中国电力建设集团网

关键词： 吉林省 电力

中国电力建设集团网（精选8篇）

篇1：中国电力建设集团网

中国能源建设集团北京电力建设公司

1、条件：应聘人员需为国家统招计划内全日制公办院校2012、2013年大学本科应届毕业生（二本及以上）。京外生源：英语取得国家四级及以上合格证书或考试成绩在425分及以上，计算机水平达到全国等级考试二级及以上；京内生源：毕业时能取得学位证书即可。身体健康，吃苦耐劳，政治表现良好，未受过任何处分，服从分配并遵守公司各项规章制度。毕业生按劳务派遣员工接收和管理。

2、应聘报名：应聘者请将个人简历(需附加盖学校公章的就业推荐表和

成绩单、计算机等级证书、外语等级证书或成绩单、身份证获奖证书等扫描件或复印件)发送至bjdj1216@yahoo.cn的邮箱中。邮件主题为：专业 姓名 学历 学校。个人简历的文件名格式：“专业 姓名 学历 学校”。报名时间：2012年10月27日至2013年3月30日。

3、资格审查：公司经初审后，将通过手机短信、电话等方式通知初审通过的应聘者参加测试事宜。请广大应聘者确保联系方式填写准确，通信工具畅通。资格初审未通过的毕业生，公司不再另行通知。

4、应聘者参加面试时，须携带个人自荐材料（即个人简历），附加盖学校公章的就业推荐表和成绩单、计算机等级证书、外语等级证书、身份证、获奖证书等的原件和复印件。

招聘专业：热能与动力工程，建筑环境与设备工程，测控技术与仪器，自动化，电气工程及其自动化

篇2：中国电力建设集团网

本网讯 记者 史晓斐 傅勇 报道 9月29日，中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司揭牌暨电网分离企业划转移交大会在北京举行。国家电网公司、中国南方电网有限责任公司与两家新集团签订了分离企业整体划转移交协议。至此，历时多年的电网主辅分离改革重组取得重大进展，中央电力企业布局结构调整迈出重要步伐。

国务院国有资产监督管理委员会主任、党委书记王勇，国家发展和改革委员会副主任彭森，国家电力监管委员会副主席王禹民等有关部门领导和国家电网公司党组书记、总经理刘振亚，中国南方电网有限责任公司总经理钟俊等6家中央企业负责人以及参与重组企业的代表共300余人参加了会议。

王勇对两家集团公司的成立表示祝贺，并指出，将电网主辅分离改革与中央企业布局结构调整相结合，实施电力设计、施工一体化重组，是党中央、国务院根据电力工业发展的新形势，结合电力建设行业的实际情况作出的重要决策，是今年经济体制改革的一件大事，影响深远，意义重大。本次改革是积极应对电力市场变化，促进转型升级的重要举措，是推进中央企业布局结构调整，做强做优电力建设企业的客观要求，是统筹解决企业历史遗留问题，促进企业健康发展的有效途径。参与重组的企业和广大干部职工要深刻领会这次改革工作的重大意义，支持改革，参与改革，团结一致，坚定信心，圆满实现各项既定目标。

此次电网主辅分离改革重组方案历时多年，经过反复论证，采取新设母公司的方式，将四家中央电力设计施工企业和电网公司辅业单位成建制纳入新集团，保持原有法人地位不变，尽可能减少改革重组对企业生产经营产生的影响。方案符合国家产业结构调整和中央企业布局调整的总体要求，有利于优化资源配置，提升企业市场竞争能力，促进企业可持续发展。同时，两家新集团在国内外市场中可形成适度竞争格局，有利于降本增效，促进电力行业健康发展。为了妥善解决历史遗留问题，支持新公司发展，方案安排了920万千瓦发电资本变现收入作为改革成本。

新成立的中国电力建设集团有限公司（简称“中国电建”）和中国能源建设集团有限公司（简称“中国能建”），是经国务院批准，由国务院国资委履行出资人职责，按照《中华人民共和国公司法》登记注册成立的国有独资公司。其中，中国电力建设集团有限公司由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司的14个省（区、市）公司所属辅业单位重组而成，2010年营业收入达到1600亿元，资产总额1960亿元，在职职工人数20.27万人。范集湘任董事长，晏志勇任党委书记、马宗林任总经理。

中国能源建设集团有限公司由中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司和国家电网公司、南方电网有限责任公司的15个省（区、市）公司所属辅业单位重组而成，2010

年营业收入达到1100亿元，资产总额1200亿元，在职职工人数16万人。杨继学任董事长，汪建平任党委书记，丁焰章任总经理。

篇3：中国电信明年收购集团C网资产

王晓初还透露, 预计收购母公司CDMA网络资产的最佳时机为明年上半年, 资产估值约1000亿元人民币, 但最终收购价仍须等待中介机构估值, 以及计算有关资产拨备等因素后才能确定。由于有收购资产的考虑, 公司没有派发中期股息, 但承诺会维持全年派息在38%水平。王晓初称, 越早完成有关收购, 对股东越有利, 因目前CDMA网络业务发展良好, 支付母公司租赁费用并不划算。

中国电信当天公布的半年报显示, 公司上半年实现营业收入1202亿元, 同比增长11%;实现净利润98亿元, 同比增长8%, 高于此前分析师平均预计的97亿元。

王晓初称, 鉴于公司与苹果公司在引入i Phone方面有保密协议, 因此不能透露引入i Phone的时间或合作方式。

中国电信上半年移动服务每月每户平均收入 (ARPU) 为52.2元, 较去年底略为下降, 主要由于话音服务方面放缓所影响。3G用户的ARPU则由去年底的90元回落至上半年超过80元的水平, 同样主要也是由于话音业务放缓所影响。不过, 公司数据流量有明显上升。

