势的巨大变化,钢铁行业上下游企业的生存环境及集团的经营环境也发生了巨大的变化,中钢集团为适应市场变化,进一步提提升数据获取与分析能力,强化风险预估和预警能力,提出了以商业化商务智能软件为基础,结合行业业务特点,构建为集团领导、业务部门提供真实、有效、科学的一体化信息集成的经营分析系统。

1.2 建设目标

在集团所属贸易类企业以财务业务一体化ERP系统、财报系统为数据源,以有效支持业务运营和管控体系的变革,推动运营效率、管控能力及决策水平提升为目标,构建一套“看得见”“管得住”“指挥得动”的智能型经营分析系统。承上对业务运营的结果进行分析,监控战略计划执行情况。启下对业务流动进行优化,资源的合理配置,辅助企业绩效考核。

2 系统方案设计

2.1 系统总体架构设计

遵循时效性、准确性、灵活性、可扩展性等特点,中钢集团经营贸易业务经营分析系统采用BI业界成熟的BI Applications数据仓库框架,基于BIEE+Informatica的快速构建BI系统的技术路线,逻辑分层架构如图1。

总体架构方案设计采用分层结构,每个系统相互独立又能深度集成,配合工作,共同支撑中钢经营分析系统。在平台的ETL层,采用Informatica Power Center作为ETL工具;在数据存储层,使用Oracle数据库作DW数据中心;模型与展现层和分析应用层,使用Oracle的BI产品BIEE,将高度星型化、且复杂难懂的数据仓库结构按照最终用户的业务语言转化成不同的分析主题,从而有效增强BI系统的易用性。

2.2 系统技术架构设计

考虑中钢贸易业务经营分析平台在企业管理中的定位和平台的使用性能,采用Oracle商业智能(BIEE)作为经营分析平台前端分析展示工具,以Informatica作为数据ETL工具,Oracle Database为数据仓库DW。其中数据ETL工具Informatica和数据仓库以及BIEE展现平台分别使用独立的服务器,保证数据在抽取和展现上的性能最大化。对于数据仓库需要使用磁带库做数据备份,定期将历史数据备份到磁带库。

2.3 数据仓库设计方案

数据仓库是BI系统中最核心的数据处理程序,不但存储从业务源系统获取的数据,而且存储有一定模型架构,用来高效查询目标数据的结构化目标表。中钢数据仓库一共分为三层结构,分别为临时层、数据仓库层和数据集市层,分别存储不同类别的数据,如图2。

临时层:限定每次抽取的数据范围,提供增量的数据内容,仅作为临时数据。也用来消除系统间异构。该层直接获取从ERP系统抽取的数据并存储部分外部手工数据。数据每天定时更新,每次更新前删除目标表数据并更新刷新时间大于最后更新日期的业务系统数据。

数据仓库层:负责中钢集团及子集团管理指标的落地,存储所有财务、运营、绩效、行业信息等,为业务分析提供多维分析模型,可永久存储数据。该层数据采用星型结构模型,以业务模块为导向创建维度和事实表。

数据集市层:主要存储聚合后的数据,可以提升数据展现的效率。

2.4 数据流架构方案

数据流架构反应了数据从源数据库到目标数据库并通过界面展现的流向。经营分析平台以ERP、财报系统以及外部手工数据为数据源,通过数据仓库三层结构抽取、加载和转换后,使用移动和PC的客户端展现数据。

每月或者每天ETL程序会从业务系统抽取数据到数据仓库的临时层,作为增量数据,然后ETL加载和转换程序会通过对比目标表的主键插入或者更新数据仓库层数据,最后在数据集市层会通过全量更新的方式对数据进行聚合抽取。

通过经营分析平台或者领导移动平台查询的报表,会将数据的查询语句发送到数据仓库,数据仓库会将查询的结果反馈给展现平台,从而达到数据的展示。

3 业务方案设计

在以贸易类合同的全生命周期管理为主线对ERP系统中采购、销售、库存等核心业务数据进行分析,设计了一套完整的业务执行监控以及综合分析的指标体系,满足了集团企业迫切需要监控业务全过程、洞察风险的管理要求。同时还根据客商的基础信息以及业务交易情况,设计了客商分析体系,从客商结构、风险、盈亏、分布等多角度对客商信息进行分析,对业务预评审工作起到了极大辅助作用。同时,经营分析平台将企业的管理提升点逐级分解,设计了满足高层领导和各分管领导的分析仪表盘和分析主题。

经营分析平台的业务方案设计包含战略分析、财务分析、业务分析、客商分析、经营例外分析、公司动态六大主题,根据每个主题的分析重点,结合企业的管理实际共梳理关键绩效指标(KPI)五百余个,从上至下对管理层面、执行层面进行全方位、综合性进行统计分析。根据组织架构,使用统一的分析框架,按照组织层级以及下属公司权限过滤数据,保证了上下级管理水平的同步性,更直观地体现了企业经营全景,同时也保证了管理追溯能力更清晰、更精准。

4 结语

经营分析平台的应用标志着中钢集团信息系统架构的进一步完善,通过平台的建设,为企业领导的决策提供服务支撑,促使ERP等核心系统发挥深层次作用,充分体现核心系统数据资源的价值,增强了集团运营信息的整合与标准化,建立起一套企业级的统一数据视图。

摘要：为透明化集团贸易类企业的业务运营的全过程,清晰地展现企业的投资、财务、销售、生产供应、人力资源等领域的关键运营指标,中钢集团通过经营分析系统建设与深入应用,强化业务流程的业务规则指引和风险点控制,实现企业的规范化运作。借助信息化手段,实现管理和运营信息的整合和分析,为高层提供决策支持,支持企业依据市场变化,及时做出战略调整。

关键词：商务智能,信息系统,实施

参考文献

[1]程登斯.IT管理的知识体系[M].北京:清华大学出版社,2007.