篇4：中国电力建设集团网

9月29日，中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司揭牌暨电网分离单位划转移交大会在北京举行，标志着历时多年的电网主辅分离改革重组取得重大进展，标志着中央电力企业布局结构调整迈出重要步伐。

新成立的中国电力建设集团有限公司(中国电建)和中国能源建设集团有限公司(中国能建)是经国务院批准，由国务院国资委履行出资人职责，按照《中华人民共和国公司法》登记注册成立的国有独资公司。其中，中国电力建l殳集团有限公司由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、南方电网公司河北、吉林、上海等14个省(区、市)公司所属辅业单位重组而成。中国能源建设集团有限公司由中国葛洲坝集团公司、中国电力工程顾问集团公司和国家电网公司、南方电网公司北京、天津、山西等15个省(区、市)公司所属辅业单位重组而成。兩家新集团公司的组建，实现了规划设计、工程施工、设备制造、项目运营一体化整合，使我国电力建设行业具备了全产业链国际争能力，有效增强了电力建设企业的综合实力和开拓国际市场能力。中央企业2011年1-8月经营情况

2011年8月中央企业累计实现营业收入131452.1亿元，同比增长24.2％；应缴税费总额11406.6亿元，同比增长27.6％；累计实现净利润6242亿元，同比增长13.1％，其中归属于母公司所有者的净利润4121.7亿元，同比增长14.5％。

中国通用技术集团首届企业文化月活动启动

9月1日，中国通用技术集团企业文化建设成果发布暨首届企业文化月活动启动仪式在通用技术大厦隆重开幕。

集团决定今年起，每年9月开展企业文化月活动，今年首届企业文化月将开展“五个一”系列活动，即举办一场集团企业文化建设成果发布暨企业文化月活动启动仪式，开展一轮全员企业文化培训宣贯活动，举办一次集团企业文化讲师培训班，开展一项文体比赛活动，举办一期企业文化专题媒体宣传。

大唐电信集团与中国移动共推TD商用发展

9月6日，中国移动通信集团公司与大唐电信科技产业集团签署战略合作框架协议。

根据协议，双方充分发掘利用各自优势资源，在技术和标准化领域、TD-SCDMA规模化商用、TD-LTE的测试和产业化、开拓TD-SCDMA和TD-LTE国际市场等领域开展双边合作，建立战略合作伙伴关系。本次合作将充分发挥双方优势，通过在TD-SCDMA及TD-LTE系统设备、终端芯片、仪器仪表等环节的紧密合作，推进TD-SCDMA商用化进程，提升产业国际竞争力。

中石化发现国内埋藏最深海相大气田

中国石化勘探南方分公司发现的、气藏最大埋深6950米的大型海相天然气田元坝气田，9月16日正式通过国土资源部矿产资源储量评审委员会专家组审定。第一期探明天然气地质储量1592.53亿立方米，探明含气面积155.33平方千米，是迄今为止国内埋藏最深的海相大气田。中国水电集团承建的卡伊机场正式通航

9月18日，由中国水电集团承建，所属水电十五局负责具体实施的马里卡伊机场项目全面竣工并正式通航。

卡伊机场改扩建项目是在原机场跑道、停机坪的基础上加宽加长跑道和停机坪，恢复助航灯光、通信系统等。卡伊机场改扩建项目属于设计承包建设项目，涉及土建、助航灯光、照明和通信导航多个专业，技术要求和科技含量高。工程等级按民航技术标准属于4E级，建成后可起降波音747机型。

国家电网：天津智能电网示范项目投运

9月19日，中新天津生态城智能电网综合示范工程正式投运，这也是目前世界上覆盖区域最广、功能最齐全的智能电网示范区。

该工程投运后，不仅风电、光伏发电等可再生能源利用率可达到20％以上，而且电网能实现和有线电视、IP电话、互联网的相互融合，其遥控、遥测、信息反馈的智能化能力可做到从居民生活到公共设施、再到工业生产的全涵盖。

航天科技研制的“中星1A”卫星成功发射

9月19日0时33分，我国在西昌卫星发射中心用“长征三号乙”运载火箭，成功将“中星1A”卫星送入太空预定转移轨道。

“中星1A”卫星是中国卫星通信集团公司所属的一颗通信广播卫星，由中国航天科技集团公司所属中国空间技术研究院研制。“中星1A”卫星可提供高质量的话音、数据、广播电视传输业务。

用于此次发射的“长征三号乙”运载火箭由中国航天科技集团公司所属中国运载火箭技术研究院研制。这是长征系列运载火箭的第146次飞行。

空客A380加盟南航即将投入运营

南航日前宣布，中国首架空客A380飞机将于10月15日加盟南航，10月17日正式投入运营。南航A380采取豪华头等舱、头等舱、经济舱三舱布局，共设有506个座位，其中包括8个包厢式豪华头等舱。这架A380飞机将首先在北京、上海、广州三地间作巡回体验飞行。随后执飞国际航线。

中国黄金集团公司发布2010年社会责任报告

9月27日，《中国黄金集团公司2010年社会责任报告》(以下简称《报告》)发布。这是中国黄金集团公司首次发布社会责任报告，也是我国黄金行业向公众发布的首份企业社会责任报告。

《报告》披露了中国黄金集团公司在责任管理、市场责任、社会责任以及环境责任等方面的履责行动与绩效，覆盖了一般采矿业核心指标的73.4％。《报告》披露了科技创新、节能减排、尾矿治理、安全健康、员工关爱、社会发展等采矿业的关键责任议题，回应了投资者、政府、客户、员工、社区等利益相关方的主要关注点。

学习贯彻胡锦涛总书记“七一”重要讲话精神暨创先争优理论研讨会在山西隆重召开

9月23日，由全国党的建设研究会国有企业党建研究专业委员会和中央企业创先争优活动领导小组办公室主办，山西省国有资产监督管理委员会、山西潞安矿业(集团)有限责任公司和《国企》杂志社联合承办的学习贯彻胡锦涛总书记“七一”重要讲话精神暨创先争优理论研讨会在山西省潞安集团隆重召开。