篇4：海尔集团经营环境分析

中国饭店业是最早与国际接轨的行业之一，自起步阶段就面临着“国内市场国际化、国际竞争国内化”的严峻挑战。经过三十多年的发展，中国饭店集团已经具备了一定的规模和实力，但其品牌影响力和营销网络主要局限于国内。如何真正“走出去”，实现跨国经营，已经成为中国饭店业发展的当务之急。

一、中国饭店集团发展概状

自1979年中国第一家外资饭店——北京建国饭店建成开业至今，全球排名前十位的跨国饭店集团已全部进入中国市场，他们凭借自身庞大的规模、先进的管理技术和强大的品牌影响力，在中国市场上获取着巨大的收益。跨国饭店集团涌入中国市场，强大的竞争压力催生了一批中国本土的饭店集团品牌。1984年，上海锦江（集团）联营公司成立，这是中国内地第一家饭店集团。此后，首旅集团、金陵集团、开元集团、华天集团等多家中国本土饭店集团迅速崛起，在学习国际知名饭店集团成功经验的基础上，结合中国饭店业实际，摸索出一条具有中国特色的发展之路。中国饭店集团用了短短三十年的时间，完成了西方发达国家饭店集团的百年发展历程，基本具备了与西方跨国饭店集团分庭抗礼的条件。《HOTELS》杂志公布的2012年度全球饭店集团排名中，中国的锦江国际酒店集团和如家酒店集团分列第九和第十位。这表明，中国饭店集团的经营规模和企业实力已基本形成。但同时也应看到中外饭店集团确实还存在一定差距，排行榜上名列第一位的洲际集团，旗下拥有饭店4602家，成员饭店遍布全球100多个国家和地区。而排在第九位的锦江集团，旗下拥有饭店1401家，成员饭店主要分布在中国内地。可见中国饭店集团在跨国经营方面与西方饭店集团相差甚远。目前，跨国集团处于世界饭店业的支配性地位，中国饭店集团要取得长足发展，就必须实施跨国经营战略。

中国饭店具备一定海外扩张的历史基础。早在上世纪，华商出资兴办的酒店、旅馆就已经在世界各地出现。1992年2月，华人李奇峰创办的超群酒店（后更名为华埠假日酒店）在美国纽约成立，生意兴隆。许多华商经营的海外酒店在当地声望颇高。华人张文毅创办的“归真环保集团”旗下旅馆被评为美国评价最高的环保旅馆；台湾籍华商张善良创办的“Mc Sam旅馆集团”旗下拥有25家旅馆，而他本人被《福布斯》杂志评为“纽约市最忙碌的华裔开发商”。此外，一些颇具实力的中国企业在海外投资过程中，也将在境外建设饭店作为投资项目之一。2006年，深圳市东盟科技有限公司和苏州青旅股份有限公司相继在尼泊尔和斐济投资建设大型高档酒店，并委托境外饭店管理公司管理。这些成功的经验，都为中国饭店集团跨国经营奠定了良好的基础。

近年来，羽翼渐丰的中国饭店集团也相继迈出了跨国经营的第一步。2010年，锦江国际集团联合美国德尔集团收购了美国州际酒店与度假村集团的所有股份，间接获得了州际集团50%的股权。2011年，海航集团将收购的比利时SODE酒店改造为五星级豪华饭店，并正式更名“布鲁塞尔唐拉雅秀酒店”。2012年，华天集团海外输出品牌和管理的第一家酒店——巴黎华天中国城在法国开业。2013年，中国各大饭店集团更是加快了跨国扩张的步伐，4月，开元集团收购德国法兰克福的郁金香大酒店，并计划将其打造为开元自有的五星级豪华酒店品牌。5月，绿地集团接管的法兰克福高端商务酒店——铂骊酒店开业；7月，绿地集团再次使用自有品牌“铂骊”和“铂瑞”接管了巴塞罗那和马德里的两家高档酒店。5月，君澜集团全权收购澳大利亚珀斯水边套房酒店，将使用旗下“君亭”品牌打造首家海外酒店。随着越来越多的中国饭店集团走出国门实施跨国经营，中国饭店集团已经进入了一个崭新的发展时代。

二、中国饭店集团跨国经营的主要问题

（一）品牌国际影响力不大

中国饭店集团的品牌影响力主要局限于国内市场，国外宾客尤其是欧美客人对中国饭店品牌并不熟悉，品牌的国际影响力不大。据迈点网2013年的统计资料显示，国际高端饭店品牌影响力排行榜上，位列第一的香格里拉集团，品牌指数为93.13，紧随其后的喜来登和洲际品牌指数也均在90分以上，而国内高端饭店影响力排名第一的开元集团品牌指数为30.2，其后的首旅、金陵品牌指数在25分以上。该品牌指数是从顾客影响力、媒体影响力和行业影响力三个维度综合分析计算而来。由此可见，中国饭店集团在品牌影响力上确实与国外饭店集团存在较大差距。此外，饭店的国际化指数也可以有效反映饭店品牌的国际影响力，具体测算方式为：国际化指数=进入国家数*本国之外客房数比重。进入国家数反映饭店品牌的国际市场覆盖率，本国之外客房数比重则反映饭店集团经营业务的国际化水平。就目前中国饭店集团海外扩张现状来看，中国饭店的国际化指数相对较低，尚未真正树立具有国际影响力的饭店品牌。

（二）市场营销手段滞后

饭店集团跨国经营，必须要依靠完善的营销网络技术支持。因此，世界跨国饭店集团通常都拥有自己先进的全球预订系统。上世纪60年代，洲际集团率先推出了首个全球网络预订系统Holidex，将预订业务迅速推向世界各地，至今，Holidex III仍是洲际集团全球扩张的核心竞争优势之一。根据国际惯例，跨国饭店集团的全球预订系统通常可为旗下饭店提供15—40%的客源，因此先进的预订系统对于饭店开拓国际市场意义重大。但目前中国饭店集团大多仍在沿用原有的饭店网站或借助携程、艺龙等代理商开展预订业务，这些网站并不为国外游客所熟悉，因此接受国际预订业务量较少。