国务院国资委副主任、党委委员、中央企业创先争优活动领导小组副组长、国有企业党建研究专业委员会主任委员金阳，国务院国资委党建工作局局长、国有企业党建研究专业委员会副主任委员兼秘书长刘汉滨，中央党的建设领导小组秘书组副组长、中央政策研究室党建局副局长唐方裕，中央创先争优活动领导小组办公室副主任兼宣传组组长、中宣部社科规划办副主任姜培茂，中组部党建研究所副巡视员、全国党建研究会副秘书长陈东平，山西省国资委党委副书记李天太，国务院国资委直属机关党委常务副书记曾坚，国务院国资委党建工作局副局长、国有企业党建研究专业委员会副秘书长卜玉龙，《酗企》杂志社社长兼总编辑耿清智，潞安集团董事长、党委副书记李晋平，中央企业和31个省、自治区、直辖市及新疆建设兵团国资委领导或党群干部，“创先争优与央企党的建设”研讨论文获奖代表，“国企党建创新”征文活动获奖代表，共120余人出席会议。

此次会议的主要任务是学习贯彻胡锦涛总书记“七一”重要讲话精神，交流研讨创先争优理论与实践研究成果，进一步推动创先争优活动深入有效开展。会上，金阳等领导为庆祝中国共产党成立90周年“创先争优与中央企业党的建设”研讨论文和“国企党建创新”征文的部分获奖代表颁发了获奖证书。中国航天科工集团公司副总经理、党组成员、直属党委书记方向明等3家中央企业代表，四川省国有资产监督管理委员会党委副书记雷建等2家地方国资系统代表，中国商用飞机有限责任公司党委副书记、纪委书记薛利等6家获奖单位代表进行了发言。

篇5：中国电力建设集团网

中国水电建设集团四川电力开发有限公司（以下简称“四川公司”）成立于2006年10月20日，总部设在四川省成都市。四川公司是中国水电建设集团为推进产业结构调整、发挥整体优势做大做强，在整合在川资源的基础上，联合中国水电顾问集团成都勘测设计院、中国水电七局共同组建的一家清洁能源开发公司，以水电资源投资开发和电力运营为主营业务，注册资本金20.39亿元人民币，其中中国水电建设集团持股82％，成勘院持股12％，水电七局持股6％。

四川公司严格按照《公司法》和现代企业制度的要求构建和完善了两级公司法人治理结构，股东会、董事会、监事会及经营管理层分工明确，公司总部15个部门各司其职。目前四川公司拥有1家全资子公司，控股9家、参股3家水电开发公司，成立了2个筹建处，投资业务主要分布在四川省乐山市、雅安市、阿坝州、甘孜州、凉山州等地。

四川公司现有员工718人,其中管理人员276人、电力生产人员292人、后勤人员136人、其他人员14人。

四川公司取得水电资源开发权550万千瓦，主要集中在岷江、大渡河、雅砻江三大流域十条河流上，包括岷江下游、大渡河、足木足河、黑水河、松林河等，共计25个水电站，沙湾、毛尔盖、安谷、岷江航电等项目均为西部大开发四川省重点项目。其中已建成投产7个电站，发电装机容量110.08万千瓦，包括大渡河流域的沙湾、大金坪、洪一以及岷江上游的柳坪、色尔古等电站；在建项目3个，发电装机容量58万千瓦，包括岷江上游的毛尔盖、小金川河的木坡、甲米河一级等；筹建项目12个，发电装机容量350万千瓦，包括大渡河流域最末一级的安谷水电站，大渡河主源足木足河巴拉、达维、下尔呷3个电站等。

按照公司可控市场资源和发展规划，四川公司制定了“1•4•8”发展战略，即计划到2010年发电装机容量达到100万千瓦，2015年在建、发电装机容量达到400万千瓦，2020年发电装机容量达到800万千瓦。

四川公司始终致力于水电资源的投资、开发和经营，坚持“勇于担责、敢于突破、敏于应变、执着创新”的企业精神，追求“为股东创效益、为社会担责任、为员工谋幸福”的核心价值观，恪守“科学、集约、高效、和谐”的企业宗旨和“科

篇6：中国电力建设集团网

范集湘

（2012年5月22日）

（根据录音整理）

同志们：

今天，我们召开集团公司全面开展管理提升活动动员大会。会议的主要任务是：以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，紧紧围绕“保增长、保稳定”目标，认真贯彻国务院国资委“中央企业全面开展管理提升活动视频会议”精神和《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，深入落实集团公司2012年工作会议各项决策部署，统一思想、提高认识，明确目标、细化措施，全面夯实发展基础，做好管理提升工作，进一步推动集团公司平稳较快发展。

下面，我讲四个方面的意见。

一、深刻认识管理提升活动的重要意义

集团公司成立以来，各项工作逐步走向正轨。但由于各成员企业来自不同的公司及业务板块，有着不同的市场竞争小环境、不同的发展经历、不同的管理方式和不同的文化背景，发展状况、经营管理水平极不平衡。如何从根本上解决不同程度存在的市场竞争能力不强、管理基础薄弱、管理层级过多、管理流程不清晰、权责不明确、管控不到位、分配用工机制落后、激励约束机制不健全等导致企业效率低、效益偏差，从而制约集团公司科学发展的瓶颈问题，实现管理水平的整体提升、发展能力的全面增强，是我们面临的重大战略任务。因此，扎实开展管理提升活动,全面提高管理水平和管理效能，是我们内在的迫切的客观需要，具有十分重要的现实意义。