（三）扩张区位选择不合理

从目前中国饭店集团所选择的扩张区位来看，大多数饭店不约而同地选择了饭店业发达的欧美国家，主要集中在德国、法国、西班牙，甚至同一城市出现两家中国饭店。这种密集的区位布局必然导致中国饭店之间竞争的加剧。而且欧美国家饭店业成熟度相对较高，知名饭店品牌较多，且在当地具有较大的经营规模和深远的影响力，因此中国饭店集团在这些地区并不存在明显的竞争优势。同时，从文化地域性特点看，欧美国家的文化与中国传统的东方文化存在较大差异，基于语言、风俗、宗教等方面的差别，可能会导致中国饭店的企业文化难以被当地居民接受。尤其是被并购的当地饭店与中国饭店在企业精神、价值观念等方面也存在诸多不同，因此容易形成并购后的品牌文化冲突，这些都将影响跨国经营的顺利进行。endprint

（四）跨国经营专业人才缺失

人才是饭店集团跨国经营成功的关键。国际知名饭店集团通常都拥有完善的人才培养和储备系统。例如希尔顿集团设立希尔顿酒店管理学院，建立了庞大的人才储备库，科学的人才培养与选拔机制更为希尔顿集团的全球扩张提供了充足的人才保证。而目前中国饭店集团尚未形成有效的人才培养系统和开发机制，大多数饭店的人才选拔来自国内旅游院校的毕业生。由于在校期间理论学习普遍多于实践，对企业文化缺乏深入的了解，加之部分饭店对员工的培训缺乏针对性和系统性，这些问题都严重制约了饭店人才的成长。此外，饭店集团跨国经营急需要大批熟悉国际经营惯例，了解欧美文化，同时掌握饭店管理规律的复合型人才。就目前中国饭店管理人员来看，多数饭店高层管理者为中国文化背景，缺乏对欧美文化的了解，虽然拥有国内饭店管理的丰富经验，但是对外国的法律制度、财务制度并不熟悉，因此在跨国经营管理过程中存在诸多障碍。

三、中国饭店集团跨国经营的主要策略

（一）品牌建设策略

品牌针对性不强是影响中国饭店品牌国际影响力的主要原因，针对这一问题，应采取“集中突破”的策略，各集团根据自身品牌状况采取相应的具体措施，以达到外树形象、内强素质的目的。例如，品牌成熟度相对较高的锦江集团可以选择不同层次的品牌进军国际市场。目前，旗下的经济型饭店品牌锦江之星已率先成功登陆菲律宾、法国和韩国市场。今后，锦江集团可以从旗下的白玉兰酒店、商悦大酒店、锦江酒店等中高档饭店品牌中选择一到两个开展跨国经营业务。对于目前尚未走出国门的首旅集团、金陵集团，可以先选取一个成熟度较高的品牌进入国际市场，如首旅旗下的建国饭店，金陵旗下的金陵饭店在国内享有盛誉，在国外也有一定知名度，可以作为首批品牌进入国际市场，带动其他品牌的发展。对于具有房地产背景的饭店集团，如绿地集团、开元集团等，可以继续采用兼并收购等方式，通过在海外建立“旗舰饭店”，推出自己的高端品牌，率先打开国际市场，树立良好的品牌形象。

（二）营销模式策略

中国饭店集团必须充分重视网络营销平台建设。对于实力雄厚的中国饭店集团，可与国内外公司合作开发自己的全球预订系统，或者直接引入国外技术成熟的预订系统，实现全球营销。例如首旅集团与美国Travel Click公司及北京博泰咨询有限公司合作，在国内首家推出了中央预订系统；锦江集团与美国德尔集团合资设立了中国最大的全球旅游分销平台HUBSI——汇通天下，2012年全年实现订房350万间套。此外，对于尚不具备独立开发预订系统实力的饭店集团来讲，从分散投资成本和降低风险的角度看，可以采取合作建设的方式，共同打造中国自主知识产权的全球预订系统。先进的营销系统将为中国饭店集团进军国际市场提供有力保障。

（三）区位选择策略

饭店集团跨国经营，不同的发展阶段应选择不同的区位。首先，根据“客源追随战略”，中国饭店集团的跨国经营应首先选择中国公民出境旅游的主要国家和地区，例如，中国的港澳台、东南亚国家及日本、韩国等，为中国出境游客提供符合他们消费偏好的食宿产品。2012年，中国出境旅游人数达到8318.27万人次，成为世界第一大旅游客源国，这为中国饭店集团跨国经营提供了绝好的发展机会。可以预见，未来的中国饭店集团必将沿着中国游客出境旅游的足迹遍布世界各地。其次，从区域文化性的角度讲，这些国家和地区在社会文化、风俗习惯、宗教信仰等各方面与我国较为接近，对于中国饭店集团来说，具有一定的市场熟悉度，可以有效降低经营风险。在积累了一定的国际知识资本的基础上，可以再考虑向中国游客人数不断增加的法国、德国、澳大利亚等国家有重点的扩张。

（四）进入模式策略

从世界饭店业发展历史看，国际饭店集团的跨国经营大多是从收购不动产的投资方式开始的，这也是目前中国饭店集团实现跨国经营采取的主要进入模式。现阶段，中国饭店集团缺乏跨国经营经验，品牌影响力不大，因此应集中力量将收购的饭店打造为本品牌在海外市场的“旗舰饭店”，通过大力度宣传，迅速提升品牌知名度，在国际市场上树立良好形象。在形成了一定的影响力之后，可以通过租赁、控股、合资等方式快速拓展市场范围，逐步实现进入模式的多元化。当品牌具备了较大的国际影响力之后，就可以通过管理合同、特许经营等方式，实现海外市场的快速扩张。有关资料显示，全球规模最大的洲际集团旗下饭店85%以上采用的特许经营的形式，特许经营可以低成本快速实现全球扩张，但是对让渡者饭店的品牌实力有着很高的要求。因此提升品牌实力仍是中国饭店集团跨国经营的根本。

（五）人才培养策略

篇5：在集团公司生产经营分析会讲话

确保圆满完成各项工作任务

——在2007年上半年生产经营活动分析会上的报告

2007年7月21日

各位领导、同志们：

我们召开这次会议，是为了分析上半年生产经营情况，认清形势，查找不足，正视问题，坚定信心，应对挑战，采取得力措施，提升管理品质，切实做好下半年各项工作，全面完成集团公司年初确定的各项工作目标。