认识开展管理提升活动的重大意义、必要性、紧迫性，必须要进行头脑风暴、观念碰撞。我这次应邀出国访问美国通用电气公司（GE），代表中国电建集团与GE签署战略合作备忘录，出席GE主办的全球首席市场运营官（CMO）峰会,峰会的主题是“颠覆与被颠覆——如何应对变化”，这次经历对我的触动很大。期间我与GE董事长作了深层次的沟通，达成很多共识，双方认为即使再大型的公司也没有能力去改变环境，但有能力去改变自己。因此，要重新审视市场环境，重新深刻认识用户需求，重新深刻认识和否定自己、改变自己，才可能有新的进步。如果不改变自己适应环境，就会被市场、被竞争对手颠覆。对应我们，就是要用非传统的思考去升级传统业务，要用非传统的思考开拓非传统业务，企业才可能实现可持续成长。这一道理对设计、施工、修造企业都同样适用。国务院国资委在确定“一大目标、五大战略”之后，紧接着在中央企业中开展管理提升活动，其出发点也是基于这种考量。同时我们还要深刻认识到，开展管理提升活动不仅是国务院国资委的要求，而是关乎到企业的生存发展，关乎到职工的切身利益的内在迫切需要，我们必须增强主动性、自觉性，扎实有效地开展管理提升活动。

（一）开展管理提升活动，是推进集团公司实现高效管控的客观需要

提高集团化管控能力是当前我们面临的一项重要任务，是国务院国资委的明确要求。通过管理提升活动，促进资源整合和内部协同，最大限度利用和共享资源，减少内耗、低效和浪费。发挥集团总部战略管控功能和“中枢神经”作用，对成员企业进行战略引领、目标分解和战术指导。完善集团公司授权体系，充分调动成员企业积极性，支持鼓励企业在统一战略框架下充满活力地面向市场竞争开展生产经营活动，逐步获得规模经济效益，提高整体合力和核心竞争力。通过管理提升活动，对企业体制机制进行必要的调整，逐步建立起适应集团发展战

略和管控模式的企业组织结构、管理体制和制度体系，再造管理流程，逐步建立起一体化、标准化、现代化的科学高效的集团管控体系，才能实现“做强做优、世界一流”目标。

（二）开展管理提升活动，是集团公司应对复杂市场变化，实现稳定增长的重要手段

当前，我们所处的国际国内经济环境更加复杂，种种不利因素给集团公司平稳较快发展带来了不小的压力。从国际业务看，国际工程承包市场萎缩，传统国别市场受限，开拓新市场的难度增加，既有业务的经营风险和安全风险上升。从国内业务看，经济增速呈下行趋势，基础设施新开工项目减少，建筑市场产能过剩加剧，竞争加剧；要素成本持续上升，建筑产业链风险纵向传递，集团公司面临的产能闲置风险、资金风险和坏账风险增加。客户对服务质量的要求提高，员工对发展的预期增强等等，这些都对集团公司平稳较快发展提出了严峻挑战。通过管理提升活动，我们认真研究市场变化，以市场为导向，以客户为中心，提供符合市场趋势和客户需求的服务；进一步降本增效，增强抵御风险的能力，保持集团公司稳步发展的良好态势。

（三）开展管理提升活动，是夯实集团公司发展基础，实施管理转型升级的必由之路

今年是集团公司组建后的第一年，也是夯实发展基础的关键时期。集团公司要实现“做强做优、世界一流”的目标，首先必须要把更多精力放在加强基础管理，不断提升管理的科学化、现代化水平上来，找准在管理、品牌、人才、商业模式等软实力方面的差距，强基固本、苦练内功，增强企业核心竞争力。其次，通过强化管理促进转型升级，努力实现发展模式从粗放型到集约型转变，发展方式从外延式向更加注重内涵式转变，促进集团公司向质量效益型转变。

（四）开展管理提升活动，是集团公司加快实现战略目标的重要步骤

在今年的工作会议上，集团公司明确了“成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的发展目标。对照世界一流企业的标准，我们在管理理念、管理手段和管理工具等方面，依然存在不小的差距。实现战略目标，我们必须通过开展管理提升活动，让先进的管理理念、手段和工具在集团公司生根、开花、结果，切实推进战略落地。

二、准确把握管理提升的主要任务

国务院国资委提出，这次管理提升活动的主要目标是，力争用两年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平。活动主题是“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。我们要全面深刻理解活动的主要精神，找准对接点和着力点。集团公司开展管理提升活动的主线是：以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过管理诊断、流程再造，确定清晰合理的管理界面、统一严格的规章制度、高效规范的业务流程，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，提高整体管理效率，推动集团公司持续稳步较快发展。

在集团公司管理提升活动工作方案中，已明确了九个方面的重点任务，各成员企业要结合自身实际，细化工作内容，使各项工作落到实处。

(一)关于基础管理

要切实抓好基层建设、基础工作和基本功训练的“三基”工作，全面提高一线人员和管理人员业务技能和综合素质，增强基层单位的管理能力和发展能力。抓好“基层建设”，就是要高度重视基层工区和作业现场的规范管理，重点是要分层次理清管理界面，明确事权范围，规范核心业务流程，建立健全内控体系、安全风险管理体系，提高执行力。抓好“基础工作”，就是要在标准化、规范化、程序化、专业化、精细化上下功夫。重点是要建立标准化管理体系和责任制考核机制，形成制度安排、执行、考核、奖惩的闭环机制，形成依法决策、依法经营、依法管理、依法办事的工作机制。抓好“基本功训练”，就是要开展全员培训，强化素质和技能培训，提高领导干部的领导能力、管理人员的综合能力和一线人员的岗位操作技能，提升全员的执行力。