一、上半年生产经营情况及分析

2007年是实施“三步走”战略第三步目标的开局年。经过多年的快速发展，企业面貌发生了根本性的变化，我们站到了新的发展起点上。上半年，在年初“四会”精神的统领下，集团全员扎实工作，奋发有为，各项工作取得了一定进展，但生产经营中也出现了一些问题。主要表现在以下几个方面：

1、市场开拓在部分区域有所增强，但全集团承揽总量大幅度下降。

2、生产形势相对稳定，但完成产值明显偏低。

3、经济效益稳步增长，但资金压力依然存在。

4、施工生产有序受控，但严峻形势仍未根本消除。

5、核心竞争能力进一步发育，但制约企业长远发展的深层次问题仍未有效解决。

回顾上半年的工作，可以说是“市场风云变幻，生存形势严峻”。3项主要经济指标完成不理想，项目亏损有所反弹，市场的残酷性表露无遗，生存的艰难再次显现。时代把我们推到了风口浪尖，市场不相信眼泪，适者生存是发展的必然。

二、面临的机遇、优势和考验

轻看成绩，深挖问题，是为更好更快发展；认知市场，准确定位，才能更好更快发展。经过多年的不懈努力，集团公司积聚了一定的实力，具备了较强的竞争优势。我们不能因为环境艰险而丧失斗志，不能因为遇到困难就失去信心，一定要认清形势，抢抓机遇，发挥优势，应对挑战，谋求发展。

四大机遇。一是当前国民经济持续、健康发展，建筑市场容量仍然很大，国家支持企业“走出去”力度进一步加大，企业生存空间得到拓展。二是总公司启动股改上市，这是一场革命性的变革，给我们提供了自我扬弃、促进管理水平提升的机遇和载体。三是总公司第二次党代会确定了实现“四个转变”、培育“六大板块”的发展理念，为我们指明了发展方向。四是经过多年的积累，特别是“三步走”第二步目标的实现，企业经济实力大增，管理机制不断优化，班子建设进一步加强，人才总量持续增加，具备了较强的发展后劲。这些都为我们在更大范围、更广领域发展提供了难得机遇。

— 2 — 四大优势。一是领导班子风正心齐、团结和谐，作风过硬，具备较高的政治觉悟和良好的精神状态，具有较强的责任意识，是集团公司改革、发展的坚强领导核心。二是企业管理体系初步形成，以“两个汇编、一套定额”为核心的管理办法在实践中得到较好的落实，形成了具有特色的管理机制和管理经验，具备了较强的综合实力和发展能力。三是经济结构更加合理，经营渠道初步拓宽。已在机械加工、医疗、教育、酒店、房地产和保险等方面形成了一定的产业优势，并取得较好的经济效益，具备广阔的发展空间。四是干部公开选拔、项目评估和效能监察等制度的强力推行，主题教育和企业文化建设的稳步推进，为企业发展提供了制度保证和发展动力。

三大考验。一是经营承揽的考验。市场竞争残酷无情，信誉评价靠后，市场环境日趋恶劣，经营承揽面临严峻考验；投标压价、利润空间无限缩小、建筑市场的不公平性和不规范性严重损害企业的合法权益。二是工程公司建设的考验。新成立的工程公司受资质和实力影响，市场竞争能力和发展能力较差，化解风险能力较弱，资源整合能力受限，做实做强工程公司任重道远。三是项目管理的考验。从上半年情况来看，个别项目管理混乱、制度落实不力、亲属包工队屡禁不止；个别项目评估指标不落实，出现管理漏洞，告急文电不断，垫资干活，信誉受损；※、※等项目进度滞后，队伍积极性不高，这是典型的项目管理弱化的倾向。

三、下半年工作重点

下半年生产经营任务非常繁重，我们的工作思路是：“一条主线，三个着力点”，即以提高经济效益为主线，以经营承揽、工程公司建设、项目管理为着力点，硬化指标，明确目标，坚决完成生产经营任务。

围绕工作主线，我们要分解目标，细化责任，在提高工作质量，完成指标上狠下功夫。

（一）以深度开发市场为重点，完成承揽指标的决心不动摇

受主客观因素影响，集团公司上半年信息少，中标率低，形势不容乐观。“千条理，万条理，完不成承揽没道理”，因此，各级要紧盯“生命线”，找准症结，重点切入，确保完成承揽目标。

明确主攻方向，抓好高端市场。1—6月份，全集团承揽5000万元以下项目10个，占承揽总数的35.7%，合同额总计2.24亿元，占总合同额的10.7%，付出的精力、成本与获得的收益是不相匹配的。各单位一定要算好经济帐，选准市场目标，将有效资源集中到大项目的跟踪上，重点开发客运专线、长大隧道、深水大桥、城市地铁等高端市场，既要承揽数量，又要承揽质量，双管齐下，改变被动局面。下半年，对前期跟踪良好，有较好市场基础的包西、海南东环线、南疆和拉日等铁路项目，要争取总公司支持，发挥集团优势，加大跟踪力度，一盯到底，务求取得实质性突破。— 4 — 5月10日，铁道部下发了《铁路基本项目投资控制管理办法》，进一步规范了项目投资管理，加强了过程控制，经营投标面临更为严峻的挑战。各单位在铁路投标中，一定要理性经营，明确目标，报价实事求是，严禁低成本报价，未干而先亏。同时，要抓好海外市场。在经营好现有海外市场的同时，要积极稳妥地开辟马来西亚、泰国等新型市场区域，精选精揽，确保完成总公司下达的2亿美元海外承揽任务。

推进区域经营战略，健全经营网络。从整体来看，集团市场布局较为合理，以各工程公司机关驻地为中心，以优势项目为根据地，形成江浙、川渝、两广、两湖、陕甘为主体的经营区域。在这些区域中，经过多年精心培育，应该说具有一定的发展基础，占有一定优势，现在的关键是要加大力度，进一步深度开发，形成规模效应和品牌优势。各工程公司要找准主战场，严格执行《集团公司区域经营管理办法》，在既定区域内深度开发，要有2—3个站得稳、立得住、经营网络健全，竞争优势明显的市场区域，投入足够的人力、物力重点开发，一定不能满天飞，重陷“打游击战”的泥潭不能自拔。下半年，各工程公司一定要坚定信心，加强领导，自我加压，发挥自身优势，对接核心关系，诚信经营，寻求突破。