基础管理从新中国建国之初就提出来了，是老话题，但是是一项永恒的、艰巨的任务。比如材料管理，当时就要求材料使用要有计划，执行限额领用制度，做到日清月结年盘点。但是现在不少项目没有这样做，甚至以进代支、以领代耗，说明我们的基础管理不升反降。在国外项目上，国外的业主、咨询工程师这样评价我们：第一，“中国人很了不起，组织动员力强，吃苦耐劳，有时候我们认为完不成的任务中国人能完成，精神令人钦佩”。“自豪”之余我们应不应该反思？不少国外项目搞运动式经营、突击式生产，动则大会战、赶工抢工，严重破坏了均衡生产，没有均衡生产，怎么可能实现正常效益。第二，“中国人老讲„没问题，肯定保证质量，我在其他地方干过，最后肯定完成任务‟，但是缺少记录文档及文件对整个过程合规性的证明”。外方需要我们用过程的证据证明结果的良好，而我们生产过程的计划性、系统化、标准化不够，业务文档、流程管理较差，验收过程不严谨规范，存在随意性。总之，基础管理还很薄弱。

抓好基础管理迫在眉睫，关乎企业的生存及可持续发展。借鉴外方的建议，以承包国外EPC项目设计为例，我们在基础管理上要做到以下几点：一是事事讲标准。比如提交设计图纸时仅强调在某一项目干过而参照出图显然是不行的，要按照标准及针对性计算进行设计。二是处处讲规则、规范，反对谈经验。三是项项坚持流程进行曲。比如设计要先进行概念设计，再总体设计，后细部设计。首先要依据标准、准则，其次结合单项实况提供计算书，第三提供单项地质报告书，每项都不能少，最后才是设计图纸。每一项目都要体现实况特性，都要遵照这一流程，不能简单照抄照搬其他项目。否则业主和咨询工程师很难批复设计图纸，造成图纸供应不及时，项目停工待图，严重影响项目效率。四是反对以经验代替计算和标准。五是表述要符合国际惯例，让外方看得明白，能够正确理解。

以上五点无论哪一点做不到，都可能导致设计不获批准，造成项目系统性的损失。希望各设计单位就上述五点建议，自我诊断，查找不足，采取针对性措施弥补短板，增强国际化设计能力，实现管理升级，这样管理提升活动也就有了实实在在的具体目标载体，有了着力点和突破口。

（二）关于项目管理

重点抓好以下几方面工作：

一是完善项目管理体系。改进项目管理的组织结构、业务流程、管理标准和结果评价制度，理顺责权利关系。二是构建项目管控模型。围绕安全、质量、成本、工期四要素，运用先进管理工具和信息化手段，实现工厂化管控、流水线作业、可复制推广。三是抓好项目的过程管理。在项目开发上，集团和成员企业两个层面都要有明确的市场开发战略和规划，逐步形成市场和项目的梯次开发格局。在项目谈判及合同评审、签约阶段，要深入评估项目全过程的风险，争取合理的合同条款，从源头上保证项目应有的利润空间。在过程管控中强化成本管理，定期分析项目全过程现金流及成本预算，找出实际执行与预算偏离的原因并采取积极有效的应对措施。要全面建立和完善项目管理责任制度，并通过严谨科学的考核加以落实。重大工程项目执行过程中和结束后，应进行专项审计和后评估，对照预期目标分析执行效果，查找执行中的偏差和漏洞，总结经验教训，为项目绩效考核提供依据，并就进一步完善制度流程、加强过程管理提出建议。

(三)关于全面预算管理

首先要优化预算管理流程，实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合。集团组建之初，法人层级多、内部资源比较分散、业务相关多元，在推进全面预算管理时要做到五个结合：一是全面预算管理与战略引领的结合。对战略性项目，必须在预算中充分考虑工程实施初期的高投入和亏损问题，做到当期损益服务战略发展需要。在制定预算时，要特别关注归属母公司净利润、EVA增加值等发展质量指标的改善提升；关注投融资预算规模，强调盘

活存量资产，严格控制资产负债率；关注科技投入预算规模，确保科技投入使用效果，提升核心竞争力。二是全面预算管理与经营计划和投资计划的结合。坚持“战略指引预算、预算引领经营”，确保投资计划、经营策略与战略及目标任务有机契合。三是全面预算管理与狠抓核心企业和重点项目的结合。集团总部监控重点预算项目，关注重大事项、重大风险；各成员企业重点关注销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。全集团上下互动、各有侧重、疏密互补，形成完整统一的全面预算管理体系。四是全面预算管理与业绩考核工作的结合。建立业绩指标考核与综合绩效评价相统一，考评与任期考评相结合，考评结果与奖惩机制相挂钩的考核评价模式。五是做好全面预算管理与风险管理的结合。要把资金链安全放到重要位置，使其支撑战略动态调整和预算动态管理。提高对预算执行过程中发生不确定因素的适应能力和处理能力，推进全面预算管理系统不断完善和发展。

(四)关于对标管理

要全要素、全过程对照国际行业标杆、业务标杆、管理标杆，分层面找出差距，建立对标管理体系、指标体系，明确关键指标领域和关键指标，细化专项提升措施，最终达到树立标杆、赶超标杆、自己做标杆的结果。要全方位、多角度地学习消化和创新，引进消化先进企业的数字指标固然重要，但更要注重学习借鉴、消化吸收对标背后包含的先进理念、创新机制、优秀文化和先进商业模式。对标的目的是要形成具有中国电建特色的工程公司管理规范和运营模式。

首先从内部横向对标做起。内部横向对标最具相关性和可借鉴性，内部对标主要是针对模式、方式、方法、手段。设计、施工、修造企业中，有的企业劳动生产率高，规模增长快；有的企业扭亏增盈效果明显；有的企业国际化开拓能力强、品牌影响力明显。这些都不是偶然现象，是长期创新、提升管理、规范管理的必然结果。有的企业要善于内部横向对标，学习他人的独到之处，而不是抱怨运气不好，没有拿到项目。如果不颠覆性地审视自己，怨天尤人，管理提升活动是起不到任何作用的。其次是行业对标。行业对标不仅针对模式、方式、方法、手段，还要针对生产方式、商业模式。第三是国际对标，与国际同行业进行全方位的对标、学习、借鉴。

对标的重点在软实力上。硬实力固然重要，但远不如软实力的升级更为珍贵。比如有的企业，对其注资后财务状况会马上改善，但没有软实力的支撑，资本收益率、劳动生产率、职工的收入会提高还是下降？答案极可能是适得其反。所以对缺乏软实力企业不能轻易注资。可见，软实力建设比硬实力建设任务更加艰巨，也更加紧迫。希望各企业从软实力方面查找影响发展的最关键问题，采取切实有力的措施加以解决，通过解决关键问题，带动一般问题的解决，而不是面面俱到、蜻蜓点水。

（五）关于三项制度改革

要扩大市场化选聘经营管理人员范围，打破传统身份限制，不拘一格引进人才。要以战略为导向,坚持“控制总量、优化结构、分类管理、计划审批、检查考核”原则，构建集团劳动用工新机制。要加强岗位动态管理，创造优胜劣汰的用人环境。要建立高端人才共享平台，模拟内部人才市场，探索建立专家管理体系和首席专家制度，拓宽人才成长通道。要积极探索海外项目劳动用工模式,建立海外项目用工本土化管理体制和激励机制。

深化分配制度改革。建立效益导向的工资增长机制，加强人工成本管理，实行工资总额增长与营业收入、利润总额挂钩的分配机制。实行薪酬分配制度改革试点工作，推行岗位绩效工资制度，体现薪酬与岗位价值、绩效结果、胜任力等付薪因素的有机结合。推动关键岗位、骨干人才的收入水平逐步与市场接轨，建立有利于吸引人才、留住人才的中长期分配激励机制。发挥绩效管理的目标导向功能，营造比能力、比业绩、比贡献的绩效文化。

三项制度改革不是新提法，之所以再次强调，其中一条重要原因是不少企业对计划经济深度留恋，改革很不到位。有的企业不是事业单位，还把自己当作事业单位来看待，市场意识、竞争意识欠缺。三项制度改革的逻辑起点在哪里？一是企业的本质是创造出资人的资本收益和员工的收入福利增长。二是员工的收入和福利的增长要靠企业和员工自己去创造，没有人无偿提供。三是要用德才标准选人，要用业绩标准用人。四是分享与担当同在。业绩增加，出资人的资本收益增加，企业员工的收入和福利相应增加，这是分享；业绩降低，出资人的资本收益和员工的收入福利相应减少，这是担当。在管理提升活动中推进三项制度改革，要站在企业可持续发展和整体利益上来考量，围绕这一要求对照、检查、整改。

（六）关于加强集团化管控

一是健全中国特色现代国有企业制度和科学有效的公司治理结构。二是大力加强集团总部能力建设，完善战略管控职能和体系指导功能，将总部打造成面向市场的发展平台、综合管理平台、要素管理平台和监督管理平台，不断提高管控效率和战略执行力，确保集团战略落地。同时，发挥总部与成员企业“上下”对口职能的体系化功能，总部职能部门要积极主动地为成员企业提供价值服务。三是统一业务流程及标准。由总部统一制定业务流程和标准并强制性落实。在同一系统内，要明晰各责任单位间的权责关系，形成完整的业务链条，构建利益共同体，确保纵向到底、横向到边。四是实施流程再造，将企业复杂的事项简单化、混淆的关系清晰化、无序的秩序标准化、抽象的要求具体化。五是大力推进协同共享。从总部各职能部门之间的横向协同、总部与成员企业之间的纵向协同，以及各成员企业之间的业务协同共享三个维度，推进集团战略协同，整体联动，实现价值最大化。

强化集团总部能力建设，适度集权，合理分权。适度集权要遵循四条原则：一是一定要坚决贯彻执行党中央、国务院国资委对中央企业的要求。二是集团品牌、资源使用价值最大化原则。国际国内市场要统筹协调、合理布局，确保政令畅通，实现整个集团的利益最大化、品牌的杠杆作用最大化，不能搞恶性竞争，不能搞内耗。三是一般风险下移，重大风险上移的原则。四是总结、集成、强制性推广贯标的原则。我们要逐步努力做到，无论在什么地方，中国电建所属企业都有统一的标准、规程、规范。我们倡导共同发展，但不是平均发展，鼓励支持强者更强，支持帮助弱者变强，强者带弱者。对有的困难企业，我们尊重历史，合法合规地帮助解决历史性困难，支持帮助其生存发展，这是出资人的责任，但不代替企业做自己该做的事。

三、紧密结合当前工作实际开展管理提升活动

做好管理提升活动，必须从集团公司改革发展全局考虑，统筹兼顾、突出重点，协调推进、务求实效。

（一）要把转型升级与管理提升结合起来

努力发挥全产业链优势，启动商业模式的转型升级。优先发展国际业务，带动市场结构的转型升级。发展战略性新兴产业，拉动产业结构的转型升级。大力推动科技创新，驱动产品与服务的转型升级。深化改革，推动体制机制的转型升级。要区分轻重缓急，按照新设协同期、组织结构调整期、产业结构整合期的体制创新规划，抓紧研究分类推进内部资源整合的实施方案；抓紧推进整体改制上市工作，对所属企业实行公司制改建，健立现代企业制度，提升公司治理水平。

管理提升活动必须立足于促进转型升级。我们目前转型升级的战略性任务：一是从单一的工程施工承包、单一的项目设计承包、单一的商品供货向EPC承包模式、向咨询业务转型。这是迫在眉睫的战略性工作，目前刚刚起步。二是从火电、水电的设计施工制造业务向大建筑业、非传统的主营业务转型，目的是调结构、促发展。在转型中，设计单位、施工单位、制造企业都可能牵头做EPC项目，这源于市场和业主的选择和自身的竞争能力。但是面临着共同的问题必须在管理提升活动中予以解决。