贯彻总公司第二次党代会精神，培育优势创效板块。总公司第二次党代会提出培育“六大创效板块”的发展理念。对于这六大板块，我们要根据自己的比较优势，择优培育具有特色的强势

— 5 — 板块。下一步，各工程公司可根据资质和业绩情况，有侧重地选择某一领域作为自己市场开拓的主攻方向。集团公司也将出台相关政策，整合资源，重点扶持，积极跟进。在总公司系统，我们较早进入房地产领域，积累了一定的经验，面对外部环境变化带来的挑战和压力，房地产公司要积极应对，趋利避害，稳扎稳打，良性发展。中铁建安技术咨询公司要加大与石铁院的合作力度，落实责任、全力推动，打开局面。六公司要加大转型力度，充分利用资质优势，坚定不移地深度开拓工民建市场，打造品牌，积极向房地产领域渗透，三年内形成规模效应。

理性经营，有效规避经营风险。上半年，虽然经营工作不理想，但绝不能“饥不择食”、盲目投标，无原则中标。国内“六不揽”规定和海外“四不准”是我们经营的最高准则，必须做到“有所为，有所不为”，要确保中一标就有一份收益。首先，要审慎决策。对低于企业内部成本、垫资施工、前景不明和合同严重不平等的项目坚决放弃。※低价中标造成的负面影响到现在没有消除，各单位前几年也为低价中标付出了惨痛的代价，一定要引以为戒。各工程公司在跟踪技术难度超过现有施工能力的项目时，必须上报集团公司把关，集团公司要根据实际情况，就项目风险、银行信贷、资质使用、业绩调配等提出指导性意见。其次要搞准信息，依靠覆盖全国、覆盖各行业的信息网络，准确了解信息，掌握动态，早动手，早介入，先入为主。对于铁路工程和重点项目的跟踪，集团公司领导要按区域划分，亲自上手，加强协调和指导工 — 6 — 作。第三，对于“中介”和联营要审慎对待，以我为主，互惠共赢。操作中，要严格考察、筛选，做到明确责任，依法经营，利益共享，风险共担。

（二）以加强工程公司建设为重点，提升企业综合实力的目标不动摇

上半年，集团公司出现了许多告急项目，分散了各级领导的精力，影响了施工产值的完成。这些告急项目大都出现在管理能力弱、人才匮乏的原南方、西安、海外和北京等分公司。一公司、四公司和六公司完成产值均超过※亿元，管理相对规范，实力较强，具有历史的传承、文化的积淀和人才储备的优势，有较强规避风险能力，即便个别项目出现困难，靠自身能力能够克服。

下半年集团公司要以“抓班子、给政策、严考核、育人才” 为切入点，全方位抓好工程公司建设。特别是要加强对新成立的二公司、三公司和五公司的重点扶持，使其尽快步入发展的快车道。新组建的这些公司一定要做好资源整合，管理整合，文化整合，形成合力，年内面貌要有根本改观。

一公司、四公司、六公司要从提高专项施工能力和增强盈利能力入手，理性经营，明晰责任，进一步做优做强。近年来，一公司在高速公路、各种桥梁和高速铁路路基等方面形成了专项能力，四公司的桥隧施工和铁路运输能力发展势头良好，六公司在西安工民建市场初具规模。一定要因势利导，重点培养，实现“高品质发展、低成本扩张”。上半年，集团公司从加强班子建设、资

— 7 — 源整合、任务倾斜等方面入手，强力推进工程公司建设。各工程公司一定要认清形势，看重责任，扬长避短，扎实工作，力争用两到三年时间，实现专项能力和经济实力的全面改观。

在支持二公司发展方面，我们已有明确的操作意向，一是新老二公司资质通用，资源共享，一年有30次的资质使用机会；二是申请资质时，业绩通用；招投标时，荣誉、奖牌等无形资产共用，优良资源互补；三是※每年提供※元的任务份额，实现互利双赢。新二公司一定要抢抓难得的发展机遇，充分发挥自身优势，利用老二公司的资质、品牌和信誉，紧盯隧道承揽，培育专项施工能力，迅速开辟新天地，一年起步，二年发展，在三年内建成具有隧道专项施工能力的名副其实的子公司。

整合后的三公司在川渝地区具有良好的市场基础和品牌优势，积累了丰富的桥隧施工经验，培养了一大批专业技术人才。五公司市场开拓能力较强，具有“四电”施工等专业特色。三公司、五公司要自我加压，迎难而上，以勇争一流的胆略和豪气，赶超先进，尽快形成“班子整体功能发挥好，专项施工能力突出，经济实力雄厚，人才梯队完备”的绩优工程公司。

另外，集团公司要积极推进资质申报工作，今年要重点申报三公司公路工程总承包一级资质、六公司公路工程总承包一级资质、四公司铺轨架梁专业承包一级资质和五公司电气化工程专业承包一级资质，为工程公司建设创造良好的发展条件。

（三）以项目管理为重点，强化基础管理的措施不动摇

— 8 — 1—6月份，全集团在建项目138个，大多数项目管理成效显著，安全质量受控，经济效益稳步提高。但也出现了13个账面亏损项目。这些项目的共性问题是，内控制度不健全，工程进度缓慢，资金高度紧张，尽管只占7.5%，但延缓了集团公司的发展速度，必须尽快扭转这种不利局面。

抓项目就必须落实管理责任。责任到位，才能制度到位，执行到位，才能结出硕果。※高速公路16标克服围岩类别差，长大隧道通风等困难，精心运作，挖潜增效，取得良好的经营效果；二公司※高速公路保定段6标、8标和二期11标等项目，充分整合社会资源，精细管理，利润率较高。反观有些项目，内外条件优越，评估指标较好，可结果不尽人意，甚至还需拿钱“救火”。同样的市场，不同的结果，可见选一个好的项目经理是何等重要。抓项目必须落实管理责任，只有项目经理素质过硬，班子得力，责任到位，措施到位，再大的困难是可以克服的。