中国电建集团目前执行的最大的EPC项目是厄瓜多尔的辛克雷水电站，整个美洲都非常关注，项目的成败事关中国电建集团开拓美洲市场的大局。项目处于原始森林里，现场的员工

吃苦耐劳，流血流汗，从传统观点讲，员工非常优秀，干得不错，都感动了外方人员，值得尊重与崇敬。但是面临不少问题。项目目前已经进场的资源原值近6亿元人民币，加上已经签订供货合同的达到10亿元人民币。而施工图纸跟不上，有的部位在等图施工，有的部位在按照没有获得业主批准的设计图纸施工，如果不采取果断措施及时解决是非常危险的。

怎么解决？一是 EPC项目的牵头方处于领导地位并胜任领导方角色，要承担起协同、统筹、指导、管理项目的责任。所以集团应对EPC牵头方的综合能力进行评估。二是规划设计必须处于先行地位，按照符合国际规则先行一步。三是成败在于项目的组织保证。项目管理者要思路清晰，要有前瞻性、预见性、动员力、推动力，整个项目要运行有序、高效快捷。四是EPC的效益在于设计施工一体化。通过一体化提高效率，把优化设计的空间和施工生产率的提效变成共享价值。五是管理过程标准化、规范化、程序化、精细化。六是品牌的树立本质在于项目履约的成功。

以上几点要作为管理提升活动的重要抓手去落实，不要重走弯路、重复交“学费”。

（二）要把国际优先与管理提升结合起来

要在国际化业务优先发展战略的框架下，全面推进国际业务的管理提升。充分调研论证，科学制定集团公司国际业务的管控模式和管理体系，加强海外市场的开发管理、决策管理、执行管理、财务管理、风险管理，有效推动成员企业海外业务平稳整合并发挥更大效益，实现更高层次、更宽领域、更高水平的国际化发展，确保“走出去、走进去、走下去”。

怎样体现国际业务优先发展？国际项目的风险远远高于国内，要用最优秀的部队打最硬的仗。首先，在领导人员和管理人员的配置上要体现优先原则。其次，在体制、机制、政策上，在薪酬待遇、人才成长上要创新变革、优先实践。第三，人才要优先培养。包括从事国际经营的项目经理、副经理、部门经理、专业主管、专业技能人才等五支队伍都要优先培养。

（三）要把清产核资与管理提升结合起来

要规范推进勘测设计、电力工程和装备制造三个事业部管理企业清产核资工作，全面摸清企业“家底”，充分掌握现有资产数量、构成以及使用状况，充分发现企业经营管理中存在的问题和“漏洞”，找出风险点，止住出血点，有针对性地解决问题，堵塞“漏洞”。通过清产核资，促进提高财务会计信息质量，确保财务会计信息的真实性、准确性和可靠性，为执行《企业会计制度》创造条件，为搞好企业业绩考核、绩效评价打下良好基础。

（四）要把降本增效与管理提升结合起来

要培养全员成本意识，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，建立和落实目标成本责任制，深挖潜力，降本增效。要建立成本倒逼机制，搭建作业成本分析模型，从市场价格入手，重新核算生产建设过程每个环节的成本，分析各环节在资源占用、成本、收益之间的关系，通过压力传导逐级刚性倒逼，切实提升成本管控水平。

一般而言，企业的收入总量超过盈亏平衡点时就进入了盈利区。劳动生产率越高的企业，利润应该越高，资产负债率则下降。在同样的市场环境、同样的业务结构前提下，企业的经营成果应该印证以上原理。而我们的有企业在反向运动，劳动生产率持续增长而利润在不断地下降，是因为管理粗放，还是因为合同风险、利润转移？要通过此次管理提升活动理清楚、解决掉，这样活动本身就会落到实处。

（五）要把止亏解困与管理提升结合起来

当前，有的所属企业亏损严重，运营困难，归根结底是由于机制和管理上存在问题。根据进驻困难企业的专项调研组的反映，我们将提炼一套困难企业止亏解困方案，以改革管理体制，转换经营机制为突破口，建立企业主要负责人收入与企业经营业绩挂钩的收入分配机制，实施企业经营成本目标分解，做到每项指标都有责任人，每个人都有责任指标，将企业利益和员工利益统一在一起，调动全员改革发展的积极性和主动性。重新调整优化组织机构，精简机构，定编定岗定责，分批、分层次开展竞聘上岗。加强文化建设，引导困难企业员工树立

正确的价值观和主人公的责任意识，将员工急需走出困境的良好愿望转化成行动力。

四、扎实推进管理提升活动的开展

（一）加强管理提升的组织领导

集团公司已按照国务院国资委的要求成立了管理提升领导小组和办公室，集团总部还将组建跨部门的专项机构。各部门、事业部、成员企业主要负责同志要亲自挂帅，领导班子要充分发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查，带头整改落实，推动各项工作有序开展。

（二）加强对全体员工的广泛发动

管理提升工作是一项基础要求扎实、工作量巨大的全员性工作，尤其是相关制度、标准、流程、管理模板及成本模型的建立必须有全员的参与，特别需要对业务有深刻的理解的生产一线人员的参与。我们要广泛发动，充分发挥广大员工的积极性和创造性，群策群力，形成深入推进管理提升活动的强大合力。

（三）加强管理提升的文化保障

做好管理提升工作，要加强文化保障。大力推进文化强企战略，加快培育具有中国电建特色的优秀企业文化，并将变革文化作为重要内容融入到企业文化中，统一价值理念、发展战略、企业标准、行为规范和公司品牌，编制管理提升手册、制度手册和评价手册，将集团公司的使命、愿景、核心价值观等理念融入到制度设计和执行中，渗透到日常管理的各个层面、各个环节，通过企业文化建设保障管理提升效果，不断增强集团公司核心竞争力，为集团公司发展奠定基础。

篇7：中国电力投资集团公司

开展深入学习实践科学发展观活动

简报

第 63 期

中电投集团深入学习实践科学

发展观活动领导小组办公室2009年8月20日

突出实践特色 推动科学发展

集团公司党组扎实开展调研活动

为全面落实集团公司党组学习实践活动整改方案，贯彻落实年中工作会议精神，切实推动集团公司战略转型，全力扭亏为盈，全面完成任务目标，集团公司党组决定，组成由党组成员、总助、总师任组长的16个调研组，集中开展调研活动。

为确保调研工作顺利进行，取得实效，集团公司党组制订了详细的调研活动方案，明确把对各单位认真落实学习实践活动整改方案，解决制约科学发展突出问题的情况；贯彻落实年中工作会议精神情况；如何转变观念，适应集团公司战略转型，不断改 1

进、完善企业管理的思路以及应对金融危机努力提高效益，推动扭亏增盈的具体措施等4个方面作为各调研组共同调研的课题。同时结合集团公司领导分管工作的实际，认真研究制定了16个专项调研课题，并明确要求各调研组在8月份完成调研，9月初形成调研报告，进行深入研讨，解决突出问题，扎实推进战略转型，全力以赴扭亏为盈，确保各项目标任务顺利完成，推动企业科学发展上水平。

集团公司党组书记总经理陆启洲将带领第一调研组深入到蒙东能源公司，就如何培育更系统、更高效的资源配置方式，实现煤-电-铝-路-港产业一体化协同发展，推动产业链向价值链转化，更加充分释放主营业务盈利能力，进一步提高发展质量和效益等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理丁中智将带领第二调研组深入到上海电力，就如何适应“三步走”战略要求，按照统一工资制度、实行行业对标的总体要求，加快推进薪酬分配制度改革，不断完善激励约束机制等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理孟振平将带领第三调研组深入到吉电股份就加强上市公司经营管理，加大集团公司支持力度，确保扭亏为盈，避免成为ST股等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理张晓鲁将带领第四调研组深入到南方分公司、云南国际，就如何加快重点项目建设，落实项目开工条件，协调解决送出问题以及设备供货问题，加强安全、质

量、进度、造价四大控制，确保完成既定发展目标等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理李小琳将带领第五调研组深入到河南分公司，就如何抓住当前较为有利时机，加快区域分公司改制，完善三级管理架构，优化资产结构和质量，提高区域公司自我发展能力等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理余德辉将带领第六调研组深入到黄河公司，就如何加快形成水电铝产业链，不断提高专业化管理水平，有效实现产业协同效益，为集团公司调整产业结构、打造综合能源集团发挥重要作用等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理田勇将带领第七调研组深入到东北公司，就如何抓住电力需求回升的有利时机，加强区域电力市场分析，争取更大市场空间，切实加强生产管理，优化燃料管理，提高火电机组可用率等方面开展调研。

集团公司党组成员、纪检组长王先文将带领第八调研组深入到华北分公司，就如何围绕企业中心工作，不断加强党建工作和党风廉政建设，切实关注民生和维护稳定，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，为完成全年任务提供坚强政治保证等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理苏力将带领第九调研组深入到新疆公司，就如何坚持“背靠资源、面向市场”，突出加快发展主题，抢抓战略机遇，大力争取落实优势资源，稳步推进产业集

群建设等方面开展调研。

总经理助理邹正平将带领第十调研组深入到金元集团，就如何围绕综合能源集团建设，加强外部关系协调，着力融入地方经济发展大循环，全方位争取各方面支持和帮助，推动战略转型和又好又快发展等方面开展调研。

总经理助理杨毅将带领第十一调研组深入到中电国际，就如何进一步健全稳定工作机制，加大力度解决实际问题，营造和谐稳定的发展环境等方面开展调研。

总经济师王利民将带领第十二调研组深入到遵义公司，就如何进一步加快区域资源控制与开发整合，做好项目前期规划，实现煤电化铝一体化协同发展，做强做大产业集群等方面开展调研。

核电总工程师俞培根将带领第十三调研组深入到辽宁核电，就如何围绕集团公司战略转型，积极推进核电“三步走”发展战略，落实项目开发及核电人力资源规划，确保完成全年核电工作任务目标等方面开展调研。

生产总工程师袁德将带领第十四调研组深入到宁夏能源铝业，就如何适应规模扩大与产业链延伸的客观要求，进一步完善健全安全管理体制机制，切实加强非电产业安全管理，确保安全生产持续稳定等方面开展调研。

基建总工程师夏忠将带领第十五调研组深入到工程公司，就如何进一步提升工程建设专业化管理水平，不断增强工程建设

“四大控制”能力，为集团公司整体战略提供专业支撑等方面开展调研。

财务总监王祥富将带领第十六调研组深入到五凌电力，就如何坚持生产经营和资本运营并举，抓住机遇加大资本运作力度，积极推进并购重组，优化资产结构，保持平稳较快发展等方面开展调研。

报：中央企业深入学习实践科学发展观活动领导小组、办公室，中央企业学习实践活动第五指导检查组。

发：集团公司领导，集团公司学习实践活动领导小组办公室成员。

集团公司总部各部门，所属各单位。

篇8：中国电力建设集团网

县级通信网络覆盖和带宽提升工程,是国网吉林电力为提升县级供电企业和基层站所的电力通信能力而实施的专项工程。该工程预计总投资5.93亿元,分3期建设实施,到2016年末基本实现所有县公司通信网络全覆盖, 从而结束吉林电网县域通信网内无电力专网覆盖的历史,有力地支持公司各类信息应用系统在基层落地,极大提升吉林电网运行管理水平。

当前,国网吉林电力有500余座66 k V变电站、650个供电所(营业厅)的通信传输通道仍依托于租用的公共网络资源,存在网络带宽低、质量差、通信可靠性和信息安全水平得不到保证等问题。随着国网吉林电力于2015年启动县级通信网建设和带宽提升工程,上述问题将得到有效解决。