抓项目就必须严控成本。责任成本管理是企业管理的基本功，仔细分析集团公司盈利水平较高的项目，共同特点是责任成本意识突出、内控制度健全、“二次经营”到位。上半年，集团公司出现了※、※等管理混乱、效益流失严重的项目，这与中央企业的定位不相适应，与“三步走”战略不相适应，与和谐企业的发展方向不相适应。各单位一定要认真学习《※集团目标成本管理经验》，落实集团公司“两个汇编，一套定额”、《劳务分包、设备租赁和主要材料单价》信息表、《项目目标责任成本核算管理办法》

— 9 — 和《项目责任成本管理效能监察办法》，细化总公司《责任成本管理工作指导意见》，全面推进责任成本管理，扭转部分项目成本管理滑坡的被动局面。年内，对全集团所有项目要组织一次专项联合大检查，对亏损项目要解剖典型，分析原因，制定对策，标本兼治，堵塞效益流失的“口子”，坚决扼制项目亏损。对亏损100万元以上的项目，纪委介入，效能监察，追究责任，按律处罚，决不手软。

抓项目就必须推进标准化工地建设。上半年，集团公司全力推进标准化工地建设，取得了一定效果，有效地促进了项目管理水平上台阶。但是，我们在检查中也发现，许多项目仍旧认识不到位，喊在口上，落实不到行动上。标准化工地建设是项目管理的有效抓手，一定要理解《标准》、执行《标准》，按《标准》考核。今年我们开展“标准化工地建设主题年”活动，一定要总结经验，抓出特色，典型引路，进一步深入推广；一定要建立长效机制，用机制规范管理，用机制保证行为，全面提升集团公司项目管理水平。

抓项目就必须确保安全生产。6月1日起实施的《生产安全事故报告和调查处理条例》对事故等级界定、事故报告、事故调查、事故处理、法律责任等重新做出了规定。新规定把原来的24小时逐级报告缩短为1小时，事故结案时间也由原来的90—180天缩短为60—120天，并加大了对事故单位和有关责任人员的处罚力度。建筑业是高危行业，安全风险的叠加，对企业的打击是致命 — 10 — 的。国家加大安全管理力度，对我们做好安全工作无疑是一个促进，我们认识一定要到位。从另一个角度看，企业不出安全事故，本身就是创造了效益。各单位一定要在下半年强化安全意识，健全安全管理机构，落实安全生产责任制，加大安全整治力度，积极推行“一法三卡”安全办法和安全质量文化建设，在人员配备、资金投入、技术措施等方面提供支撑，落实终端责任，确保企业安全生产。

抓项目就必须加强外部劳务管理。6月中旬，总公司在全系统范围内彻底清理了违规分包。现距2008年6月底取消“包工头”仅剩1年时间。种种迹象表明，解决劳务分包已进入倒计时。在当前形势下，要积极着手改造作业层，组建专业队，以我为主，组织施工。对正在使用的外部劳务队，要做到“严管”与“善待”相结合，防止纠纷不断，受制于人。另外，各单位要积极推进劳务公司试点，取得经验后再全面推广，力争在一年内解决劳动用工问题。

（四）以企业全面建设为突破口，提高工作质量的方向不动摇 在市场不断变化的新形势下，集团公司应从明确发展目标、强化执行力和注重思想政治工作等方面入手，全面提高工作质量。

要明确发展目标。发展是硬道理，发展要有新思路，我们要实现“三步走”战略第三步发展目标，跻身国内建筑一流行列，必须在6个方面实现突破：①具备设计、施工总承包能力；②各项经济指标达到国内先进水平；③海外工程占有一定比例（1/3

— 11 — 或1/2）；④工程技术创新能力国内一流（拥有一定数量的国家级奖项）；⑤企业组织形式和管理模式与国际接轨；⑥企业管理方面实现信息化，在建项目管理水平较高。这些目标和指标，是4月5日集团公司召开领导班子集体学习会时，通过世界500强中的11家国内企业分析得出的结论，是我们行动的指南。“政治路线确定之后，干部就是决定因素”。发展战略和具体指标确定以后，各级领导一定要明确方向，认同目标，以自我加压、奋发有为的精神状态和求真务实、真抓实干的作风，认真抓好各项工作，做到一级抓一级，一级带一级，层层抓落实，确保出成效。

要强化执行力。执行力就是竞争力，执行力弱化，再好的制度，将是一纸空文。近年来，集团公司在机构调整、资源配臵等层面表现出了强大的执行力，有力地推动了企业的发展。但也必须看到，1—6月份，生产经营中出现的诸多问题，绝大部分仍是执行弱化而造成的。下半年任务繁重，确保目标落实，必须强化执行力。一是务必强化“闭环”意识。抓工作一定要不折不扣，既要督促检查，更要跟踪整改。特别是对完成承揽、产值和利润等硬性指标，没有任何借口，各单位必须进一步梳理细化，责任到人，一盯到底，排除万难，不达目的誓不罢休。二是强化大局观念。各单位要牢固树立“一盘棋”思想，举全局之力，集全局之智，聚积资源、资质和力量，打一场“歼灭战”，确保完成各项指标。三是要强化培训。有针对性的培训，可以达到提高执行力的目的。下半年，要着力加强对经营人员和项目管理人员培训，— 12 — 通过培训，提高执行力和控制力。

要加大铁路项目自查自纠工作。上半年，国家审计署对我集团公司所属的※、※、※等项目进行了延伸审计。下半年，国家审计署还将对※和※等项目进行审计，我们一定要把这次审计放到事关企业生存、发展和信誉的高度来对待，加强领导，强化措施，落实责任，严格按照《关于配合审计署对总公司系统延伸审计的指导意见》，从资金管理、验工计价、安全质量、合同管理和违规分包等方面入手，认真抓好自查自纠工作，发现问题，事不过夜，立即整改。回过头来，冷静分析审计中出现的各种问题，深感我们项目管理的基础工作还需进一步加强，项目管理水平还需进一步提高。项目管理没有捷径，只有苦练内功，堵塞漏洞，加强管理，诚信守法，做精做强才是唯一出路，除此之外，别无他途。

要注重思想政治工作。思想政治工作是我们的政治优势，是我们克服困难的力量源泉，是实现企业改革、发展和稳定的重要保证。当前，总公司正全力推进股改和上市工作，这是一项涉及体制、机制和运作模式的重大变革。特别是资源整合、主辅分离和身份臵换等问题都涉及到员工的切身利益。我们要充分发挥思想政治工作的优势，设身处地考虑员工的承受能力，及时掌握员工思想动态，有针对性地做好员工的思想工作，确实解决员工生活、工作中的实际困难，最大限度地减少不稳定因素。各级领导要起模范带头作用，把认识统一到总公司重大决策上来，准确理

— 13 — 解股改和上市工作的政策内涵，及时化解不稳定因素，确保股改和上市工作平稳推进。

篇6：海尔集团经营环境分析

一、生产类指标

（一）装机

截至2013年底，五大发电集团国内装机总量为58020.74万千瓦，占全国发电装机总量（中电联快报数）的46.5%，比重继续降低（2012年47.8%，2011 年48.1%）。其中，水电8881.59万千瓦，占全国水电装机总量的31.7%；火电43856.7万千瓦，占全国火电装机总量的50.9% ；风电4652.47万千瓦，占全国风电装机总量的61.6%。

1、华能装机规模大幅领先

到2013年底，华能装机容量为14224.02万千瓦，在五大发电集团中继续保持领先，对第二位（国电）的领先优势进一步扩大为1944.72万千瓦。只有中电投装机尚不足1亿千瓦，与其他集团差距明显。华电、中电投、华能装机增长速度较快，2013 年的新增装机容量分别为1088.54、960.38 和716.36万千瓦，而大唐和国电较慢，分别装机增长158.51万千瓦和271.62万千瓦；特别是大唐，自2010 年开始装机扩张速度陡降，2013 年仅实现增速1.39% ；国电对大唐的领先优势继续扩大，而华电的装机规模也在接近大唐。水电装机中，华电最高，华能已跃升至第三位。火电装机中，华能仍保持领先。风电装机中，国电仍以较大优势领先，华能第二；目前，国电的风电总装机已居世界第一。中电投太阳能装机的快速发展势头需要关注，到2013 年底达250万千瓦，远高于其他集团。中电投大力发展太阳能发电，与其自身拥有光伏设备生产企业有一定关系。

2、五大集团的低碳清洁能源装机容量和占比都有提高，华能占比提高最多

2013 年，五大发电集团的低碳清洁能源装机都继续增加，相对2012 年底，分别增长了674万千瓦（华能）、376万千瓦（大唐）、770万千瓦（华电）、360万千瓦（国电）、580万千瓦（中电投）；低碳清洁能源装机比重分别提高了3.68个、2.95个、4.29个、2.43个、3.15个百分点。华能的低碳清洁能源装机容量增长和比重提高速度都相对较快。

到2013年底，相对其他四大集团，华能的低碳清洁能源总装机容量保持了领先地位，比例仍然最低，但已与国电和大唐十分接近。中电投和华电的低碳清洁能源装机比例仍以一定优势高于其他三家。

（二）发电量

2013年，五大发电集团国内发电总量为25297.09 亿千瓦时，同比增长6.53%，占全国全口径发电量（中电联快报数）的47.3%，比2012年（47.6%）略有降低。其中，水电2792.55 亿千瓦时，占全国水电总发电量的31.2% ；火电21268.6亿千瓦时，占全国火电总发电量的50.8%。

1、华能发电量增速先低后高，最终实现较快增长

2013年，华能国内机组完成发电量6396.75 亿千瓦时，比第二位的国电高出20%，发电量的领先优势明显。国电发电量已超过大唐、居第二位，中电投仍是发电量最少的集团。从全年增长速度看，华能的电量增速低于国电和华电，居第三位，在五大发电集团中处于中等水平；大唐累计增速仅为1.41%.与全国发电量平均增速（7.52%）相比，只有国电和华电高于平均水平，其他三大集团均低于平均水平。

从电量增速的全年走势看，华能基本保持了由低到高的态势，一季度累计增速仅为0.94%，而后稳步提高，到年底至7.02%，共提高了6.08个百分点。其他集团的电量增速也保持了大致走高的趋势，但华能和中电投更为明显，这也与经济形势的逐步回暖相互印证。

2、与前几年相比，近两年的电量增长平均速度回落，显示经济增速趋缓 与前几年相比，五大发电集团近两年的发电量增速有明显回落。全国平均看，近两年的发电量增速也显著慢于前两年，但与2008、2009年基本相当。发电量增速的趋缓印证了长期看经济增速的放慢趋势，并且以中国经济的增长阶段判断，发电量也很难再回复到两位数以上的增长速度，五大发电集团的增速大幅回升的可能性也较小。

与2012年的增速相比较，五大发电集团的变化情况不尽相同。华能和国电的2013年电量增速分别提高了6.23和6.20个百分点，华电增长了4.70个百分点，大唐增长了1.82个百分点，而中电投降低了1.89个百分点。在全国发电量增速仅同比提高2.11个百分点的情况下，华能实现电量增速的较大提高，显示电量营销工作的良好成绩。

3、华能分省发电量增速与当地平均水平互有高低

在华能有运营机组的29个省份中，在贵州、青海、云南、广东、湖南等省发电量增速较高，在贵州、青海、广东、湖南这几个省份华能的电量增速还以较大幅度高于当地平均水平。原因如下：贵州、青海两省本身电量基数小，2013年新投产风电和光伏较多；云南的糯扎渡电站新投机组对电量增长做出重要贡献；广东、湖南两省的海门电厂、岳阳电厂电量增长较快。在其他一些省份，华能发电量增速低于当地平均水平，来水较差，核电投产挤占市场空间、机组大修等是主要原因。

（三）利用小时数

1、华能的利用小时指标总体较好

2013年华能的利用小时指标完成情况总体较好。水电利用小时继续保持领先，比第二位的中电投高出818小时。从2006年至今，华能的年水电利用小时数一直在4000小时以上，基本保持领先，特别是近五年领先优势明显。火电利用小时指标中，大唐、国电、华能均略高于5000小时，中电投和华电不足5000小时；煤机利用小时中，华能保持了一定幅度领先。国电的风电利用小时一直在2000小时以上，且继续保持对其他集团的领先优势，2013年情况亦是如此。

与上年同期相比，五大发电集团的水电利用小时都有一定程度降低，其中华能的降幅最小，这与2013年各大流域普遍来水较枯有关；五大发电集团的煤电利用小时都同比升高，其中中电投升幅最大，大唐最小；除国电外，其他四大发电集团的风电利用小时都有较大幅度的提高。

从数据情况看，华能的水电和国电的风电一直保持了利用效率的领先，这与其优质的资源禀赋和先进的生产管理密切相关。

2、分省份看，华能在大部分省份的利用小时指标较好

到2013年底，华能在12个省份有水电装机，绝大部分容量集中于云南和四川。在这两个省份，华能水电利用小时数分别高达4473小时和4400小时，比当地平均水平高710小时和略低16小时。华能在26个省份有火电装机，其中在14个省份利用小时数高于当地平均水平，在12个省份利用小时数低于当地平均水平。

华能在宁夏、浙江、海南、安徽等省，火电利用小时高达6000小时以上，在这几个省份以及福建、山东等省，华能的火电利用小时还以较大幅度高于当地平均水平。这些利用小时指标较好的省份中，有的是电力需求增长快速、当地机组普遍利用小时较高，有的是华能市场份额较大、具有传统优势，有的是华能机组节能高效或在电网中处于重要节点、利用效率高，有的是营销思路创新、电量营销成果显著。

（四）供电煤耗和厂用电率

1、供电煤耗和厂用电率保持较好水平

2013 年底，华能的供电煤耗为312.89克/千瓦时，在五大发电集团中继续领先，比大唐、华电、国电、中电投分别低3.70克/千瓦时、0.34克/千瓦时、3.51克/千瓦时、0.61克/千瓦时，比全国平均水平（321）低8.11克/千瓦时；大唐的供电煤耗最高。2013 年底，华能的水电厂用电率为0.19%，在五大发电集团中保持最低，大唐最高；华能的火电厂用电率为5.25%，居第二位，大唐最低，中电投最高。

2、华能保持领先的压力增大

与上年相比，五大发电集团的供电煤耗指标都进一步优化，华能降低幅度最大。由2002 年成立至今，华能一直保持了五大发电集团中供电煤耗指标的领先优势，但领先幅度持续缩小。五大发电集团的供电煤耗指标优化力度都非常大，目前指标水平十分接近，最大差距3.7 克，华能对第二位的华电领先幅度仅为0.34 克。此外，逐月看，华能并非一直保持优势，上半年一度失去领先，7月份才重又取得第2.出现这种情况与供暖有关，也与火电机组的负荷率有一定关系。在各发电集团均持续投产大量高效机组、以及企业生产管理水平不断提高的背景下，华能保持供电煤耗指标（乃至厂用电率指标）领先的压力显著增大，2014 年的挑战仍十分艰巨。

二、经营类指标

（一）营业收入和利润

1、五大集团的经济效益均创历史最好水平，华能保持领先 五大发电集团的经济效益均创出历史最好水平。华能的营业收入和利润总额均以明显优势领先，比第二位的国电高出25.3% 和47.8%.华能的营业收入增速为5.63%，在五大发电集团中居第二位，华电增长较快。利润指标看，华能的同比增长额是五大发电集团中最高的，利润总额创历史最好水平。

2、五大集团电力产业利润均实现快速增长，回归企业利润构成主体地位

2013 年，作为五大集团的支柱产业，电力产业终于实现与其地位相匹配的利润。五大集团的电力利润占其利润总额的比例分别为96.8%、102.8%、77.9%、94.4% 和92.7%，电力利润重又成为各集团利润的重要组成部分；电力产业利润快速增长，利润额分别是上年的1.87 倍、11.87 倍、2.38 倍、2.35倍和1.86 倍。

电力产业：华能以并不具优势的水电装机容量，实现水电利润额的大幅领先。火电利润中，华能最高；风电利润中，国电最高，且优势明显，利润额分别是华能的2.51 倍、大唐的4.53 倍、华电的8.32 倍、中电投的8.01 倍；只有中电投具有核电利润。

非电产业：除中电投外，其他四大集团的煤炭产业都出现亏损；五大集团的金融产业都实现较好盈利，其中华能的利润最高。

3、华能的归属母公司净利润指标大幅改善，但与其他部分集团仍存在差距 与上年相比，华能的净利润和归属母公司净利润指标都大幅改善，取得历史最高或近年最好水平；与其他集团相比，华能的净利润最高，但归属母公司净利润指标中等。按照十八届三中全会对国资国企管理的改革要求，需加大对这两个指标的重视程度，研究如何进一步予以优化。

（二）销售利润率和资产负债率 受利润大幅攀升拉动，五大集团的销售利润率都相对上年有明显提高，华能的指标改善尤为突出，已从2012 年的第三位升至第一位。发电行业盈利能力的提高，有助于刺激行业后续投资，保持行业持续发展和稳定供应能力。另一角度看，目前五大集团的盈利指标相对发电行业的平均水平（2013 年12 月底，电力生产业的平均销售利润率14.1%，来自万得数据）还是大幅偏低，仍有继续改善的空间。

在盈利指标改善的同时，五大集团的资产负债率也进一步回归理性。相对年初，五大集团的资产负债率分别下降了0.98、2.37、1.26、0.12 和0.45个百分点。华能已降至83% 以内，重新成为五大集团中资产负债率最低的一个。

三、发展类指标

（一）电源项目储备 2013 年，华电和中电投的基建新增装机较高，均在1000万千瓦以上，大唐仍然较低。在基建新增发电能力的电源构成中，低碳清洁能源的比例普遍较高，五大发电集团分别为75.4%、66.14%、61.11%、48.84%、49.23%，其中华能的比例最高，电源结构调整力度最大。中电投的太阳能发展力度较大，2013 年新投太阳能装机191.82万千瓦。华能的在建规模、新开工规模和核准容量都是五大发电集团中最高的，后续装机增长仍将保持较快速度。五大发电集团的在建规模都不小，均在1500万千瓦以上；大唐的新开工和核准规模较低，未来2-3年的新投容量仍较小，华电的装机规模将进一步接近大唐，甚至存在超越的可能。

（二）煤炭产业新增产能和产量